Tóm tắt luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Vai trò của sự tương thích giá trị, tự chủ công việc và cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức trong mối quan hệ giữa tính cách chủ động và hiệu quả làm việc của nhân viên

Chia sẻ: Nu Na | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:30

Thêm vào BST

Báo xấu

40
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của luận án này là đánh giá tác tác động của tính cách chủ động đến sự tương thích giá trị với tổ chức và và tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp; đánh giá tác động của hành vi chủ động đến kết quả làm việc của nhân viên; căn cứ vào kết quả nghiên cứu, người viết đưa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên bằng việc điều chỉnh các yếu tố có tác động thống kê đến hiệu quả làm việc của nhân viên.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Vai trò của sự tương thích giá trị, tự chủ công việc và cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức trong mối quan hệ giữa tính cách chủ động và hiệu quả làm việc của nhân viên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HCM ĐỖ THỊ THANH TRÚC VAI TRÒ CỦA SỰ TƯƠNG THÍCH GIÁ TRỊ, TỰ CHỦ CÔNG VIỆC VÀ CẢM NHẬN SỰ HỖ TRỢ CỦA TỔ CHỨC TRONG MỐI QUAN HỆ GIỮA TÍNH CÁCH CHỦ ĐỘNG VÀ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH TP. Hồ Chí Minh – Năm 2021
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HCM __________ ĐỖ THỊ THANH TRÚC VAI TRÒ CỦA SỰ TƯƠNG THÍCH GIÁ TRỊ, TỰ CHỦ CÔNG VIỆC VÀ CẢM NHẬN SỰ HỖ TRỢ CỦA TỔ CHỨC TRONG MỐI QUAN HỆ GIỮA TÍNH CÁCH CHỦ ĐỘNG VÀ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số : 62340501 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn 1: PGS. TS. TRỊNH THUỲ ANH Người hướng dẫn 2: TS. NGUYỄN THẾ KHẢI TP. Hồ Chí Minh – Năm 2021
MỤC LỤC Chương 1. GIỚI THIỆU 1 1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ........................................ 1 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ........................................................................... 1 1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................ 2 1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................................... 2 1.5. ĐIỂM MỚI VÀ NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA NGHIÊN CỨU ...................... 2 1.5.1. Đóng góp về lý thuyết .........................................................................2 1.5.2. Đóng góp về thực tiễn .........................................................................2 1.6. KẾT CẤU CỦA NGHIÊN CỨU .................................................................... 3 Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 4 2.1. LÝ THUYẾT NỀN ......................................................................................... 4 2.1.1. Thuyết nhận thức xã hội (Social cognitive theory) .............................4 2.1.2. Thuyết giá trị của cá nhân ...................................................................4 2.1.3. Thuyết tính cách phù hợp công việc (Personality Job Fit theory) ......4 2.1.4. Thuyết Thu hút – lựa chọn – tiêu hao (Attraction – Selection - Attrition) .............................................................................................................5 2.1.5. Thuyết sự hỗ trợ của tổ chức (Organizational support theory - OST) 5 2.1.6. Thuyết thiết kế công việc (Work design theory) ................................6 2.2. CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU ................................................................ 6 2.2.1. Hiệu quả làm việc của nhân viên (Individual work performance) .....6 2.2.2. Tính cách (Personality) .......................................................................6 2.2.3. Tính cách chủ động (Proactive Personality) .......................................7 2.2.4. Các giá trị (Value) ...............................................................................7 2.2.5. Sự tương thích giá trị (Value congruence) ..........................................8 2.2.6. Hành vi chủ động (Proactive behavior) ..............................................8 2.2.7. Cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức (Perceived organizational support) .9 2.2.8. Tự chủ công việc (Job autonomy) .......................................................9 2.3. NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ........................... 10 2.3.1. Các nghiên cứu trước về tính cách chủ động ....................................10 2.3.2. Các nghiên cứu trước về sự tương thích giá trị với tổ chức ..............10 2.3.3. Các nghiên cứu trước về sự tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp ...........................................................................................................10 2.3.4. Các nghiên cứu trước về sự hành vi chủ động và hiệu quả làm việc của nhân viên ...........................................................................................................10 2.3.5. Các nghiên cứu trước về vai trò của cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức11 2.3.6. Các nghiên cứu trước về mối liên hệ giữa tự chủ công việc, hành vi chủ động và hiệu quả làm việc của nhân viên .................................................................11 2.3.7. Mô hình nghiên cứu ..........................................................................12 2.3.7.1. Mối quan hệ giữa tính cách chủ động và hành vi chủ động ..........12 2.3.7.2. Mối quan hệ giữa tính cách chủ động và tương thích giá trị với tổ chức .......................................................................................................12 2.3.7.3. Mối quan hệ giữa tính cách chủ động và tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp .......................................................................................................13 2.3.7.4. Vai trò trung gian của sự tương thích giá trị với tổ chức ..............13
2.3.7.5.Vai trò trung gian của sự tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp .......................................................................................................13 2.3.7.6. Mối quan hệ giữa tương thích giá trị với tổ chức và hành vi chủ động của nhân viên .......................................................................................................14 2.3.7.7. Mối quan hệ giữa tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp và hành vi chủ động của nhân viên................................................................................14 2.3.7.8. Hành vi chủ động và kết quả công việc của nhân viên .................14 2.3.7.9. Vai trò điều tiết của tự chủ công việc trong mối quan hệ giữa hành vi chủ động và hiệu quả làm việc của nhân viên ..........................................................15 2.3.7.10. Vai trò điều tiết của cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức trong mối quan hệ giữa tính cách chủ động và sự tương thích giá trị .....................................................15 Chương 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 17 3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU ....................................................................... 17 3.2. THANG ĐO NGHIÊN CỨU ........................................................................ 17 3.3. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG ................................................................... 17 3.3.1. Bảng câu hỏi ......................................................................................17 3.3.2. Quy mô mẫu ......................................................................................17 3.3.3. Phương pháp chọn mẫu .....................................................................17 3.3.4. Phương pháp phân tích dữ liệu .........................................................18 3.4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ............................................................... 18 3.4.1. Quá trình thu thập dữ liệu .................................................................18 3.4.2. Thống kê mô tả khảo sát sơ bộ..........................................................18 3.4.3. Đánh giá độ tin cậy của thang đo ......................................................18 3.4.4. Phân tích nhân tố khám phá ..............................................................18 3.5. THANG ĐO DÙNG CHO NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC ........................ 18 Chương 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 19 4.1. PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ .............................................................. 19 4.2. PHÂN TÍCH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO .......................................... 19 4.3. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) ............................................. 19 4.4. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH (CFA) ......................................... 19 4.5. PHÂN TÍCH MÔ HÌNH ĐO LƯỜNG ......................................................... 19 4.6. PHÂN TÍCH MÔ HÌNH TÁC ĐỘNG TRUNG GIAN ................................ 20 4.7. PHÂN TÍCH MÔ HÌNH TÁC ĐỘNG ĐIỀU TIẾT ..................................... 20 4.8. THẢO LUẬN KẾT QUẢ ............................................................................. 23 Chương 5. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 25 5.1. KẾT LUẬN ................................................................................................... 25 5.2. HÀM Ý QUẢN TRỊ ..................................................................................... 25 5.3. HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO25 5.3.1. Hạn chế của nghiên cứu ....................................................................25 5.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo ..............................................................26
1 Chương 1.GIỚI THIỆU 1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Thời gian gần đây, việc nghiên cứu về hiệu quả hoạt động của tổ chức đã hướng các nhà nghiên cứu đến khái niệm sự tương thích giá trị giữa cá nhân và tổ chức (Gulbovaite, 2017). Vai trò của sự tương thích giá trị trong tổ chức được coi là một vấn đề phức tạp, do đó khái niệm này đang được quan tâm nhiều trong các tổ chức trong việc thu hút, giữ chân nhân viên và đảm bảo mục tiêu, thái độ, hành vi chủ động của nhân viên đối với công việc và môi trường tổ chức. Làm thế nào nhân viên hiểu, tuân thủ và phát triển sự tương thích với tổ chức là một vấn đề được quan tâm nhiều trong cả nghiên cứu về lý thuyết và thực nghiệm (Hoffman & Woehr, 2006; Verquer, Beehr, & Wagner, 2003). Nhiều nghiên cứu chứng minh tác động tích cực của sự tương thích giá trị giữa cá nhân và tổ chức, nhưng việc tìm hiểu mô hình tác động tổng quát của nó đến tổ chức vẫn còn chưa thống nhất. Mặc dù các nghiên cứu về tính cách chủ động đã phát triển mạnh mẽ, nhưng các nghiên cứu thực nghiệm về toàn bộ quá trình tính cách tương tác với các yếu tố hoàn cảnh của tổ chức dẫn đến kết quả mong muốn (sự gắn kết với tổ chức, hiệu quả làm việc,…) vẫn còn hạn chế. Smith và Schneider (2004) đã lưu ý, “chúng ta có khá ít hiểu biết về các quá trình làm trung gian cho các mối quan hệ kết quả tính cách, là những người trung gian hành vi, nhận thức hoặc tình cảm”. Lưu ý này có thể mở rộng cho các nghiên cứu về tính cách chủ động bằng cách kết hợp các biến điều tiết và biến trung gian để khám phá đầy đủ sự tương tác đa dạng giữa các nhân viên chủ động và tổ chức của họ. Ngoài ra, sự tương thích giá trị tác động tích cực đến mức độ tin cậy và giao tiếp giữa các cá nhân cao hơn (Edwards & Cable, 2009). Do vậy, các tổ chức ngày nay khuyến kích sự trao đổi linh hoạt hơn và cải thiện sự tương thích giá trị để giúp nhân viên hiểu rõ vai trò của mình và giảm xung đột trong tổ chức. Tóm lại, sự tương thích giá trị có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên, các nghiên cứu mối quan hệ giữa tính cách chủ động và nhận thức về sự tương thích giá trị cũng như tác động của nhận thức đó trong quá trình mà tính cách chủ động dẫn đến kết quả có ý nghĩa như hành vi chủ động và hiệu quả làm việc của nhân viên vẫn còn hạn chế. Bên cạnh đó, các nghiên cứu về tính cách chủ động hiện có chủ yếu tập trung vào tác động trực tiếp của tính cách chủ động và các kết quả mong muốn khác. Gần đây, một số tác giả đã nghiên cứu các yếu tố có tác động điều tiết đến sự chủ động (Erdogan & Bauer, 2005; Fuller và cs, 2010; Li, Liang, & Crant, 2010). Tuy nhiên, vẫn chưa có một đánh giá tổng quan đầy đủ về tác động của tính cách chủ động và hành vi chủ động. Theo đó, nghiên cứu này tập trung vào các yếu tố có thể làm suy giảm hoặc tăng cường mối quan hệ giữa tính cách chủ động và hiệu quả làm việc của nhân viên. Những biến điều tiết này sẽ làm sáng tỏ tác động của các yếu tố tình huống đến quá trình tính cách chủ động thể hiện hành vi chủ động. Nghiên cứu tìm cách “lấp khoảng trống” nghiên cứu về sự chủ động bằng cách chứng minh làm thế nào để thúc đẩy PB của nhân viên thông qua việc tuyển chọn những nhân viên có tính cách chủ động, phát huy vai trò của sự tương thích giá trị của nhân viên với giá trị của tổ chức và người lãnh đạo. Về mặt lý thuyết, nghiên cứu bổ sung mối quan hệ giữa PP, PB và hiệu quả làm việc của nhân viên bằng cách kiểm tra tác động trung gian của sự tương thích giá trị dựa trên khung lý thuyết sức mạnh tình huống (Situational strength theory) của Mischel (1973) và Meyer, Dalal và Hermida, (2009). 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Nghiên cứu tập trung sau vào các vấn đề, với mục tiêu cụ thể sau: (1) Đánh giá tác tác động của tính cách chủ động đến sự tương thích giá trị với tổ chức và và tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp. (2) Đánh giá tác động của tính cách chủ động đến sự tương thích giá trị với tổ chức và và tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp.
