Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án: Vai trò của các nhân tố trung gian và điều tiết

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:52

Thêm vào BST

Báo xấu

3
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh "Lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án: Vai trò của các nhân tố trung gian và điều tiết" được nghiên cứu với mục tiêu: Đánh giá tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến thành công dự án; Đánh giá tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến thành công dự án thông qua ảnh hưởng trung gian song song và nối tiếp của LMX và sự gắn kết công việc của người QLDA.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án: Vai trò của các nhân tố trung gian và điều tiết

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ĐOÀN THỊ THANH THÚY LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI VÀ THÀNH CÔNG DỰ ÁN: VAI TRÒ CỦA CÁC NHÂN TỐ TRUNG GIAN VÀ ĐIỀU TIẾT Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 9 34 01 01 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, năm 2024
Công trình được hoàn thành tại: ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Người hướng dẫn khoa học: 1. PGS. TS NGÔ VIẾT LIÊM 2. PGS. TS TRỊNH THÙY ANH Phản biện 1:…………………………………………………………………………… Phản bịên 2:…………………………………………………………………………… Phản biện 3:…………………………………………………………………………… Luận án sẽ được bảo vệ trước hội đồng chấm điểm luận án cấp trường họp tại:…………………………………………………………………………………………… Vào hồi……..giờ…….ngày…….tháng……..năm Có thể tìm hiểu luận án tại thư viện:…………………………………………………… (ghi tên các thư viện nộp luận án)
i TÓM TẮT Lãnh đạo chuyển đổi là một trong những yếu tố thành công quan trọng cần được xem xét trong các dự án. Trong vài năm gần đây, cộng đồng khoa học cũng đã có nhiều mối quan tâm mạnh mẽ đến lãnh đạo chuyển đổi, tuy nhiên, tài liệu học thuật trong lĩnh vực quản lý dự án vẫn chưa rõ liệu lãnh đạo chuyển đổi có tiềm năng gây tổn hại hay mang lại lợi ích cho dự án. Một trong những nguyên nhân dẫn đến kết luận không nhất quán trong việc khẳng định sự tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả của tổ chức nói chung và thành công dự án nói riêng có thể là do tồn tại một cơ chế ở giữa của hai khái niệm nghiên cứu này. Tuy nhiên, việc giải thích các cơ chế đó hiện vẫn còn chưa rõ ràng. Chính vì thế, mục tiêu của luận án là khám phá về các quy trình hay các đường dẫn giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công của dự án. Để đạt được mục tiêu này luận án đã sử dụng cách tiếp cận nghiên cứu định lượng, chiến lược chọn mẫu phi xác suất, và thực hiện phân tích dữ liệu bằng mô hình phương trình cấu trúc bình phương nhỏ nhất từng phần PLS-SEM (Partial Least Square-Structural Equation Modelling). Luận án đã đóng góp những bằng chứng thực nghiệm về mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án thông qua việc khảo sát 628 dự án tại các thành phố lớn của Việt Nam, nơi có sự tập trung của nhiều dự án quan trọng và có ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế và xã hội của cả nước, bao gồm: Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Nha Trang, Bà Rịa - Vũng Tàu, Hà Nội. Kết quả nghiên cứu cho thấy: (1) Lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến thành công dự án. (2) Trao đổi lãnh đạo-thành viên (LMX) đóng vai trò là trung gian truyền tải trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án. (3) Sự gắn kết công việc của người QLDA đóng vai trò là trung gian truyền tải trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án. (4) Mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án được trung gian nối tiếp thông qua LMX và sự gắn kết công việc của người QLDA. (5) Cam kết nghề nghiệp của người QLDA điều tiết mối quan hệ trung gian giữa LMX và sự gắn kết công việc của người QLDA trong thành công dự án. (6) Vốn tâm lý tích cực của người QLDA điều tiết mối quan hệ trung gian giữa LMX và sự gắn kết công việc của người QLDA trong thành công dự án. (7) Sự phức tạp của dự án điều tiết mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án. Bên cạnh lý thuyết, kết quả của luận án cũng có ý nghĩa quan trọng đối với những người thực hành quản lý về phát triển kỹ năng lãnh đạo chuyển đổi, nuôi dưỡng ý thức cam kết và vốn tâm lý của những người QLDA nhằm cải thiện mối quan hệ của họ với các thành viên trong nhóm cũng như nâng cao sự gắn kết của họ với công việc, từ đó đẩy mạnh khả năng thành công dự án.
ii MỤC LỤC BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ............................................................................................... i TÓM TẮT .................................................................................................................................i MỤC LỤC ................................................................................................................................ii DANH MỤC HÌNH ẢNH........................................................................................................ v DANH MỤC BẢNG BIỂU...................................................................................................... v CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU .......................................................................... 1 1.1. Đặt vấn đề ................................................................................................................. 1 1.2. Khoảng trống nghiên cứu.......................................................................................... 1 1.3. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 2 1.4. Phạm vi nghiên cứu................................................................................................... 2 1.5. Đối tuợng nghiên cứu và đối tượng khảo sát ............................................................ 2 1.6. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 3 1.7. Điểm mới của nghiên cứu ......................................................................................... 3 1.8. Kết cấu của luận án ................................................................................................... 3 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................................ 4 2.1. Lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án: đánh giá tổng quan ............................... 4 2.1.1. Giới thiệu ........................................................................................................... 4 2.1.2. Phương pháp đánh giá ....................................................................................... 4 2.2. Các lý thuyết nền ...................................................................................................... 6 2.2.1. Lý thuyết trao đổi xã hội (SET – Social Exchange Theory) ............................. 6 2.2.2. Lý thuyết yêu cầu-nguồn lực công việc (Job Demands–Resources Theory; JD- R) .......................................................................................................................................... 6 2.2.3. Lý thuyết tình huống bất ngờ (Contingency Theory) ........................................ 6 2.3. Các khái niệm nghiên cứu......................................................................................... 7 2.3.1. Dự án (Project) .................................................................................................. 7 2.3.2. Các tổ chức tạm thời (Temporary Organization) .............................................. 7
