intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Vận dụng các học thuyết tạo động lực vào các hình thức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Thêm vào BST
Báo xấu
57
lượt xem 6
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tạo động lực làm việc là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân lực bởi nó ảnh hưởng đến năng suất làm việc của người lao động. Bài viết tác giả hệ thống các học thuyết tạo động lực làm việc và ứng dụng vào các hình thức tạo động lực làm việc người lao động trong doanh nghiệp.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Vận dụng các học thuyết tạo động lực vào các hình thức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

  1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG VẬN DỤNG CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC VÀO CÁC HÌNH THỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP APPLY THE THEORIES OF MOTIVATION IN THE FORM OF REMUNERATION IN THE ENTERPRISE HUMAN RESOURCES Trần Văn Tuệ Trường Đại học Thương mại TÓM TẮT Tạo động lực làm việc là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân lực bởi nó ảnh hưởng đến năng suất làm việc của người lao động. Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cách thực hiện các hành vi hoặc sử dụng một công cụ nào đó (bằng tài chính hoặc phi tài chính) nhằm thúc đẩy cấp dưới đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất nhằm thực hiện mục đích của công ty. Điều này không đơn giản, đặc biệt đối với các doanh nghiệp quy mô lớn, với nguồn nhân lực đồ sộ, bởi con người là một thực thể vô cùng phức tạp và khó nắm bắt. Việc tiếp cận các thuyết tạo động là một cơ sở giúp lãnh đạo doanh nghiệp có cơ sở để lựa chọn và vận dụng vào các hình thức đãi ngộ khích lệ nhân viên một cách hợp lý nhất. Bài viết tác giả hệ thống các học thuyết tạo động lực làm việc và ứng dụng vào các hình thức tạo động lực làm việc người lao động trong doanh nghiệp Từ khóa: Vận dụng các học thuyết; tạo động lực làm việc; nhân viên; hình thức đãi ngộ; doanh nghiệp. ABSTRACT Creating motivation to work is one of the important content of human resources because it affects the productivity of workers. In the course of business executives, managers, or leaders motivate work for staff by performing the acts or use of a financial or non-financial tool in order to promote lower levels give the ability to work with the highest effort in order to make the purpose of the company. This is not simple, especially for large businesses with huge human resources, so humanity is an infinitely complex and elusive. Reaching the dynamically generated theory is a facility that helps business leaders with the basis for selection and use in the form of employee incentive compensation in a reasonable manner. In the article, the author synthesizes the theory of motivation to work and apply in the form of motivation to work for workers in the enterprise. Keywords: manipulate the doctrine; motivate; staff; forms of compensation; business. 1. Một số lý luận về tạo động lực và các hình trong một khung khổ cụ thể, đó là mục tiêu của thức đãi ngộ nhân lực doanh nghiệp. Từ góc độ quản trị nhân lực trong doanh Đãi ngộ nhân lực là quá trình, mà trong đó nghiệp thương mại, đãi ngộ nhân lực có thể thể hiện những quan hệ nhân lực cơ bản nhất được hiểu như sau: của doanh nghiệp: quan hệ giữa người sử dụng 1.1. Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo lao động và người lao động, quan hệ giữa nhà đời sống vật chất và tinh thần của người lao quản trị và nhân viên dưới quyền. động để người lao động có thể hoàn thành tốt Mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn ngộ nhân lực trong phạm vi chức trách được thành mục tiêu của doanh nghiệp. giao. Trước hết, các nhà quản trị phải là những Từ khái niệm chúng ta có thể thấy: người hoạch định chính sách đãi ngộ, sau đó là tổ chức thực hiện và quan trọng hơn, gương Đãi ngộ nhân lực là một quá trình gồm hai mẫu trong hành động chấp hành chính sách đãi hoạt động có liên quan chặt chẽ đến thoả mãn ngộ đã hoạch định. hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động: chăm lo đời sống vật chất và chăm lo đời sống Đãi ngộ nhân lực liên quan chặt chẽ với tinh thần. Hai hoạt động này được giới hạn các nội dung khác của quản trị nhân lực như: 268