2 (3) Đánh giá tác động của sự tương thích giá trị với tổ chức và tương thích giá trị với người quản lý đến hành vi chủ động của nhân viên. (4) Đánh giá tác động của hành vi chủ động đến kết quả làm việc của nhân viên. (5) Đánh giá tác động điều tiết của cảm nhận sự hỗ trợ tổ chức trong mối quan hệ giữa tính cách chủ động và sự tương thích giá trị với tổ chức và sự tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp. (6) Đánh giá tác động điều tiết của tự chủ công việc đến mối quan hệ giữa hành vi chủ động và kết quả làm việc của nhân viên. (7) Căn cứ vào kết quả nghiên cứu, người viết đưa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên bằng việc điều chỉnh các yếu tố có tác động thống kê đến hiệu quả làm việc của nhân viên. 1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đối tượng nghiên cứu: tính cách chủ động của nhân viên, sự tương thích giá trị với tổ chức, sự tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp, hành vi chủ động trong công việc, tự chủ công việc và cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Đối tượng khảo sát: Nghiên cứu lựa chọn nhân viên điều dưỡng đang làm việc toàn thời gian tại các bệnh viện. Bởi điều dưỡng viên là những người trực tiếp chăm sóc người bệnh nên việc hiểu rõ hơn về các yếu tố hình thành nên các hành vi giúp đỡ và hành vi ngăn ngừa sai sót khi chăm sóc người bệnh và tác động của các hành vi này đến hiệu quả làm việc của họ là rất cần thiết. Phạm vi nghiên cứu: về không gian tại các bệnh viện ở Việt Nam, thời gian khảo sát từ tháng 1 đến tháng 4 năm 2020. 1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Luận án sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp (kết hợp định tính và định lượng) trong nghiên cứu. 1.5. ĐIỂM MỚI VÀ NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA NGHIÊN CỨU 1.5.1. Đóng góp về lý thuyết Trong quá trình khảo sát các nội dung liên quan đến vai trò của sự tương thích giá trị, tự chủ công việc, cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức trong mối quan hệ giữa tính cách chủ động và hiệu quả làm việc của nhân viên, nghiên cứu nhận thấy còn tồn tại các khoảng trống nghiên cứu như sau. (1) Các nghiên cứu trước tiếp cận nghiên cứu các mối quan hệ giữa các khái niệm còn rời rạc, chưa toàn diện và đồng thời về mối quan hệ giữa vai trò của sự tương thích giá trị, tự chủ công việc, cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức trong mối quan hệ giữa tính cách chủ động và hiệu quả làm việc của nhân viên. (2) Chưa có nghiên cứu tại Việt Nam nhằm kiểm định các khái niệm và mối quan hệ giữa các khái niệm trong nghiên cứu vai trò của sự tương thích giá trị, tự chủ công việc, cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức trong mối quan hệ giữa tính cách chủ động và hiệu quả làm việc của nhân viên. Vì vậy, nghiên cứu này được thực hiện với hai điểm mới sau: (1) Thực hiện nghiên cứu về mối quan hệ giữa tính cách chủ động, hành vi chủ động (hành vi giúp đỡ, hành vi ngăn ngừa sai sót) và hiệu quả làm việc của nhân viên. (2) Thực hiện nghiên cứu vai trò của sự tương thích giá trị, tự chủ công việc, cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức trong mối quan hệ giữa tính cách chủ động và hiệu quả làm việc của nhân viên. 1.5.2. Đóng góp về thực tiễn Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm hiểu mối quan hệ giữa tính cách chủ động của nhân viên với hiệu quả làm việc của nhân viên, vai trò trung gian của sự tương thích giá trị với tổ chức, tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp trong mối quan hệ giữa tính cách chủ động và hành vi chủ động, vai trò trung gian của hành vi chủ động trong mối quan hệ giữa sự tương thích giá trị với tổ chức, tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp và kết quả làm việc của nhân viên,
3 vai trò điều tiết của cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức trong mối quan hệ giữa tính cách chủ động và sự tương thích giá trị với tổ chức, tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp, vai trò điều tiết của tự chủ công việc đến mối quan hệ giữa sự hành vi chủ động và kết quả làm việc của nhân viên. Bằng việc cung cấp bằng chứng thực nghiệm về các mối quan hệ nêu trên, nghiên cứu sẽ đóng góp ý kiến học thuật về việc ủng hộ hoặc không ủng hộ các lý thuyết hay nhận định trước đây. Ngoài ra, với kết quả nghiên cứu thực nghiệm sẽ cung cấp bằng chứng khách quan về mối quan hệ giữa tính cách chủ động, sự tương thích giá trị với tổ chức, tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp, hành vi chủ động, cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức, tự chủ công việc và kết quả làm việc của nhân viên. Điều này góp phần xây dựng hiểu biết rõ ràng hơn về mối quan hệ giữa các yếu tố trong mô hình nghiên cứu vừa nêu. Từ đó, đề xuất các hàm ý quản trị giúp các nhà quản trị nâng cao hiệu quả làm việc của các nhân viên đang làm việc tại tổ chức của mình. 1.6. KẾT CẤU CỦA NGHIÊN CỨU Nghiên cứu được chia làm 5 chương với thứ tự và nội dung cụ thể của từng chương được trình bày như sau: Chương 1 – Giới thiệu. Chương 2 – Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương 3 – Thiết kế nghiên cứu. Chương 4 – Kết quả nghiên cứu. Chương 5 – Kết luận và Hàm ý quản trị.
