Xác định các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn

Chia sẻ: Tô Nhiễm | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

3
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bằng các dữ liệu thứ cấp thu thập được, tổng quan nghiên cứu và yêu cầu về nhiệm vụ của CEO khách sạn, bài viết "Xác định các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn" cho rằng các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn được hình thành từ các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo và thông qua kết quả đầu ra của hoạt động lãnh đạo của CEO. Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn gồm: tố chất lãnh đạo, hành động lãnh đạo và kiến thức lãnh đạo. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Xác định các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn

XÁC ĐỊNH CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC L NH ĐẠO CỦA CEO KHÁCH SẠN ThS. Hoàng Thị Thu Trang Trường Đại học Thương mại TÓM TẮT CEO - Chief Executive Officer luôn được coi là linh hồn của doanh nghiệp. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn có sự liên quan chặt chẽ với năng lực lãnh đạo của CEO. Để đánh giá năng lực lãnh đạo của CEO, các khách sạn cần có các tiêu chí đánh giá dựa trên các yêu cầu công việc của họ. Những tiêu chí đánh giá này có thể phải điều chỉnh do sự thay đổi về bối cảnh kinh doanh. Bằng các dữ liệu thứ cấp thu thập được, tổng quan nghiên cứu và yêu cầu về nhiệm vụ của CEO khách sạn, bài viết cho rằng các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn được hình thành từ các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo và thông qua kết quả đầu ra của hoạt động lãnh đạo của CEO. Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn gồm: tố chất lãnh đạo, hành động lãnh đạo và kiến thức lãnh đạo. Kết quả đầu ra của hoạt động lãnh đạo chính là kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn gồm: doanh thu, lợi nhuận, thị phần và xu hướng tăng trưởng của ba yếu tố này. Với kết quả thu được, bài viết hy vọng sẽ gợi ý cho các khách sạn trong xác định các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo của CEO phù hợp hơn trong thời gian tới. Từ khóa: CEO khách sạn, năng lực lãnh đạo, tiêu chí đánh giá 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NĂNG LỰC L NH ĐẠO CỦA CEO KHÁCH SẠN 1.1. Khái niệm CEO khách sạn Trong tiếng Việt, có nhiều định danh khác nhau cho vị trí CEO, có thể là tổng giám đốc, giám đốc điều hành, giám đốc công ty. Trong kinh doanh khách sạn, CEO thƣờng đƣợc xác định là Managing Director, General Manager - giám đốc điều hành của khách sạn. Đây là vị trí giữ vai trò quản lý điều hành cao nhất trong khách sạn. Họ chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động, đảm bảo quá trình vận hành hiệu quả, đem về nguồn doanh thu tốt cho khách sạn. Đối với những tập đoàn khách sạn lớn, sở hữu trong tay một chuỗi các khách sạn tại nhiều địa điểm khác nhau, ngƣời đứng đầu quản lý toàn bộ hoạt động của mỗi khách sạn đó chính là giám đốc điều hành. Chính vì vậy, nhiệm vụ và vai trò của giám đốc điều hành trong khách sạn rất quan trọng. 1.2. Khái niệm năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn Trƣớc đây, năng lực thƣờng đƣợc đề cập đến dƣới khía cạnh pháp lý. Sau này, các nghiên cứu đƣợc mở rộng ra, các nhà nghiên cứu đã đƣa ra các quan điểm về năng lực dƣới góc độ năng lực của cá nhân và năng lực của tổ chức. Có nhiều góc độ tiếp cận khác nhau về khái niệm năng lực. Một số khái niệm tiếp cận năng lực dƣới góc độ là khả năng. Một số khác, cho rằng năng lực là một đặc điểm, phẩm chất hoặc thuộc tính của cá nhân. Theo Viện ngôn ngữ học (2010), năng lực là phẩm chất tâm lí và sinh lí tạo cho con ngƣời khả năng hoàn thành một loại hoạt động nào đó với chất lƣợng cao. 404
Theo khía cạnh tâm lý học, năng lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trƣng của một hoạt động nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao (Hoàng Văn Thành, 2016). Các tƣ chất tự nhiên đóng vai trò quan trọng trong hình thành năng lực. Năng lực con ngƣời không phải hoàn toàn tự nhiên mà có, phần lớn hình thành do quá trình làm việc và tập luyện. Năng lực là phạm trù có mối quan hệ chặt chẽ với khả năng của cá nhân trong việc đạt đƣợc một kết quả nào đó trong công việc. Đặc biệt năng lực là yếu tố gắn liền với hoạt động, chỉ đƣợc bộc lộ thông qua hành động và đảm bảo kết quả của hành động đó. Năng lực đã đƣợc chia thành kiến thức, kỹ năng và thái độ để thực hiện công việc (B. S. Bloom, 1956) hay chia thành tố chất, kiến thức và hành động (Donald Campbell và cộng sự, 