Hà N. K. Giao, Nguyễn H. Trí.
HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh,
3
Vận dụng thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ phần
Khu Công Nghiệp Nam Tân Uyên
Applying balanced scorecard at
Nam Tan Uyen Joint Stock Corporation
Hà Nam Khánh Giao1*, Nguyễn Hữu Trí2
1Học viện Hàng không Việt Nam, Việt Nam
2Công ty cổ phần Khu Công nghiệp Nam Tân Uyên, Việt Nam
*Tác giả liên hệ, Email: khanhgiaohn@yahoo.com
THÔNG TIN
TÓM TẮT
DOI:10.46223/HCMCOUJS.
econ.vi.
Ngày nhận: 08/06/2021
Ngày nhận lại: 10/07/2021
Duyệt đăng: 22/07/2021
Từ khóa:
công ty cổ phần Khu Công
nghiệp Nam Tân Uyên; thẻ
điểm cân bằng; thực hiện chiến
lược; thống kê phân tích
Keywords:
Nam Tan Uyen Joint Stock
Corporation; balanced scored
card; implementing strategy;
analytic statistics
Nghiên cứu nhằm vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scored Card- BSC) tại Công ty Cổ phần Khu Công nghiệp Nam
Tân Uyên (NTU) dựa trên bốn khía cạnh cốt lõi là Tài chính;
Khách hàng; Quy trình nội bộ; Đào tạo và phát triển, với các
trọng số và các yếu tố cấu thành. Phương pháp nghiên cứu định
tính thông qua phỏng vấn chuyên gia và phương pháp Delphi; kết
hợp với phương pháp nghiên cứu định lượng bằng việc khảo sát
để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng, cùng việc phương
pháp thống kê phân tích để khai thác dữ liệu thứ cấp. Nhóm tác
giả sử dụng kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh 2019, đánh
giá việc thực hiện chiến lược của NTU theo BSC, qua đó, nhận
diện được các yếu tố và mức độ tác động của từng yếu tố đến quá
trình thực hiện chiến lược của NTU. Nghiên cứu cung cấp thông
tin hữu ích để NTU xây dựng các giải pháp cụ thể, phù hợp nhằm
nâng cao hiệu quả công tác quản trị chiến lược.
ABSTRACT
The research aims at applying the Balanced Scored Card-
BSC for Nam Tan Uyen Joint Stock Corporation (NTU) based on
four main perspectives: Financial, Customers, Internal Process,
Learning and Growth, with their ratios and components.
Qualitative research through expert interviews and Delphi
method, together with quantitative research by surveying and
analyzing customer satisfaction, together with statistical analysis
method to explore secondary data were conducted. The authors
used business results in 2019 to evaluate the progress of implying
NTU strategy following BSC method, then identifying the main
factors and measuring the affects of each factor on the implying
NTU strategy. The research provides the useful information for
NTU to build up specific and appropriate solutions to enhance
strategic management activities.
4 Hà N. K. Giao, Nguyễn H. Trí.
HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh,
1. Tổng quan
Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong bối cảnh toàn cầu hóa cần lựa chọn và vận dụng
chiến lược đúng đắn, và có những chính sách cụ thể để không đi chệch hướng so với chiến lược đã
đề ra. Hệ thống “Thẻ điểm cân bằng” (BSC), một hệ thống tiên tiến để đo lường hiệu suất của một
doanh nghiệp dựa trên bốn khía cạnh chủ yếu, đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng
rộng rãi nhất trên thế giới, giúp các doanh nghiệp chuyển tầm nhìn chiến lược thành những mục
tiêu và thước đo cụ thể.