4 Chương 2 . CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1. LÝ THUYẾT NỀN 2.1.1. Thuyết nhận thức xã hội (Social cognitive theory) Thuyết nhận thức xã hội (Social Cognitive Theory - SCT; Bandura, 1986) cho rằng con người, môi trường và hành vi liên tục ảnh hưởng lẫn nhau và có mối quan hệ liên kết nhân quả đối ứng. Theo đó, khái niệm về tính chủ động thể hiện quan điểm rằng các cá nhân có quyền kiểm soát trong việc tạo ra và định hình môi trường của họ. Điều quan trọng của TAT là mô hình kích hoạt tính cách dựa trên đặt điểm có sẵn của tính cách của cá nhân và niềm vui khi có cơ hội được thể hiện chúng hoặc không hài lòng khi không được thể hiện những đặt điểm tính cách của mình. Dựa trên đặc điểm này Tett và Burnett (2003) giả định rằng các cá nhân sẽ cảm thấy hài lòng nhất với các tính năng của tổ chức (bao gồm nhiệm vụ công việc và giá trị của tổ chức) khi tổ chức cho phép cá nhân thể đặc điểm tính cách của họ, giả định này rất quan trọng với các giả thuyết được phát triển trong nghiên cứu này. Hai tính năng bổ sung của TAT là các khái niệm sức mạnh tình huống và tính phù hợp. Sức mạnh tình huống đề cập đến độ lớn mà tình huống đòi hỏi những hành vi cụ thể trong khi tính phù hợp đề cập đến những đặc điểm sẽ được kích hoạt bởi tình huống. Tett và Burnett (2003) đề xuất, sức mạnh tình huống sẽ tác động đến đặc điểm tính cách và cung cấp tiêu chí thực hiện công việc nhất định. Thuyết xu hướng hành động (Tett & Burnett, 2003; Tett, Simonet, Walser, & Brown, 2013) cung cấp nền tảng cho mục tiêu nghiên cứu bằng việc xác định rằng sự khác biệt cá nhân dựa trên cá tính trong hành vi công việc được hiểu đúng bằng cách xem xét đặc điểm liên quan đến tình huống. 2.1.2. Thuyết giá trị của cá nhân Nghiên cứu này tập trung chủ yếu vào thuyết giá trị được sử dụng nhiều nhất là thuyết giá trị của Schwartz (Schwartz’s Values Theory - SVT). Tuy nhiên, giá trị cá nhân có một lịch sử phát triển lâu dài, nghiên cứu sẽ giới một cách ngắn gọn, súc tích về tầm quan trọng của lĩnh vực nghiên cứu về tác động của giá trị đến hành vi của cá nhân. Sau cùng, nghiên cứu sẽ giới thiệu cụ thể hơn về thuyết giá trị của Schwartz. Bước phát triển lớn trong thuyết giá trị được thực hiện bởi Schwartz (1992). Theo Schwartz (1992), các giá trị được sắp xếp theo hai chiều hướng cơ bản. Một mặt, các giá trị cá nhân trải rộng từ “đề cao bản thân” đến “vượt lên bản thân”, phản ánh sự phân biệt giữa các giá trị định hướng lợi ích cá nhân với phúc lợi cộng đồng. Các giá trị đề cao bản thân thúc đẩy con người hành động vì lợi ích của mình, thậm chí với thiệt hại của người khác. Ngược lại các giá trị vượt lên bản thân kích thích người ta bỏ vượt qua tư lợi, hành động vì phúc lợi của người khác và vì tự nhiên. Tóm lại, các giá trị cá nhân không chỉ định hướng hành vi (Bardi & Schwartz, 2003) mà còn là yếu tố tác động đến các hành vi (Allen, Ng, & Wilson, 2002; Rose, Shoham, Kahle, & Batra, 1994). Giá trị của con người hình thành nên một hệ thống thứ tự các ưu tiên theo từng đặc điểm cá nhân. Trật tự theo thứ bậc của giá trị cũng góp phần phân biệt giá trị với phong tục hay thái độ. Tầm quan trọng tương đối của nhiều giá trị khác nhau định hướng hành động. Mỗi thái đổi hay hành vi về cơ bản có ảnh hưởng đến nhiều hơn một giá trị. Trong số những sự đánh đổi này, những giá trị mâu thuẫn sẽ định hướng thái độ và hành vi (Schwartz, 1992, 1996). Giá trị ảnh hưởng đến hành động khi chúng có mối liên quan trong bối cảnh và quan trọng với hành vi của cá nhân (Schwartz và cs, 2012). 2.1.3. Thuyết tính cách phù hợp công việc (Personality Job Fit theory) Thuyết tính cách phù hợp với công việc giúp giải thích cách phản ứng khác nhau của người lao động với các công việc cụ thể đã được giới thiệu bởi Hackman & Lawler (1971). Thuyết này giúp các cá nhân lựa chọn con đường sự nghiệp, chuyên ngành và chương trình đào tạo phù
5 hợp nhất với tính cách của họ bởi sự tích cực thúc đẩy tinh thần và động lực nội tại. Theo mô hình của (Holland, 1997), khi nhân viên không làm đúng lĩnh vực nghề nghiệp thì họ sẽ rơi vào trạng thái không phù hợp. Nó khiến họ thay đổi công việc, cải thiện môi trường sao cho phù hợp với tính cách của họ, hoặc thậm chí thay đổi bản thân để trở nên phù hợp với nhận thức và hành vi của mình. Hiện nay, có những ý kiến khác nhau về sự phù hợp của thuyết này trong thế giới hiện đại. Tuy nhiên, luận án sử dụng lý thuyết này để làm rõ việc tính cách chủ động sẽ phù hợp với những loại công việc nào bởi khi nói đến tâm lý nghề nghiệp (career psychology) thì mô hình của Holland vẫn là một trong những lý thuyết được tôn trọng nhất giúp cá nhân đưa ra các quyết định liên quan đến nghề nghiệp (Campbell & Borgen, 1999; Watson & Stead, 1999). Trong khi một số ý kiến của Schwartz (1992) và Tinsley (2000) đã đưa ra bằng chứng bác bỏ quan điểm cho rằng sự tương đồng luôn dẫn đến hài lòng công việc, nhưng vẫn có nhiều nghiên cứu ủng hộ thuyết tương thích của Holland như Aranya, Barak, & Amernic (1981); Spokane, Meir, & Catalano (2000); Einarsdóttir, Rounds, Ægisdóttir, & Gerstein (2002). 2.1.4. Thuyết Thu hút – lựa chọn – tiêu hao (Attraction – Selection - Attrition) Năm 1987, Schneider đã phát triển một mô hình để giải thích các hành động và hành vi của nhân viên trong các tổ chức khác nhau. Thuyết Thu hút - Lựa chọn – Tiêu hao (Attraction – Selection - Attrition - ASA) mô tả quá trình thu hút, lựa chọn và xác định những người ở lại trong tổ chức, từ đó xác định cấu trúc, qui trình và cuối cùng là văn hoá của nó. Theo mô hình ASA, đầu tiên các ứng viên bị thu hút bởi các tổ chức tương tự như họ. Những cá nhân này sau đó được chọn bởi tổ chức bởi vì tổ chức mong muốn những nhân viên sở hữu các thuộc tính mong muốn của họ. Sự tiêu hao đề cập đến quyết định nghỉ việc của nhân viên vì sự không phù hợp như mong đợi của họ và đặc điểm của tổ chức đó (Bretz, Ash, & Dreher, 1989; Ryan, Sacco, McFarland, & Kriska, 2000). Nhân viên rời bỏ tổ chức bởi nhiều lý do khác nhau, nhưng ASA đề cập đến sự không phù hợp giữa những gì nhân viên mong muốn và những gì tổ chức cung cấp. Tiêu hao có nghĩa là các thành viên trong tổ chức từ bỏ tư cách thành viên của mình bất kể các lợi ích trong cả ngắn hạn và dài hạn của mình trong tổ chức. Cho dù việc nhân viên rời đi sẽ làm giảm qui mô, nguồn lực nhưng sự tiêu hao này là cần thiết và quá trình này sẽ định hình lại toàn bộ tổ chức theo hướng mang lại lợi ích cho những người còn lại. ASA cũng lý giải việc các cá nhân sẽ thu hút nhiều hơn đối với các tổ chức chia sẻ các thuộc tính, thái độ và giá trị tính cách của họ. Kể từ khi phát triển lý thuyết của Schneider, có nhiều nghiên cứu đã được tiến hành để xác định và đánh giá các loại hình phù hợp giữa nhân viên và các khía cạnh khác nhau của tổ chức (Billsberry, 2007; Cable & DeRue, 2002; O’Reilly, Chatman, & Caldwell, 1991). Nghiên cứu này dựa vào ASA để lý giải mức độ tương thích giữa nhân viên và tổ chức. 2.1.5. Thuyết sự hỗ trợ của tổ chức (Organizational support theory - OST) Mặc dầu các tổ chức, nơi làm việc thường chỉ mang tính chất pháp nhân nhưng Levinson (1965) cho rằng con người đã nhân cách hoá tổ chức một cách mạnh mẽ. Theo Levinson, các đặc điểm sau đây thể hiện rõ sự nhân cách hoá của tổ chức: (1) Tổ chức chịu trách nhiệm về các hoạt động của mình, (2) tổ chức có văn hoá và chuẩn mực riêng của mình, (3) có sức mạnh dựa vào người đại diện và các nhân viên của mình. Thuyết sự hỗ trợ của tổ chức (organizational support theory - OST) (Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986a) đặt ra cho nhân viên xem tổ chức như một cá thể có sự sống, có mục đích và ý định. Do đó, nhân viên hình thành cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức (perceived organizational support - POS) trong thời gian nhận được hoặc không nhận được các nguồn lực từ tổ chức (ví dụ: chấp nhận, liên kết, lòng tự trọng và hỗ trợ cảm xúc). Theo OST, một yếu tố quyết định chính của POS liên quan đến việc liệu nhân viên có nhận thấy khi tổ chức tự nguyện đối xử tốt với mình hay là bị bắt buộc bởi những yếu tố bên ngoài (Eisenberger, Cummings, Armeli, & Lynch, 1997). Nghiên cứu này sử dụng OST để giải thích vai trò của POS trong quá trình trao đổi xã hội khi nhân viên nhận được nguồn lực và phúc lợi của tổ chức thì họ cảm thấy mình phải giúp đỡ tổ chức đạt được mục tiêu của mìn và xác định cam kết cao hơn đối với tổ chức.