2004). Theo hai nghiên cứu này cấu trúc của năng lực đƣợc chia thành các nhóm đảm bảo thực hiện đƣợc yêu cầu của hoạt động mà cá nhân tham gia. Ngoài yếu tố năng lực nói chung, năng lực lãnh đạo là khả năng tạo ra động lực, hứng khởi cho bản thân và sau đó là truyền cảm húng của ngƣời khác (Doh, J.P, 2003). Có nhà nghiên cứu nhận định năng lực lãnh đạo là khả năng giành đƣợc sự ủng hộ và nỗ lực tối đa của các thành viên trong tổ chức. Xét năng lực lãnh đạo trên khía cạnh năng lực nói chung, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các tố chất, kiến thức, hành vi thái độ, kỹ năng mà nhà lãnh đạo cần có để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Nghiên cứu của GLOBE cũng chỉ ra năng lực lãnh đạo là khả năng của cá nhân nhằm gây ảnh hƣởng, thúc đẩy và khiến ngƣời khác cống hiến vì hiệu quả và thành công của tổ chức. Ngô Quý Nhâm (2015) lại khẳng định năng lực lãnh đạo bao gồm: các kỹ năng quản lý cơ bản (lập kế hoạch, tổ chức, ra quyết định, quản lý, đánh giá hiệu quả công việc) và nhóm kỹ năng nâng cao (tƣ duy, quản lý chiến lƣợc, quản lý thay đổi, uy quyền/phân quyền, lãnh đạo, tạo động lực, thúc đẩy, huấn luyện, phát triển nhân viên...). Ứng dụng các khái niệm nêu trên, bài viết cho rằng “năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn là tổng hợp các tố chất, kiến thức và hành động của CEO được thể hiện trong quá trình quản lý và lãnh đạo khách sạn nhằm đạt được mục tiêu đã hoạch định”. 1.3. Những nhiệm vụ chính của CEO khách sạn Với vị trí vai trò của mình, nhiệm vụ chính CEO khách sạn hiện nay thƣờng bao gồm: Thứ nhất, lập kế hoạch kinh doanh, quy chế thưởng - phạt. CEO là ngƣời lập kế hoạch kinh doanh định kỳ, xây dựng ngân sách cho tất cả mọi hoạt động của khách sạn và trình lên cho tổng giám đốc, chủ tịch tập đoàn hay chủ đầu tƣ phê duyệt. Thứ hai, tối đa hóa doanh thu. CEO sẽ đƣa ra kế hoạch dự báo, chuẩn bị phƣơng án dự phòng tùy thời có thể tƣơng thích với sự thay đổi của thị trƣờng và đối tƣợng khách hàng. Phối hợp với phòng marketing, họ sẽ xây dựng các chƣơng trình, kế hoạch marketing. Đồng thời, CEO là ngƣời giám sát toàn bộ quá trình triển khai kế hoạch và quản lý doanh thu trong từng chiến dịch truyền thông. Họ cũng quản lý doanh thu dịch vụ nhằm đảm bảo sử dụng tối ƣu dịch vụ, sản phẩm của khách sạn. Định kỳ họ đƣa ra những đề xuất, giải pháp mới nhằm cải thiện, tối đa hóa nguồn doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn. Thứ ba, giải quyết các yêu cầu, sự cố phát sinh. CEO theo dõi quá trình đáp ứng dịch vụ cho du khách, chỉ đạo nhân viên đáp ứng nhanh nhất những yêu cầu chính đáng của khách hàng. CEO sẽ hỗ trợ cấp dƣới giải quyết những trƣờng hợp, sự cố phát sinh đảm bảo sự hài lòng khách hàng và không làm ảnh hƣởng đến danh tiếng, uy tín của khách sạn. Thứ tư, quản lý vấn đề an ninh - an toàn vệ sinh thực phẩm. Họ sẽ phải xây dựng một môi trƣờng sống an toàn, thân thiện cho khách hàng và nhân viên bằng cách thƣờng xuyên kiểm tra, đôn đốc công tác an ninh, an toàn cháy nổ trong khách sạn theo quy chuẩn đặt ra. Đối với các dịch vụ F&B trong khách sạn, giám đốc điều hành có trách nhiệm định kỳ kiểm tra, đảm bảo công tác an toàn vệ sinh thực phẩm, để ngăn chặn tuyệt đối các sự cố không hay xảy ra. Thứ năm, quản trị nhân sự. CEO cần phối hợp với bộ phận nhân sự của khách sạn thực hiện chức năng quản trị nhân sự một cách hiệu quả nhất. Mục tiêu để đảm bảo mang đến một môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, đoàn kết, để nhân viên trong khách sạn có động lực để làm việc và phấn đấu. Họ cân đối, xét duyệt các kế hoạch tuyển dụng, trực tiếp tham gia phỏng vấn tuyển dụng nhân sự mới, xây dựng kế hoạch đào tạo nhân sự và trực tiếp tham gia đào tạo nhân viên mới. Bên cạnh đó, họ còn có nhiệm vụ bồi dƣỡng nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên khách sạn. 405
Thứ sáu, các nhiệm vụ khác. Ngoài những nhiệm vụ chính trên, CEO còn có các nhiệm vụ khác nhƣ: theo dõi, giám sát quá trình làm việc của nhân viên, đảm bảo quá trình vận hành của khách sạn, duy trì chất lƣợng phục vụ theo tiêu chuẩn của khách sạn; tƣ vấn, đƣa ra chỉ đạo và xét duyệt các kế hoạch phân công công việc, tổ chức công việc của các bộ phận trong khách sạn; xây dựng, duy trì mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng, chính quyền và cộng đồng địa phƣơng, cũng nhƣ mối quan hệ với các cơ quan báo đài và giới truyền thông; phối hợp thanh kiểm tra để phòng chống lãng phí, tiêu cực, tham nhũng, các hành vi trái pháp luật trong khách sạn,… 2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC L NH ĐẠO CỦA CEO KHÁCH SẠN Trong