  2. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) tuyển dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát Maslow triển. Đãi ngộ tốt là cơ sở quan trọng để thúc Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham đẩy các khâu còn lại của quản trị nhân lực Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu trong doanh nghiệp. cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu 1.2. Đãi ngộ tài chính sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc cổ phần… đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu trở 1.3. Đãi ngộ phi tài chính thành động lực quan trọng và việc tác động vào Đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp là nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của hình thức đãi ngộ được thực hiện thông qua các con người. Dưới đây là các biểu hiện tương công cụ không phải là tiền bạc, bao gồm hai ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao công cụ : đãi ngộ thông qua môi trường làm động: việc và thông qua công việc 2. Hệ thống các học thuyết tạo động lực 2.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Nhu cầu Sự thể hiện Tồn tại Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi An toàn Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể Xã hội Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác Được công nhận Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội thăng Tự hoàn thiện Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác động nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để cho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp. mình đảm nhận. Với một nhân viên vừa mới được tuyển dụng Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức ứng thông qua mức lương tốt, đài thọ bữa trưa lương hợp lý là vấn đề cần được quan tâm hàng hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” khoản phúc lợi khác. Đáp ứng nhu cầu về quan công tác trong công ty, công việc đã thuần thục hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu, và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của bộ phận trong công ty. Đồng thời, những hoạt nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng mong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng có hay tinh thần đồng đội. Đối với nhu cầu tự không ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát vọng nghề nghiệp với mức lương cao và đảm triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty. Họ lại người lao động cần được đào tạo và và có cơ cần được thể hiện mình trong những nhiệm vụ hội tự nâng cấp bản thân, cần được khuyến mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ khích tham gia vào sự phát triển chung của chứng tỏ được năng lực mà còn có cơ hội nâng doanh nghiệp hoặc tổ chức. cao trình độ. 269
  3. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 2.2. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong. lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy Lý thuyết hai yếu tố Các yếu tố duy trì Các yếu tố thúc đẩy Lương và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): trạng thái làm việc bình thường. Mọi nhân viên Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi lầm đều mong muốn nhận được tiền lương tương anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị không được làm nhưng anh ta không thể biết một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ đâu là công việc nên làm. được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy đến mức phải áp dụng hình phạt. thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi 2.4. Thuyết cân bằng của Adams thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng thường có mong muốn nhận được những phần và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này thưởng tương xứng với những đóng góp hay gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân 2.3. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức Skinner đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". vi người lao động sẽ lặp lại các hoạt động đóng Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. được những đánh giá tích cực và ngược lại các Tính công bằng trong công việc còn được hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và được những đánh giá tích cực. Bằng các hành những kết quả nhận được của một nhân viên vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá trị với những nhân viên khác có hợp lý hay tích cực những hoạt động đóng góp của nhân không. Trong trường hợp không cảm nhận viên cũng như tránh đánh giá không đủ/ không được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực. tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản "sự cân bằng". trị có thể thực hiện: Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động tính hay tăng cường tích cực): Nhà quản trị viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc gì anh ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân khen ngợi. 270