6 2.1.6. Thuyết thiết kế công việc (Work design theory) Thuyết thiết kế công việc (Work design theory -WDT) dựa trên giả định rằng một số công việc, nhiệm vụ hoặc đặc điểm vai trò nhất định cũng như các khía cạnh xã hội và bối cảnh rộng lớn hơn của các trạng thái tâm lý của người làm việc sẽ là động lực nội tại dẫn đến kết quả nhất định ở cấp độ cá nhân, nhóm và tổ chức (Morgeson & Humphrey, 2008). Mối quan hệ này cũng bao gồm một giả định ngầm định rằng nhân viên có sự phù hợp giữa các đặc điểm cá nhân và yêu cầu nhiệm vụ của tổ chức. Nghiên cứu này chọn tự chủ như một đặc điểm công việc quan trọng bởi vì nó có một lịch sử lâu dài trong tài liệu thiết kế công việc, và nhiều nghiên cứu cho thấy rằng đó là đặc điểm công việc quan trọng nhất trong các vấn đề của công việc. Nghiên cứu này tập trung vào quyền tự chủ như một tính năng thiết kế công việc và như một yếu tố tác động tích cực đến nhận thức và hành vi của nhân viên. Tự chủ đã được tìm thấy để dự đoán tích cực các kết quả hành vi khác nhau như hiệu quả làm việc trong ngắn hạn và dài hạn, vắng mặt, thái độ của nhân viên (sự hài lòng của công việc, sự tham gia của công việc và cam kết của tổ chức) và kết quả tổ chức như sự hài lòng của khách hàng (Parker, Wall, & Cordery, 2001). Kết quả của việc giảm thiểu rủi ro và gia tăng khả năng thích ứng cũng như sáng tạo (Hartnell, Ou, & Kinicki, 2011). 2.2. CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU 2.2.1. Hiệu quả làm việc của nhân viên (Individual work performance) Hiệu quả làm việc cá nhân (Individual work performance) là một chủ đề quan trọng của các nhà nghiên cứu trong thế kỷ qua (Carpini, Parker, & Griffin, 2017), vì vậy, có rất nhiều nghiên cứu thể hiện lăng kính của mỗi tác giả về khái niệm này. Tổng hợp các nghiên cứu trước, nghiên cứu của Pradhan và Jena (2017) chỉ ra ba thành phần hiệu quả công việc là: hiệu quả làm việc theo nhiệm vụ (task), thích ứng (adaptive) và hiệu quả theo bối cảnh thực hiện (contextual performance). Nhìn chung, hiệu quả làm việc là một khái niệm thể hiện kết quả đóng góp của cá nhân đến tổ chức, kết quả này thể hiện qua giá trị mà họ tạo ra cho tổ chức (Campbell, McCloy, Oppler & Sager, 1993), và đây cũng là một biến phụ thuộc chính trong hầu hết mọi lĩnh vực quản lý và hành vi tổ chức. Hiệu quả làm việc của điều dưỡng viên đã thu hút được sự quan tâm của các nhà nghiên cứu vì nó phản ánh chất lượng chăm sóc bệnh nhân (Santos và cs, 2003, Al-hawajreh, 2011). Với bối cảnh là nhân viên điều dưỡng tại các bệnh viện tại Việt Nam, nghiên cứu sử dụng định nghĩa hiệu quả làm việc của điều dưỡng viên do Motowidlo và Van Scotter (1994) đề xuất: hiệu quả làm việc của điều dưỡng viên là hiệu quả của quá trình thực hiện vai trò và trách nhiệm của mình trong việc chăm sóc bệnh nhân trực tiếp”. Nghiên cứu này tập trung vào sự đánh giá của người quản lý trực tiếp về hiệu quả trong vai trò làm việc của nhân viên vì hai lý do chính: thứ nhất, điều này phù hợp với nghiên cứu của Fuller và cs (2012) khi cho rằng đánh giá hiệu quả trong công việc là thước đo quan trọng nhất trong việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Thứ hai, các tổ chức thường yêu cầu người quản lý trực tiếp đánh giá hiệu quả làm việc của cấp dưới thông qua hiệu quả công việc được giao (Duarte, Goodson, & Klich, 1994). Thứ ba, những đánh giá hiệu quả của người quản lý trực tiếp là cơ sở cho các quyết định như tăng lương hay thăng chức (Fuller và cs, 2010). 2.2.2. Tính cách (Personality) Tính cách đại diện cho một cấu trúc mở rộng trong tâm lý học và các nhà nghiên cứu đã nỗ lực để đơn giản hóa cách phân loại và đo lường (Engler, 2006). Các mô hình tính cách gần đây đã đơn giản hóa tính cách thành năm loại (John & Srivastava, 2001). Mô hình Big Five không xây dựng dựa trên một nhà nghiên cứu mà xuất phát từ tổng thể tất cả nghiên cứu thực nghiệm về tính cách (Mount, Barrick, Scullen, & Rounds, 2005). Các loại tính cách được công nhận chủ yếu là: hướng ngoại (extraversion), tận tâm (conscientiousness), dễ chịu (agreeableness), sẵn sàng trải nghiệm (openness to experience) và tâm lý bất ổn (neuroticism) (McCrae & Costa,
7 2008). Mặc dù mô hình Big Five được áp dụng rộng rãi nhưng cũng có nhiều cách phân loại khác cũng được sử dụng. Những phát hiện này cho thấy tính cách chủ động là một đặc điểm tính cách tổng hoà. Trong nghiên cứu tổng hợp (meta) của Fuller và Marler (2009), tính cách chủ động đã có liên quan đến bốn trong số năm Big Five: hướng ngoại, học hỏi, sự tận tâm và tâm lý bất ổn. Tuy nhiên, Fuller và Marler (2009) kết luận rằng tính cách chủ động đáp ứng định nghĩa “tính cách tổng hợp” vì những lý do sau: (1) tính cách này có sự phụ thuộc và cởi mở đối với trải nghiệm cao hơn, (2) tính cách này bao gồm các đặc tính hướng ngoại, sẵn sàng trải nghiệm, sự tận tâm và tâm lý bất ổn, và (3) tính cách chủ động đã được chứng minh là có tác động tích cực với cho một số biến kết quả khác nhau. Những kết quả này ủng hộ lập luận rằng tính cách chủ động, ở một mức độ nào đó nó tổng hoà các đặc điểm tính cách cơ bản. Tính cách chủ động là một đặt điểm cá tính ổn định liên quan hành vi chủ động (Bergeron, Schroeder, & Martinez, 2014). Những người có tính cách chủ động xác định các cơ hội và thực hiện hành động kiên trì đến khi có sự thay đổi như mong muốn (Crant, 2000). Trọng tâm của nghiên cứu này là tính chủ động, bằng việc tập trung vào nhân viên với tính cách chủ động, nghiên cứu đề xuất cách chọn những nhân viên thích hợp và mang lại giá trị nhiều hơn cho tổ chức. 2.2.3. Tính cách chủ động (Proactive Personality) Tính cách chủ động bắt nguồn từ quan điểm tương tác của cá nhân với môi trường, quan điểm này cho rằng các cá nhân có khả năng tạo ảnh hưởng và bị ảnh hưởng bởi môi trường (Bateman & Crant, 1993). Cá nhân có tính chủ động thường không bị giới hạn bởi các nguồn lực và tình huống hơn nữa họ tìm thấy cơ hội và hành động, đề xuất sáng kiến chương trình, hành động, và kiên trì cho đến khi thay đổi có ý nghĩa xảy ra (Crant, 2000). Tính cách chủ động là một đặc điểm cá tính ổn định liên quan đến việc chủ động cá nhân và hành động chủ động (Bateman & Crant, 1993; Crant, 2000). Những người có tính cách chủ động là những người có ảnh hưởng đến môi trường làm việc và tạo điều kiện nâng cao kết quả làm công việc (Crant, 1995). Bằng chứng thực nghiệm ban đầu đã được tìm thấy để hỗ trợ lập luận này cho hiệu quả làm việc của cá nhân (Crant, 1995), hiệu quả công việc (Thompson, 2005) và hiệu quả tổng thể (Chan, 2006). Tương tự, Seibert và cs (1999) đã đề xuất rằng các cá nhân chủ động cố ý lựa chọn, tạo và ảnh hưởng đến các tình huống công việc làm tăng khả năng thành công trong sự nghiệp. Theo đó, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng tính chủ động có liên quan tích cực đến cả thành công nghề nghiệp chủ quan (ví dụ như sự hài lòng nghề nghiệp và sự hài lòng công việc; Seibert và cs, 1999; Erdogan & Bauer, 2005) và thành công nghề nghiệp (ví dụ: thăng tiến và gia tăng phúc lợi; Byrne, Dik, & Chiaburu, 2008). 2.2.4. Các giá trị (Value) Giá trị cá nhân là một đặc điểm quan trọng có liên quan đến tính cách, nhưng giá trị khác biệt với tính cách (Parks-Leduc, Feldman, & Bardi, 2015). Đặc điểm tính cách thường được định nghĩa là các đặc điểm mô tả cá nhân, suy nghĩ và cảm xúc của cá nhân đó (McCrae & Costa, 2003), còn các giá trị cá nhân được định nghĩa là mục tiêu sống tổng thể (thành tựu, lòng nhân từ), nó chỉ ra điều gì là quan trọng trong cuộc sống của mỗi người (Rokeach, 1973). Giá trị cá nhân có xu hướng ổn định (Vecchione và cs, 2016), liên quan đến thái độ (Boer & Fischer, 2013) và hành vi (Maio, 2010). Mặc dù giá trị có nền tảng từ nền văn hoá nhưng mỗi cá nhân có giá trị cụ thể khác nhau (Schwartz, 1992). Giá trị trong tổ chức có nhiều hình thức khác nhau tuỳ thuộc vào cách chúng phát triển trong các hoạt động của tổ chức và cách chúng được tuân thủ bởi các thành viên của tổ chức. Các giá trị của tổ chức có thể được phổ biến, chấp nhận, tuân thủ và chia sẻ giữa các thành viên trong tổ chức. Sự tương thích giá trị có thể dự đoán hành vi có mục đích của các thành viên trong tổ chức, quyết định sự thành công của tổ chức và thái độ tích cực của nhân viên đối với công việc và môi trường tổ chức. Vì thế, sự hiểu biết về các hình thức và biểu hiện của các giá trị sẽ giúp các nhà quản trị hiểu, xác định nguyên nhân gây bất tương thích giá trị giữa tổ chức – nhân viên, từ đó đưa ra các chính sách đảm bảo sự phù hợp của các giá trị trong tổ chức.
