Tư vấn về quản trị nhân sự

Chia sẻ: Ngọc An | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:90

Thêm vào BST

Báo xấu

245
lượt xem 141
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân với các vai trò, ví trí được phân công khác nhau, nhưng do yêu cầu hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định, nhằm đạt những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên, thiết bị v.v…)...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tư vấn về quản trị nhân sự

Tư vấn về quản trị nhân sự 1
Mục lục Tư vấn về quản trị nhân sự...........................................................1 Mục lục.......................................................................................... 2 TƯ VẤN VỀ...................................................................................3 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC...........3 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TRONG QUẢN LÝ ................23 NGUỒN NHÂN LỰC..........................................................23 CHUẨN BỊ TUYỂN DỤNG.....................................................34 THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG............................................ 34 2
TƯ VẤN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC A. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: I. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân với các vai trò, ví trí đ ược phân công khác nhau, nhưng do yêu cầu hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nh ất định, nhằm đạt những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên, thiết bị v.v…) Quản trị là cả một quá trình tác động, quản lý những hoạt động của con người và thông qua con người để làm sao có thể hoàn thành một cách có hiệu quả tốt. Công tác quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực là m ột quá trình giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân sự (t ức là tập thể cán bộ, nhân viên) trong hoạt động SXKD m ột cách có ch ất lượng, đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp trong các mục đích kinh doanh của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực chắc chắn khó khăn, ph ức t ạp h ơn nhiều so với việc quản trị nguồn nhân lực khác trong quá trình SXKD, vì con người là một đối tượng sinh động, một chủ thể có nhiều thay đổi cả về mặt ý chí, tình cảm, tham vọng, sở thích, mâu thuẩn cá tính v.v… Quản trị nguồn nhân lực là nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các tổ chức, doanh nghiệp (tức là các t ổ ch ức ở t ầm vĩ mô) với hai mục tiêu chủ yếu gồm: 1. Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ sao cho có hiệu quả, không ngừng nâng cao năng suất lao động với mục đích cu ối cùng là nâng cao hiệu quả chung của tổ chức, của doanh nghiệp. 2. Tạo điều kiện cả về vật chất và tinh thần để phát huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân trong bộ máy nhân s ự của t ổ ch ức, c ủa doanh nghiệp, áp dụng các giải pháp có tính đòn bẩy và các chính sách 3
phù hợp để kích thích lòng nhiệt tình, sự hăng hái của CB/NV đối v ới công việc chung của tổ chức với doanh nghiệp; khai thác t ốt đ ược ý chí tiến thủ, tinh thần sáng tạo của tập thể người lao động để cho họ thấy được triển vọng tương lai tươi sáng khi gắn bó chặt chẽ với tổ chức, với doanh nghiệp để họ thể hiện sự tận tâm trong công việc được giao và có tấm lòng trung thành với tổ chức, với DN. Vì vậy, mà có tác giả đã khái niệm chung vể công tác qu ản tr ị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực tại mỗi tổ chức hay DN như là: “Công việc quản trị con người bao gồm các hoạt động: thu nhận, duy trì sử dụng và phát triển lực lượng lao động nhằm mục tiêu và những nhiệm vụ đã được xác định một cách có hiệu quả, đồng thời thoả mãn các mục tiêu của từng cá nhân khi tham gia vào công việc chung c ủa tổ chức, của DN và góp phần vào việc thực hiện các mục tiêu lớn của cộng đồng. Các hoạt động của công tác quản trị nhân s ự bao g ồm nhiều công việc cụ thể mang tính chất tác nghiệp kỹ thuật, trả lương, tổ chức lao động một cách khoa học, những tác nghiệp nhân s ự như lãnh đạo, động viên, giải quyết các chính sách phù hợp để đ ảm b ảo quyền lợi thoả đáng của tập thể người lao động, thực hiện các giải pháp, biện pháp đòn bẩy v.v…”. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và những hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa t ổ chức hoặc DN và đội ngũ nhân viên của tổ chức, DN đó. II. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực: Có thể tập trung vào 5 nội dung mục tiêu lớn sau: 1. Tuyển nhân viên (người lao động) phù hợp cho yêu c ầu công việc của tổ chức, của DN. 2. Biết nơi tìm ứng viên cho yêu cầu của DN. 3. Biết cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu, có tác động tích cực đối với đội ngũ nhân sự cho yêu cầu hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức, của DN. 4. Nắm vững những nguyên tắc quản lý nhân sự hữu hiệu để thực hiện một cách bài bản khoa học để đảm bảo thu hút trí tu ệ chung, đoàn kết nội bộ, thống nhất ý thức và ý chí trong việc tuân thủ kỷ luật, kỷ cương của tổ chức, của DN trong quá trình hoạt đ ộng SXKD. 5. Đánh giá đúng mức và thực hiện đúng đắn việc huấn luyện, đào tạo đồng bộ đội ngũ nhân sự cho yêu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức, của DN. B. CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN VÀ NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: 4
I. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực: Công tác quản trị nguồn nhân lực được thực hiện rất đa dạng và trong thực tế có nhiều thay đổi phù hợp với từng loại hình t ổ ch ức, DN. Trên cơ sở các hoạt động chính, chủ yếu của công tác qu ản tr ị nguồn nhân lực có thể chia theo ba nhóm chức năng lớn như sau: 1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân sự, CB, NV với chuyên môn, trình đ ộ và ph ẩm chất phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức, của DN. Việc đ ảm bảo chất lượng lao động cho yêu cầu hoạt động SXKD này của DN thường phải căn cứ trên các yếu tố sau: a. Kế hoạch sản xuất, kinh doanh của DN. b. Thực trạng sử dụng nhân sự của DN trong hiện tại. c. Các yêu cầu công việc cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng này trong quá trình hoạt động thường áp d ụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn vì đây là m ột phương pháp tuyển dụng có tác dụng tích cực, giúp chọn được những ứng viên tốt, phù hợp nhất cho yêu cầu công việc của DN. 2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn của CB, NV để đảm b ảo cho t ập thể người lao động trong DN có được kỹ năng, trình độ lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ được phân công, t ạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân. Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên của DN giúp cho lãnh đạo DN xác định cụ thể được năng lực thực t ế của CB, NV và tạo điều kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của DN, còn nhân viên cũ thì được chuyên môn hoá, nâng cao trình đ ộ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với công việc của mình. Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động cụ th ể nh ư: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật hoá kiến thức qu ản lý, k ỹ thuật công nghệ mới cho đội ngũ cán bộ quản lý và cán b ộ chuyên môn nghiệp vụ. 3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhằm duy trì và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có t ại DN; kích thích hoặc động viên, phát triển các mối quan hệ lao động gắn bó, đoàn k ết tốt trong mỗi DN. Các biện pháp như: mạnh dạn giao cho nhân viên dưới quyền các công việc có tính thử thách để luyện bản lĩnh và năng lực; đánh giá đúng năng lực CB, NV; trả lương phù hợp (nếu được thì trả lương cao để động viên nhiệt tình công tác) và công b ằng; k ịp th ời khen 5
thưởng các cá nhân cần cù trong công việc, có sáng kiến m ới, cải tiến kỹ thuật, có nhiều đóng góp làm tăng hiệu quả hoạt động SXKD hoặc tăng uy tín cho DN v.v… Các công việc cụ thể, các chính sách và biện pháp như xây dựng, quản lý hệ thống thang bậc lương, thực hiện chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp v.v… đều có tác dụng tích cực trong công việcduy trì và phát triển hiệu quả ngu ồn nhân lực cho yêu cầu tồn tại và phát triển DN. II. Các nhiệm vụ chính của công tác quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực có nhệm vụ trong tất cả giai đo ạn từ lúc các nhân viên mới được tuyển dụng vào làm việc tại DN; việc làm việc, học hỏi và tiến bộ của họ trong DN; những đóng góp của họ đối với sự phát triển, thành công của DN đến cả giai đoạn cu ối cùng là người lao động chuẩn bị rời khỏi DN. Các nhiệm vụ và ho ạt đ ộng chính của quản trị nguồn nhân lực tập trung ở 4 lĩnh vực quan trọng như: - Lập kế hoạch và tuyển dụng. - Đào tạo và phát triển. - Duy trì và quản lý. - Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân sự. 1. Lập kế hoạch và tuyển dụng: a. Lập kế hoạch nguồn nhân lực : Đây là một trong những chức năng quan trọng, chủ yếu của công việc quản trị nguồn nhân lực; đảm bảo phân tích thường xuyên nhu cầu sử dụng lao động của DN, coi như một vế quan trọng trong tổng thể hoạt động của DN. Qua đó, xác định các vần đề cụ thể như: DN cần có những con người lao động như thế nào? Thời điểm nào cần họ? Những kỹ năng nghề nghiệp đòi hỏi ở ngừơi lao động ra sao? DN đã có sẵn những người lao đ ộng thích hợp chưa? Những lao động hiện có của DN đã hội đủ các yêu cầu về kiến thức, thái độ và kỹ năng chuyên môn chưa? Nên chọn lựa giữa tuyển dụng mới người lao động từ bên ngoài hay lựa ch ọn t ừ CB, NV đã có sẵn tại DN. Cần có bản mô tả nội dung công việc một cách rõ ràng và công tác lập kế hoạch tiên tiến sẽ giúp công ty có những quyết đ ịnh đúng đắn, có lợi cho việc phát triển của DN. b. Tuyển dụng: Bao gồm việc mô tả yêu cầu về công việc, tổ chức quảng cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra và áp dụng các tiêu chuẩn tuyển dụng nhất quán. Tuyển dụng cũng bao gồm các nội dung trao đổi, thương lượng về mức lương, phúc lợi thích hợp có thể làm thoả mãn cả người lao 6