  4. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp 3. Ứng dụng các học thuyết tạo động lực vào phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức các hình thức đãi ngộ nhân lực trong doanh xây dựng được tiêu chuẩn cho những người nghiệp giỏi nhất. Động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung dùng Việc giám sát và đánh giá các nhân viên để chỉ các xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng vọng của con người. Mối quan hệ giữa động cơ trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của thúc đẩy và hành động của mỗi cá nhân được các chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải thể hiện qua sơ đồ sau: quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất." Hình 1: Chuỗi mắt xích nhu cầu, mong muốn - thoả mãn Nguồn: “Quản trị doanh nghiệp thương mại”, Phạm Vũ Luận, NXB Thống kê (2004) Qua sơ đồ có thể thấy, động cơ thúc đẩy phần thì nhu cầu đó vẫn còn tồn tại, còn việc được xem xét như một phản ứng nối tiếp. Bắt thoả mãn hoàn toàn lại là khởi đầu cho một đầu là sự cảm thấy có nhu cầu, những nhu cầu nhu cầu khác, từ đó lại thôi thúc con người đó là cơ sở hình thành các mong muốn, tạo ra hành động để thoả mãn những nhu cầu khác. một trạng thái căng thẳng cần hành động và Do vậy, nhà quản trị phải biết được người hành động để có sự thoả mãn.. Sơ đồ là một lao động có nhu cầu gì, giúp họ thoả mãn từ đó chuỗi khép kín không có điểm đầu và điểm tạo động lực thúc đẩy họ làm việc. cuối, nếu không thoả mãn hoặc thoả mãn một Hình 2: Các cấp độ nhu cầu của con người (Nguồn: Sách“Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có thể bằng tiền”, NXB Trẻ, 2003) 271
  5. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Theo quan điểm của Maslow thì nhu cầu Tiền lương giúp người lao động có phương của con người được chia ra thành nhiều cấp độ, tiện để thoả mãn tất cả các nhu cầu sinh hoạt từ nhu cầu sinh học, an toàn đến những cấp bậc của bản thân cũng như gia đình của họ, và do nhu cầu cao hơn như nhu cầu xã hội, được tôn vậy tiền lương trở thành một động lực rất lớn trọng và tự khẳng định. trong việc thúc đẩy người lao động hoàn thành Trong đó, nhu cầu vật chất như ăn, các chức trách được giao. Con người khi làm mặc, ở, đi lại,… được thoả mãn bằng các sản việc luôn muốn nhận được một mức lương nào phẩm vật chất thông qua các công cụ đãi ngộ đó tương xứng với năng lực của bản thân. Khi tài chính trên cơ sở của sự trao đổi Tiền-Hàng. mới được tuyển dụng, họ có thể chấp nhận Hay nói cách khác, người lao động trong doanh mức lương thấp mà không có ý kiến gì vì để có nghiệp sử dụng các khoản tiền mà doanh thể được tuyển dụng và có việc làm. Tuy vậy nghiệp trả cho họ để có được những sản phẩm các nhà quản trị cần biết rằng, nếu người lao vật chất. động chưa đạt được mức lương mong muốn thì khó có thể phát huy tối đa năng lực của mình. Song các nhu cầu về tinh thần của con Chính vì vậy, cần trả lương đầy đủ cho người người nói chung và người lao động nói riêng lao động bằng cách tăng lương khi thấy xứng không thể hoàn toàn được thoả mãn bằng các đáng chứ không cần phải đợi người lao động sản phẩm vật chất mà còn phải được thoả mãn có những dấu hiệu đòi hỏi. Nếu mong muốn bằng các sản phẩm phi vật chất. Và như người được trả lương cao hơn của người công nhân ta nói, người lao động trong doanh nghiệp không được thoả mãn, thì họ có thể có những không phải làm việc chỉ vì tiền bạc mà họ còn phản ứng tiêu cực gây bất lợi cho doanh có những giá trị khác để theo đuổi như niềm nghiệp. vui trong công việc, sự hứng thú say mê làm việc, được đối xử công bằng. Các doanh Trong thực tiễn hiện nay, các doanh nghiệp nghiệp phải có trách nhiệm cùng với người lao thường áp dụng một hoặc hai hình thức trả động chăm lo và thoả mãn đời sống tinh thần lương: theo thời gian và theo sản phẩm. của họ, phải có những đãi ngộ phi tài chính kết Hình thức trả lương theo thời gian hợp với những đãi ngộ tài chính để tạo ra sự Tiền lương theo thời gian là tiền lương đồng bộ trong công tác đãi ngộ nhân lựctại thanh toán cho người lao động căn cứ vào thời doanh nghiệp. gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ. 