8 2.2.5. Sự tương thích giá trị (Value congruence) Ngày nay, các tổ chức không chỉ quan tâm đến tính cách của nhân viên để tìm nhân sự cho những công việc cụ thể mà còn chú trọng vào việc làm thế nào để dung hòa tính cách và các giá trị của cá nhân với môi trường tổ chức. Để đáp ứng được sự thay đổi liên tục của môi trường và sự cạnh tranh gay gắt thì các nhà quản lý thường quan tâm nhiều hơn đến sự linh hoạt của nhân viên trong việc thích ứng với những thay đổi của hoàn cảnh và cam kết của họ đối với tổ chức. Nếu một tổ chức có môi trường năng động, linh hoạt và yêu cầu các nhân viên luôn sẵn sàng thay đổi nhiệm vụ và luân chuyển giữa các nhóm làm việc thì việc tính cách của nhân viên có đáp ứng được văn hóa của tổ chức quan trọng hơn việc tính cách của nhân viên phù hợp với bản chất của các công việc. a) Sự tương thích giá trị với tổ chức (person-organization value congruence -POV) Giá trị cá nhân và tổ chức có thể được đánh giá trực tiếp (nhận thức) và gián tiếp (chủ quan và khách quan). Sự kết hợp của các giá trị cá nhân và tổ chức là một yếu tố rất quan trọng trong việc gắn kết các thành viên trong tổ chức, ảnh hưởng đến cả phúc lợi của nhân viên và hiệu quả của tổ chức (Vveinhardt & Gulbovaitė, 2012). Sự tương thích giá trị có nghĩa là một nhân viên làm việc trong một tổ chức không chỉ đồng ý với các giá trị của nó mà họ còn tuân thủ và trân trọng gìn giữ. Tuy nhiên, việc làm sáng tỏ sự tương thích các giá trị của cá nhân và tổ chức là một vấn đề thực tế phức tạp, tầm quan trọng của nó chưa được nhận thức đầy đủ và có thể được giải quyết một phần bằng các nghiên cứu lý thuyết và trên cơ sở nghiên cứu thực tế (Vveinhardt & Gulbovaitė, 2012). Kết quả nghiên cứu đã cho thấy rằng các nghiên cứu về sự tương thích giá trị của cá nhân với tổ chức chủ yếu được thực hiện để điều tra ảnh hưởng của nó đối với người và tổ chức (Vveinhardt & Gulbovaite, 2014). Các nghiên cứu về tương thích giá trị đã chứng minh rằng các cá nhân bị thu hút vào một tổ chức nơi mà hệ thống giá trị phù hợp với chính họ. Tuy nhiên, việc cá nhân tin vào các giá trị tổ chức là tương đối khó phân biệt tại thời điểm tuyển dụng, bởi vì người nộp đơn xin việc cá nhân luôn cố gắn thể hiện mình phù hợp với yêu cầu tổ chức. Do đó, các tổ chức tìm kiếm các nhân viên có tương thích giá trị phải sử dụng nhiều phương pháp lựa chọn chuyên sâu hơn hoặc các phương thức xã hội hóa để đảm bảo tính tương thích về giá trị. Ngoài ra, các nhân viên tham gia tổ chức có thể thực hiện các mức độ khác nhau về sự tương thích giá trị, do đó rất khó để xác định mức độ tương thích giá trị của một nhân viên cụ thể. Kết quả là, các tổ chức có thể dựa vào một số chỉ số tập thể để phát hiện mức độ tổng hợp của tương thích giá trị trong tổ chức giữa các nhóm nhân viên để biết nơi nhắm mục tiêu các nỗ lực lựa chọn và hoà nhập với tổ chức. b) Sự tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp (person-supervisor value congruence – PSV): Sự tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp là sự giống nhau giữa hệ giá trị của lãnh đạo và nhân viên, điều này tạo ảnh hưởng tích cực đến thái độ và hành vi của nhân viên (Kristof- Brown và cs, 2005; Edwards & Cable, 2009). Thật vậy, sự tương thích giá trị này dẫn đến tình cảm và liên kết tích cực, trong khi sự khác biệt giá trị có thể dẫn đến cảm xúc tiêu cực (Byrne, 1971). Nghiên cứu của (Kemelgor, 1982) phát hiện ra rằng sự tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp và nhân viên cao dẫn đến sự hài lòng công việc cao, Vianen, Dalhoeven, & Pater (2011) chỉ ra rằng PSV có sự liên kết thuận chiều với cam kết của tổ chức, còn Hayibor, Agle, Sears, Sonnenfeld, & Ward (2011) cho thấy PSV đóng vai trò quan trọng trong sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến nhân viên. Nghiên cứu của Byza, Dörr, Schuh, & Maier (2019) cho thấy sự tương đồng giá trị với người quản lý trực tiếp là tiền đề quan trọng tác động đến giá trị tích cực (Value Extremity), trao quyền cam kết cho nhân viên (Empowerment on Employee Commitment) và sự hài lòng công việc. 2.2.6. Hành vi chủ động (Proactive behavior) Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, các tổ chức mong đợi nhân viên làm việc tốt hơn những người khác và sẵn sàng vượt ra ngoài các nhiệm vụ chính thức để đóng
9 góp một cách linh hoạt cho tổ chức của họ (Griffin, Neal, & Parker, 2007; Spitzmuller & Dyne, 2013). Để tiếp tục hướng nghiên cứu này, nghiên cứu tìm hiểu tác động của biến khác biệt cá nhân (tính cách chủ động) đến hiệu quả làm việc thông qua hiệu quả trung gian của tương thích giá trị. Mặc dù có nhiều hành vi chủ động khác nhau cho mỗi tình huống, Parker và Collins (2008) phân biệt ba loại hành vi chủ động theo mục tiêu. Đầu tiên, nhân viên có thể chủ động nhằm đạt được sự phù hợp tốt hơn giữa người và môi trường.Thứ hai, nhân viên có thể chủ động đặt ra cải thiện môi trường nội bộ tổ chức, mà Parker và Collins (2008) tóm tắt là hành vi làm việc tích cực (proactive work behavior). Thứ ba, nhân viên có thể chủ động trong việc cải thiện sự phù hợp của tổ chức của họ với môi trường rộng lớn hơn, cái gọi là hành vi chủ động chiến lược (proactive strategic behavior). Nghiên cứu này tập trung vào hai hành vi ngăn ngừa sai sót (Problem Prevention - PRP) và hành vi giúp đỡ (Helping behavior - HB). Nghiên cứu này tập trung vào PRP và HB bởi nghiên cứu phân tích các yếu tố môi trường tổ chức như tương thích giá trị, tự chủ công việc, cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức đến mối quan hệ giữa đặc tính cá nhân và hiệu quả làm việc của nhân viên. Bằng cách này, nghiên cứu có thể tạo ra (1) một mô hình lý thuyết lý giải tác động của hành vi chủ động, (2) sử dụng các thiết kế nghiên cứu để phân tích các yếu tố tác động đến hành vi chủ động và tác động của hành vi chủ động đến hiệu quả làm việc, (3) so sánh tác động của các hành vi chủ động trong công việc theo bối cảnh làm việc, (4) đề xuất các hàm ý quản trị giúp phát huy lợi thế của hành vi chủ động trong công việc. 2.2.7. Cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức (Perceived organizational support) Cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức (Perceived organizational support - POS) mô tả “niềm tin của nhân viên về mức độ mà tổ chức đánh giá những đóng góp của họ và quan tâm đến hạnh phúc của họ” (Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986). POS bao gồm “nhận thức của nhân viên về thái độ của tổ chức đối với họ” (Shore & Tetrick, 1991). Trong bối cảnh của nghiên cứu này, POS là thước đo về nhận thức của nhân viên về việc họ được tổ chức hỗ trợ như thế nào. Sự hỗ trợ tổ chức cảm nhận bao gồm các công cụ hỗ trợ cho hoạt động cần thiết và nguồn lực vật chất; hoạt động hỗ trợ thông tin chẳng hạn như giúp hiểu và giải quyết vấn đề; tiếp nhận thông tin công bằng và quản trị bởi lãnh đạo tổ chức; và con người. Chính sách liên quan đến lương thưởng và điều kiện công việc (Eisenberger & Stinglhamber, 2011; Kurtessis và cs, 2015). Tương tự, có nhiều kết quả có thể xảy ra khi nhân viên nhận thức, hoặc không nhận thức, hỗ trợ tổ chức. Tóm lại, hành vi cá nhân không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố môi trường bên ngoài mà còn phụ thuộc nhiều vào những gì cá nhân nhìn thấy và tin tưởng. Việc nhà quản lý hoạch định và tổ chức công việc cho nhân viên một cách thành công, đồng thời giúp nhân viên cơ cấu công việc của mình một cách hiệu quả hơn vẫn không quan trọng bằng việc làm cho nhân viên cảm thấy mình được tổ chức tin tưởng và hỗ trợ. 2.2.8. Tự chủ công việc (Job autonomy) Hackman và Oldham (1980) định nghĩa tự chủ công việc là mức độ tự do, độc lập và quyền tự quyết trong việc sắp xếp thời gian làm việc cũng như trong việc xác định quy trình thực hiện công việc. Những công việc có quyền tự chủ cao sẽ khiến người thực hiện có trách nhiệm cá nhân cao hơn. Mô hình đặc điểm công việc (Job Characteristics Model - JCM) của Hackman và Oldham (1980) đề xuất rằng cá nhân sẽ có động lực hơn khi họ được học (kiến thức có từ kết quả đạt được) những thứ mà cá nhân họ có trách nhiệm và đã thực hiện tốt với công việc mà họ quan tâm (có giá trị). Các nghiên cứu về JA đã gia tăng đáng kể trong thời gian gần đây do những thay đổi trong bản chất công việc và tổ chức công việc hiện nay (Oldham & Hackman, 2010; Wegman, Hoffman; Carter, Twenge, & Guenole, 2016; Muecke & Iseke, 2019). Để thích nghi và đáp ứng với sự thay đổi thường xuyên của môi trường kinh doanh, các tổ chức được khuyên nên để cho nhân viên một phạm vi kiểm soát công việc lớn hơn (Aminov, Rogers, Middleton,