động dự tuyển và DN. 2. Đào tạo và phát triển: a. Đánh giá tổng hợp thực trạng nhân sự của DN để có hướng đào tạo: - Đánh giá một cách nhất quán các k ỹ năng và kiến thức của nhân viên hầu đáp ứng được các nhu cầu hiện t ại và t ương lai của DN. - Xác định cho được những kỹ năng và kiến thức mà DN cần. - Những kỹ năng nghề nghiệp hiện có của từng CB, NV ? - Các nhu cầu về kỹ năng trong tương lai? - Thực trạng thiếu hụt của những kỹ năng hiện có của DN với nhu cầu phát triển tương lai của DN? b. Đánh giá nhu cầu đào tạo và tiến hành đào tạo: - Cần xem xét đánh giá cho sát đúng thực tiễn để xác định nhu cầu đào tạo. - Kế hoạch phát triển bao gồm cả yêu cầu đào tạo và bồi dưỡng, tăng kinh nghiệm thực tiễn trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu nghề nghiệp đã đề ra. - Các kế hoạch phát triển dài hạn phải khuyến khích CB,NV ở lại làm việc và cùng tiến bộ với DN. - Các DN có thể có các chương trình đặc biệt về phát triển kỹ năng quản lý và lãnh đạo (như tổ chức các buổi hội thảo, t ọa đàm) đào tạo nội bộ hoặc tài trợ cho CB,NV tham gia các lớp h ọc ng ắn ngày về nghiệp vụ, hoặc theo học ở các trường cao đẳng, đại học. - Tiến hành đào tạo như thế nào để đảm bảo mang lại kết quả tốt nhất. 3. Duy trì và quản lý: Tập trung vào các công việc và lĩnh vực cụ thể như: - Bố trí, định hướng, thuyên chuyển và đề bạt. - Đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc. - Hướng dẫn, tư vấn. - Khen thưởng nhân viên. - Quản lý quá trình thôi việc, bao gồm thôi việc tự nguyện, thôi việc có nguyên nhân hay do cắt giảm biên chế theo k ế hoạch của DN, hoặc nghỉ hưu. - Xây dựng tinh thần, truyền thống làm việc tốt. - Thực tiễn cho thấy người lao động ở lại làm việc cho DN không chỉ vì tiền bạc; chính chất lượng công việc, bầu không khí làm việc, cơ hội tiến bộ và yếu tố tinh thần đóng vai trò rất đáng kể trong 7
quyết định ở lại của họ. Khi DN được nhìn nhận như là một nơi làm việc tốt, phát huy được năng lực từng cá nhân và có triển vọng tương lai thì DN sẽ thu hút quản lý, duy trì được nhiều CB, NV giỏi. Chon nên, duy trì và quản lý là một bộ phận hết sức quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Trong cơ chế thị trườngcạnh tranh gay gắt hiện nay, nếu lãnh đạo DN có tư tưởng “tạm bợ” ngắn hạn và có tính thực dụng cao trong quản lý nhân sự, thì sẽ dẩn đến hậu quả có nhiều lao đ ộng b ỏ việc nhất là ở các DN vừa và nhỏ. Cho nên các chủ DN nhỏ và vừa, các nhà quản lý của các loại DN này cần phải quan tâm thực hiện các biện pháp quản trị nguồn nhân lực dài hạn hơn để đảm bảo có được những CB, NV tích cực và tận tuỵ, trung thành với DN. 4. Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực bao gồm cả một quá trình thu thập, tổng hợp có hệ thống các thông tin và dịch vụ về nguồn nhân lực : a. Cụ thể thông tin về CB, NV như: - Thông tin về tiền lương, tiền công. - Thông tin về tuyển dụng, đào tạo, đề bạt. - Thông tin về đánh giá kết quả công việc của tập thể người lao động suốt quá trình tại DN. - Các ghi chép thống kê về các kỹ năng của đội ngũ người lao động phục vụ cho quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực. - Các thông tin về hướng dẫn: chính sách, thủ tục của DN; phúc lợi cho người lao động; kiểm toán nhân sự, kiểm toán ngu ồn nhân lực. b. Các công việc cụ thể trong hệ thống thông tin về quản trị nguồn nhân lực trong các lĩnh vực như: - Quan hệ lao động. - Quản lý tiền lương, tiền công. - Các quan hệ kỹ thuật và giải quyết bất bình, mâu thuẩn. - Các quan hệ lao động giữa nhân viên và nhà quản lý. • Tiêu chuẩn công viêc: Vấn đề tối cần thiết là lập các tiêu chuẩn công việc; nội dung hoạt động cụ thể gồm: - Phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá giá trị công việc. - Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc và xếp loại đánh giá. - Phân tích tiền lương. - Khảo sát thị trường lao động. 8
• Về an toàn và sức khoẻ cho người lao động: Đấy là những thông tin liên quan đến bảo vệ người lao động, quản lý nguồn nhân lực, biết được có sự đảm bảo nơi làm việc không có những rũi ro có thể lường trước được (vì công việc quản trị nhân sự phải chịu trách nhiệm chính về những việc như: phải đưa ra được các tiêu chuẩn về an toàn, bảo vệ và xây dựng hệ thống an toàn; xứ lý và lập h ồ s ơ về các tai nạn; duy trì thực hiện các qui t ắc an toàn; duy trì các ghi chép về an toàn). c. Các dịch vụ cho người lao động: - Công tác quản trị nguồn nhân lực còn bao gồm cả việc quản lý các dịch vụ và phúc lợi mà DN cầnphải thực hiện cho người lao động; đây là các biện pháp khuyến khích t ạo động lực đ ể h ọ gia nhập, gắn bó với DN. - Các dịch vụ phục vụ cho CB, NV, người lao động này thường tập trung vào các yêu cầu nội dung như: • Các chương trình hưu trí . • Các kế hoạch chăm sóc sức khoẻ và bảo hiểm. • Các kế hoạch chia lợi nhuận, khen thưởng. • Các kế hoạch khuyến khích tạo động lực bổ sung khác (như kế hoạch tham quan, du lịch, giải trí) C. NHỮNG LĨNH VỰC ƯU TIÊN PHÁT TRIỂN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: I. Những lĩnh vực ưu tiên phát triển quản trị nguồn nhân lực: Có thể nói bước sang thế kỷ 21, xu hướng chung cho thấy công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ được tiếp tục mở rộng và ưu tiên phát triển trên bốn lĩnh vực sau: 1. Khai thác những thành quả công nghệ thông tin đang phát triển mạnh như một cuộc bùng nổ cách mạng trên thế giới vào yêu cầu quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức, các DN. 2. Phát triển các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực. 3. Phát triển và áp dụng chiến lược nguồn nhân lực phối hợp với chiến lược SXKD trong DN. 4. Phát triển môi trường văn hoá phù hợp. - Hệ thống thông tin về CB, NV không còn chỉ đơn thuần lưu giữ các thông tin về tên, tuổi, trình độ văn hoá, k ỹ năng, kinh nghiệm, mức lương, một số đặc điểm về gia đình, bản thân mà cần phải lưu trữ thêm đầy đủ các thông tin đa dạng về đào t ạo ti ếp, đào tạo lại, mức độ thoả mãn của người lao động với công việc được bố trí, tình trạng thuyên chuyển nhân viên, về ý thức kỷ luật, về năng lực 9
công việc, về khả năng thăng tiến của tập thể CB,NV và cả ý kiến, quan điểm của họ đối với các qui định, chính sách, thủ t ục nhân s ự trong hoạt động DN. Cho nên việc sử dụng những thành t ựu của công nghệ thông tin để hoàn thiện hệ thống thông tin trong việc quản trị nhân sự ở mỗi DN là rất cần thiết và là yêu cầu phải thực hiện trong tình hình mới. - Phải áp dụng những nghiên cứu và những kinh nghiệm thực tiễn mới nhất trong việc quản trị nguồn nhân lực. - Cần hợp tác với các chuyên viên giỏi trong vai trò cố vấn để xây dựng hệ thống bậc, thang bảng lương tổng quát, thiết lập hệ thống các biện pháp, các chính sách kích thích trong DN, qui họach đào tạo lao động kỹ thuật, cải tổ cơ cấu tổ chức cho phù hợp ở từng thời kỳ hoạt động SXKD, trên tiêu chuẩn tuyển chọn các nhân sự m ới v.v… đảm bảo DN phải có một chiến lược nhân lực phù hợp với yêu cầu thực hiện các chiến lược SXKD. - Phải xây dựng một kế hoạch khoa học tổng hợp và đồng bộ về đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá, tuyển chọn nhân sự, đề bạt, thử thách v.v… cho kế hoạch SXKD của DN. - Việc tạo ra một môi trường văn hoá trong kinh doanh cũng rất cần thiết đối với các DN, nhất là trong n ền kinh t ế đang chuyển đổi như ở VN hiện nay. Đây cũng là cách xây dựng truyền thống cho DN trong SXKD đồng thời cũng góp phần vào việc phát triển các giá trị đ ạo đ ức, văn hoá trong xã hội. II. Các mô hình quản trị nguồn nhân lực: Trong thực tế hoạt động SXKD, các DN thường áp dụng m ột trong các mô hình quản trị nguồn nhân lực như sau: 1. Mô hình thư ký: Nội dung chủ yếu của mô hình này là nhằm thu thập các báo cáo, dữ liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chính thường ngày trong DN. Trong mô hình này, vai trò của phòng quản trị nhân sự có vẻ thụ động, vì chủ yếu là chấp hành lệnh cấp trên để thực hiện các công việc mang tính chấthành chính giấy tờ, thực hiện các nhiệm v ụ qui định do DN phân công và chỉ đạo. Ngày nay, mô hình thư ký vẫn còn khá phổ biến ở các DN nhỏ. 2. Mô hình luật pháp: Mô hình này chủ yếu tập trung vào sự hiểu biết các vấn đề pháp luật nhằm chủ động giúp cho các DN tránh được các tranh chấp lao động, các rắc rối có liên quan đ ến pháp lu ật, cụ thể như các việc qui phạm, nội qui về an toàn lao động, bảo hiểm lao động, các chế độ chính sách đối với người lao đ ộng như ch ế đ ộ 10
lương, thù lao, chính sách tuyển dụng, nghỉ việc, sa thải v.v… Hiện nay ở Việt Nam, đa số các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) và các doanh nghiệp tư nhân (DNTN) nhỏ ít áp d ụng mô hình này, vì ít gặp những rắc rối đối với những vấn đề có liên quan đ ến pháp luật. Nhưng ở các doanh nghiệp liên doanh với n ước ngoài hoặc các DN có vốn đầu tư 100% của nước ngoài thường xảy ra khá nhiều tranh chấp liên quan đến luật pháp, nhất là về luật lao đ ộng v ới các tranh chấp về hợp đồng lao động, đình công v.v…, nên dù mu ốn hay không trong thời gian sắp tới, các loại DN nói trên phải quan tâm đến việc áp dụng mô hình luật pháp này. 3. Mô hình tài chính: Mô hình này chủ yếu chú trọng đến việc giải quyết làm sao cho hài hoà các mối quan hệ về thu nhập giữa các cá nhân trong tập thể CB,NV (về lương bổng, tuyển dụng, đào t ạo, bảo hiểm y tế, phúc lợi, hưu trí v.v…). tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử dụng các chi phí đảm bảo sao cho có hiệu quả. Ở các nước đang phát triển như ở Việt Nam, do thực trạng thu nhập của người lao động thường thấp, nên mô hình này trở nên h ấp dẫn, nếu sử dụng sẽ phát huy tác dụng tích cực, vì sẽ đ ộng viên t ốt nhiệt tình và năng suất lao động của CB, NV. 4. Mô hình quản trị: Thường được thể hiện qua hai cách: a. Cách thứ I: Khi cán bộ quản trị nhân sự nắm vững các mục tiêu, quan điểm và giá trị của vấn đề quản trị nguồn nhân lực và ch ủ động làm việc với các quản trị gia trực tuyến (trong lãnh đ ạo c ủa DN), để cùng hợp tác, tham mưu đưa ra các giải pháp cho các v ấn đ ề của DN trong quá trình hoạt động SXKD. b. Cách thứ II: Khi các cán bộ quản lý nhân sự được giữ vai trò của người huấn luyện các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực cho các quản trị gia trực tuyến. Các quản trị gia trực tuyến sẽ chủ động trực tiếp thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực như: tuy ển dụng, trả lương, đánh giá nhân sự, khen thưởng v.v… 5. Mô hình nhân văn: Mô hình nhắm đến việc tạo điều kiện tổ chức và tác động, thúc đẩy phát huy những giá trị và tiềm năng của người lao động. Cán bộ quản lý nhân sự biết đi sâu sát, t ạo sự đ ồng cảm với các cá nhân người lao động, nhằm nắm tình hình t ạo đi ều kiện thuận lợi cho mỗi cá nhân người lao động phấn đấu tiến b ộ và thăng tiến nghề nghiệp. Mô hình này được giới thiệu ở thuyết Y của Mc.Gregor và thể 11