iii 2.3.3. Thành công dự án (Project Success) ................................................................. 7 2.3.4. Lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership - TL) ............................... 7 2.3.5. Trao đổi Lãnh đạo - Thành viên (LMX – Leader-Member Exchange) ........... 8 2.3.6. Sự gắn kết công việc (Work Engagement - WE) .............................................. 8 2.3.7. Cam kết nghề nghiệp (Professional commitment - PfC)................................... 8 2.3.8. Vốn tâm lý tích cực (Positive Psychological Capital - PPC) ............................ 8 2.3.9. Sự phức tạp dự án (Project Complexity - PC) ................................................... 8 2.4. Phát triển giả thuyết nghiên cứu ............................................................................... 9 2.4.1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership – TL) và thành công dự án (Project Success – PS) ............................................................................. 9 2.4.2. Mô hình trung gian song song và nối tiếp của LMX và sự gắn kết trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án ...................................................... 9 2.4.3. Vai trò điều tiết của cam kết nghề nghiệp và vốn tâm lý tích cực (các yếu tố con người) trong mối quan hệ giữa LMX và sự gắn kết công việc ................................... 11 2.4.4. Vai trò điều tiết của sự phức tạp của dự án (yếu tố bối cảnh) trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án .................................................................. 11 2.5. Mô hình nghiên cứu ................................................................................................ 11 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................................... 14 3.1. Quy trình nghiên cứu (Research process) ............................................................... 14 3.2. Thiết kế nghiên cứu................................................................................................. 14 3.3. Chiến lược thu thập dữ liệu ..................................................................................... 14 3.4. Chiều thời gian của thiết kế nghiên cứu (Time horizon) ........................................ 14 3.5. Đơn vị phân tích ...................................................................................................... 14 3.6. Đối tượng khảo sát và các thông tin liên quan đến việc khảo sát ........................... 14 3.7. Phương pháp chọn mẫu........................................................................................... 15 3.7.1. Kỹ thuật chọn mẫu........................................................................................... 15 3.7.2. Cỡ mẫu ............................................................................................................ 15
iv 3.8. Thang đo ................................................................................................................. 16 3.9. Phương pháp thu thập dữ liệu ................................................................................. 17 3.9.1. Bảng câu hỏi (Questionnaires) ........................................................................ 17 3.9.2. Thiết kế bảng câu hỏi ...................................................................................... 18 3.9.3. Thu thập dữ liệu............................................................................................... 18 3.9.4. Thang điểm ...................................................................................................... 18 3.10. Kiểm tra thử nghiệm (Pilot testing) ...................................................................... 18 3.11. Phương pháp phân tích dữ liệu ............................................................................. 18 3.12. Đo lường khái niệm nghiên cứu............................................................................ 18 3.12.1. Tiêu chí đo lường khái niệm nghiên cứu....................................................... 19 3.12.2. Đánh giá mô hình đo lường ........................................................................... 19 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .............................................................................. 20 4.1. Phân tích dữ liệu sơ bộ ............................................................................................ 20 4.2. Đánh giá mô hình đo lường .................................................................................... 20 4.2.1. Giai đoạn 1: Đánh giá mô hình đo lường đối với biến tiềm ẩn bậc thấp ........ 20 4.2.2. Giai đoạn 2: Đánh giá mô hình đo lường đối với biến tiềm ẩn bậc cao .......... 21 4.3. Kiểm tra sai lệch phương pháp chung (CMB – Common Method Bias) ............... 21 4.4. Đánh giá mô hình cấu trúc ...................................................................................... 21 4.4.1. Các bước đánh giá mô hình cấu trúc ............................................................... 21 4.4.2. Đánh giá mô hình cấu trúc cho vấn đề cộng tuyến ......................................... 22 4.4.3. Đánh giá ý nghĩa thống kê và sự liên quan của các mối quan hệ (trực tiếp, gián tiếp, và tổng mức tác động) ................................................................................................ 22 4.4.4. Đánh giá tính giải thích của mô hình (R2, f2) .................................................. 23 4.4.5. Đánh giá khả năng dự báo của mô hình .......................................................... 23 4.5. Đánh giá tác động điều tiết ..................................................................................... 23 4.5.1. Ước lượng mô hình đo lường của các biến tiềm ẩn điều tiết .......................... 23
v 4.5.2. Đánh giá tác động điều tiết của PPC, PC, PfC trong mối quan hệ giữa TL-LMX- WE-PS ................................................................................................................................ 24 4.5.3. Đánh giá tác động điều tiết của từng biến PPC, PC, PfC ................................ 24 4.5.4. Đánh giá độ lớn ảnh hưởng f² (effect size)...................................................... 25 4.6. Đánh giá sự ảnh hưởng của các phân nhóm đến sự thành công dự án ................... 25 4.7. Thảo luận kết quả kiểm định giả thuyết .................................................................. 26 4.7.1. Ảnh hưởng trực tiếp của lãnh đạo chuyển đổi đến thành công dự án ............. 26 4.7.2. Ảnh hưởng trung gian của trao đổi lãnh đạo – thành viên (LMX) và sự gắn kết công việc (WE) trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án ........................................................................................................................................ 26 4.7.3. Ảnh hưởng điều tiết của cam kết nghề nghiệp (PfC), vốn tâm lý tích cực (PPC) của người quản lý dự án, và sự phức tạp dự án (PC) trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi – LMX – sự gắn kết công việc– thành công dự án ........................... 28 4.7.4. Sự ảnh hưởng của các nhóm đến sự thành công dự án ................................... 28 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................................ 29 5.1. Kết luận ................................................................................................................... 29 5.2. Đóng góp lý thuyết.................................................................................................. 29 5.3. Hàm ý quản trị ........................................................................................................ 31 5.4. Hạn chế và hướng nghiên cứu tương lai ................................................................. 33 TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................ I DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU TRONG QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN LUẬN ÁN ..............................................................................................................................XI DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của luận án .................................................................13 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Các giả thuyết nghiên cứu ..........................................................................12