10 Caeyenberghs, & Wilson, 2018). Tuy nhiên, các nhà quản lý vẫn giám sát chặt chẽ công việc của nhân viên (Alvesson & Sveningsson, 2003) một phần vì họ vẫn nghi ngờ về tác động tích cực của JA đến hiệu quả làm việc của nhân viên (Kubicek, Paškvan, & Bunner, 2017). 2.3. NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC 2.3.1. Các nghiên cứu trước về tính cách chủ động Nghiên cứu về tính cách chủ động đã thu hút sự quan tâm của các nhà nghiên cứu nên các nghiên cứu này rất đa dạng cả về hình thức và nội dung như bài báo khoa học, nghiên cứu tổng hợp (meta) và luận văn,… Các nghiên cứu về tính cách chủ động rất đa dạng và đa số các nhà nghiên cứu đều cho rằng tính cách chủ động có tác động tích cực đến hành vi chủ động và hiệu quả làm việc của nhân viên. Các nhà nghiên cứu trước đã thực hiện tìm hiểu sự tác động của tính cách chủ động đến hành vi chủ động (đảm nhiệm, sáng tạo, đổi mới, đóng góp ý kiến, …). Hiện chỉ có một vài nghiên cứu để cập đến hành vi chủ động ngăn ngừa sai sót và chủ động giúp đỡ nên việc kiểm định thêm tác động của tính cách chủ động đến bộ đôi này là cần thiết. Bênh cạnh đó, đa phần các nghiên cứu tập trung vào vai trò của tính cách chủ động, người lãnh đạo, hành vi và hiệu quả của nhân viên mà bỏ qua các yếu tố hoàn cảnh (McCormick và cs, 2019). Vì vậy, nghiên cứu kế thừa các nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa tính cách chủ động, hành vi chủ động và hiệu quả làm việc của nhân viên và phát triển thêm tác động của các yếu tố về môi trường tổ chức đến mối quan hệ này. 2.3.2. Các nghiên cứu trước về sự tương thích giá trị với tổ chức Các nghiên cứu trước đã khảo sát về tác động của sự tương thích giá trị với tổ chức đến nhân viên và các hoạt động của tổ chức, đa số các nghiên cứu đều thống nhất rằng: (1) Tính cách của nhân viên có tác động tích cực đến sự tương thích giá trị với tổ chức. (2) Sự tương thích giá trị với tổ chức có tác động tích cực đến thái độ, hành vi của nhân viên. (3) Sự tương thích giá trị với tổ chức có vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa tính cách và thái độ của nhân viên. (4) Sự tương thích giá trị với tổ chức có vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hành vi của nhân viên. 2.3.3. Các nghiên cứu trước về sự tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp Kết quả từ các nghiên cứu được tổng hợp đa phần ngụ ý rằng: - Sự tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp có vai trò quan trọng trong tổ chức và thu hút được sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trong thời gian gần đây. - Tuy có những điểm tương đồng, nhưng sự tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp và sự tương thích giá trị với tổ chức là hai khái niệm riêng biệt và có thể nghiên cứu độc lập với nhau. - Sự tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp có tác động tích cực đến thái độ (hài lòng công việc, cam kết với tổ chức,…) và hành vi của nhân viên. - Sự tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên. 2.3.4. Các nghiên cứu trước về sự hành vi chủ động và hiệu quả làm việc của nhân viên Các nghiên cứu trước đã khảo sát về mối quan hệ giữa hành vi chủ động và hiệu quả làm việc của nhân viên. Phần lược khảo các nghiên cứu trên cho thấy: - Hành vi chủ động được sự quan tâm của các nhà nghiên cứu từ lần đầu tiên xuất hiện cho đến hiện nay.
11 - Các hành vi được nghiên cứu nhiều là như đảm nhiệm, giúp đỡ, đóng góp ý kiến và đổi mới cá nhân, tuy nhiên hành vi ngăn ngừa sai sót và hành vi giúp đỡ mới chỉ có ở một vài nghiên cứu. - Hành vi chủ động có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên. - Có nhiều yếu tố đóng vai trò điều tiết trong mối quan hệ giữa hành vi chủ động và hiệu quả làm việc của nhân viên. Vì vậy, nghiên cứu này khám phá tác động của hành vi ngăn ngừa sai sót và hành vi giúp đỡ của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Bênh cạnh đó, nghiên cứu cũng đánh giá vai trò điều tiết của yếu tố tự chủ công việc trong mối quan hệ giữa 02 hành vi chủ động (PRP, HB) và hiệu quả làm việc của nhân viên. 2.3.5. Các nghiên cứu trước về vai trò của cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức Các nghiên cứu trước đã khảo sát về các vai trò khác nhau của cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức. Phần lược khảo các nghiên cứu trên cho thấy: - Cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức được sự quan tâm của các nhà nghiên cứu từ lần đầu tiên xuất hiện cho đến hiện nay. - Cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên. - Cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức có vai trò điều tiết. Vì vậy, nghiên cứu này khám phá tác động của hành vi ngăn ngừa sai sót và hành vi giúp đỡ của nhân viên đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Bênh cạnh đó, nghiên cứu cũng đánh giá vai trò điều tiết của yếu tố tự chủ công việc trong mối quan hệ giữa 02 hành vi chủ động (PRP, HB) và hiệu quả làm việc của nhân viên. 2.3.6. Các nghiên cứu trước về mối liên hệ giữa tự chủ công việc, hành vi chủ động và hiệu quả làm việc của nhân viên Kết quả các nghiên cứu trước về mối liên hệ giữa tự chủ công việc, hành vi chủ động và hiệu quả làm việc của nhân viên đa phần đều cho rằng: - Tự chủ công việc có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên. - Tự chủ công việc có tác động tích cực đến hành vi chủ động của nhân viên. - Tự chủ công việc có vai trò điều tiết mối quan hệ giữa hiệu quả làm việc và một số biến khác như: tính cách chủ động, trí tuệ cảm xúc, sáng tạo của nhân viên, căng thẳng trong công việc, độ tuổi của nhân viên. Mở rộng các nghiên cứu trước đã khảo sát, nghiên cứu này cũng sử dụng phương pháp định lượng để xác định vai trò điều tiết của tự chủ công việc trong mối quan hệ giữa hành vi chủ động và hiệu quả làm việc của nhân viên. Như vậy, nghiên cứu cùng lúc kiểm tra tác động điều tiết của 03 thành phần tự chủ công việc (tự quyết định, tự chủ phương pháp, tự chủ lịch trình) trong mối quan hệ giữa 02 hành vi chủ động (ngăn ngừa sai sót, giúp đỡ) và hiệu quả làm việc của nhân viên. Nhờ vậy, nghiên cứu này mang lại nhiều hiểu biết sát với thực tế bối cảnh làm việc của nhân viên hơn, giúp các nhà quản lý đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên chính xác hơn. Đây được xem là điểm khác biệt của nghiên cứu này. Nhìn chung, các nghiên cứu đã thực hiện của các tác giả trong và ngoài nước chủ yếu tập trung vào các tác động trực tiếp của tính cách nhân viên, tính cách chủ động của nhân viên trên hành vi chủ động và kết quả mong muốn khác. Những nhân viên chủ động được nhìn nhận tích cực; tuy nhiên, việc chủ động không phải lúc nào cũng dẫn đến hiệu suất tốt hơn hoặc xếp hạng hiệu suất tốt hơn. Theo một nghiên cứu mới (Wihler, Blickle, Ellen, Hochwarter, & Ferris, 2017), chủ động là một quá trình bao gồm cả các yếu tố cá nhân và tổ chức, và có thể dẫn đến xếp hạng hiệu quả công việc cao hoặc thấp. Như thế, cần có nhiều nghiên cứu hơn để góp phần việc xây dựng hoàn chỉnh tính cách chủ động từ các phát hiện/ kết quả nghiên cứu trên nhiều lĩnh vực, khu vực để có thể thấy đầy đủ và hệ thống mối quan hệ tính cách tích cực với hành vi chủ động, với kết quả thực hiện công việc.