hiện các quan tâm của tổ chức, của DN đối với vấn đề đào t ạo phát triển CB, NV, cá nhân người lao động. Mô hình này khuyến khích thực hiện các chương trình nâng cao chất lượng đời sống tại DN, hình thành các nhóm tự quản, nhóm chất lượng trong hoạt động tại DN. Sự thành công của mô hình quản lý ở Nhật Bản và sự truyền bá thuyết Z của OUCHI đã có tác dụng làm cho mô hình nhân văn tr ở thành hiện thực cao, được nhiều nơi áp dụng. 6. Mô hình khoa học hành vi: Mô hình này quan tâm đến tâm lý và hành vi tổ chức là cơ sở của các hoạt động của quản trị ngu ồn nhân lực. Mô hình này cho thấy mục tiêu và cách tiếp cận khoa h ọc đối với hành vi của cá nhân người lao động t ại DN có th ể giúp áp dụng giải quyết hầu hết các vấn đề của quản trị nguồn nhân lực. Mô hình này được áp dụng rộng rãi trong các khâu quản lý nhân sự như: đánh giá, khen thưởng, thiết kế mẫu công việc, đào t ạo, phát triển nhân lực. Tóm lại, việc lựa chọn áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực nào (trong 6 mô hình trên) là tuỳ thuộc vào những điều kiện cụ thể của DN, như trình độ, năng lực của các quản trị gia; yêu cầu của CB, NV, người lao động tại chỗ; các giá trị văn hoá tinh thần có tính truyền thống tại DN, ảnh hưởng của môi trường xã hội v.v… D. LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂNLỰC: I. Lợi ích của việc lập kế hoạch và tuyển dụng: 1. Đảm bảo đưa ra được những quyết định đúng khi lập được kế hoạch nguồn nhân lực có hiệu quả. 2. Chủ động phát hiện, lựa chọn tốt các CB,NV, người lao động hội đủ điều kiện về trình độ, chuyên môn, phẩm chất để giao nhiệm vụ mới hoặc đề bạt các nhiệm vụ quan trọng hơn nhờ vào khâu lưu trữ thông tin tổng hợp về kỹ năng của lực lượng lao động (k ể cả l ợi ích trong việc chọn người có triển vọng để đào tạo bổ sung). 3. Giúp xác định rõ số lượng lao động cần thiết, những k ỹ năng chuyên môn cần cho yêu cầu hoạt động của DN và xác nh ận th ời điểm cần tuyển dụng thêm (DN sẽ chủ động về thời gian đ ể tìm kiếm, phỏng vấn, tiến hành kiểm tra và tham khảo đầy đủ thông tin về người xin được tuyển dụng vào DN). 4. Giúp tuyển dụng đúng người, chính xác theo yêu cầu của DN, hạn chế đến mức thấp nhất việc tuyển dụng người không thích hợp dễ gây hậu quả rắc rối, trì trệ cho hoạt động DN. II. Lợi ích của đào tạo và phát triển: 1. Cập nhật hoá được trình độ, kiến thức chuyên môn cho yêu cầu hoạt động và phát triển của DN ở từng giai đoạn, thời điểm cụ 12
thể trong SXKD (vì nếu không được thực hiện vào m ột thời điểm thích hợp, thì công tác đào tạo sẽ trở nên rất tốn kém và ít hiệu quả). 2. Tạo điều kiện tiếp cận thực tiễn hàng ngày, người lao động được đào tạo sẽ có điều kiện thực tế để thực hành vào ngay công việc của mình một khi kế hoạch đào tạo được gắn liền với kế hoạch về nguồn nhân lực (các CB, NV, người lao động sẽ có khả năng v ận dụng triệt để những kỹ năng đã học được). 3. Việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho mỗi cá nhân người lao động có thể giúp họ chuẩn bị cho các công việc trong tương lai ở DN hay có thể lựa chọn những cơ hội mới cho mình. 4. Các kế hoạch đào tạo, phát triển có tác dụng tích cực thúc đẩy sự tiến bộ của người lao động theo những hướng phù hợp với văn hoá của DN. 5. Phát triển và đào tạo cũng có thể được sử dụng để khuyến khích người lao động đóng góp các ý tưởng mới và sáng tạo cho DN. Lợi ích của việc duy trì và quản lý trong qu ản trị III. nguồn nhân lực: 1. Việc duy trì và quản lý tốt đội ngũ người lao động để đảm bảo cho họ gắn bó, trung thành và nhiệt tình với DN đem lại cho DN nhiều điều lợi: vì khỏi phải thay thế nhân viên nhiều lần gây tổn phí cho DN; hạn chế bớt việc tuyển dụng và đào tạo mới đòi hỏi tốn kém cả chi phí và thời gian; tạo điều kiện cho người lao động tại DN nâng cao tay nghề chuyên môn, nâng caonăng suất có lợi cho DN. 2. Một DN càng có uy tín về sự đãi ngộ thoả đáng thì càng dễ thu hút những CBNV, người lao động tốt (khi họ tin tưởng vào những sự công bằng trong DN về các khâu lựa chọn đề bạt, lương thưởng, phúc lợi, được DN tôn trọng đánh giá đúng mức năng lực của họ) vì t ạo được điều kiện để người lao động phát huy năng lực, cho họ thấy được sự ổn định cuộc sống trong hiện tại và triển vọng trong tương lai. Lợi ích của hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực: IV. 1. Việc nghiên cứu kỹ lưỡng các tiêu chuẩn công việc và tiền lương thường bảo đảm cho DN có mức lương thoả đáng và có tính cạnh tranh (vì thông tin về kỹ năng, sự tiền bộ và định h ướng nghề nghiệp của nhân viên là không thể thiếu để quản lý nguồn nhân lực hiệu quả trong ba lĩnh vực được miêu tả ở trên). 2. Việc chú trọng đến các thông tin về khâu an toàn lao đ ộng thường có tác dụng nâng cao ý thức và giảm tai nạn lao động. 3. Các thông tin và dịch vụ về chương trình hưu trí, chăm sóc sức khoẻ và chia lợi nhuận hợp lý vừa mang lại những lợi ích t ốt cho 13
người lao động vừa làm giảm chí phí và tăng hiệu quả cho DN. Tóm lại, có thể tổng hợp những lợi ích lớn của quản trị ngồn nhân lực đối với tổ chức, DN như sau: 1. Tuyển dụng, đào tạo và sắp xếp CBNV, người lao động có kỹ năng thích hợp vào vị trí phù hợp sẽ phát huy hiệu quả, đảm b ảo cho DN đạt được các mục tiêu do mình đề ra. 2. DN giảm bớt nhiều chi phí về tuyển dụng, đào tạo khi t ạo được khả năng thu hút và duy trì, giữ được các CB,NV t ốt, v ừa có năng lực vừa có phẩm chất trong công việc. 3. Nâng cao được tinh thần nhiệt tình và trách nhiệm trong công tác của tập thể người lao động và tiết kiệm đáng k ể các chi phí, ti ết kiệm thời gian, khi DN quản lý nhất quán và công bằng đ ối v ới đ ội ngũ CB,NV. E. MỘT SỐ KHÁC BIỆT TRONG ÁP DỤNG CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VÀI NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ NHỮNG XU HƯỚNG MỚI TRONG QUẢNTRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: I. Một số khác biệt trong việc áp dụng các ch ức năng qu ản trị nguồn nhân lực tại các nước trên thế giới và các xu h ướng quản trị nguồn nhân lực: Theo nghiên cứu của Viện Quản trị Kinh doanh và của trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội, cho thấy một số khác biệt trong việc áp dụng chức năng quản trị nguồn nhân lực tại một số nước sau: 1. Ở Philippines: Việc quản trị nguồn nhân lực ở các DN vừa và nhỏ phụ thuộc vào nguồn gốc văn hoá của người chủ sở hữu DN. Các doanh nghiệp ở Philippines được phân loại theo đặc điểm của chủ sở hữu như sau: - Các DN do người Hoa chủ sở hữu. - Các công ty liên doanh Nhật Bản. - Các công ty theo kiểu Phương Tây. a. Các DN do người Hoa sở hữu: bắt đầu từ các hoạt động SXKD nhỏ; với phong cách quản lý đặc thù thể hiện các mô hình kiểu quầy hàng bách hoá tổng hợp (Sari-sari) hoặc kiểu các quầy hàng kinh doanh nhỏ (Divisoria). Các kiểu kinh doanh hộ gia đình này đã và đang mở rộng cung cấp sản phẩm và dịch vụ ra thị trường. Những DN người Hoa có các xu hướng sau: • Sử dụng các thủ tục và các hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức. • Áp dụng kiểu quản lý “mặc nhiên” (anything goes) trong việc kinh doanh với kiểu phân công việc linh hoạt. 14
• Sử dụng một cách pha trộn giữa các lối thức nho giáo và phương tây trong quản lý nguồn nhân lực. • Duy trì mối quan hệ gia trưởng giữa ông chủ và người lao động (ông chủ quan tâm và chăm lo đến lợi ích của người lao động). • Tổ chức đào tạo trực tiếp theo công việc tại chỗ để phát triển kỹ năng của nhân viên, của người lao động. • Việc đánh giá hiệu quả công việc dựa trên những hiểu biết mang tính cách kinh nghiệm, phi chính thức không dựa vào các công cụ đánh giá một cách chính thống, khoa học. • Các tiêu thức để đề bạt, thăng chức cho người lao đ ộng chủ yếu dựa vào mức đóng góp cho công ty, lòng trung thành và tính trung thực. b. Các công ty liên doanh Nhật Bản: có các xu hướng đặc trưng như sau: • Hướng người lao động vào hình tượng của công ty thông qua việc tổ chức các khoá đào tạo theo nhóm. • Xây dựng và củng cố lòng trung thành trong công ty thông qua các hoạt động phát triển nguồn nhân lực. • Các công việc được tổ chức, thiết kế theo kiểu chung chung nhằm tạo ra một sự linh hoạt nhất định trong đội ngũ lao động. • Luân phiên trong công việc được áp dụng như là một biện pháp để khuyến khích phát triển kỹ năng, củng cố kiến thức và t ạo ra sự linh hoạt đối với các thói quen trong công việc. • Tổ chức các khoá đào tạo công việc để duy trì hiệu suất công việc cho đội ngũ người lao động và DN cũng có thể t ạo điều kiện cho nhân viên tham gia đào tạo ngoài DN. c. Các công ty theo kiểu phương tây: Nhiều DN nhỏ theo kiểu tây phương được phát triển nhằm cung cấp các loại hàng hoá và dịch vụ ra thị trường. Thường ở các công ty này, những người quản lý thường giữ một khoảng cách nh ất định đối với tập thể người lao động. Các công ty theo kiểu tây phương thường có các xu hướng như: • Coi việc định hướng người lao động theo bề dày lịch sử, các giá trị cũng như các tiêu chí thực hiện công việc của DN. • Khuyến khích nhiệt tình của người lao động thông qua việc xác định các định hướng nghề nghiệp trong phạm vi DN. • Áp dụng phương pháp luân chuyển công việc để cung cấp cho người lao động nhiều kỹ năng đa dạng khác nhau. 15