ngành khách sạn, có rất nhiều cách để xác định tiêu chí đánh giá về năng lực lãnh đạo của CEO. Tuy nhiên, theo cách tiếp cận của bài viết này, tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn dựa trên hai khía cạnh là: các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo và kết quả đầu ra của hoạt động lãnh đạo. Do vậy, bài viết tiến hành tổng quan ở các khía cạnh sau: Thứ nhất, tổng quan các nghiên cứu riêng lẻ về năng lực l nh đạo của nhà quản trị cấp cao Từ những năm 1970 đến nay, đã có một số nghiên cứu riêng lẻ về năng lực lãnh đạo nói chung và năng lực lãnh đạo của nhà quản lý. Trong đó, nổi bật lên là các nghiên cứu của Bass. Tác giả này đã nghiên cứu khá chuyên sâu và toàn diện về đặc trƣng của năng lực lãnh đạo. Theo Bass và cộng sự, số đặc trƣng về năng lực lãnh đạo thay đổi theo hai giai đoạn: trƣớc năm 1970 và sau năm 1980 (bảng 1). Giai đoạn trƣớc năm 1970, Bass cho rằng có 24 đặc trƣng. Nhƣng từ năm 1980 đến nay, tác giả điều chỉnh còn 20 nhóm đặc trƣng cần thiết cho một nhà lãnh đạo. Những đặc trƣng này là căn cứ quan trọng để bài viết xem xét xác định yếu tố cấu thành lên năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn. Bảng 1: Các đặc trƣng về năng lực lãnh đạo theo quan điểm của Bass và cộng sự STT/GĐ Trƣớc năm 1970 Sau năm 1980 - 2008 1 Kỹ năng chuyên môn Năng lực chuyên môn 2 Thân thiện với cộng đồng xã hội Năng lực lãnh đạo chuẩn 3 Khả năng giao tiếp xã hội Năng lực ra quyết định 4 Kỹ năng hành chính Năng lực truyền thông hiệu quả 5 Kỹ năng duy trì nhóm làm việc hiệu quả Năng lực trao quyền 6 Khả năng kiểm soát và cân bằng cảm xúc Năng lực phối hợp hiệu quả 7 Khích lệ tinh thần làm việc nhóm Năng lực ứng xử công bằng 8 Tập trung và thúc đẩy nhóm làm việc Năng lực đổi mới và sáng tạo 9 Đề cao chuẩn mực hành động Năng lực đề cao và áp dụng các chuẩn mực 10 Đề cao sự phối hợp và làm việc nhóm Có tầm nhìn 11 Đề cao kiểm soát nhóm phi chính thức Có khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng 12 Xa cách Đề cao năng lực nhóm và cá nhân Tƣ tƣởng phóng khoáng và đánh giá 13 Cẩn thận, có văn hóa khách quan, sát thực 14 Tinh thần nuôi dƣỡng Thích ứng và linh hoạt 15 Có đạo đức, liêm chính Dám chịu trách nhiệm 16 Có uy quyền Đáng tin cậy 17 Có chất xám Quyết đoán 18 Có kinh nghiệm, năng động Dũng cảm 19 Có lòng thƣơng cảm và trắc ẩn Sự nhạy cảm/đồng cảm 20 Thích ứng Có đạo đức, liêm chính 21 Sáng tạo và độc lập 22 Có sức khỏe 23 Hiệu quả lãnh đạo 24 Thành quả tổng thể Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018) 406
Tại Việt Nam, theo Phạm Công Đoàn và cộng sự (2010), năng lực lãnh đạo CEO đƣợc chia thành 3 nhóm: tri thức chuyên môn; kỹ năng hành nghề và thái độ đối với nghề. Cũng có quan điểm cho rằng điều quan trọng để nâng cao năng lực lãnh đạo đó là xác định khoảng cách giữa ―có‖ và ―cần‖ trong năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam (Trần Thị Vân Hoa, 2010). Trong nghiên cứu khảo sát 230 giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ của Việt Nam, Lê Quân và cộng sự (2012) đã dựa trên mô hình ASK (Thái độ - kỹ năng - kiến thức) để đánh giá năng lực của họ. Nghiên cứu đã xác định đƣợc 26 nhóm năng lực cần thiết của CEO trong doanh nghiệp nhỏ. Nghiên cứu của Trần Kiều Trang (2014) cũng sử dụng mô hình tƣơng tự để đánh giá năng lực lãnh đạo của các chủ doanh nghiệp nhỏ. Ngoài cách tiếp cận xác định năng lực và năng lực CEO dựa trên mô hình ASK, Trần Thị Phƣơng Hiền (2014) đã kế thừa mô hình Be-Know-Do (Tố chất - Kiến thức - Hành động) của Donald Campbell và cộng sự để đánh giá năng lực lãnh đạo của CEO, xét trong mối tƣơng quan với kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ hai, tổng quan nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực l nh đạo của CEO khách sạn Đã có nhiều nghiên cứu về nhân sự và năng lực nhân sự đã đƣợc thực hiện, nhƣng với phạm vi bài viết này, tác giả tập trung vào các công trình nghiên cứu đề cập trực tiếp về năng lực nhà quản lý cấp cao trong khách sạn và CEO khách sạn. Năm 1983, Buergermeister xác định các kỹ năng quan trọng nhất đối với các nhà quản lý khách sạn trong tƣơng lai là quản lý dịch vụ ăn uống và thực phẩm. Ở giai đoạn đó, họ xác định kỹ năng giám sát hiệu quả nhân viên trong khu vực sản xuất và phục vụ thực phẩm là năng lực quan trọng nhất đòi hỏi các nhà quản lý trong tƣơng lai. Theo tổng hợp của Johanson (2011) sau đó đã có nhiều nghiên cứu về khách sạn trên toàn cầu nhƣ: Anh (Baum, 1990), Tây Ban Nha (Agut, Grau và Peiro, 2001), Úc (Dimmock, Breen và Walo, 2003), New Zealand (Breen, Walo và Dimmock, 2004), Ấn Độ (Jauhari, 2006), Đài