12 Vì vậy, nghiên cứu này tập trung vào việc kiểm tra một số yếu tố trung gian, điều tiết phù hợp với điều kiện của các tổ chức ở các nước có nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam, có thể làm giảm bớt hoặc tăng cường các mối quan hệ quan trọng trong mô hình lý thuyết cơ bản. Tiếp theo, nghiên cứu kiểm định lại mô hình lý thuyết đối với nhân viên và tổ chức tại các công ty ở Việt Nam. Từ đó, đề xuất các hàm ý quản trị liên quan đến việc tuyển dụng, quản lý, phát huy nhân lực cho các tổ chức. 2.3.7. Mô hình nghiên cứu Dựa trên phần tóm lược lý thuyết có liên, mô hình nghiên cứu của đề tài được xây dựng dựa trên mối quan hệ giữa các khái niệm lý thuyết: tính cách chủ động, sự tương thích giá trị với tổ chức và người quản lý trực tiếp, hành vi chủ động sẽ tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Hành vi cá nhân không chỉ dựa vào các yếu tố môi trường bên ngoài mà còn phụ thuộc nhiều hơn vào những gì cá nhân nhìn thấy và tin tưởng. Để tác động đến năng suất làm việc của nhân viên, lãnh đạo cần đánh giá nhận thức của người lao động về công việc của họ. Cá nhân thường suy nghĩ và lập luận trước khi hành động. Đây là lý do tại sao việc hiểu được cách thức ra quyết định của một cá nhân lại hữu ích trong việc giải thích và dự đoán hành vi của họ. Mặc khác, mỗi tổ chức lại có mức độ tự chủ khác nhau và cá nhân có cảm giác khác nhau về mức độ tự chủ mà mình được trao. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu hiện tại chỉ tập trung vào các tác động chính của thuộc tính công việc và thái độ của nhân viên mà chưa nghiên cứu nhiều đến sự tác động điều tiết của thiết kế công việc với tính cách, thái độ và hành vi của người lao động trong môi trường tổ chức. Dựa trên những kết quả này, nghiên cứu đề xuất các tổ chức quan tâm đến việc tạo ra môi trường làm việc thúc đẩy sự tương thích giá trị và hành vi chủ động bằng cách sử dụng ít nhất hai cơ chế: (1) Chọn cá nhân có tính cách chủ động và (2) cung cấp mức độ cao của tự chủ trong công việc, sự hỗ trợ của tổ chức. Nghiên cứu cũng lập luận rằng mức độ tương thích giá trị với tổ chức và người quản lý trực tiếp cao sẽ tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện hành vi chủ động và có hiệu quả công việc cao hơn. 2.3.7.1. Mối quan hệ giữa tính cách chủ động và hành vi chủ động Tính cách của nhân viên thể hiện qua hành vi của họ (ví dụ, tính cách chủ động dẫn đến hành vi chủ động) hoặc thậm chí khi tình huống không hỗ trợ họ thể hiện các hành vi này (Bateman & Crant, 1993; Li và cs, 2011). Do đó, nghiên cứu kỳ vọng rằng khi các tình huống không yêu cầu thì những nhân viên có tính chủ động thấp sẽ không hành động tích cực. Tuy nhiên, trong một tình huống theo hoàn cảnh sẽ báo hiệu rằng hành vi chủ động được yêu cầu rõ ràng (yêu cầu của lãnh đạo hoặc môi trường làm việc), nhân viên kỳ vọng sẽ hành động tích cực phát huy tối đa lợi thế tính cách chủ động của mình. Tác động tích cực của tính cách chủ động đối với HB, PRP đã được thiết lập tốt ở Hoa Kỳ và các nước phương Tây khác (Fuller & Marler, 2009; Parker và Collins, 2010; Fuller và cs, 2012). Nghiên cứu kiểm tra tác động tại bối cảnh mới cũng như xây dựng các giả thuyết cần thiết cho tác động của sự tương thích giá trị đối với mối quan hệ giữa tính cách chủ động và hành vi chủ động, các giả thuyết sau đây được đề xuất: H1: Tính cách chủ động có tác động tích cực đến hành vi chủ động. H1a: Tính cách chủ động có tác động tích cực đến hành vi giúp đỡ. H1b: Tính cách chủ động có tác động tích cực đến hành vi ngăn ngừa sai sót. 2.3.7.2. Mối quan hệ giữa tính cách chủ động và tương thích giá trị với tổ chức O'Reilly và Chatman (1986) cũng coi sự tương thích giá trị là một chiều hướng của cam kết tổ chức. Nghiên cứu trước đây đã đánh giá sự tương thích giá trị như là nhận thức của một người về sự tương thích giữa giá trị của chính mình và của tổ chức (ví dụ: phù hợp chủ quan hoặc cảm nhận) hay sự so sánh giữa các giá trị tổ chức có phù hợp với nhau hay không (Kristof, 1996; Kristof-Brown và cs, 2005).
13 Có nhiều nghiên cứu đánh giá vai trò của sự tương thích giá trị áp dụng phương pháp định lượng để giải thích độ tin cậy và độ chuẩn xác của nó. Tuy nhiên, các nghiên cứu liên quan cho thấy để hiểu rõ và đánh giá chính xác hơn về nội dung của khái niệm thì nên sử dụng phương pháp đánh giá của chuyên gia (expert evaluation method) (Olson, 2010; Hecimovich, Peiffer, & Harbaugh, 2014). Do đó, cùng với nhận thức về sự tương thích giá trị với tổ chức được chọn, những người chủ động cũng được dự kiến sẽ phát triển một nhận thức về sự tương thích giá trị với người quản lý của họ trong tổ chức đó. Do đó, các giả thuyết sau đây được đề xuất: H2: Tính cách chủ động có liên quan tích cực đến nhận thức về sự tương thích giá trị với tổ chức. 2.3.7.3. Mối quan hệ giữa tính cách chủ động và tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp Sự chủ động gần như luôn gắn liền với bối cảnh xã hội và bị chi phối bởi phản ứng của người khác. Với đặc điểm nổi bật là thay đổi hiện trạng nên tính cách chủ động không phải lúc nào cũng được người quản lý trực tiếp quan tâm và tạo điều kiện phát huy (Frese & Fay, 2001, Parker và cs, 2010). Một số nghiên cứu đã tập trung tìm hiểu phản ứng giữa cá nhân chủ động và những người khác để định hình kết quả của sự chủ động. Các đặc tính của lãnh đạo và các hành vi của họ rất quan trọng, dựa trên quan điểm điều hành, các nhà lãnh đạo hướng ngoại thường có các hành vi chi phối, quyết đoán và như thế họ đánh giá cao sự phục tùng và tuân thủ từ cấp dưới. Grant, Gino, & Hofmann (2011) chỉ ra rằng tính cách chủ động đóng góp nhiều vào hiệu quả nhóm khi các nhà lãnh đạo điềm tĩnh và dè dặt. Fast, Burris, & Bartel, (2013) thấy rằng các nhà quản lý có trình độ thấp và trong tình huống cái tôi bị đe doạ họ có khả năng phản ứng tiêu cực với hành vi đóng góp ý kiên của nhân viên vì bản chất thách thức của hành vi này có thể làm người quản lý trực tiếp rơi vào trạng thái tự vệ.. Cangiano, Parker, & Yeo (2019) nhận thấy rằng các phản ứng của người quản lý trực tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc liệu những người có tính cách chủ động có phải là tài nguyên quan trọng của tổ chức. Vì vậy, nghiên cứu đề xuất giả thuyết: H3: Tính cách chủ động có liên quan tích cực đến nhận thức về sự tương thích giá trị với người quản lý. 2.3.7.4. Vai trò trung gian của sự tương thích giá trị với tổ chức Nhiều nghiên cứu đã cho thấy những tác động tích cực của tương thích giá trị đến thái độ cá nhân, hành vi và hiệu quả làm việc, sự hài lòng công việc (O'Reilly và cs, 1991; Bretz và Judge, 1994), sự hài lòng với các nhà lãnh đạo (Meglino và cs, 1991). O'Reilly và cs, 1991), hành vi vượt yêu cầu (extra-role behavior), hiệu quả làm việc theo hoàn cảnh (contextual performance) (Goodman & Svyantek, 1999) và thành công trong sự nghiệp (Bretz & Judge, 1994). Tương thích giá trị cũng đã được chứng minh là làm giảm căng thẳng công việc (Posner, Kouzes, & Schmidt, 1985), ý định nghỉ việc (Vancouver & Schmitt, 1991) và quyết định nghỉ việc (O’Reilly và cs, 1991). Một khi các giá trị cốt lõi của tổ chức được cá nhân chấp nhận như là của riêng mình thì họ sẽ không còn (hoặc một mức độ thấp hơn) nhận thức rằng một nhiệm vụ là trách nhiệm “của người khác”. Các khái niệm liên quan, chẳng hạn như cảm thấy trách nhiệm về thay đổi xây dựng (Fuller, Marler, & Hester, 2006; Morrison & Phelps, 1999), cũng phản ánh sự nội tâm của nhân viên về các giá trị liên quan đến thay đổi và, như vậy, dự đoán hành vi làm việc chủ động (Fuller và cs, 2006). Vì vậy, nghiên cứu đề xuất giả thuyết: H4: Sự tương thích giá trị với tổ chức có vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa tính cách chủ động và hành vi chủ động. 2.3.7.5. Vai trò trung gian của sự tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp Mặc dù tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp chủ yếu được mô tả như mối quan hệ giữa nhân viên – người quản lý trực tiếp, nghiên cứu Gerstner và Day (1997) cho thấy rằng tương thích giá trị không chỉ gia tăng hiệu quả làm việc mà còn về thái độ của nhân viên đối với tổ chức như cam kết tổ chức, giảm ý định và quyết định nghỉ việc Nhân viên có sự tương thích
