Xây dựng Ngân sách Thương hiệu

Chia sẻ: Cuctim_1 Cuctim_1 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

77
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Cuối năm là thời gian một số công ty đang tập trung kế hoạch marketing và xây dựng ngân sách thương hiệu cho năm tài khóa kế tiếp. Chuyên gia xin chia sẻ một số kỹ năng liên quan mong giúp quý doanh nghiệp có thể xây dựng kế hoạch tốt hơn, nâng cao tính chuyên nghiệp trong quản trị thương hiệu. Quy trình 10 bước lập kế hoạch marketing Một quy trình lập kế hoạch marketing plan đầy đủ thường bao gồm 10 bước sau: (1) Sứ mệnh: xác định lại tầm nhìn và sứ mệnh cho doanh nghiệp và...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Xây dựng Ngân sách Thương hiệu

Xây dựng Ngân sách Thương hiệu
Cuối năm là thời gian một số công ty đang tập trung kế hoạch marketing và xây dựng ngân sách thương hiệu cho năm tài khóa kế tiếp. Chuyên gia xin chia sẻ một số kỹ năng liên quan mong giúp quý doanh nghiệp có thể xây dựng kế hoạch tốt hơn, nâng cao tính chuyên nghiệp trong quản trị thương hiệu. Quy trình 10 bước lập kế hoạch marketing Một quy trình lập kế hoạch marketing plan đầy đủ thường bao gồm 10 bước sau: (1) Sứ mệnh: xác định lại tầm nhìn và sứ mệnh cho doanh nghiệp và cho thương hiệu chính; (2) Mục tiêu: phân tích lại những mục tiêu trung hạn bao gồm: mục tiêu đầu tư, hoà vốn, mục tiêu doanh số, mục tiêu về phân phối và thị trường, mục tiêu về thương hiệu; (3) phân tích SWOT: theo mô hình của chuyên gia, xác định SW theo mô thức 7P và xác định OT theo mô thức 5 trends; (4) Brand Audit: Đánh giá Thương hiệu; (5) Giả định (assumptions): các giả định kịch bản cạnh tranh, giả định phản ứng của đối
thủ, nhận định các trạng thái thị trường; (5) Dự báo kinh doanh (Sales Forecast) dự báo doanh số theo từng thương hiệu theo từng sản phẩm, chia nhỏ dự báo theo từng địa bàn phân phối và kênh phân phối; (6) Chiến lược: xây dựng bộ giải pháp chiến lược toàn diện theo mô thức 7P và xây dựng bộ chiến lược hình ảnh thương hiệu theo mô thức ‘phẫu hình ảnh’; (7) Kế hoạch Marketing chi tiết áp dụng mô thức Kéo và Đẩy, xây dựng từng nhóm giải pháp marketing theo mô thức Above-the-line và Below-the-line; (8) Xây dựng Kế hoạch Ngân sách Marketing cho từng Brand; (9) Xây dựng ý tưởng và định hướng sang tạo (concept) cho một số chương trình, sự kiện chính bao gồm cả TVC và thiết kế bao bì, thiết kế quảng cáo; và (10) Xây dựng network kế hoạch chi tiết theo từng địa bàn, từng nhóm giải pháp và từng tháng. Các nhóm Ngân sách Thương hiệu Above-the-line: Là tất cả các hoạt động truyền thông đại chúng, thiết kế hình ảnh, thong điệp, sáng tạo ý tưởng… nhắm đến người tiêu dùng, công chúng, khách hàng tiềm năng, nhóm tác động và tạo ảnh hưởng, giới chuyên môn…Above-the-line thường chiếm phần nhiều ngân sách marketing và được hoạch định rất chi tiết. Về bản chất above-the-line sẽ tạo ra ‘Lực Kéo’ trong quản trị thương hiệu. Vì vậy một chương trình hay kế hoạch marketing đặt nặng vấn đề above-the- line cũng hay được gọi là Chiến lược Kéo. Cũng cần lưu ý khái niệm ‘Lực Kéo’ là khách hàng kéo một sản phẩm – thương hiệu về phía họ, chứ không phải ‘chúng ta’ lôi kéo khách hàng về phiá mình.