NTU là đơn vị thành viên của Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam (Vietnam Rubber
Group - VRG), được thành lập theo Nghị quyết Đại hội cổ đông ngày 24/12/2004. NTU có diện
tích 332ha, từng bước được mở rộng lên 966ha, nằm ở phía Nam của thị xã Tân Uyên, cách
trung tâm thành phố Hồ Chí Minh hơn 30km về hướng Đông Bắc. Các hoạt động kinh doanh
chính của NTU gồm: đầu tư xây dựng và kinh doanh kết cấu hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp
(KCN); thi công xây dựng công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, cầu đường, san lấp mặt
bằng, kinh doanh nhà ở, cho thuê văn phòng, nhà xưởng, nhà kho, bến bãi; hoạt động thu gom và
xử lý rác thải; trồng và khai thác chế biến, kinh doanh nguyên liệu, sản phẩm gỗ rừng trồng; kinh
doanh dịch vụ cảng, bến bãi; vận chuyển hàng hóa đường bộ, đường thủy; dịch vụ xuất nhập
khẩu ủy thác; kinh doanh nhà hàng, khách sạn; đầu tư tài chính. Việc nghiên cứu vận dụng BSC
cho NTU trở nên cần thiết.
2. Cơ sở lý thuyết
2.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
Quinn (1980, p. 7) định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục
tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể cố kết
chặt chẽ.” Theo Porter (1980), chiến lược gồm 03 điểm chính: (1) Sáng tạo ra vị thế có giá trị và
độc đáo, (2) Chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh, (3) Tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động
của công ty. Mintzberg và Quinn (1992) tóm lược chiến lược với 05 chữ P: (1) Kế hoạch (Plan);
(2) Khuôn mẫu (Pattern; (3) Vị thế (Position); (4) Quan niệm (Perspective); (5) Thủ đoạn (Ploy).
Quá trình quản trị chiến lược của một doanh nghiệp thường bao gồm: (1) Hoạch định chiến lược;
(2) Thực thi chiến lược; (3) Đánh giá chiến lược (David, 2003; Ha, 1996, 2004a, 2004b; Ha, H.
T. H. Nguyen, et al., 2020).
2.2. Tổng quan về BSC
Mô hình BSC dựa trên 04 khía cạnh chính: khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng,
khía cạnh quy trình nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển (Hình 1).
Hà N. K. Giao, Nguyễn H. Trí.
HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh,
5
Hình 1. Mô hình thẻ điểm cân bằng - BSC
Nguồn: Kaplan và Norton (1992)
Hình 2. Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC
Nguồn: Kaplan và Norton (1992)
BSC sẽ phát huy tối đa sức mạnh khi được chuyển hóa từ hệ thống đo lường thành hệ
thống quản trị của doanh nghiệp. BSC cần có được sự đồng thuận vận dụng từ các nhà quản trị
6 Hà N. K. Giao, Nguyễn H. Trí.
HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh,
cao cấp của doanh nghiệp; truyền thông tích cực về chiến lược và các mục tiêu chiến lược đến
toàn doanh nghiệp; BSC cũng cần có được sự phân bổ nguồn lực hợp lý và có một hệ thống đánh
giá chiến lược định kỳ. Hình 2 mô tả mối quan hệ nhân quả trong mô hình BSC. Ba chức năng
chính của BSC gồm: chức năng đo lường, chức năng đánh giá chiến lược (Kaplan & Norton,
1992, p. 262), chức năng công cụ truyền thông (Niven, 2002, p. 20).
Chức năng của BSC là cung cấp cho ban lãnh đạo một cái nhìn tổng thể về những gì đang
xảy ra bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. BSC có thể được sử dụng ở các cấp độ khác nhau:
tổng thể tổ chức, một đơn vị con hoặc thậm chí ở cấp độ nhân viên cá nhân như một “thẻ điểm cá
nhân.” Đối với mỗi cấp độ, phương pháp thẻ điểm cân bằng bao gồm việc xác định các thành
phần chính của hoạt động, thiết lập mục tiêu cho chúng và sau đó tìm cách đo lường tiến độ đạt
được các mục tiêu này. Kết hợp lại với nhau, các thước đo cung cấp một cái nhìn tổng thể về
những gì đang xảy ra ở cả bên trong và bên ngoài tổ chức hoặc cấp đó, do đó cho phép mỗi thành
viên của tổ chức xem hoạt động của họ đóng góp như thế nào để đạt được sứ mệnh chung của tổ
chức. Nhiệm vụ hoặc chiến lược đóng vai trò là động lực của các biện pháp BSC khác nhau.