1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1.1. Đặt vấn đề Thành công dự án được coi là chủ đề thiết yếu của nghiên cứu quản lý dự án và là mục tiêu cuối cùng của nhiều tổ chức dựa trên dự án do sự mở rộng nhanh chóng và tính chất không đồng nhất của các tổ chức, do đó, nó là một chủ đề không thể thiếu đối với các nhà nghiên cứu quản lý dự án (Albert et al., 2017; Fernando et al., 2018). Việt Nam, một nền kinh tế mới nổi, trong những thập kỷ qua đã có sự tăng trưởng đáng kể về các dự án mới (Pham et al., 2020). Tuy nhiên, các dự án của Việt Nam đang gặp phải nhiều vấn đề khác nhau như chậm trễ, vượt chi phí và chất lượng kém, gây bất lợi cho sự thành công của dự án (Zuo et al., 2018). Chính vì thế, nghiên cứu về thành công dự án là cần thiết trong bối cảnh Việt Nam. 1.2. Khoảng trống nghiên cứu Mặc dù đã có một số lượng lớn nghiên cứu trước đây xem xét tác động của lãnh đạo chuyển đổi đối với kết quả của tổ chức, nhưng vẫn còn rất ít các nghiên cứu chú ý đến tác động của phong cách lãnh đạo này đối với kết quả liên quan đến dự án, đặc biệt là sự thành công của dự án hoặc hiệu suất của dự án (Abbas & Ali, 2023). Cho đến nay, tài liệu học thuật trong lĩnh vực quản lý vẫn chưa xác định được tầm quan trọng tương đối của phong cách lãnh đạo này đối với kết quả của dự án (Abbas & Ali, 2023), cũng như vẫn chưa rõ liệu sự lãnh đạo mang tính chuyển đổi có tiềm năng gây tổn hại cũng như mang lại lợi ích cho hoạt động của tổ chức hay không (Chen et al., 2019a). Một số nghiên cứu đã đề xuất mối liên hệ trực tiếp và ảnh hưởng tích cực giữa lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả, hiệu suất, và thành công dự án (ví dụ: Ahmad et al., 2022; Al Shanqaiti và Farea, 2021; Al-Subaie et al., 2021; Ali et al., 2021; Aga et al., 2016; Maqbool et al., 2017; Raziq et al., 2018; Yang et al., 2011; Zaman et al., 2020). Trong khi đó, một số nghiên cứu khác thì lại cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi không có tác động đáng kể đến hiệu quả hoạt động của tổ chức (Alshehhi et al., 2023); hoặc các nhà lãnh đạo có thể gặp khó khăn khi áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi để nuôi dưỡng nhu cầu dài hạn nội tại của nhân viên (Zheng et al., 2017); hoặc đem lại hiệu suất tiêu cực (Osborn và Marion, 2009). Tính hiệu quả của phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong các tổ chức dựa trên dự án do đó vẫn chưa có kết luận thuyết phục (Abbas & Ali, 2023). Một trong những nguyên nhân dẫn đến kết luận không nhất quán trong việc khẳng định sự tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả của tổ chức nói chung và thành công dự án nói riêng có thể là do tồn tại một cơ chế ở giữa của hai khái niệm nghiên cứu này. Tuy nhiên, việc giải thích các cơ chế đó hiện vẫn còn chưa rõ ràng (Raziq et al., 2018). Các nhà nghiên cứu có gợi ý rằng việc xây dựng mối quan hệ tích cực giữa những người đi theo và lãnh đạo (trao đổi lãnh đạo - thành viên, Leader - Member Exchange, LMX, Graen & Uhl-Bien, 1995) là một cách quan trọng mà qua đó các nhà lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức (Dulebohn et al., 2012; Boer et al., 2016). Ngoài ra, trong nghiên cứu về kết quả hoạt động của tổ chức, sự gắn kết công việc của lãnh đạo hiện nay vẫn là một khoảng trống nghiên cứu đáng chú ý trong các tài liệu (Hayden & Miura, 2022) và có thể được dự đoán là trung gian của tiền đề lãnh đạo chuyển đổi và hậu quả thành công dự án. Chính vì thế, luận án CHO
2 rằng nguyên nhân có thể tồn tại một cơ chế ở giữa của mối liên kết lãnh đạo chuyển đổi - thành công dự án là do lãnh đạo chuyển đổi xây dựng mối quan hệ trao đổi thuận lợi giữa người quản lý dự án và người đi theo; hoặc do lãnh đạo chuyển đổi làm gia tăng sự gắn kết công việc của chính mình; hoặc có thể kết hợp cả hai. Ngoài ra, những phát hiện trái ngược nhau về tác động của phong cách lãnh đạo đối với thành công dự án cũng có thể gợi ý cho khả năng phụ thuộc vào các điều kiện biên trong mối quan hệ này (Abbas và Ali, 2023). Các điều kiện biên này có thể là các yếu tố thuộc về con người hoặc các yếu tố thuộc về bối cảnh (Ali et al., 2021; Gundersen et al., 2012; He et al., 2019; Mata et al., 2023; Müller & Jugdev, 2012; Tyssen et al., 2014b). Dựa trên cơ sở các lời kêu gọi này, cam kết nghề nghiệp và vốn tâm lý tích cực của người quản lý dự án (đại diện cho các yếu tố con người theo He et al. (2019)), và sự phức tạp dự án (đại diện cho yêu cầu nghiên cứu về sự phức tạp của Mata et al. (2023), hay Ali et al. (2021), và Gundersen et al. (2012); đồng thời cũng đại diện cho sự không chắc chắn của Tyssen et al. (2014b) và các yếu tố bối cảnh của Müller & Jugdev (2012)) có thể là các điều kiện biên tác động lên mối quan hệ này. Các cơ chế điều tiết này chưa từng tồn tại trong các nghiên cứu trước đây và do đó cần được kiểm tra thêm để góp phần phát triển hơn nữa lĩnh vực nghiên cứu về lãnh đạo (Ali et al., 2021; Gundersen et al., 2012). 1.3. Mục tiêu nghiên cứu Để làm rõ những vấn đề trên, luận án có 3 mục tiêu nghiên cứu như sau: Mục tiêu 1: Đánh giá tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến thành công dự án. Mục tiêu 2: Đánh giá tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến thành công dự án thông qua ảnh hưởng trung gian song song và nối tiếp của LMX và sự gắn kết công việc của người QLDA. Mục tiêu 3: Đánh giá tác động điều tiết của cam kết nghề nghiệp của người QLDA, vốn tâm lý tích cực của người QLDA, và sự phức tạp dự án trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án thông qua ảnh hưởng trung gian song song và nối tiếp của LMX và sự gắn kết công việc của người QLDA. 1.4. Phạm vi nghiên cứu Luận án giới hạn trong phạm vi các dự án đã được thực hiện và kết thúc tại Việt Nam từ 2018 đến 2023 vì đơn vị phân tích của luận án là những “dự án đã hoàn thành”. 1.5. Đối tuợng nghiên cứu và đối tượng khảo sát Đối tượng nghiên cứu: đối tượng nghiên cứu của luận án là tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến thành công dự án, cụ thể bao gồm: tác động trực tiếp của lãnh đạo chuyển đổi đến thành công dự án; tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến thành công dự án thông qua ảnh hưởng trung gian song song và nối tiếp của LMX và sự gắn kết công việc của người QLDA; tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến thành công dự án thông qua ảnh hưởng điều tiết của cam kết nghề nghiệp, vốn tâm lý tích cực của QLDA, sự phức tạp dự án.