Below-the-line: Về bản chất below-the-line sẽ tạo ra ‘Lực Đẩy’ trong quản trị thương hiệu. Vì vậy một chương trình hay kế hoạch marketing đặt nặng vấn đề below- the-line cũng hay được gọi là Chiến lược Đẩy, hay chiến lược chú trọng đến Người Bán chứ không phải Người Mua. Below-the-line thường bao gồm tất cả các hoạt động marketing trên hệ thống phân phối, hệ thống bán lẻ, các chương trình cổ động gắn liền với bán hàng hay kích thích bán hàng; các hoạt động trưng bày, giới thiệu sản phẩm tại chỗ, các xe bán hàng lưu động… Một chiến lược cơ bản luôn hài hoà và tối ưu hoá lực kéo và lực đẩy và trong thực tế hoàn toàn có thể đo lường hay ước lượng được độ mạnh của các lực này, kể cả của các thương hiệu đối thủ cạnh tranh nữa. Việc gia giảm lực kéo hay lực đẩy trên toàn quốc hay ở mỗi thị trường khu vực đồng nghĩa với việc tăng hay giảm mức ngân sách cho below hay above ở từng thị trường cụ thể. Lợi ích của việc áo dụng mô hình Kéo và Đẩy là chìa khoá quản trị xuyên suốt, từ chiến lược cho đến cạnh tranh, từ marketing và bán hàng, phân phối, giữa toàn quốc và ở từng địa phương. Trong giai đoạn đầu áp dụng mô hình quản trị Kéo và Đẩy doanh nghiệp cần tham vấn chuyên gia để được hướng dẫn cụ thể, sau đó các năm tiếp theo doanh nghiệp hoàn toàn có thể tự mình xây dựng kế hoạch marketing theo các mô thức chuyên nghiệp như đã nêu. Overriding Budget, ngân sách chung Một số loại ngân sách không nằm trong above hay below-the-line, bao gồm: các loại ngân sách nghiên cứu thị trường, ngân sách phát triển đại lý, mở thị
trường mới, ngân sách marketing công ty và ngân sách nghiên cứu phát triển. a. research budget (ngân sách nghiên cứu thị trường, nghiên cứu người tiêu dùng) b. corporate marketing budget (ngân sách PR, quảng bá thương hiệu công ty) c. R&D innovation budget (ngân sách nghiên cứu sản phẩm mới) Đối với các loại ngân sách này được xem như fix account tài khoản đầu tư cố định vì nó không trực tiếp làm tăng doanh số bán hàng. Ngoại trừ trường corporate brand cũng chính là product brand tức thương hiệu công ty trùng với thương hiệu sản phẩm. Xác định % chi phí marketing Việc xác định mức phần trăm ngân sách trên doanh số bán hàng dự kiến, theo kinh nghiệm mà chúng tôi nhận thấy, là vấn đề phức tạp cho doanh nghiệp nhất là các công ty Việt Nam chưa có kinh nghiệm lâu năm trong quản trị marketing. Theo tư duy Tiếp thị thương hiệu, về cơ bản Ngân sách Marketing là khoản đầu tư, hơn là chi phí biến phí theo doanh số. Do đó có thể hoạch toán khấu hao một khoản chi marketing cho 2,3 năm thay vì một năm. Vd: nếu hoạch định TVC (phim quảng cáo) cho một năm doanh nghiệp chỉ có thể chi mức trung bình hiện nay là 30,000USD. Nếu hoạch toán 3 năm thì mức đầu tư cho một phim TVC có thể cao hơn (50-70,000USD) và chất lượng quảng cáo sẽ cao hơn, TVC sẽ ấn tượng và thu hút khách hàng hơn. Phần trăm % chi phí marketing & thương hiệu phụ thuộc vào các tham số chính sau:
Tỷ lệ giá trị Cảm tính trong sản phẩm, tỷ phần giá trị cảm tính so với 1. lý tính. Trong cùng một chủng loại (category), một nhãn hàng cao cấp thường có Giá trị Cảm tính cao hơn một nhãn hàng bình dân, và tương ứng là mức % ngân sách thương hiệu sẽ cao hơn và phần đóng góp của sáng tạo & truyền thông sẽ phải cao tương ứng. Cạnh tranh: % ngân sách thương hiệu phải tương xứng với vị thế cạnh 2. tranh. Một thương hiệu dẫn đầu phải có chi phí marketing cao tưng xứng so với các đối thủ. Việc này xem ra chẳng có gì là phi lý nhưng một thương hiệu thành công dẫn đầu phải có hiệu suất chi marketing cao hơn, nghĩa là nó phải là thương hiệu số một với mức chi ngân sách thấp hơn các đối thủ. Vd: một thực tế rằng Heineken là thương hiệu số một nhưng chưa bao giờ là thương hiệu ‘chi nhiều tiền nhất’. Trạng thái thị trường: theo nguyên tắc chuyên gia đã xác định có 7 3. trạng thái phổ biến thị trường, mỗi trạng thái sẽ cần có một nguyên tắc ngân sách