14 giá trị cao được hỗ trợ từ người quản lý và có được sự hỗ trợ của toàn tổ chức nổi bật thông qua mạng xã hội của người quản lý (Sparrowe & Liden, 1997). Người quản lý có thể kiểm soát và xử phạt nhân viên, chẳng hạn như cắt giảm phần thưởng hoặc thiếu sự tương thích trong mục tiêu có thể gây ra hành vi sai lệch với tổ chức, tác động gián tiếp vào người quản lý (Mitchell & Ambrose, 2007). Bên cạnh đó, người quản lý là đại diện tổ chức, để nhân viên có thể đảm nhiệm về bất kỳ sự khác biệt nào giữa mục tiêu cá nhân của họ và của người quản lý của họ và, do đó, cảm nhận hành vi sai lệch được nhắm mục tiêu tại tổ chức đó (Lian, Lance Ferris, & Brown, 2012). Theo đó, nghiên cứu đề xuất rằng tác động của tính cách chủ động đến hành vi chủ động có thể khác nhau giữa các nhân viên có các mức độ khác nhau về sự tương thích giá trị với tổ chức và người quản lý. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề xuất. H5: Sự tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp có vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa tính cách chủ động và hành vi chủ động. 2.3.7.6. Mối quan hệ giữa tương thích giá trị với tổ chức và hành vi chủ động của nhân viên Các nghiên cứu đã tìm thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa sự tương thích giá trị với tổ chức và hành vi công dân tổ chức như mức độ cam kết cao hơn, nghỉ việc giảm, sự hài lòng của nhân viên cao hơn, tăng hiệu quả tổ chức, sức khỏe cá nhân tốt hơn và tăng mức độ nhân viên thích cấp dưới, và người quản lý trực tiếp (Hoffman & Woehr, 2006; Edwards & Cable, 2009). Khi tuyển chọn nhân viên, các nhà quản lý thường phỏng vấn nhân viên để xác định các nhân viên có tiềm thể hiện hành vi của nhân viên hoặc phù hợp với hoàn cảnh của tổ chức. Podsakoff, Whiting, Podsakoff, & Mishra (2011) đã cho thấy rằng các nhà quản lý có nhiều khả năng chọn các ứng viên có xu hướng thể hiện hành vi phù hợp với tổ chức. Việc biết liệu sự tương thích giá trị rất quan trọng trong việc dự đoán hành vi nhân viên ngay từ khâu tuyển chọn ứng viên gia nhập vào tổ chức. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề xuất. H6: Sự tương thích giá trị với tổ chức có tác động tích cực đến hành vi chủ động. H6a: Sự tương thích giá trị với tổ chức có tác động tích cực đến hành vi giúp đỡ. H6b: Sự tương thích giá trị với tổ chức có tác động tích cực đến ngăn ngừa sai sót. 2.3.7.7. Mối quan hệ giữa tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp và hành vi chủ động của nhân viên Với niềm tin rằng người quản lý của họ đánh giá cao hành vi chủ động vì họ phù hợp với giá trị cốt lõi của người quản lý, nhân viên chủ động có nhiều động lực hơn để hành động chủ động hơn để được xem xét cho các phương pháp quản lý phù hợp từ người quản lý của họ. Giả định này cũng phù hợp với lý thuyết kỳ vọng (Vroom, 1964). Trên cơ sở lý thuyết này, khi một nhân viên có sở thích mạnh mẽ cho kết quả phụ thuộc vào cải thiện hiệu quả (Valence), người đó sẽ chủ động hơn để nhận hướng dẫn/ chỉ thị từ người quản lý của họ (Instrumentality) với niềm tin mạnh mẽ rằng những hướng dẫn/ chỉ thị đó sẽ dẫn đến để cải thiện hiệu quả (Expectancy). H7: Sự tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp có tác động tích cực đến hành vi chủ động. H7a: Sự tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp có tác động tích cực đến hành vi giúp đỡ. H7b: Sự tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp có tác động tích cực đến hành vi ngăn ngừa sai sót. 2.3.7.8. Hành vi chủ động và kết quả công việc của nhân viên Nhiều nghiên cứu cho thấy hành vi chủ động có thể mang lại hiệu quả làm việc cao bởi những lý do sau. Đầu tiên, những hành vi chủ động như giới thiệu các quy trình mới và đề xuất sáng kiến để nâng cao hiệu quả công việc sẽ tạo niềm tin cho nhân viên rằng họ có ảnh hưởng và có năng lực làm chủ tình huống (Schwartz & Boehnke, 2004). Thứ hai, hành vi chủ động thường được đánh giá bởi cấp trên vì những hành vi này thường khó xác định một cách chắc chắn và phụ thuộc vào bối cảnh, đặc biệt là những hành vi sáng tạo nhằm thay đổi môi trường tổ chức (Binnewies và cs, 2007). Ví dụ, hành vi chủ động có tác động
15 tích cực đến hiệu quả làm việc cá nhân (hiệu quả này được đánh giá bởi người quản lý trực tiếp hoặc bản thân nhân viên) bao gồm: đóng góp ý kiến, đảm nhiệm, giúp đỡ, nêu vấn đề phát sinh (Grant và cs, 2009; Van Dyne & LePine, 1998), xây dựng mạng lưới, và đảm nhiệm (Thompson, 2005), đổi mới cá nhân (Bledow & Frese, 2009), chủ động tìm kiếm thông tin (Morrison, 1993), xây dựng mối quan hệ tốt với cấp trên và đóng vai trò tích cực (positive framing) Ashford & Black, 1996; Ashforth và cs, 2007) và là nhà đổi mới tuyệt vời (Howell & Sheab, 2001). Vì vậy, nghiên cứu đề xuất giả thuyết: H8: Hành vi chủ động có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên. H8a: Hành vi giúp đỡ có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên. H8b: Hành vi ngăn ngừa sai sót có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của nhân viên. 2.3.7.9. Vai trò điều tiết của tự chủ công việc trong mối quan hệ giữa hành vi chủ động và hiệu quả làm việc của nhân viên Wang và cs (2017) chỉ ra rằng không khí chủ động trong nhóm làm việc điều tiết mối liên hệ giữa tính chủ động và sự tham gia, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc. Wang và cs (2017) lập luận rằng, khi những cá nhân chủ động ở mức trung bình ở trong nhóm có tính chủ động cao, tính cách của họ được kích hoạt vì nhóm báo hiệu rằng sự chủ động được mong đợi cao và có giá trị trong nhóm. Tự chủ công việc cao dẫn đến sự tự tin cao trong công việc (Saragih, 2011). Trong công việc với mức độ thấp về quyền tự chủ, hành động của một cá nhân có khả năng là bị hạn chế bởi một loạt các yếu tố bao gồm giám sát chặt chẽ và quy tắc làm việc cứng nhắc. Do đó, trong điều kiện tự chủ công việc thấp, tính cách có khả năng đóng ít hoặc không có vai trò trong hành vi của cá nhân vì họ không có ý định liên quan đến các hoạt động liên quan đến hiệu quả. Điều này phù hợp với các mô hình lý thuyết gần đây về thiết kế công việc dự đoán rằng hiệu quả làm việc có thể là một chức năng của sự tương tác giữa hành vi chủ động và đặc điểm thiết kế công việc như tự chủ công việc (Parker và cs, 2006). Vì vậy, nghiên cứu đề xuất giả thuyết: H9: Tự chủ công việc có vai trò điều tiết trong mối quan hệ giữa hành vi chủ động và hiệu quả làm việc của nhân viên. H9a: Tự chủ công việc có vai trò điều tiết trong mối quan hệ giữa hành vi giúp đỡ và hiệu quả làm việc của nhân viên. H9b: Tự chủ công việc có vai trò điều tiết trong mối quan hệ giữa ngăn ngừa sai sót và hiệu quả làm việc của nhân viên. 2.3.7.10. Vai trò điều tiết của cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức trong mối quan hệ giữa tính cách chủ động và sự tương thích giá trị Thuyết hỗ trợ tổ chức đề xuất rằng các hỗ trợ của tổ chức được nhân viên cảm nhận sẽ có tác động tích cực đến tình cảm của nhân viên, điều này khiến họ cảm thấy có nghĩa vụ phải đáp lại bằng các cam kết tình cảm với tổ chức (Eisenberger và cs, 2001). Khi nhân viên được hỗ trợ kiến thức, nguồn lực và cơ hội và trải nghiệm ý nghĩa công việc sẽ dẫn đến động lực nội tại cao và giúp nhân viên hiểu rõ hơn về vai trò cũng như giá trị của tổ chức (Özarallı, 2015). Ngoài ra, nhân viên có POS cao hơn sẽ có cảm giác gắn bó hơn với tổ chức vì tổ chức đáp ứng tốt nhu cầu tình cảm của họ (Di Fabio, 2014). Vì vậy, nghiên cứu đề xuất giả thuyết: H10: Cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức có vai trò điều tiết trong mối quan hệ giữa tính cách chủ động và sự tương thích giá trị. H10a: Cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức có vai trò điều tiết trong mối quan hệ giữa tính cách chủ động và sự tương thích giá trị với tổ chức. H10b: Cảm nhận sự hỗ trợ của tổ chức có vai trò điều tiết trong mối quan hệ giữa tính cách chủ động và sự tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp.
16 Cảm nhận sự hỗ trợ của Tự chủ công việc tổ chức (POS) (JA) Tương thích giá trị với tổ chức (POV) Hành vi chủ động (PB) Tính cách chủ Hiệu quả làm việc của nhân động (PP) Giúp đỡ (HB) viên (JP) Ngăn ngừa sai sót (PRP) Tương thích giá trị với người quản lý trực tiếp (PSV) Hình: Mô hình nghiên cứu