3 Đối tượng khảo sát: với mục tiêu thu thập dữ liệu về các dự án đã hoàn thành, những người quản lý dự án được coi là những người tham gia có thông tin tốt nhất để chọn mẫu. 1.6. Phương pháp nghiên cứu Với mục đích kiểm tra lý thuyết, khám phá các mối quan hệ tương quan giữa các khái niệm nghiên cứu, luận án chọn thiết kế nghiên cứu theo trường phái thực chứng và cách tiếp cận nghiên cứu định lượng theo hướng diễn dịch để thực hiện. Hình thức khảo sát được lựa chọn làm chiến lược thu thập dữ liệu. Các thang đo trong bảng câu hỏi đã được thông qua hoặc điều chỉnh từ các tạp chí được bình duyệt đã xuất bản trước đó. Chiến lược chọn mẫu được lựa chọn trong luận án là chiến lược chọn mẫu phi xác suất. Mô hình phương trình cấu trúc bình phương nhỏ nhất từng phần PLS-SEM được sử dụng để thực hiện phân tích dữ liệu nhằm đánh giá mô hình đo lường và khả năng dự đoán của mô hình tổng thể. 1.7. Điểm mới của nghiên cứu Luận án đóng góp chủ yếu vào việc lấp đầy những khoảng trống lý thuyết và thực nghiệm trong việc điều tra cơ chế trung gian về tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến thành công dự án cũng như cơ chế điều tiết của các điều kiện biên thuộc về cả yếu tố con người và bối cảnh dự án lên mối quan hệ này. Nhìn chung, luận án đóng góp vào tài liệu quản lý dự án với 2 điểm mới chính, cụ thể như sau: Điểm mới thứ nhất: luận án mở rộng các phân tích hiện có bằng cách xem xét nguyên lý then chốt chưa được kiểm chứng của lãnh đạo chuyển đổi: các nhà lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy thành công dự án thông qua việc đẩy mạnh LMX và/hoặc làm tăng sự gắn kết công việc. Phát hiện này giúp giải thích bằng cách nào mà các nhà lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến thành công dự án. Điểm mới này được thể hiện thông qua việc xây dựng một mối liên hệ mới trong việc giải thích cách thức tác động giữa các khái niệm nghiên cứu: lãnh đạo chuyển đổi, LMX, sự gắn kết công việc của người QLDA, và thành công dự án. Điểm mới thứ hai: luận án khám phá cơ chế điều tiết của các điều kiện biên thuộc về cả yếu tố con người và yếu tố bối cảnh lên mối quan hệ lãnh đạo chuyển đổi – thành công dự án. Điểm mới này được thể hiện thông qua việc xây dựng một mối liên hệ mới và phức tạp trong việc điều chỉnh sức mạnh tác động giữa các khái niệm nghiên cứu, cụ thể: lãnh đạo chuyển đổi, cam kết nghề nghiệp QLDA, vốn tâm lý tích cực của QLDA, sự phức tạp dự án, và thành công dự án. 1.8. Kết cấu của luận án Chương 1: Tổng quan nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý thuyết Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 6: Kết luận và hàm ý quản trị
4 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. Lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án: đánh giá tổng quan 2.1.1. Giới thiệu Mục đích của phần này là điều tra ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi lên thành công dự án bằng cách phân tích, so sánh và tổng hợp các phát hiện trước đó nhằm làm sáng tỏ các câu hỏi sau: Câu hỏi 1: Cấu trúc khoa học của mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án cho đến thời điểm hiện tại như thế nào? Câu hỏi 2: Phương pháp nghiên cứu nào đã được sử dụng nhiều nhất trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án? Câu hỏi 3: Những cơ chế tác động nào của lãnh đạo chuyển đổi đến thành công dự án đã được ghi nhận trong các nghiên cứu trước đây? Câu hỏi 4: Kết quả kiểm tra các biến điều tiết trong các nghiên cứu trước đây như thế nào? Câu hỏi 5: Những vấn đề nào cần điều tra thực nghiệm thêm trong lĩnh vực này? 2.1.2. Phương pháp đánh giá Để cung cấp một cái nhìn tổng quan có hệ thống về vai trò của lãnh đạo chuyển đổi trong việc ảnh hưởng đến thành công dự án, luận án áp dụng phương pháp đánh giá tài liệu có hệ thống bao gồm phân tích trắc lượng thư mục (bibliometric analysis) và phân tích nội dung (content analysis) (Jiddi & Ibenrissoul, 2020). Luận án xác định truy vấn tìm kiếm như sau: TITLE-ABS-KEY ("transformational" OR "transformational leadership" OR "transformational style") AND ("project success" OR "project management" OR "project performance" OR “organization performance” OR “organisation performance” OR “firm performance”). Luận án đã triển khai truy vấn bằng cách bao gồm tất cả các bài báo được xuất bản đến ngày 22 tháng 11 năm 2023. Một tệp CSV được tải xuống từ Scopus với dữ liệu ban đầu bao gồm 371 bài báo, trong đó bài báo cũ nhất được xuất bản vào năm 1994. Một số bài báo bị loại vì chúng không tập trung vào thành công dự án/hiệu quả tổ chức, hoặc không tập trung vào lãnh đạo chuyển đổi, hoặc không tập trung vào kết nối trực tiếp hay gián tiếp của lãnh đạo chuyển đổi lên thành công dự án/hiệu quả tổ chức. Luận án đã loại bỏ 323 bài báo và giảm tập dữ liệu cuối cùng xuống còn 48 bài báo. 48 bài báo đã được đăng trên tổng số 34 tạp chí và được trích dẫn 3990 lần. Hầu hết các tạp chí này đều được xếp hạng cao trong bảng phân loại của SCImago. Hai tạp chí có ảnh hưởng nhất là “International Journal of Project Management” (thuộc danh mục SSCI và xếp hạng Q1 trong bảng phân loại của SCImago) và “International Journal of Managing Projects in Business” (thuộc danh mục SSCI và xếp hạng Q2 trong bảng phân loại của SCImago), trong đó “International Journal of Project Management” nhận được số trích dẫn cao nhất là 1378 lần. Kết quả phân tích mạng từ khóa cho thấy lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo, thành công dự án, và quản lý dự án là những từ khóa được hướng đến thường xuyên nhất, trong đó lãnh
5 đạo chuyển đổi là một trong những lĩnh vực cốt lõi có mối liên hệ chặt chẽ với thành công dự án. Tất cả những nội dung này là nhằm để trả lời cho câu hỏi thứ 1 đã được đặt ra: Cấu trúc khoa học của mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án như thế nào? Luận án tiếp tục xem xét một cách chi tiết lần lượt tất cả các bài báo để trả lời cho các câu hỏi còn lại trong phần này. Câu hỏi 2: Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng nhiều nhất trong nghiên cứu? Có 41 trong số 48 bài báo sử dụng phương pháp định lượng, 01 bài báo sử dụng phương pháp phân tích, các bài báo còn lại sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp. Trong số 41 bài báo sử dụng phương pháp định lượng, các tác giả đã sử dụng dữ liệu sơ cấp, trong đó có 36 bài báo đã sử dụng phương pháp tiếp cận cắt ngang để thu thập dữ liệu từ một nguồn duy nhất là nhân viên hoặc là quản lý, chỉ có 05 nghiên cứu sử dụng dữ liệu đa nguồn. Câu hỏi 3: Những cơ chế tác động nào của lãnh đạo chuyển đổi đến thành công dự án đã được ghi nhận trong các nghiên cứu trước đây? Có 30 tài liệu nghiên cứu trong mẫu được xây dựng chi tiết về cơ chế của mối quan hệ lãnh đạo chuyển đổi - thành công dự án/hiệu quả tổ chức. Chỉ có 01 bài báo (Tyssen et al., 2014b) được định hướng về mặt lý thuyết và đề xuất các yếu tố như các đặc điểm của dự án và sự không chắc chắn ảnh hưởng cơ bản đến hiệu quả lãnh đạo. Cơ chế trung gian giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án/hiệu quả tổ chức bao gồm các biến như: việc trao quyền (Ahmad et al., 2023), việc trao quyền tâm lý (Fareed et al., 2023b), văn hóa đạo đức tổ chức (Lamsam & Charoensukmongkol, 2023), xây dựng nhóm (Ali et al., 2021; Aga et al., 2016; Malik et al., 2023; Nauman et al., 2022; Zavari và Afshar, 2021), chuỗi cung ứng (Prabhu & Srivastava, 2023), khả năng tự lãnh đạo của nhân viên (Ahmad et al., 2022), niềm tin và sự hài lòng trong công việc (Fareed et al., 2022a), động lực phục vụ công cộng (Fareed & Su, 2022), môi