3.1. 3.1. Đãi ngộ tài chính Nhược điểm chính của hình thức trả lương này Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là là không gắn giữa chất lượng và số lượng lao hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ động mà người lao động đã tiêu hao trong quá tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền trình thực hiện công việc. Điều này thể hiện lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, khi trả lương người sử dụng lao động không cổ phần…. quan tâm nhiều lắm đến kết quả của người lao động tạo ra. Chính vì thế hình thức trả lương Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài này không kích thích người lao động thi đua chính quan trọng nhất. Lương là số tiền mà sáng tạo để có thể đạt được một kết quả cao doanh nghiệp trả cho người lao động tương hơn, tốt hơn. ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã hao phí trong quá trình thực hiện những Hiện nay trong các doanh nghiệp, người ta công việc được giao. Tiền lương cơ bản được sử dụng hình thức trả lương theo thời gian cho xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản những công việc chưa hoặc không thể xây về độ phức tạp và mức tiêu hao sức lao động dựng được định mức lao động, những công trong những điều kiện lao động trung bình của việc mà khối lượng hoàn thành không xác định từng ngành nghề, công việc. được, những công việc cần thiết phải trả lương 272
  6. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) theo thời gian để nhằm đảm bảo chất lượng sản tiềm ẩn nhiều năng lực làm việc. Tiền thưởng phẩm... có nhiều loại, bao gồm: Hình thức trả lương theo sản phẩm Thưởng năng suất, chất lượng tốt;Thưởng Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu; lương căn cứ vào số lượng và chất lượng sản Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền Thưởng theo kết quả hoạt động kinh lương theo sản phẩm để trả lương cho người doanh; lao động. Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với Trả lương theo sản phẩm có nhiều ưu điểm quy địn sau: Cổ phần Làm cho người lao động vì lợi ích vật chất Cổ phần là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho mà quan tâm đến số lượng và chất lượng sản người lao động gắn bó lâu dài với doanh phẩm, tiết kiệm thời gian cho từng công việc. nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách Khuyến kích mọi người học tập bồi dưỡng nhiệm của họ đối với doanh nghiệp. Các doanh nâng cao trình độ chuyên môn,hợp lý hoá quy nghiệp thường sử dụng công cụ này dưới dạng trình làm việc, tích cực sáng tạo để có thể tạo quyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho ra nhiều sản phẩm hơn với mong muốn nhận người lao động. được nhiều tiền lương hơn. Phụ cấp Tạo ra một sự công bằng trong việc đánh Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm giá thành tích và đãi ngộ người lao động. cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách Trong các doanh nghiệp hiện nay, hình nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không thức trả lương theo sản phẩm đã được đa dạng bình thường. Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự hoá thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau công bằng về đãi ngộ thực tế. Doanh nghiệp có như: trả lương sản phẩm trực tiếp không hạn thể có các loại phụ cấp như: chế, trả lương sản phẩm gián tiếp, trả lương Phụ cấp trách nhiệm công việc; khoán sản phẩm, trả lương sản phẩm có thưởng và khoán có thưởng.Trong các doanh nghiệp Phụ cấp độc hại, nguy hiểm; thương mại thực hiện việc trả lương theo doanh Phụ cấp khu vực; thu, khoán doanh thu, khoán thu nhập.... Phụ cấp thu hút; Tiền thưởng Trợ cấp Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân trả cho người lao động do họ có những thành lựckhắc phục được các khó khăn phát sinh do tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ trách quy định. Tiền thưởng cùng với tiền cấp thì doanh nghiệp mới chi trả. Trợ cấp có lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ nhiều loại khác nhau như: bảo hiểm, trợ cấp y yếu của người lao động. Vì vậy, tiền thưởng tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà cũng góp phần giúp người lao động có thể thoả ở, trợ cấp đắt đỏ, trợ cấp xa nhà... mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của bản Phúc lợi thân và gia đình ở mức độ cao hơn. Phúc lợi được cung cấp cho người lao động Từ đó có thể thấy, tiền thưởng là một công để họ có thêm điều kiện nâng cao chất lượng cụ khuyến khích vật chất có hiệu quả nhất đối cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi với người lao động, nhất là những người còn có hai phần chính: phúc lợi theo quy định của 273