Kaplan và Norton (1992) nhấn mạnh rằng BSC cân bằng các biện pháp tài chính (chỉ số tụt hậu)
với các biện pháp phi tài chính, là động lực của hiệu suất (chỉ số dẫn đầu) trong tương lai. Các
thước đo không chỉ là một tập hợp các thước đo khác nhau, mà được lựa chọn để chỉ ra nguyên
nhân và kết quả trong việc thực hiện sứ mệnh và chiến lược tổ chức của công ty (Ha, Le, &
Huynh, 2021).
Một số nghiên cứu trong và ngoài nước cũng đã khai thác thế mạnh của BSC trong
nghiên cứu đánh giá chiến lược công ty; trong đó có thể kể đến nghiên cứu của Shukri và Ramli
(2015) về các bệnh viện tư nhân Malaysia, nghiên cứu của Ha và Tran (2016) về áp dụng BSC
tại công ty vàng bạc đá quý Phú Nhuận, nghiên cứu của Ha và Truong (2016) về áp dụng BSC
tại công ty điện lực Tân Thuận, nghiên cứu của Milis và Mercken (2004) chỉ ra rằng các khoản
đầu tư vào công nghệ thông tin và truyền thông cần được chứng minh, đo lường và kiểm soát cẩn
thận, nghiên cứu của Elbanna, Eid, và Kamel (2015) phát triển và thử nghiệm thang đo hiệu suất
từ quan điểm của BSC trong ngành khách sạn, nghiên cứu của Luu (2010) về áp dụng BSC tại
công ty cổ phần Nhựa Rạng Đông (RDP), nghiên cứu của Nguyen và Nguyen (2014) về áp dụng
BSC và KPI cho công ty vận tải hành khách, nghiên cứu của Tran (2017) về vận dụng BSC để
đánh giá hiệu quả hoạt động của các công ty niêm yết.
3. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu hỗn hợp giữa định tính và định lượng được sử dụng. Phương
pháp nghiên cứu định tính: trên cơ sở các nghiên cứu trước đây, và các tài liệu về đánh giá kết
quả hoạt động bằng mô hình thẻ điểm cân bằng, đồng thời, thông qua kỹ phương pháp phỏng vấn
chuyên gia để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho các vòng khảo sát. Các
chuyên gia cũng được trưng cầu ý kiến đánh giá về các thang đo đã được đề xuất để phân tích và
bổ sung, hoàn thiện thang đo, tạo sự đồng thuận khi xác định các thước đo bổ sung thêm cho
từng mục tiêu và các trọng số KPI cho từng thước đo cụ thể. Quá trình áp dụng phương pháp
chuyên gia có thể chia làm ba giai đoạn lớn là: giai đoạn lựa chọn chuyên gia (lựa chọn và thành
lập nhóm chuyên gia); giai đoạn trưng cầu ý kiến chuyên gia (xây dựng bảng câu hỏi lấy ý kiến
chuyên gia, cung cấp thông tin cần thiết cho chuyên gia, chọn chọn phương pháp trưng cầu, thực
hiện trưng cầu ý kiến chuyên gia); giai đoạn thu thập và xử lý các đánh giá dự báo (phân tích kết
quả trưng cầu ý kiến chuyên gia). Trong phương pháp này, 16 chuyên gia bao gồm Ban Tổng
Giám đốc và Trưởng các Phòng Ban của NTU được chọn và phỏng vấn.
Phương pháp Delphi được sử dụng hỗ trợ quá trình thảo luận nhóm để đưa ra giải pháp
cho một vấn đề cụ thể, cũng chính là phương pháp để tổng hợp quan điểm của chuyên gia. Kỹ
Hà N. K. Giao, Nguyễn H. Trí.