trường đổi mới (Puni et al., 2022), học tập kiến thức và vốn tâm lý (Zhao et al., 2021), vốn trí tuệ và đổi mới (Alrowwad et al., 2020), quản lý kiến thức cá nhân (Mekhum, 2020), đổi mới mang tính khám phá (Chen et al., 2019a), sự rõ ràng về mục tiêu (Raziq et al., 2018), định hướng kinh doanh (Widianto & Harsanto, 2017), chia sẻ kiến thức (Zheng et al., 2017), hiệu suất công việc (Masa'deh et al., 2016), kết nối và sự hợp tác (Winley, 2015), khả năng đổi mới và môi trường đổi mới (Kissi et al., 2013), các yếu tố tổ chức (De Oliveira et al., 2012), niềm tin vào đội nhóm (Gundersen et al., 2012), giao tiếp và cộng tác trong nhóm (Yang et al., 2012), môi trường tổ chức (Pereira & Gomes, 2012), làm việc theo nhóm (Yang et al., 2011). Câu hỏi 4: Kết quả kiểm tra các biến điều tiết trong các nghiên cứu trước đây như thế nào? Trong số 48 nghiên cứu trong mẫu của luận án cho tổng quan này, chỉ có 11 bài báo cung cấp bằng chứng thực nghiệm về các yếu tố điều tiết mối quan hệ lãnh đạo chuyển đổi - thành công dự án/hiệu quả tổ chức. Các yếu tố này bao gồm: lãnh đạo khen thưởng ngẫu nhiên (Ahmad et al., 2023), hỗ trợ quản lý cấp cao (Fareed et al., 2023a), mức độ cạnh tranh trên thị trường (Lamsam & Charoensukmongkol, 2023), việc trao quyền (Ahmad et al., 2022), môi trường trao quyền (Nauman et al., 2022), đặc điểm tình huống, đặc điểm thiết kế và đặc điểm đo lường (Zhao et al., 2021), tính linh hoạt và tính rõ ràng (Zaman et al., 2020), sự không chắc chắn về yêu cầu và công nghệ (Chen et al., 2019a), sự không chắc chắn bên trong và bên
6 ngoài (Tyssen et al., 2014b), sự năng động của môi trường (Gundersen et al., 2012), và loại dự án (Osborn & Marion, 2009). Câu hỏi 5: Những vấn đề nào cần điều tra thực nghiệm thêm trong lĩnh vực này? Dựa vào việc xem xét một cách chi tiết tất cả các bài báo, luận án tiến hành xác định những vấn đề cần nghiên cứu thêm. Một mặt, hầu hết các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển đổi có thể thúc đẩy sự thành công của dự án (ví dụ: Ahmad et al., 2022; Al Shanqaiti & Farea, 2021; Al-Subaie et al., 2021; Fareed et al., 2023a; Fareed et al., 2022b; Raziq et al., 2018; Shahzad et al., 2022). Tuy nhiên, mặt khác, một số nghiên cứu cho rằng thành công dự án/hiệu quả tổ chức sẽ bị cản trở bởi lãnh đạo chuyển đổi (Alshehhi et al., 2023; Kabore et al., 2021; Chen et al., 2019a; Zheng et al., 2017; Andersen, 2015; Yukl, 2010; Osborn & Marion, 2009; Keegan & Den Hartog, 2004; Waldman & Atwater, 1994). Chính vì sự không đồng nhất trong tác động của lãnh đạo chuyển đổi lên thành công dự án/hiệu quả tổ chức trong các nghiên cứu này, mối quan hệ này cần được điều tra thực nghiệm thêm. 2.2. Các lý thuyết nền 2.2.1. Lý thuyết trao đổi xã hội (SET – Social Exchange Theory) Blau (1964) coi trao đổi xã hội là một quá trình có ý nghĩa trong đời sống xã hội và ông chủ yếu tập trung vào cái mà ông coi là sự trao đổi có đi có lại của các lợi ích bên ngoài và các liên kết xã hội cũng như các cấu trúc xã hội mà nó tạo ra theo thời gian. Theo Blau (1964), trao đổi xã hội đề cập đến các hành động tự nguyện của các cá nhân được thúc đẩy bởi lợi nhuận mà họ dự kiến sẽ mang lại. SET trong môi trường của một tổ chức có nguyên tắc rằng nhân viên có thể cảm thấy có nghĩa vụ đối với người giám sát, đồng nghiệp hoặc tổ chức của họ nếu họ nhận được bất kỳ lợi ích nào từ việc trao đổi với cá nhân hoặc tổ chức. 2.2.2. Lý thuyết yêu cầu-nguồn lực công việc (Job Demands–Resources Theory; JD-R) Nghiên cứu đầu tiên về JD-R đã xác định hai loại điều kiện làm việc phổ biến, đó là yêu cầu công việc và nguồn lực công việc. Yêu cầu công việc và nguồn lực công việc thúc đẩy hai quá trình rất khác nhau, đó là quá trình suy giảm sức khỏe và quá trình tạo động lực. Nguồn lực công việc có thể làm giảm bớt tác động của yêu cầu công việc đối với tình trạng căng thẳng và đặc biệt ảnh hưởng đến động lực khi yêu cầu công việc ở mức cao. Nguồn lực công việc đặc biệt hữu ích và tạo động lực khi cần thiết (Bakker & Demerouti, 2017). Các nguồn lực cá nhân có thể đóng vai trò tương tự như các nguồn lực công việc có tác động tích cực trực tiếp đến sự gắn kết trong công việc (Bakker & Demerouti, 2014). Động lực của một người thể hiện ở sự gắn kết công việc có tác động tích cực đến hiệu suất công việc. Động lực giúp định hướng mục tiêu và tập trung vào nhiệm vụ công việc. 2.2.3. Lý thuyết tình huống bất ngờ (Contingency Theory) Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi được đề xuất bởi Burns & Stalker (1961). Để đạt được hiệu quả của tổ chức, lý thuyết tình huống bất ngờ cho rằng cần có sự liên kết (tức là sự phù hợp) giữa các đặc điểm khác nhau của tổ chức và các điều kiện môi trường, hay giữa các biến
7 hệ thống và biến ngữ cảnh (môi trường, văn hóa tổ chức, công nghệ, quy mô hoặc nhiệm vụ) (Burns & Stalker, 1961; Drazin & Van de Ven, 1985; Lawrence & Lorsch, 1967). 2.3. Các khái niệm nghiên cứu 2.3.1. Dự án (Project) Có nhiều định nghĩa về dự án nhằm phân biệt giữa dự án và phi dự án, trong đó định nghĩa của Viện quản lý dự án (PMI - Project Management Institute) là định nghĩa được chú ý nhiều nhất (PMI, 1987). Dự án được xác định theo hợp đồng chuyển nhượng, trong đó có khách hàng cụ thể (ví dụ: chủ đầu tư). Dự án được xác định chặt chẽ bởi các hoạt động có trong hợp đồng, từ thời điểm nhận hợp đồng cho đến thời điểm bàn giao kết quả cho khách hàng (Engwall, 1998). 2.3.2. Các tổ chức tạm thời (Temporary Organization) Các tổ chức tạm thời là tập hợp các cá nhân tạm thời cộng tác vì một mục tiêu chung (Packendorff, 1995). Hầu hết các tổ chức tạm thời được dựa trên và thành lập bởi một tổ chức thường trực (Ekstedt et al., 2003) và ở dạng dự án, chương trình, đội tạm thời hoặc lực lượng đặc nhiệm. Luận án sử dụng các thuật ngữ “tổ chức tạm thời” và “dự án” thay thế cho nhau vì luận án tập trung vào các dự án như một hình thức tổ chức tạm thời quan trọng. 2.3.3. Thành công dự án (Project Success) Về mặt lịch sử, thành công dự án chỉ có thể đạt được thông qua “tam giác sắt” bao gồm chi phí, thời gian và chất lượng (Atkinson, 1999; Cao và Hoffman, 2011; Chan và Chan, 2004; Chang et al., 2013). Tiêu chí đánh giá thành công dự án sau này không còn tập trung vào chỉ riêng cho dự án, mà còn phát triển theo hướng rộng hơn bao gồm quan điểm của các tổ chức và các đối tác liên quan, sự hài lòng của khách hàng, mục tiêu tổ chức, sự gia tăng giá trị, sự phát triển đội ngũ, việc quản lý kiến thức, sự cải tiến liên tục, và môi trường. Quan điểm này được thể hiện rõ ràng trong nghiên cứu của Shenhar et al. (2001). Gần đây, các nghiên cứu cũng đã cho thấy sự đóng góp của nhiều tiêu chí quan trọng trong việc quản lý các dự án ngoài tam giác sắt là thời gian, chi phí và chất lượng (ví dụ: Aga et al., 2016; Albert et al., 2017; Ali et al., 2021; Kabore et al., 2021; Khosravi et al., 2020; Maqbool et al., 2017; Raziq et al., 2018; Ul Haq et al., 2020; Zaman et al., 2019). 2.3.4. Lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership - TL) Lý thuyết lãnh đạo được mô tả như một lý thuyết đa chiều, với các khía cạnh nổi bật nhất là những khía cạnh được đề xuất đầu tiên bởi Bass (1985). Ban đầu, lãnh đạo chuyển đổi bao gồm ba thành phần: Ảnh hưởng lý tưởng hóa (Idealized influence), Cân nhắc cá nhân (Individual consideration), và Kích thích trí tuệ (Intellectual stimulation) (Bass, 1985). Đến năm 1994, Bass và Avolio đã bổ sung thêm thành phần “Động lực truyền cảm hứng” (Inspirational motivation). Bốn khía cạnh của lãnh đạo chuyển đổi này được đa số các nhà nghiên cứu sử dụng.