  7. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy cá nhân làm nguyện áp dụng. việc thì cần phải có những đãi ngộ phi tài chính Trong đó: kết hợp với đãi ngộ tài chính để tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ của doanh nghiệp. - Phúc lợi theo quy định của Pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo quyền lợi Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình cho người lao động ở mức độ tối thiểu do họ ở chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao vào thế yếu hơn so với người sử dụng lao động thông qua các công cụ không phải tiền động. Tuỳ theo đặc điểm của mỗi quốc gia mà bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của những phúc lợi này được quy định trong luật người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hay các văn bản dưới luật. Ở Việt Nam những hỏi được nâng cao, như: Niềm vui trong công quy định này được thể hiện thông qua các điều việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối khoản (điều 68-81; 140-152) trong Bộ luật Lao xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp động (có hiệu lực từ ngày 01-01- 1995). với mọi người, với đồng nghiệp... - Phúc lợi tự nguyện được các doanh 3.3. Trong doanh nghiệp thương mại, đãi ngộ nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhân viên gắn phi tài chính được thực hiện thông qua hai bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những hình thức: Đãi ngộ thông qua công việc và người có tài năng về làm việc. Phúc lợi tự đãi ngộ thông qua môi trường làm việc. nguyện phụ thuộc nhiều vào khả năng tài chính a) Đãi ngộ thông qua công việc của doanh nghiệp, nó bao gồm: Theo quan điểm của người lao động, một Bảo hiểm y tế. công việc có tác dụng đãi ngộ đối với họ phải Chương trình bảo vệ sức khoẻ đảm bảo các yêu cầu sau: Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm. Mang lại thu nhập (lương, thưởng, trợ cấp…) xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra để Các loại dịch vụ như: xe đưa đón đi làm, thực hiện. phòng tập thể dục, thể thao, bãi đỗ xe, đảm bảo chăm sóc trẻ em., … Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh nghiệp. Trong thực tế ở các doanh nghiệp hiện nay những khoản đãi ngộ tài chính do luật pháp Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề quy định như nghỉ phép, nghỉ lễ hay nghỉ ốm và kinh nghiệm của người lao động. mà vẫn được trả lương. Các khoản đãi ngộ Có cơ hội để họ thăng tiến. khác như ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà tết, Không nhàm chán, trùng lặp gây ức chế về nhà ở...thì tuỳ thuộc chính sách và khả năng tài mặt tâm lý, kích thích lòng say mê sáng tạo… chính của từng doanh nghiệp. Đãi ngộ tài chính Không làm ảnh hưởng đến sức khoẻ, đảm có vai trò rất quan trọng đối với việc động viên bảo sự an toàn tính mạng trong khi thực hiện khuyến khích người lao động làm việc nhiệt công việc. tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Kết quả công việc phải được xem xét đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính thực 3.2. Đãi ngộ phi tài chính tiễn. Người lao động trong doanh nghiệp không Công việc mang lại thu nhập xứng đáng phải chỉ có động lực duy nhất làm việc là để với công sức: kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thoả mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc Thu nhập của người lao động bao gồm: nói riêng, nói cách khác là họ còn có những giá Tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, cổ trị khác để theo đuổi. Chính vì vậy để tạo ra và phần,…Thu nhập tương xứng với công sức bỏ ra nghĩa là doanh nghiệp phải đảm bảo trả 274