Loan (Hsu và Gregory, 1995; Tsai, Goh, Huffman và Wu, 2006), Hy Lạp (Christou, 1999), Hồng Kông (Siu, 1998) và Nga (Annaroud, 2006). Các nghiên cứu này chỉ tập trung vào đánh giá những kỹ năng và năng lực cần thiết cần đƣợc đào tạo với sinh viên ngành khách sạn mà chƣa đề cập đến năng lực của nhà quản lý dựa trên yêu cầu của ngành khách sạn. Năm 1988, TAS đã đặt ra cụm từ ―năng lực thiết yếu‖ và công bố nghiên cứu đầu tiên xác định sáu năng lực cần thiết cho các nhà quản lý khách sạn. Sau nghiên cứu của TAS đã có rất nhiều nghiên cứu lên quan đến năng lực nhà quản lý khách sạn. Sandwith (1993) đã đƣa ra mô hình miền năng lực với năm yếu tố: nhận thức; lãnh đạo; tƣơng tác; hành chính và kỹ thuật. Đến năm 1996, sau khi xem xét lại mô hình và tham chiếu mô hình của Sandwith (1993), TAS và cộng sự đã có những điều chỉnh nhất định. Trong nghiên cứu này ông cho rằng chỉ có hai năng lực là quan trọng với nhà quản lý khách sạn là: khả năng kết nối với mọi ngƣời (Interpersonal); hoạt động hiệu quả và bình tĩnh dƣới áp lực hoặc trong các tình huống khủng hoảng (Leadership). Có thể thấy rằng ngay ở những năm 1990, năng lực lãnh đạo là một trong hai năng lực không thể thiếu với một nhà quản lý khách sạn. Gilbert và Guerrier (1997) đã sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu thảo luận nhóm tập trung (gồm các cá nhân nắm giữ các vị trí quản lý cấp cao trong các lĩnh vực khách sạn). Điều tra của họ cho thấy các kỹ năng cụ thể liên quan đến quản lý khách sạn và phục vụ ăn uống đã trở nên ít quan trọng hơn trong những năm trở lại đây. Các nhà quản lý khách sạn có xu hƣớng nhận mình là ngƣời quản lý doanh nghiệp thay vì là các chuyên gia về khách sạn và ăn uống. Bên cạnh đó, các kỹ năng kỹ thuật có thể vẫn còn quan trọng đặc biệt đối với các doanh nghiệp nhỏ trong lĩnh vực phục vụ và khách sạn do nhu cầu quản lý thực hành. Hai tác giả khẳng định các nhà quản lý khách sạn chú trọng đến các năng lực lãnh đạo nhƣ: khả năng giữ mối quan hệ giữa các cá nhân, lãnh đạo, giao tiếp, trao quyền, công nghệ, khả năng thúc đẩy nhân viên, tài chính và đào tạo/phát triển. Kay và Russette (2000) đã đề xuất ghép một phần mô hình của TAS và bổ sung các năng lực nhƣ: Kỹ thuật, quản lý hành chính và sáng tạo (Sandwith, 1993). Nhƣ vậy, theo Kay và Russette, mô hình năng lực nhà quản lý khách sạn sẽ gồm chín năng lực. Nghiên cứu nhấn mạnh có sự khác biệt trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý theo cấp bậc về các tiêu chí xác định năng lực. Nhóm quản trị cấp cao cho rằng các tiêu chí nhƣ ngoại hình chuyên nghiệp, giao tiếp đĩnh đạc và trực diện 407
là quan trọng, đối lập với quan điểm nhóm quản trị cấp trung, cơ sở. Tesone và Ricci (2005), trong cuộc khảo sát các thành viên của Hiệp hội khách sạn và nhà nghỉ Trung tâm Florida đã đồng tình với quan điểm này, họ cũng cho rằng hình ảnh chuyên nghiệp (nhƣ: chải chuốt, trang phục và phong thái) là tiêu chí quan trọng để thành công ở ngành khách sạn. Năm 2001, nghiên cứu của Nelson và Dopson chỉ ra mƣời kỹ năng và khả năng cần thiết hàng đầu đối với các nhà lãnh đạo khách sạn trong thiên niên kỷ mới. Cụ thể gồm: một là, xác định và giải quyết các vấn đề về quản lý; hai là, thể hiện khả năng lãnh đạo; ba là, kiểm soát chi phí hiệu quả; bốn là, phát triển mối quan hệ khách hàng tích cực; năm là, điều chỉnh tổ chức để đáp ứng nhu cầu của khách hàng; sáu là, huấn luyện nhân viên, bảy là, quản lý tình huống khủng hoảng; tám là, giải quyết các vấn đề của khách hàng; chín là, phát triển quan hệ nhân viên tích cực; mƣời là, thể hiện kỹ năng giao tiếp bằng miệng hiệu quả. Sau đó, năm 2003, Chung-Herrera và cộng sự đã thực hiện một nghiên cứu nhằm kiểm tra mức độ quan trọng của các năng lực của các nhà quản lý cấp cao khách sạn. Dựa trên khảo sát của các giám đốc điều hành khách sạn, họ báo cáo rằng tự quản lý là năng lực quan trọng nhất trong các năng lực của nhà quản lý cấp cao khách sạn. Kiến thức và kỹ năng chuyên ngành đạt đƣợc thứ hạng thấp trong nghiên cứu của họ. Họ giải thích rằng kiến thức và kỹ năng của ngành cụ thể là chuyên môn trong ngành có thể có đƣợc học trong khi kỹ năng tự quản lý, thƣờng là một phần vốn có của tính cách và cách tự quản lý của một nhà lãnh đạo. Do vậy, nếu nhƣ nhà lãnh đạo không có tính cách và cách tự quản lý phù hợp thì rất khó hình thành, điều chỉnh trong giai đoạn ngắn. Bên cạnh đó, Kay và Moncarz (2004) lƣu ý rằng KSAs cho giám đốc điều hành khách sạn thay đổi theo cấp quản lý, mỗi cấp quản lý sẽ có cách nhìn khác nhau về mô hình năng lực. Các nhà quản lý cấp cao đƣợc khảo sát đánh giá thấp tầm quan trọng của