8 2.3.5. Trao đổi Lãnh đạo - Thành viên (LMX – Leader-Member Exchange) Khái niệm LMX cho nhà quản lý (MLMX) của Uhl-Bien et al. (2022) bao gồm 3 khía cạnh : (1) Năng lực (Competence): thể hiện nhận thức của nhà quản lý về năng lực và khả năng của cấp dưới, hay mức độ mà cấp dưới có thể đóng góp cho công việc mà không tiêu tốn thời gian và sức lực của nhà quản lý. (2) Sự thẳng thắn (Candor): thể hiện mức độ mà nhà quản lý tin rằng cấp dưới sẽ giao tiếp một cách trung thực, cởi mở và đưa ra những phản hồi tích cực. (3) Mục tiêu chung (Shared Goals): thể hiện mức độ mà nhà quản lý tin rằng cấp dưới có mục tiêu và lợi ích chung với nhà quản lý và tổ chức. 2.3.6. Sự gắn kết công việc (Work Engagement - WE) Sự gắn kết công việc là một khái niệm tạo động lực, được định nghĩa là trạng thái tâm lý tích cực liên quan đến công việc. Thay vì một trạng thái nhất thời, sự gắn kết công việc đề cập đến một trạng thái nhận thức liên tục và lan tỏa. Có ba khía cạnh cấu thành của sự gắn kết công việc: (1) Sự hăng hái trong công việc: được đặc trưng bởi mức năng lượng cao và khả năng phục hồi tinh thần trong công việc. (2) Sự cống hiến trong công việc: là mức độ mà cá nhân sẵn sàng đầu tư công sức cho công việc và kiên trì thực hiện công việc. (3) Sự say mê trong công việc: được đặc trưng bởi sự tập trung hoàn toàn và mải mê thực hiện công việc, cho dù thời gian trôi qua rất nhanh (Schaufeli et al., 2002b). 2.3.7. Cam kết nghề nghiệp (Professional commitment - PfC) Cam kết nghề nghiệp được định nghĩa là sự gắn bó về mặt tâm lý và sự trung thành của một cá nhân đối với nghề nghiệp đã chọn (Morrow và Wirth, 1989). Những cá nhân có cam kết nghề nghiệp cao thể hiện sự sẵn sàng để duy trì tư cách thành viên cũng như sẵn sàng nỗ lực trong nghề nghiệp của họ. Cam kết nghề nghiệp là động lực thúc đẩy cá nhân ổn định trong nghề nghiệp yêu thích (Hall, 1971) và xác định bản thân với các mục tiêu nghề nghiệp này (Colarelli và Bishop, 1990). 2.3.8. Vốn tâm lý tích cực (Positive Psychological Capital - PPC) Vốn tâm lý hay vốn tâm lý tích cực được coi là một năng lực cơ bản rất quan trọng đối với động lực cũng như quá trình nhận thức và phấn đấu để thành công của con người (Peterson et al., 2011). Bốn thành phần tích cực của vốn tâm lý tích cực bao gồm hy vọng (Hope), hiệu quả bản thân (Self-Efficacy), khả năng phục hồi (Resilience), và lạc quan (Optimism) được đưa ra bởi Luthans et al. (2007b) và được gọi tắt là HERO (Hope, Efficacy, Resilience và Optimism) trong mô hình của Luthans & Youssef-Morgan (2017). 2.3.9. Sự phức tạp dự án (Project Complexity - PC) Theo đánh giá tài liệu học thuật của Geraldi et al. (2011), có năm loại phức tạp của dự án đã được xác định, bao gồm cấu trúc, sự không chắc chắn, tính động, tốc độ, và chính trị xã hội. Sự phức tạp dự án thay đổi tùy theo lĩnh vực nghiên cứu và trường phái tư tưởng (Bakhshi et al., 2016). Dựa trên khái niệm của Geraldi et al. (2011), Tyssen et al. (2014a) sau đó đã chỉ ra rằng trong bối cảnh dự án, sự phức tạp của công việc (task complexity), sự không chắc chắn (uncertainty), rủi ro (risks) và cấu trúc nhóm dự án (project team structure) là những yếu tố chính tạo nên sự phức tạp dự án.