  8. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) đúng, trả đủ, thu nhập phải đảm bảo cuộc sống Tác động tới người lao động: Thu nhập là cho người lao động, ngoài ra còn phải đảm bảo một trong những động lực kích thích con người công bằng giữa những người lao động trong làm việc hăng hái, nhưng cũng đồng thời là doanh nghiệp. nguyên nhân gây ra sự trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ công việc ra đi. Hình 3:Những kết cục của sự không hài lòng với tiền lương (Nguồn: “Giáo trình quản trị nhân lực”, Trường ĐH Thương Mại,2005 ) Cơ hội thăng tiến tầm quan trọng của công việc mà người lao Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu động đang đảm nhiệm. tiến, họ luôn khát khao tìm kiếm cơ hội thăng Tác động tới người lao động: Kích thích tiến, phát triển sự nghiệp của mình. Nắm bắt được tinh thần làm việc, khơi dậy được ý thức được nhu cầu này, doanh nghiệp nên vạch ra trách nhiệm của người lao động với công việc những nấc thang, vị trí thăng tiến kế tiếp cho được giao. họ, kích thích họ làm việc với hiệu quả cao Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay hơn. nghề và kinh nghiệm của người lao động: Tác động tới người lao động: Vị trí cao Bố trí công việc phù hợp với chuyên môn, hơn luôn gắn liền với một loạt các lợi ích kèm tay nghề và kinh nghiệm của người lao động theo, không chỉ giúp người lao động thoả mãn nhằm thực hiện nguyên tắc: “Làm đúng việc tốt nhu cầu cơ bản mà các nhu cầu bậc cao trước khi làm việc đúng.” (nhu cầu xã hội, được tôn trọng, tự thể hiện bản Tác động tới người lao động: Như các cụ thân - Maslow) cũng được thoả mãn đầy đủ. xưa thường nói: “Dụng nhân như dụng mộc”, Khi đó người lao động sẽ gắn bó hơn và có dùng người đúng thì bản thân người đó sẽ phát trách nhiệm hơn với công việc, với doanh huy tài năng, có niềm vui, sự tự tin vào bản nghiệp, họ làm việc một cách tự giác, nhiệt thân và từ đó càng nỗ lực để nâng cao thành tình, năng suất và hiệu quả công việc sẽ cao quả lao động. hơn. Không nhàm chán, trùng lặp gây ức chế Có vị trí và vai trò nhất định trong hệ về mặt tâm lý: thống công việc của doanh nghiệp. Tác động tới người lao động: Tạo động Nghĩa là khi bố trí và sử dụng nhân lựccần lực làm việc kích thích lòng say mê sáng tạo phải gắn với chức vụ, phải xác định rõ “danh” của người lao động. và “phận”, từ đó khẳng định được ý nghĩa và 275
  9. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Không làm ảnh hưởng đến sức khoẻ, đảm Tác động tới người lao động: Với một bầu bảo sự an toàn tính mạng trong khi thực hiện không khí làm việc tốt người lao động cảm công việc: thấy thoải mái khi làm việc, gắn bó với doanh Tác động tới người lao động: Thoả mãn nghiệp, từ đó năng suất lao động sẽ cao hơn.. nhu cầu an toàn của người lao động, giúp họ (2).Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng yên tâm làm việc. xử giữa các thành viên, thái độ ứng xử của nhà Kết quả công việc được xem xét đánh giá quản trị: theo tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính thực tiễn: Tác động tới người lao động: Tác động tới người lao động: Tạo được Giúp người lao động có những mối quan động lực thúc đẩy người lao động làm việc đạt hệ đồng nghiệp tốt, họ sẽ không chỉ tìm thấy sự kết quả cao hơn. Ngược lại, đánh giá không chia sẻ trong công việc mà còn cả trong cuộc đúng gây nên sự bất bình, mất lòng tin với lãnh sống hằng ngày. đạo trong đội ngũ người lao động. Thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với b) Đãi ngộ thông qua môi trường người lao động cũng có tác động mạnh đến làm việc: tinh thần làm việc của họ bởi đó cũng là nội Môi trường làm việc gồm hai phần: “Phần dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính, đôi cứng” và “phần mềm”. khi chỉ là một lời khen đúng lúc, một món quà nhỏ hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng Môi trường “mềm” là khái niệm chỉ mối sinh nhật, lễ tết, một sự chia buồn, thông cảm quan hệ giữa người với người trong doanh khi nhân viên gặp khó khăn,… nghiệp, nó bao gồm tinh thần tôn trọng, tin tưởng hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết nhiều vấn (3). Đảm bảo điều kiện làm việc và vệ đề và để gắn bó với nhau. sinh an toàn lao động: Môi trường “cứng” bao gồm cơ sở vật Một nhà kinh doanh đã từng nói: “Tôi chất, văn phòng, phương tiện vận chuyển, bàn không cho rằng có thể làm ra những sản phẩm ghế, thiết bị máy móc…Nói tóm lại là tất cả cơ có chất lượng tốt mà không cần có điều kiện sở hạ tầng phục vụ cho công việc, môi trường làm việc tốt.” Do vậy doanh nghiệp cần trang này phụ thuộc rất nhiều vào tình hình tài chính bị đầy đủ các phương tiện cần thiết để người của doanh nghiệp. lao động