kiến thức về công nghệ thông tin, trong khi các nhà quản lý cấp trung cho rằng đó là một kiến thức quan trọng. Các nhà quản lý cấp cao đề cao tầm quan trọng của năng lực quản lý tài chính, quan điểm này ngƣợc lại ở nhóm cấp trung. Một nghiên cứu khác đã khảo sát các tổng giám đốc của các khách sạn cao cấp ở Bắc Mỹ và chỉ ra rằng các nhóm năng lực quan trọng đối với quản lý khách sạn là: lắng nghe hiệu quả, huấn luyện nhân viên, cung cấp phản hồi và quản lý các vấn đề (Brownell, 2004). Ngoài ra, xây dựng mối quan hệ, lãnh đạo, đáng tin cậy, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng ra quyết định, tính linh hoạt, quản lý tài chính và tƣ duy chiến lƣợc đƣợc coi là những yếu tố cần thiết cho thành công trong tƣơng lai. Cá nhân nhà lãnh đạo cũng cần có các đặc điểm quan trọng nhƣ: làm việc chăm chỉ, đáng tin cậy nhận. Năm 2007, Naree Weerakit chứng minh các yếu tố tạo nên năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn gồm: năng lực lãnh đạo; khả năng tạo động lực; định hƣớng chiến lƣợc; khả năng lập kế hoạch và thực hiện; khả năng xây dựng đội ngũ và đạo đức; khả năng truyền thông; linh hoạt; quan tâm đến cộng đồng; quản lý các bên có liên quan; khả năng chấp nhận rủi ro và khả năng tạo ra thách thức với nhân viên. Trong đó khẳng định, vị trí càng cao thì năng lực lãnh đạo càng có vai trò quan trọng hơn. Một số kỹ năng nhà quản lý khách sạn cần bổ sung trong bối cảnh hiện nay là: năng lực giao tiếp, năng lực quan hệ khách hàng, năng lực liên quan đến máy tính và năng lực quản lý an ninh và an toàn khách sạn (Johanson, 2011). Nghiên cứu của Jeou-Shyan và cộng sự (2011) lại xác định có 17 năng lực tạo nên năng lực của nhà quản lý cấp cao, đƣợc chia thành hai nhóm: năng lực chung và năng lực kỹ thuật. Dựa vào các nghiên cứu đƣợc tổng quan nêu trên, có thể lập luận rằng nhu cầu về phong cách quản lý lãnh đạo tăng lên, thay vì phong cách quản lý giám sát và kiểm soát (Raybould & Wilkins, 2006). Các nghiên cứu đã phản ánh sự thay đổi vai trò của các nhà quản lý khách sạn và nhấn mạnh tầm quan trọng ngày càng lớn của các kỹ năng quản lý chiến lƣợc và công ty (Gilbert & Guerrier, 1997; Raybould & Wilkins, 2006) và giảm tầm quan trọng của kỹ năng vận hành và kỹ thuật (TAS và công sự, 1996; Raybould & Wilkins, 2006). Trong các tài liệu gần đây, có ý kiến cho rằng hiện tại, các nhà quản lý tập trung vào các kỹ năng quản lý dịch vụ để tạo ra mức độ vƣợt trội của dịch vụ khách hàng - một lợi thế cạnh tranh quan trọng. Do đó, các nhà quản lý khách sạn cần sở hữu các kỹ năng hay năng lực lãnh đạo để có thể tạo ra một mức độ cam kết quan trọng đối với chất lƣợng dịch vụ giữa các nhân viên, tạo hình ảnh tốt với khách hàng. Thứ ba, tổng quan nghiên cứu về các tiêu chí đánh giá kết quả đầu ra hoạt động l nh đạo của CEO khách sạn (kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn) 408
Mối quan hệ giữa kết quả hoạt động doanh nghiệp với năng lực nhà quản trị là một phạm trù đƣợc nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Để đo lƣờng năng lực nhà quản trị hay đánh giá kết quả đầu ra hoạt động lãnh đạo của CEO, ngƣời ta thƣờng căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Finkelstein và cộng sự (1990) đo lƣờng hoạt động của doanh nghiệp thông qua các chỉ số tài chính và thị trƣờng. Maani và cộng sự (1994, 1995) đo lƣờng kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên các chỉ tiêu: thị phần, lợi nhuận/ doanh thu, lợi nhuận trên tài sản. Dean (1998) đồng ý với quan điểm này, tuy nhiên ông không đƣa thị phần nhƣ một tiêu chí cần xem xét. Podsakoff và cộng sự (1996) bổ sung chỉ số về chất lƣợng sản phẩm là tiêu chí thể hiện kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Một số nhà nghiên cứu khác lại khẳng định có hai chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là doanh thu và lợi nhuận (Huang và cộng sự, 1997; Heffernan và cộng sự, 2000). Truss (2001) tuyên bố xác định kết quả kinh doanh cần dựa trên giá trị lợi nhuận/ từng lao động và lợi nhuận/ tài sản. Bansal và Cleland (2003) đƣa tiêu chí về sự thay đổi giá trị cổ phiếu là yếu tố quan trọng quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, tiêu chí đƣợc nhiều sự đồng thuận nhất trong xác định kết quả hoạt động kinh doanh gồm: doanh thu, lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp. 3. CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC L NH ĐẠO CỦA CEO KHÁCH SẠN Đánh giá đƣợc hiểu là đƣa ra những nhận định mang tính tổng hợp về các thông tin, dữ kiện về một chủ thể (đối tƣợng) nào đó, có thể đo lƣờng đƣợc qua các kỳ kiểm tra/lƣợng giá và kết thúc bằng cách