9 2.4. Phát triển giả thuyết nghiên cứu 2.4.1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership – TL) và thành công dự án (Project Success – PS) Các nhà lãnh đạo dự án chuyển đổi là các nhà lãnh đạo có khả năng điều phối một cách năng động và linh hoạt các nguồn lực của dự án, đồng thời giao tiếp một cách hiệu quả trong bối cảnh không chắc chắn của việc quản lý dự án (Abbas và Ali, 2021; Munyeki và Were, 2017; Zhao et al., 2021). Khái niệm lãnh đạo chuyển đổi của Balwant (2020) cho thấy lãnh đạo chuyển đổi là một nhà lãnh đạo tập trung vào tầm nhìn, là người sử dụng các hành vi để thể hiện tầm nhìn một cách tích cực và khuyến khích những người đi theo đạt được mục tiêu phù hợp với tầm nhìn bằng cách mô hình hóa các cách giải quyết vấn đề một cách sáng tạo, là người thể hiện sự quan tâm đối với những nhu cầu cá nhân của người đi theo và cung cấp phần thưởng khi họ đạt được mục tiêu. Đây chính là những yếu tố quan trọng cần thiết của lãnh đạo chuyển đổi trong việc điều phối dự án và dẫn dắt dự án đến thành công. Do đó, giả thuyết nghiên cứu đầu tiên theo đó được hình thành: Giả thuyết H1: Lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến thành công dự án. 2.4.2. Mô hình trung gian song song và nối tiếp của LMX và sự gắn kết trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án 2.4.2.1. Vai trò trung gian của LMX Lãnh đạo chuyển đổi dựa trên nguyên tắc phát triển người đi theo (Bastari et al., 2020). Wang et al., (2005) tuyên bố rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi duy trì LMX chất lượng cao bởi vì sức hấp dẫn lôi cuốn của họ khiến nhân viên dễ dàng tiếp nhận các tương tác hơn. Ngược lại, LMX có thể cần thiết để tác động của lãnh đạo chuyển đổi được xuất hiện hoàn toàn (Fenwick et al., 2019). Lý thuyết trao đổi xã hội gợi ý rằng những nhân viên làm việc trong một môi trường có LMX chất lượng cao có khả năng là những người lao động có năng lực và hiệu quả (Lapierre và Hackett, 2007; Sparrowe và Liden, 1997). Khi các nhân viên biết họ đang làm việc tốt, lòng tự trọng về thành tích của họ sẽ tăng lên, do đó cải thiện khả năng hoàn thành công việc của họ (Phillips và Bedian, 1994). Những lập luận này được hỗ trợ tốt bởi bằng chứng thực nghiệm liên quan đến hiệu suất nhiệm vụ (Dulebohn et al., 2012; Martin et al., 2016; Rockstuhl et al., 2012; Lyons et al., 2023; Selvarajan et al., 2018) - là hiệu quả mà những người đi theo trực tiếp thực hiện các công việc để đóng góp vào tổ chức theo cách tích cực (Borman và Motowidlo, 1997), mà trong bối cảnh dự án thì đó là kết quả dự án. Giả thuyết H2: Lãnh đạo chuyển đổi (TL) có tác động tích cực đến trao đổi lãnh đạo – thành viên (LMX). Giả thuyết H3: Trao đổi lãnh đạo - thành viên (LMX) có tác động tích cực đến thành công dự án (PS). Giả thuyết H4: LMX đóng vai trò là trung gian truyền tải trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi (TL) và thành công dự án (PS).
10 2.4.2.2. Vai trò trung gian của sự gắn kết công việc (WE) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi của người quản lý dự án được xem là nguồn lực cá nhân đóng vai trò tương tự như nguồn lực công việc để thúc đẩy động lực nội tại dưới hình thức gắn kết với công việc (Bakker & Demerouti, 2017; Chen et al., 2015; Xia et al., 2022). Khi có sự gắn kết công việc, các cá nhân thường làm việc với cường độ cao hơn trong các công việc mà họ đảm trách, họ chú ý nhiều hơn và tập trung hơn vào công việc (Rich et al., 2010), họ có niềm tin cao hơn vào tổ chức của mình và có mối quan hệ tốt hơn với người sử dụng lao động, họ giảm bớt thái độ bỏ việc và hài lòng hơn với công việc đồng thời thể hiện hành vi công dân của tổ chức cao hơn (Saks, 2006). Những nhà lãnh đạo gắn kết là chìa khóa cho mối quan hệ tích cực giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới và là phương tiện để thúc đẩy sự gắn kết và hiệu suất của nhân viên (Gutermann et al., 2017). Do đó, có nhiều khả năng họ sẽ phản hồi tích cực các yêu cầu công việc và đóng góp vào kết quả hoạt động của tổ chức, bởi vì các nhân viên gắn kết thường coi thành công của tổ chức là thành công của chính họ (Buil et al., 2019). Từ lập luận này, luận án đề xuất các giả thuyết nghiên cứu: Giả thuyết H5: Lãnh đạo chuyển đổi (TL) có tác động tích cực đến sự gắn kết công việc của người QLDA (WE). Giả thuyết H6: Sự gắn kết công việc của người QLDA (WE) có tác động tích cực đến thành công dự án (PS). Giả thuyết H7: Sự gắn kết công việc của người QLDA (WE) đóng vai trò là trung gian truyền tải trong mối quan hệ giữa TL và PS. 2.4.2.3. LMX và sự gắn kết công việc (WE) Sự gắn kết công việc của người lãnh đạo có thể được coi là kết quả từ LMX trên nền tảng của cả lý thuyết SET và lý thuyết JD-R. Theo quan điểm của SET, mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và người đi theo được duy trì thông qua trạng thái phụ thuộc lẫn nhau trong đó cả hai bên mong đợi được đáp lại những ưu ái hoặc hỗ trợ nhau (Shore et al., 2006). Trong mối quan hệ LMX, người lãnh đạo cung cấp sự hỗ trợ, cơ hội phát triển, sự cố vấn và các lợi ích khác cho những người đi theo. Khi có sự hỗ trợ và quan tâm của lãnh đạo, những người đi theo có động lực để đáp lại sự quan tâm thực sự bằng cách cống hiến hết mình cho công việc của họ (Balwant et al., 2019). Nhờ vào các hành vi tích cực này trong mối quan hệ LMX mà những người đi theo có khả năng sẽ củng cố lại hành vi của các nhà lãnh đạo chuyển đổi dưới hình thức thể hiện mức độ gắn kết công việc cao hơn vì các nhu cầu tâm lý - xã hội của họ được đáp ứng (Gruman và Saks, 2011). Điều này cũng hoàn toàn nhất quán với quan điểm của lý thuyết yêu cầu-nguồn lực công việc JD-R khi đề xuất rằng nguồn lực công việc (cụ thể là LMX trong bối cảnh này (Vila-Vázquez et al., 2020)) có mối quan hệ tích cực với sự gắn kết với công việc. Với những lập luận trên, các giả thuyết nghiên cứu sau được đề xuất: Giả thuyết H8: Trao đổi lãnh đạo - thành viên (LMX) có tác động tích cực đến sự gắn kết công việc của người QLDA (WE). Giả thuyết H9: Mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo chuyển đổi (TL) và thành công dự án (PS) được trung gian nối tiếp thông qua LMX và WE.