làm việc, đảm bảo nơi làm việc đạt yêu cầu về ánh sáng,…. Một số biểu hiện của đãi ngộ thông qua môi trường làm việc: Tác động tới người lao động: Giúp bảo vệ sức khoẻ cho người lao động, góp phần nâng (1)Tạo dựng bầu không khí làm việc: cao năng suất của người lao động. Bầu không khí trong tập thể lao động là hệ (4).Tổ chức các phong trào văn hoá, văn thống các trạng thái tâm lý cố định đặc trưng nghệ thể dục, thể thao: cho một tập thể nào đó, thể hiện sự phối hợp, dung hợp tâm lí của các thành viên. Tác động tới người lao động: Là những hoạt động bề nổi thể hiện rõ nét tinh thần, văn Một tập thể có bầu không khí tốt là nơi mà hoá doanh nghiệp. Tổ chức những hoạt động ở đó mọi người tôn trọng và giúp đỡ nhau này một mặt tạo ra những giờ phút thư giãn trong công việc, có nhiều cuộc tranh luận, trao cho người lao động sau những ngày làm việc đổi ý kiến, nhưng tất cả đều nhằm mục đích căng thẳng, giúp họ tái tạo sức lao động. Mặt xây dựng tập thể,… khác còn giúp cho mối quan hệ giữa các đồng Một số yếu tố cơ bản ảnh hưởng tới bầu nghiệp không chỉ bó hẹp trong công ty thông không khí tập thể: Phong cách làm việc của qua công việc mà nó còn được phát triển mở nhà quản trị, điều kiện lao động, lợi ích… 276
  10. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) rộng thành các mối quan hệ xã hội khác, tăng thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp thêm tinh thần tập thể. với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất (5).Quy định thời gian và giờ giấc làm việc cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có linh hoạt: được những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc. Mặt khác, nếu Tác động tới người lao động: Đảm bảo sức họ được giao cho những công việc quan trọng khoẻ cho người lao động và tạo cho họ tinh hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn, đòi thần thoải mái nhất khi làm việc. hỏi nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao Tóm lại, đối với người lao động trong hơn…so với công việc họ đang làm, hay một doanh nghiệp, công việc được hiểu là những công việc mà hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành (nhiệm và thoả mãn, các nhu cầu cơ bản không những vụ và trách nhiệm của người lao động). Công được đáp ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao việc mà người lao động phải thực hiện có ý (nhu cầu được thể hiện, được kính trọng…) nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục cũng được thoả mãn đầy đủ. Khi đó, người lao đích và động cơ làm việc của họ. Tính chất, động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công hơn trong thực hiện công việc./. việc…là những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả thực hiện công việc của người lao động. Nếu người lao động được phân công TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Vũ Thuỳ Dương, Hoàng Văn Hải (đồng chủ biên), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, 2008. [2] Bộ Lao động – thương binh và xã hội, Hệ thống văn bản pháp luật về chế độ tiền lương – bảo hiểm xã hội, NXB Lao động - xã hội, Hà Nội, 2005 [3] Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2007. [4] Wendell L. French, Human ressources management, NXB Houghton Mifflin, 2003. [5] Luis R.Gómez – Mejía – David. Balkin – Robert L.Cardy, Managing human ressource, NXB Vangonotes, 2007. [6] Lê Quân, Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích của doanh nghiệp, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2008. [7] Ken Blanchard, Alan Randolph, Peter Grazier, Ê kíp tiến lên nào, NXB Trẻ, năm 2006 [8] Mai Thanh Lan, Nghiên cứu tư tưởng quản trị phương Đông và sự ảnh hưởng đến công tác quản trị ở các DNTM hiện nay, đề tài NCKH cấp Trường, 2006. [9] Lê Thị Mỹ Linh, Các phương pháp phổ biến đánh giá nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp, Tạp chí kinh tế phát triển, số 116, tháng 02/2007 [10] Phạm Vũ Luận, Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê, Hà Nội 2004 [11] Nguyễn Tiệp, Lê Thanh Hà, Tiền lương – tiền công, NXB Lao động - xã hội, Hà Nội, 2006 [12] Bussiness Edge, Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có thể bằng tiền?, NXB Trẻ, năm 2004 277
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.29: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Quản Trị Doanh Nghiệp
628 tài liệu
881 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2