đối chiếu, so sánh với những tiêu chuẩn đã đƣợc xác lập rõ ràng trƣớc đó. Nghiên cứu về hoạt động đánh giá đối với ngƣời lao động trong doanh nghiệp thông thƣờng gồm: đánh giá mức độ hoàn thành công việc và đánh giá năng lực. Đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp là quá trình phức tạp hƣớng tới việc đo lƣờng kết quả công việc đối với nhân viên trong doanh nghiệp. Trong đó, nhiều nghiên cứu cho rằng đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp hƣớng tới việc giúp cho nhân viên/nhà quản lý đạt đƣợc kết quả tốt hơn trong công việc, cải thiện năng lực của nhân viên/nhà quản lý. Lê Quân (2011) cũng đƣa ra kết luận rằng đánh giá năng lực và đánh giá hoàn thành công việc không thể tách rời bởi vì năng lực đƣợc thể hiện khá rõ thông qua các thành tích đạt đƣợc trong giai đoạn trƣớc đó. Bảng 2: Các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn STT Tiêu chí đánh giá Nguồn 1. Nhóm tiêu chí xuất phát từ yếu tố cấu thành năng lực l nh đạo của CEO khách sạn 1 Có tầm nhìn Zaccaro (2004), Bass (2008) 2 Có khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng Bass (2008) 3 Thích ứng và linh hoạt Bass (2008) 4 Dám chịu trách nhiệm Bass (2008) 5 Đáng tin cậy Bass (2008), Brownell (2004) 6 Sự nhạy cảm/đồng cảm Bass (2008), Zaccaro (2004), Brownell (2004) 7 Có đạo đức Bass (2008) 8 Sáng tạo Zaccaro (2004) Raybould & Wilkins (2006), 9 Định hƣớng chiến lƣợc cho khách sạn Jeou-shyan và cộng sự (2011) Zaccaro (2004), Trần Thị Phƣơng Hiền 10 Chấp nhận thử thách (2014) 11 Tạo dựng đƣợc sự chia sẻ Kouzes (2002), Trần Thị Phƣơng Hiền (2014) Kouzes (2002), Brownell (2004), Trần Thị 12 Phát triển nhân viên Phƣơng Hiền (2014), Kay and Moncarz (2007), Jeou-shyan và cộng sự (2011) 13 Làm gƣơng cho cấp dƣới Kouzes (2002), Trần Thị Phƣơng Hiền (2014) Chung-Herrera và cộng sự (2003); Kay and 14 Kiến thức chuyên môn Russette (2000); Jeou-shyan và cộng sự (2011) Trần Thị Vân Hoa (2011), 15 Kiến thức về lãnh đạo Trần Thị Phƣơng Hiền (2014) 409
2. Các tiêu chí xuất phát từ đầu ra của hoạt động l nh đạo của CEO - kết quả hoạt động của khách sạn 16 Mục tiêu thị phần Maani và cộng sự (1994, 1995) Huang và cộng sự (1997); Heffernan và cộng sự 17 Mục tiêu doanh thu (2000) Huang và cộng sự (1997); Heffernan và cộng sự 18 Mục tiêu về lợi nhuận (2000) Xu hƣớng tăng trƣởng thị phần, doanh 19 Trần Thị Phƣơng Hiền (2014) thu, lợi nhuận Nguồn: Tác giả tổng hợp Căn cứ vào tổng quan nghiên cứu nêu trên và nhiệm vụ của một CEO khách sạn, bài viết cho rằng bộ tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn gồm 19 tiêu chí đơn lẻ (bảng 2). Nhóm tiêu chí đánh giá đầu tiên căn cứ vào yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn. Có thể nhóm các tiêu chí này thành các nhóm lớn: tố chất lãnh đạo, hành động lãnh đạo và kiến thức lãnh đạo của CEO khách sạn. Tố chất lãnh đạo là những tính cách cá nhân đặc thù cần thiết để tạo điều kiện cho cá nhân CEO để có thể lôi cuốn, gây ảnh hƣởng,… khiến cho ngƣời lao động nghe và làm theo. Các tố chất quan trọng cần thiết cho một CEO khách sạn có thể bao gồm: có tầm nhìn, có khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng, dám chịu trách nhiệm, đáng tin cậy, có sự nhạy cảm/đồng cảm với ngƣời lao động - thông minh cảm xúc, có đạo đức và sáng tạo. Với nhiệm vụ giao tiếp với khách hàng, tạo dựng mối quan hệ tốt với khách hàng nên thông minh cảm xúc là tố chất đƣợc nhấn mạnh. Các hành động cần thiết của CEO khách sạn có thể kể đến là: định hƣớng chiến lƣợc cho khách sạn, chấp nhận thử thách, tạo dựng đƣợc sự chia sẻ, phát triển nhân viên và làm gƣơng cho cấp dƣới. Các hành động của lãnh đạo này sẽ góp phần tạo mối quan hệ giao tiếp, xây dựng kế hoạch cho hoạt động kinh doanh của khách sạn, thúc đẩy mọi ngƣời làm việc tốt hơn, cơ chế khen thƣởng công bằng, khuyến khích sự đổi mới, tìm kiếm cách thức đổi mới để cải thiện hoạt động của khách sạn,… Cuối cùng là kiến thức của lãnh đạo, đây là phạm trù rất khó đánh giá và đƣa vào trở thành tiêu chí đánh giá. Bài viết cho rằng sẽ có hai nhóm kiến thức cần có để hình thành nên năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn là: kiến thức lãnh đạo gồm kiến thức về dự báo, kiến thức về chiến lƣợc kinh doanh, nguồn nhân lực, quản trị rủi ro,… (Trần Thị Vân Hoa, 2011) và kiến thức chuyên môn gồm quản lý thƣơng mại, quản lý lƣu trú, quản lý thực phẩm, dịch vụ du lịch (Chung Herrera và cộng sự, 2003). Ngoài vấn đề trên bài viết cho rằng đánh giá năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn cũng cần dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Nhiều nghiên cứu xác định chỉ số về thị trƣờng và thị phần của doanh nghiệp phản ánh khả năng thu lợi của doanh nghiệp trong hiện tại và tƣơng lai. Còn chỉ số tài chính luôn là chỉ số truyền thống đo lƣờng kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Với cách thống kê và số liệu thống kê hiện nay có đƣợc từ các đơn vị thống kê, để xác định kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn nên dùng ba chỉ số: doanh thu, lợi nhuận và thị phần. Có thể sử dụng các chỉ số này để xem xét mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn và kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Theo góc độ tiếp cận của mình, bài viết cho rằng các chỉ tiêu phù hợp để đo lƣờng kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn gồm việc đạt mục tiêu doanh thu, lợi nhuận, thị phần và xu hƣớng tăng trƣởng của ba yếu tố này trong một giai đoạn nhất định sử dụng để đánh giá. 4. KẾT LUẬN Ngành du lịch nói chung, ngành khách sạn nói riêng đang ngày càng phát triển với tốc độ nhanh. Cùng với đó là yêu cầu về số lƣợng và chất lƣợng nhân sự phù hợp để đảm đƣơng nhiệm vụ quản lý kinh doanh. Một trong những ngƣời có vai trò đảm đƣơng chính nhiệm vụ quan trọng đó là CEO khách sạn. Do vậy, việc xác định các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo của CEO rất cần thiết trong bối cảnh này. Các tiêu chí đánh giá phần nào giúp khách sạn nhận định chính xác hơn về năng lực lãnh đạo của ngƣời đứng đầu. Từ đó, họ có thể có định hƣớng đào tạo, nâng cao năng lực lãnh đạo của nhân sự cũ hoặc tuyển dụng nhân sự mới phù hợp hơn. Đây cũng là bộ tiêu chí hữu ích cho các CEO khách sạn trong việc tự đánh giá và nâng cao năng lực của chính mình. Nhƣ vậy, ở một khía cạnh nào đó, việc xác định tiêu chí đánh giá năng lực nhân sự cụ thể là năng lực lãnh đạo của 410
CEO khách sạn một cách gián tiếp sẽ góp phần thúc đẩy nâng cao năng lực để đáp ứng tốt hơn yêu cầu của công việc của CEO, phát triển khách sạn và ngành du lịch. TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tham khảo Tiếng Việt 1. Phạm Công Đoàn (2010), Nâng cao năng lực đội ngũ giám đốc điều hành trong các doanh nghiệp thương mại nhà nước hiện nay, Đề tài khoa học cấp Bộ. 2. Trần Thị Phƣơng Hiền (2014), Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam (Khảo sát nghiên cứu ở Hà Nội), Luận án tiến sĩ Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân. 3. Trần Thị Vân Hoa (2011), Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Đề tài khoa học cấp bộ, ĐH Kinh tế Quốc dân. 4. Ngô Quý Nhâm (2015), Khung năng lực và ứng dụng trong quản trị nhân sự, Kỷ yếu hội thảo thƣờng niên HRA ―Khung năng lực - Xu hƣớng ứng dụng trong bối cảnh hội nhập‖. 5. Lê Quân, Nguyễn Quốc Khánh (2012), Đánh giá năng lực giám đốc điều hành của doanh nghiệp nhỏ Việt Nam qua mô hình ASK, Tạp chí khoa học ĐHQGHN 6. Hoàng Văn Thành (2016), Tâm lý quản trị kinh doanh, NXB Thống kê Tài liệu tham khảo Tiếng Anh 7. Bernard M. Bass (1960), Leadership, Psychology, and Organizational Behavior, NXB Harper and Brothers. 8. Bernard M. Bass (1990), Bass & Stogdill handbook of leadership: Theory, research and managerial applications, New York: Free Press. 9. Bernard M. Bass, Russ Bass (2008), The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications 4th Edition, Free Press Publisher. 10. Benjamin Samuel Bloom (1956), Taxonomy of Educational Objectives, Allyn and Bacon, Boston, MA xuất bản, bản quyền của Pearson Education (1984). 11. Donald J. Campbell, Gregory J. Dardis, The “Be, Know, Do” Model of leader Development, Human Resource Planning, vol 27, no.2 12. Doh, J.P (2003), Can leadership be taught? Pespectives from management aducators, Academy of Management learning and Educations 2, no.1. 13. Chung-Herrera et. al (2003), Grooming Future Hospitality Leaders: A competencies model, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 44(3), 17-25. 14. Gilbert, D., & Guerrier, Y. (1997), UK hospitality managers past and present, Service Industry Journal, 17(1), 115-132. 15. Horng Jeou-Shyan et. al (2011), Competency analysis of top managers in the Taiwanese hotel industry, International Journal of Hospitality Management, Volume 30, Issue 4, December 2011, Pages 1044-1054. 16. Kay, C. & Russette, J. (2000), Hospitality-Management Competencies: Identifying managers‟essential skills, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 41(2), 52-63. 17. Kay, C., & Moncarz, E. (2004), Knowledge, skills, and abilities for lodging management success, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 45(3), 285-298. 