• Công tác đào tạo được sử dụng như là phương pháp, biện pháp để truyền bá phong thái và văn hoá công ty cho t ập thể người lao động. • Đào tạo qua thực tiễn công việc được áp dụng đ ể phát triển kỹ năng thực hành trong công việc. Người lao động còn được bồi dưỡng để phát triển các kỹ năng như k ỹ năng lãnh đ ạo, k ỹ năng giao tiếp và kỹ năng giải quyết. II. Tình hình thực tế và những biến chuyển trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam: - Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở VN trong thời kỳ k ế hoạch hoá tập trung bao cấp cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân sự ở các nước Liên Xô, Trung Quốc và Đông Âu cũ. Những công đoạn cơ bản của quản trị nguồn nhân lực như chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng chức, quan hệ lao động v.v… đều là chính sách chung của nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động cụ thể của từng DN. Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên công tác, th ể hi ện sâu s ắc triết lý “cùng làm cùng hưởng” (chứ không phải hưởng theo năng suất – “cát tận sở năng”) và yêu cầu “công bằng xã hội”. DN được coi nh ư là ngôi nhà cung của tập thể người lao động. Công nhân là ch ủ nhân của DN; quan hệ lao động bình đẳng thân thiết, ý th ức t ập th ể được tôn vinh, được đánh giá cao. - Hình thức quản trị nhân sự theo các kiểu XHCN bao cấp trước đây tuy có thể hiện tính ưu việt của chế độ XHCN so với các chế độ thực dân, phong kiến; nhưng do hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài trong khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản, sâu sắc, nên t ự thân hình thức quản lý nhân sự đó đã đánh mất thế mạnh, ưu việt ban đầu của mình và dần dần trở nên mất khả năng kích thích người lao đ ộng trong hoạt động tại DN; đặc biệt các DNNN ngày càng trở thành gánh nặng của ngân sách nhà nước. - Với quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố m ới của n ền kinh tế theo cơ chế thị trường cạnh tranh từng bước đã thay thế dần các nguyên tắc, thủ tục quản lý khô cứng cũ. Và từ các chuyển đ ổi kinh tế đó, đã có tác động đổi mới công tác quản trị nhân s ự, t ừ ch ế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ hợp đồng lao đ ộng nhắm tới phát triển nguồn nhân lực theo hướng đầu tư vào cá nhân người lao động. Các DNNN và các cá nhân CB,NV nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, tác phong công chức đơn thuần, sang trạng thái năng động tích cực, chủ yếu dựa vào n ổ lực ph ấn đ ấu 16
của bản thân từng cá nhân. - Cho nên để công việc quản trị nguồn nhân lực ở VN đạt hiệu quả tốt, các DN Việt Nam cần tiếp tục khắc phục nh ững khó khăn, chướng ngại và nhược điểm chính sau: • Trình độ lành nghề của người lao độngcòn rất thấp; còn thiếu nhiều cán bộ quản lý giỏi, các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực này. • Tình trạng mâu thuẩn, mất cân đối giữa thừa thiếu nhân lực (thừa biên chế đối với lao động có năng suất th ấp, trong khi r ất thiếu lao động có trình độ lành nghề cao). • Tình trạng chung là thu nhập thấp; đời sống của người lao động gặp nhiều khó khăn, nên đã dẫn đến hiệu quả kinh tế, năng suất lao động giảm sút. • Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, chưa nghiêm minh, người lao động chưa thể hiện tác phong công nghiệp, vai trò người lao động trong DN chưa được chú ý đúng mức. Tất cả tồn tại, nhược điểm đó đòi hỏi phải có sự đổi mới công tác quản trị nguồn nhân lực, chứ không phải chỉ áp dụng các bi ện pháp có tính cách tình thế từ chỗ hy sinh quyền lợi kinh t ế cho quyền lợi người lao động đến chỗ hy sinh quyền lợi của người lao động cho lợi nhuận của DN, hay chỉ làm tốt hơn cơ chế quản lý nhân s ự cũ đã lạc hậu, không còn phù hợp với tình hình mới trong giai đoạn chuyển đổi kinh tế. F. NHỮNG NGUYÊN TẮC CƠ BẢN TRONG VIỆC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: Hiện tại các nước công nghiệp phát triển, đặc biệt tại các nước TBCN hiện đại, thường áp dụng 6 nguyên tắc cơ bản cho yêu cầu quản trị nhân sự như sau: 1. Phải khẳng định một quan điểm rõ ràng và xuyên suốt về hoạt động của tổ chức, của DN (tức là một thứ triết lý về quản trị, ý đ ồ của DN, phương hướng, chủ trương, chiến lược xuyên suốt mọi hoạt động của tổ chức, DN) 2. Phải luôn luôn thể hiện sự công bằng trong hành xử đối với CB,NV, người lao động và tôn trọng sự công bằng này. 3. Phải cung cấp đầy đủ thông tin có liên quan cho người lao động. 4. Phải làm cho người lao động cảm thấy xứng đáng và có vai trò trong tổ chức, trong DN. 5. Phải để cho người lao động thấy được, hiểu được rằng quyền lợi mà họ hưởng được là kết quả tất nhiên của sự phấn đấu 17
lao động khó nhọc của họ, chứ hoàn toàn không phải do họ được biếu tặng. Đó là kết quả của một quá trình lao động nghiêm túc và có hiệu quả. 6. Phải luôn luôn quan tâm, chú ý đến thái độ phản ứng của người lao động. G. NHỮNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHỦ YẾU, CỤ THỂ TRONG DOANH NGHIỆP VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ VIÊN: I. Những nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực cụ thể, chủ yếu trong DN: 1. Hoạch định nguồn nhân lực. 2. Phân tích công tác. 3. Mô tả công việc. 4. Phỏng vấn. 5. Trắc nghiệm. 6. Lưu giữ hồ sơ nhân viên. 7. Đào tạo, huấn luyện công nhân. 8. Bình bầu, đánh giá thi đua. 9. Bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho cán bộ chuyên môn và qu ản lý. 10. Quản trị tiền lương. 11. Quản trị tiền thưởng. 12. Quản trị các vấn đề về phúc lợi. 13. Công đoàn. 14. Thu hút công nhân tham gia quản lý DN. 15. Đánh giá công việc. 16. Ký kết hợp đồng lao động. 17. Giải quyết khiếu tố lao động. 18. Giao tế nhân sự. 19. Thực hiện các thủ tục cho nhân viên thuyên chuyển, nghỉ việc, nghỉ hưu v.v... 20. Thủ tục cho nhân viên nghỉ phép, nghỉ không ăn lương v.v... 21. Kỷ luật nhân viên. 22. Công đoàn. 23. Các chương trình thúc đẩy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. 24. Chương trình chăm sóc sức khoẻ, y tế. 25. Điều tra về quan điểm của nhân viên. (Theo tác giả TRẦN KIM DUNG trong “Quản trị nguồn nhân lực”). II. Vai trò của quản trị viên: thông thường quản trị gia phải phần 18