HCMCOUJS-Kinh tế và Quản trị Kinh doanh,
7
thuật Delphi có tính vô danh và tính phản hồi, bảo đảm rằng mỗi chuyên gia sẽ đưa ra dự báo tốt
nhất của họ, dự báo sẽ được tổng hợp thông qua bảng câu hỏi. Kết quả từ bảng câu hỏi sẽ được
lập thành bảng và gửi lại cho các chuyên gia. Các chuyên gia sẽ được yêu cầu để điều chỉnh câu
trả lời của họ nếu cần. Dự báo một lần nữa sẽ được tổng hợp gửi về các chuyên gia và quá trình
tổng hợp sẽ tiếp tục như vậy cho đến khi đạt được một khoảng dự báo dao động nhỏ sau một số
bước vừa phải. Phương pháp Delphi dựa trên triết lý “Điều tra biện chứng”, tập trung quanh vấn
đề cụ thể để tìm ra giải pháp mới. Như vậy, đây là một quá trình thảo luận để các chuyên gia tích
lũy thông tin và thể hiện tri thức. Phương pháp Delphi được ứng dụng để tạo điều kiện để đạt đến
sự đồng thuận nhóm và giúp tạo ra những ý tưởng sáng tạo.
Phương pháp định lượng được thực hiện bằng khảo sát và đánh giá mức độ hài lòng của
235 khách hàng (nhà đầu tư) đối với NTU. Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế dựa trên thang đo
Likert năm mức độ. Bên cạnh đó, phương pháp thống kê phân tích được sử dụng. Các dữ liệu thứ
cấp thu thập từ các kế hoạch, mục tiêu, tiêu chí đánh giá mà NTU được giao từ đơn vị chủ quản
là VRG, từ đại hội đồng cổ đông, hội đồng quản trị, gồm chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh
năm 2019, báo cáo kết quả thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2019, các nghị quyết và
biên bản họp đại hội đồng cổ đông, … được phân tích bằng phần mềm excel và phần mềm thống
kê SPSS.
4. Thực trạng vận dụng BSC tại NTU
4.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của NTU
Kết quả hoạt động kinh doanh của NTU được thể hiện trong Bảng 1.
Bảng 1
Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 - 2019 (đvt: triệu đồng)
Nội dung
Năm 2015
Năm 2016
Năm 2017
Năm 2018
Năm 2019
Tổng doanh thu
169.553
217.194
263.856
558.747
382.939
Tổng chi phí
107.874
75.360
96.873
109.621
109.491
Lợi nhuận sau thuế
59.274
123.672
142.481
457.358
236.508
Nguồn: NTU (2016), (2017), (2018), (2019), (2020)
4.2. Ứng dụng BSC đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của NTU năm 2019
Chi tiết các thước đo chỉ số điều hành chủ yếu (Key performance Indicator - KPI) trên thẻ
điểm cân bằng (kế hoạch 2019) được thể hiện như sau:
4.2.1. Khía cạnh tài chính
o Mục tiêu tăng sức sinh lời, có 02 thước đo
- Tăng li nhun: tổng doanh thu - Tổng chi phí. Chỉ tiêu: 200 tỷ đồng;
- Tăng tỉ lệ thu hi công n: số tiền khách hàng nợ tại thời điểm cuối năm/Phát sinh công
nợ bình quân năm. Chỉ tiêu: 80%.
o Mục tiêu đạt doanh thu, có 02 thước đo
- Doanh thu từ khách hàng: là doanh thu từ thu tiền thuê đất trong khu công nghiệp, thu
tiền cho thuê nhà xưởng, thu tiền phí cơ sở hạ tầng, thu tiền phí xử lý nước thải, thu tiền phí xử
lý rác thải, được tổng hợp từ các hóa đơn xuất cho khách hàng. Chỉ tiêu: 300 tỷ đồng;
- Đạt mục tiêu về doanh thu: doanh thu đạt được/ kế hoạch doanh thu) x 100%. Chỉ tiêu:
120%.
o Mục tiêu tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực, vốn, tài sản, có 03 thước đo