18. Kouzes, JM and Posner, BZ (2002), the leadership chanllenge, San Francisco: Jossey - Bass. 19. Misty Johanson, Richard Ghiselli, Linda J. Shea and Chris Roberts (2011), Changing Competencies of Hospitality Leaders: A 25-Year review, Journal of Hospitality & Tourism Education. 20. Naree Weerakit (2007), Leadership competencies required for future hotel general managers' success in Thailand, Proquest Imformation & Learning Company. 21. Nelson, A., & Dopson, L. (2001), Future of Hotel Education: Required skills and knowledge for graduates of U.S. hospitality programs beyond the year 2000 - Part I, Journal of Hospitality & Tourism Education, 13(5), 58-64. 22. Sandwith, P. (1993), A hierarchy of management training requirements: The competency domain model, Public Personnel Management, Vol.22, No.1, pp.43-62. 411
23. Tas, R. (1988), Teaching future managers, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 29(2), 41-43. 24. Tas, R. E., LaBrecque, S. V., & Clayton, H. R. (1996), Property-management competencies for management trainees, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 37(4), 90-96. 25. Zaccaro, S. J. (2004). Leadership. In C. Peterson & M. E. P. Seligman (Eds.), Character strengths and virtues (pp. 413-428), Oxford University Press and American Psychological Association. KHUNG NĂNG LỰC PHÁT TRIỂN CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC QUẢN TRỊ TẠI DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH QUỐC TẾ ThS. Trần Thị Kim Anh Trường Đại học Thương mại TÓM TẮT Trong bối cảnh nền kinh tế quốc tế hiện nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt, do vậy lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về doanh nghiệp nào có đội ngũ nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là nhân lực quản trị. Nhân lực quản trị có vai trò rất quan trọng trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, họ có tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Ngày nay, khi mà vốn và công nghệ trở nên dễ dàng tiếp cận với mọi doanh nghiệp thì lợi thế cạnh tranh bền vững sẽ đến từ năng lực của tổ chức. Bởi thế mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp là cần nâng cao năng lực cho các nhà quản trị trên cơ sở ứng dụng mô hình khung năng lực. Với cách tiếp cận vấn đề như vậy, mục tiêu của bài viết nhằm giới thiệu khát quát về khung năng lực, phát triển nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế, trên cơ sở đó xây dựng khung năng lực phát triển chất lượng nhân lực quản trị tại các doanh nghiệp lữ hành quốc tế. Từ khóa: Năng lực, khung năng lực, nhân lực quản trị, phát triển nhân lực 1. TỔNG QUAN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1.1. Tổng quan nghiên cứu Nghiên cứu về khung năng lực là một chủ đề đƣợc nhiều học giả nƣớc ngoài quan tâm. Trong đó, các đề tài tập trung làm rõ mô hình khung năng lực trong quản trị nhân sự nhƣ nghiên cứu của tác giả Boyatzis (1982) đã chỉ ra sự ứng dụng mô hình khung năng lực trong phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Đã có nhiều công trình khoa học giá trị ở khắp các quốc gia trên thế giới tập trung nghiên cứu về năng lực lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp, tổ chức. Có thể kể đến nghiên cứu của tác giả Spencer và Spencer (1993) đƣợc nhóm tác giả Dainty và cộng sự (2005) phát triển để xây dựng khung năng lực. Ngoài ra, có các nghiên cứu của nhóm nhà khoa học từ Mỹ nhƣ Chung-Herrera và cộng sự (2003), nhóm nhà khoa học từ Hàn Quốc nhƣ Kang và cộng sự (2015), nhóm nhà khoa học từ Trung Quốc nhƣ Xuejun và Wang (2009), nhóm nhà khoa học từ Đài Loan nhƣ Jeou-Shyan và cộng sự (2011), nghiên cứu của Megahed (2015)... Nhƣ vậy, tiếp cận khoa học về năng lực và khung năng lực với đối tƣợng lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp đã đƣợc công nhận ở nhiều quốc gia trên thế giới. Bên cạnh đó, quản trị dựa trên năng lực đƣợc xem là một lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại và đƣợc nhiều trƣờng Đại học, Trung tâm nghiên cứu cũng nhƣ các học giả nƣớc ngoài quan tâm với những công trình có giá trị. Cụ thể, Đại học Harvard đƣa ra từ điển năng lực Harvard (2008), tổ chức tƣ vấn Hay Group xuất bản từ điển Hay Group (2004), tác giả Seema Sanghi đƣa ra cuốn sổ tay năng lực (2007)... Ở trong nƣớc, bàn về vấn đề này cũng thu hút đƣợc sự quan tâm của nhiều học giả nhƣ: nghiên cứu của Trần Kiều Trang (2012), trong đó xác định năng lực của chủ doanh nghiệp trong các doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam theo mô hình năng lực ASK (Attitude - Skills - Knowledge). Bên cạnh đó, tác giả Lê Quân (2015) với công trình nghiên cứu Lãnh đạo doanh 412