đấu đạt các yêu cầu như : 1. Về phương diện khoa học: Quản trị gia phải là người nắm vững các kiến thức và kỹ năng quản trị. 2. Về phương diện nghệ thuật: Quản trị gia phải là người có các năng lực bẩm sinh hoặc do tập luyện, như đầu óc thông minh, có tài thuyết phục, lôi cuốn người khác làm theo mình, có khả năng nh ạy bén nắm bắt vấn đề và đưa ra quyết định phù hợp, có tính tình dễ hoà hợp với đám đông, với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý sáng t ạo các tình huống trong thực tế. Việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho quản trị viên đạt được những kết quả thông qua các người khác, thông qua tập thể người lao động. Quản trị gia cần biết lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống khoa học, để dễ kiểm tra một cách chính xác. Quản trị gia cũng có thể bị thất b ại n ếu không biết tuyển đúng người phù hợp với từng công việc cụ thể hoặc do không biết khuyến khích động viên CB, NV làm việc. Nhà qu ản trị phải biết cách làm việc và biết hoà hợp với người khác, biết cách thu hút lôi kéo người khác làm theo mình. Thực t ế cho th ấy m ột người lãnh đạo giỏi phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết nhiều về các vấn đề quản trị nhân sự hơn các vấn đề khác của DN (bi ết đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ quan trọng trong chiến lược kinh doanh của DN). Và có thể nói vai trò của trưởng phòng nhân sự trong các DN hiện nay là phải tập trung rèn luyện cho thật tốt các kỹ năng về qu ản lý và lãnh đạo; phải có những kinh nghiệm cần thiết trong giải quyết các xung đột và có khả năng xử lý những cản trở đối với sự thay đ ổi; phải có tính chính trực, gương mẫu kiên trì và mẫn cảm cao, đảm bảo các tiêu chuẩn đạo đức tốt, có khả năng tạo lòng tin và duy trì đ ộ tin cậy của tập thể người lao động. Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực phải được coi như là m ột chiến lược về con người trong sản xuất kinh doanh của một tổ chức, một DN. Quản trị nguồn nhân lực tốt, có hiệu quả sẽ đóng góp m ột phần hết sức quan trọng trong việc tăng năng suất, kết quả hoạt động và tiền đồ phát triển ngày một mạnh của DN vậy ./. THU HÚT VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC Khái niệm: I. Công tác quản lý nguồn nhân lực nhằm mục đích tìm kiếm, thu hút, sử dụng, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và cán bộ quản lý 19
có chất lượng (tức là đội ngũ nhân sự tham gia, góp phần tích cực vào sự thành công của DN). Các nhà quản trị có trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả, tạo được năng suất cao h ơn v ới yêu cầu “gọn mà tinh” (tức biên chế nhân sự gọn nh ẹ, nh ưng ch ất lựơng cao). Thu hút và sử dụng nguồn nhân lực là hai công đoạn quan trọng trong công tác quản lý nguồn nhân lực. Thu hút là công tác tìm kiếm, lựa chọn và tuyển dụng; còn sử dụng là phân công việc cho từng nhân sự đi đôi với việc đào tạo phát triển, để nâng dần ch ất lượng nhân sự đáp ứng cho yêu cầu công việc ngày càng cao, càng chuyên sâu. Với một kế hoạch nhân sự và phân tích công việc tốt, đồng thời hiểu rõ các kỹ năng, kiến thức, trình độ đang có, m ột DN có thể xác định nhu cầu tuyển dụng và lập kế hoạch trước để chủ động đáp ứng các nhu cầu thu hút, tuyển dụng và sử dụng. Hoạt động thu hút nhân sự là hoạt động có tính bao trùm, trong khi vấn đề tuyển dụng chỉ là một khâu nghiệp vụ của chiến lược thu hút nhân sự. Việc sử dụng nguồn nhân lực là một công tác quan trọng, trong khi việc duy trì quản lý nguồn nhân lực là một khâu nghiệp vụ qu ản trị nằm trong chiến lược sử dụng nguồn nhân lực, với yêu cầu đảm bảo chất lượng nhân sự phù hợp với yêu cầu SXKD của DN. Các yêu cầu và nội dung thu hút nguồn nhân lực: II. 1. Yêu cầu và nội dung thu hút nguồn nhân lực: Đây là một chiến lược quan trọng, được thể hiện qua các yêu cầu và trên cơ sở: a. Phải xác định được chiến lược và kế hoạch phát triển SXKD của DN. b. Đánh giá khả năng thực sự hiện có của đội ngũ nhân sự của DN, khâu nào đủ đáp ứng yêu cầu, khâu nào chưa và việc phân lo ại nhân sự theo yêu cầu sử dụng của DN. c. Các yêu cầu công việc cụ thể đặt ra cần thu hút nguồn nhân sự trong hiện tại và các yêu cầu tương lai phát triển công việc của DN. d. Việc xác định các loại nhân sự mới cần thu hút thêm và lĩnh vực chuyên môn mà số nhân sự cần tuyển mới này phải đáp ứng của DN. 2. Quá trình thu hút và tuyển dụng lao động (thu hút nhân sự): a. Tuyển dụng chính qui và không chính qui: Trong thực tế, tại một số nước đang phát triển và chậm phát triển, thường các DN thực hiện quá trình tuyển dụng không được chính qui hoá và không có sự 20