11 2.4.3. Vai trò điều tiết của cam kết nghề nghiệp và vốn tâm lý tích cực (các yếu tố con người) trong mối quan hệ giữa LMX và sự gắn kết công việc Dựa trên lý thuyết yêu cầu-nguồn lực công việc JD-R, cam kết nghề nghiệp và vốn tâm lý tích cực – được xem là các nguồn lực cá nhân của nhà lãnh đạo - được kỳ vọng có liên quan đến ảnh hưởng của LMX lên sự gắn kết công việc. Lý thuyết JD-R đề xuất rằng mức độ nguồn lực cá nhân cao dẫn đến lòng tự trọng và sự tự phù hợp với các mục tiêu cao (Judge et al., 2005), và do đó tăng cường động cơ nội tại và gắn kết vào công việc (Bakker & Demerouti, 2014, 2017). Điều này cho thấy rằng ngoài nguồn lực công việc, niềm tin của một người về nguồn lực cá nhân của họ là yếu tố quan trọng quyết định sự gắn kết với công việc (Xia et al., 2022). Một cách cụ thể, với tư cách là các nguồn lực cá nhân điển hình, vốn tâm lý tích cực (Cheung et al., 2021; Xia et al., 2022) và cam kết nghề nghiệp (Van der Heijden et al., 2022) được chứng minh là ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc (Winarno & Hermana, 2019; Xia et al., 2022). Cheung et al. (2022) cũng đã cho thấy vai trò điều tiết của vốn tâm lý với tuyên bố rằng nó điều chỉnh mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và môi trường an toàn. Giả thuyết H10: Cam kết nghề nghiệp (PfC) của người QLDA điều chỉnh sức mạnh của mối quan hệ trung gian giữa LMX và sự gắn kết công việc trong thành công dự án. Giả thuyết H11: Vốn tâm lý tích cực (PPC) của người QLDA điều chỉnh sức mạnh của mối quan hệ trung gian giữa LMX và sự gắn kết công việc trong thành công dự án. 2.4.4. Vai trò điều tiết của sự phức tạp của dự án (yếu tố bối cảnh) trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và thành công dự án Lý thuyết tình huống bất ngờ cho rằng tính hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào sự phù hợp giữa các đặc điểm khác nhau của tổ chức và các điều kiện môi trường, hay giữa các biến hệ thống và biến ngữ cảnh (Burns và Stalker, 1961; Lawrence và Lorsch, 1967). Nói cách khác, sự tồn tại của các biến theo ngữ cảnh có ảnh hưởng đến mối quan hệ nhân quả giữa các biến quản lý và biến hiệu suất (Luthans và Stewart, 1977; Hartono et al., 2019). Tyssen et al. (2014a) cho rằng sự phức tạp của dự án khuếch đại ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi trong các tổ chức tạm thời. Dự án càng có sự phức tạp, lãnh đạo chuyển đổi càng tác động tích cực đến cam kết của người đi theo, từ đó dẫn đến thành công dự án. Điều này được Tyssen et al. (2014a) lý giải rằng khi kỳ vọng của một cá nhân về khả năng thực hiện của họ bị ảnh hưởng bởi độ khó của dự án, cá nhân đó sẽ điều chỉnh hành vi của mình (về mặt nỗ lực và định hướng) để đảm bảo dự án thành công. Nghiên cứu của Mata et al. (2023) cũng cho thấy việc quản lý các dự án phức tạp là một thách thức, tuy nhiên hầu hết các dự án phức tạp có thể thành công nếu được xử lý bằng cách phân tích các dự án thành công trước đó. Giả thuyết H12: Sự phức tạp của dự án (PC) điều chỉnh sức mạnh của mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi (TL) và thành công dự án (PS). 2.5. Mô hình nghiên cứu Dựa vào những lập luận trong phần 2.4, các giả thuyết nghiên cứu được tổng hợp lại như trong Bảng 2.1.
12 Bảng 2.1: Các giả thuyết nghiên cứu Giả thuyết nghiên cứu Tính mới của giả thuyết Giả thuyết lặp lại, tuy nhiên tài liệu học Giả thuyết H1: Lãnh đạo chuyển đổi (TL) có tác thuật chưa xác định được tầm quan động tích cực đến thành công dự án (PS). trọng tương đối của mối quan hệ này, vì thế vẫn cần được khám phá thêm. Giả thuyết H2: Lãnh đạo chuyển đổi (TL) có tác Giả thuyết lặp lại nhưng trong bối cảnh động tích cực đến LMX. mới (dự án) Giả thuyết H3: LMX có tác động tích cực đến thành Giả thuyết lặp lại nhưng trong bối cảnh công dự án (PS). mới (dự án) Giả thuyết H4: LMX đóng vai trò là trung gian Giả thuyết mới chưa được nghiên cứu truyền tải trong mối quan hệ giữa TL và PS. trong cả bối cảnh tổ chức và dự án Giả thuyết H5: Lãnh đạo chuyển đổi (TL) có tác Giả thuyết mới chưa được nghiên cứu động tích cực đến sự gắn kết công việc của người trong cả bối cảnh tổ chức và dự án QLDA (WE). Giả thuyết H6: Sự gắn kết công việc của người Giả thuyết mới chưa được nghiên cứu QLDA (WE) có tác động tích cực đến thành công trong cả bối cảnh tổ chức và dự án dự án (PS). Giả thuyết H7: Sự gắn kết công việc của người Giả thuyết mới chưa được nghiên cứu QLDA (WE) đóng vai trò là trung gian truyền tải trong cả bối cảnh tổ chức và dự án trong mối quan hệ giữa TL và PS. Giả thuyết H8: Trao đổi lãnh đạo - thành viên Giả thuyết mới chưa được nghiên cứu (LMX) có tác động tích cực đến sự gắn kết công trong cả bối cảnh tổ chức và dự án việc của người QLDA (WE). Giả thuyết H9: Mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo Giả thuyết mới chưa được nghiên cứu chuyển đổi (TL) và thành công dự án (PS) được trong cả bối cảnh tổ chức và dự án trung gian nối tiếp thông qua LMX và WE. Giả thuyết H10: Cam kết nghề nghiệp của người QLDA (PfC) đóng vai trò điều tiết mối quan hệ Giả thuyết mới chưa được nghiên cứu trung gian giữa LMX và sự gắn kết công việc của trong cả bối cảnh tổ chức và dự án người QLDA (WE) trong thành công dự án (PS). Giả thuyết H11: Vốn tâm lý tích cực của người QLDA (PPC) đóng vai trò điều tiết mối quan hệ Giả thuyết mới chưa được nghiên cứu trung gian giữa LMX và sự gắn kết công việc của trong cả bối cảnh tổ chức và dự án người QLDA (WE) trong thành công dự án (PS). Giả thuyết H12: Sự phức tạp của dự án (PC) đóng Giả thuyết mới chưa được nghiên cứu vai trò điều tiết mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển trong cả bối cảnh tổ chức và dự án đổi (TL) và thành công dự án (PS).
13 Mô hình nghiên cứu bao gồm 12 giả thuyết được phát triển như trong Hình 2.1. Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của luận án SỰ PHỨC TẠP DỰ ÁN (PC) H12 (+) LÃNH ĐẠO H1(+) THÀNH CÔNG CHUYỂN ĐỔI (TL) DỰ ÁN (PS) H5 (+) H3 (+) H6 (+) H2 (+) H7 (+) H4 (+) TRAO ĐỔI LÃNH ĐẠO – SỰ GẮN KẾT THÀNH VIÊN (LMX) H8 (+) H9 (+) CÔNG VIỆC (WE) Năng lực (CO) Sự hăng hái (VI) Sự thẳng thắn (CA) Sự cống hiến (DE) Mục tiêu chung (SG) H11 (+) Sự say mê (AB) H10 (+) VỐN TÂM LÝ TÍCH CỰC (PPC) Hy vọng (HO) CAM KẾT Hiệu quả bản thân (SE) NGHỀ NGHIỆP (PfC) Khả năng phục hồi (RE) Lạc quan (OP) Lý thuyết trao đổi xã hội (SET) Lý thuyết yêu cầu-nguồn lực công việc (JD-R) Lý thuyết tình huống bất ngờ (Contingency Theory)