marketing tương thích. Các trạng thái thị trường gồm có: thị trường nguyên thủy (virgin), thị trường hình thành (emergeng), thị trường phát triển, thị trường cạnh tranh cao, thị trường ổn định cân bằng, thị trường thu hẹp (declined), thị trường khủng hoảng (crisis)… Theo từng ngành nghề mức % ngân sách marketing cũng rất khác nhau. Ngành sắt thép hay xi măng, mức % marketing thường là rất nhỏ, chừng dưới 0.5%. Chẳng hạn như hiện nay ngành xăn dầu (Petrolimex) chi đến 500đ/lít xăng cho nhà phân phối là mức quá cao. Chi phí này được xem là chi hoa hồng đại lý và hỗ trợ tiếp thị below-the-line. Ngược lại trong những ngành sản phẩm cao cấp như sản phẩm mỹ phẩm và thời trang, chi phí có
thể lên đến 50% so với giá bán buôn hoặc thậm chí 100% so với chi phí sản xuất. Quản lý Ngân sách Marketing & Thương hiệu Trong việc quản lý ngân sách có những vấn đề chuyên môn cần phải nắm rõ: (a) xây dựng bảng mã số ngân sách (account code), (b) cách thức báo cáo chi ngân sách marketing, (c) phân bổ thẩm quyền quản lý, duyệt ngân sách… Về cơ bản Brand Manager chịu trách nhiệm chính trong hoạch định đề xuât ngân sách trước hội đồng quản trị dưới sự giám sát của CEO. Doanh nghiệp định hướng Quản trị Thương hiệu thậm chí giao quyền hạn và trách nhiệm cho Brand Manager về hiệu quả kinh doanh mỗi thương hiệu và vì vậy Brand Manager phải xây dựng phản phân tích lợi nhuận P&L (profit & Lost) cho từng nhãn hàng. Để làm được việc đó trong hệ thống code chi phí sẽ phân chia rõ ràng hệ thống chi phí cố định trong sản xuất ấn định % chiết khấu trong các chi phí gộp (như điện nước, nhân công sản xuất…) ra từng phần, và từ đó Brand Manager có thể nhập dữ liệu các chi phí cố định thành phần, vào trong chi phí cố định theo từng nhãn hàng do mình phụ trách thể hiện trong các P&L sheet. Giám đốc Tài chính sẽ là người hỗ trợ đắc lực và phản biện cho Brand Manager trong các hoạch định ngân sách marketing cho từng nhãn hàng của mình. Brand Manager và các trợ lý của mình còn phải lập báo cáo chi ngân sách marketing hàng tháng cho CEO và CFO, trong đó so sánh giữa ngân sách thực tế với ngân sách theo kế hiạch, giữa ngân sách với doanh thu thực thế và đối chiếu với doanh số kỳ vọng trong Bảng Forecast (dự báo bán hàng) đã được thống nhất.
Trong những trường hợp biến động: cơ hội đật biến, phản ứng từ phiá đối thủ cạnh tranh, khủng hoảng thị trường hay biến động chính sách…Brand Manager phải là người có bản lĩnh thay đổi ngân sách để nắm bắt cơ hội thị trường cũng như phòng tránh rủi ro thất thoát ngân sách. Một vài kinh nghiệm thực tế Quản trị hoạch định ngân sách marketing quyết định sự thành bại của một thương hiệu. Đây có lẽ vẫn là điểm yếu trong hệ thống quản trị của rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Thương hiệu Diana trị giá hàng trăm triệu USD ngày hôm nay cũng đi lên từ những bước sơ khai cách đây 9 năm (2002), khi đó chuyên gia thương hiệu Võ Văn Quang cũng là thành viên tham gia trong ban điều hành của Dianan và chuyển giao những quy trình hoạch định ngân sách khôn ngoan trước một đối thủ năng ký bấy giờ đó là Kotex của Tập đoàn Kimberky Clark. Vissan là công ty TNHH một thành viên vốn nhà nước của Thành phố Hồ Chí Minh gần đây cũng mời chuyên gia Võ Văn Quang tham gia cố vấn chiến lược trong đó có việc hoạch định ngân sách thương hiệu và thiết lập hệ thống quản lý marketing chuyên nghiệp. Đây là những việc làm rất thiết thực nhất là cho doanh nghiệp Việt Nam từng bước làm quen với những phương pháp quản trị tiên tiến nhất của thế giới. Công ty CP Nam Dược (Hà Nội) cũng là ví dụ điển hình khác. Năm 2011 đánh đấu một bước chuyển mình trpong việc chuyên môn hoá các hoạt động thị trường và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới; cụ thể hoá bằng những
quy trình quản trị hệ thống phân phối và hoạch định marketing mà mô hình hoạch định ngân sách thương hiệu cũng là một việc làm cụ thể.