Bài giảng Cải tiến chất lượng bệnh viện: Cơ hội và thách thức – Hướng tiếp cận từ Lean Six Sigma

Chia sẻ: Menh Menh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:44

Thêm vào BST

Báo xấu

127
lượt xem 13
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng trình bày hoạt động chất lượng trong một tổ chức; cải tiến chất lượng cho bệnh viện – tiếp cận từ Lean Six Sigma; quản lý cải tiến chất lượng – quản lý sự thay đổi.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Cải tiến chất lượng bệnh viện: Cơ hội và thách thức – Hướng tiếp cận từ Lean Six Sigma

1 Cải tiến chất lượng bệnh viện Cơ hội và thách thức – hướng tiếp cận từ Lean Six Sigma. Huỳnh Bảo Tuân. Giám đốc Trung tâm nghiên cứu & Đào tạo về Quản lý doanh nghiệp; Phone: 0966-252-966; hbtuan@hcmut.edu.vn; FB: Tuan.huynh
Nội dung 2  Phần 1: Hoạt động chất lượng trong một tổ chức  Hoạt động đảm bảo chất lượng  Hoạt động cải tiến chất lượng  Phần 2: Cải tiến chất lượng cho bệnh viện – tiếp cận từ Lean Six Sigma  Những tư duy chính của Lean Six Sigma  Phương pháp và công cụ, và cách thức triển khai  Phần 3: Quản lý cải tiến chất lượng – Quản lý sự thay đổi  Rào cản cho cải tiến  Nguyên tắc cho sự thay đổi
3 Phần 1 Hoạt động chất lượng trong 1 tổ chức
Hoạt động chất lượng 4 Đảm bảo chất lượng Thiết kế các quy trình, hướng dẫn công việc. Quality Assurance, Kiểm soát qui trình, đánh giá nội bộ Quality Control Hướng đến sự ổn định và chuẩn mực 80%20% Làm việc theo quy trình Tập trung vào tác nghiệp 20%80% Cải tiến chất lượng Quality Improvement Hình thành các dự án cải tiến Đánh giá hiệu quả cải tiến Thúc đẩy các hoạt động cải tiến Hướng đến nâng cao hiệu quả hoạt động Hướng đến sự thay đổi Giải quyết vấn đề và giải pháp Tập trung vào khách hàng Hình thành văn hóa cải tiến liên tục và chủ động
Hoạt động chất lượng 5 Vai trò của phòng Vai trò của Lãnh Quản lý chất lượng đạo cấp cao Đảm bảo chất lượng Phân tích và thiết kế hệ Hỗ trợ việc thực thi thống quy trình (quyền lực) Quy chế thưởng/phạt Cải tiến chất lượng Tổ chức, điều phối dự án Hỗ trợ nguồn lực cải tiến Đặt mục tiêu Quản lý danh mục dự án Thách thức cải tiến Kiến tạo hệ thống Đào tạo phương pháp và động viên công cụ cải tiến
Hoạt động chất lượng 6 Không phải NÊN làm, mà là PHẢI làm Tổ chức: < 20 người: thuận tiện, kiểm soát dể >20-200 người: phải có quy trình Đảm bảo chất lượng >200 người: phải số hóa quy trình Hậu quả: không kiểm soát được hoạt động, không phối hợp được con người, sai sót tăng, lãng phí tăng … Chi phí tăng ----------------------------- Cải tiến chất lượng Sự thay đổi từ bên ngoài (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, môi trường ngành, môi trường vĩ mô) ngày càng diễn ra nhanh hơn. Không chỉ cải tiến mà phải cải tiến nhanh hơn đối thủ. Hậu quả: không thích nghi được với sự thay đổi Lòng trung thành khách hàng giảm Chi phí tăng
Hoạt động chất lượng 7 Điều gì giúp thành công Các quy trình/hướng dẫn phải được phân tích, xây dựng và vận hành THỰC, không phải chỉ chạy trên “giấy”. Không phải “viết những mình làm, làm những gì mình Đảm bảo chất lượng viết” mà là “phải làm những điều đúng ngay từ đầu”  bước PHÂN TÍCH là cực kỳ quan trọng. Phải có sự tham gia của “các bên liên quan” khi phân tích thì việc thực thi sẽ THỰC hơn. -------------------------------- Cải tiến chất lượng Phải trang bị phương pháp và công cụ cải tiến cho mọi người. Đặc biệt phân tích thống kê, làm việc dựa trên dữ liệu (let’s data talk). Suy nghĩ thực dụng – “đo lường được bằng tiền”, Lợi ích / chi phí >> 1 Làm việc nhóm (cross-functional team) Phải được tạo điều kiện về thời gian, chi phí.
Hoạt động chất lượng 8 ISO, GMP, HACCP, JCI, Bộ y tế… “Có” - chứng nhận hệ Trên 300 loại hệ thống chất lượng từ thống tiêu chuẩn bên ngoài - Dựa trên tiêu chí  Đảm bảo chất lượng mang tính chất “ngưỡng” Giải thưởng -Bắt buộc hoặc không chất lượng – mang tính chất Best– in-Class Cải tiến chất lượng “Không chứng nhận” Malcolm Baldrige… TQM Lean Six Sigma (world class) JIT, TPM…
Đóng góp của cải tiến chất lượng 9 “Không ổn định" vì sai sót, làm lại, chậm trễ, quá trình không hiệu quả, vv ... _____________________________ Doanh thu $100 -Biến phí $ 60 ____________________________ Phần đóng góp biên $40 -Định phí $30 ___________________________ =Lợi nhuận $10
Đóng góp của cải tiến chất lượng 10 Mức giảm chi phí (5/60)×100% = 8.3% Mức tăng của lợi nhuận (5/10)×100% = 50% !!! ________________________________ Doanh thu $100 -Biến phí $ 60 – 5 _________________________________ = Phần đóng góp biên $40 + 5 Đừng nhầm: -Chi phí cố định $30 Giảm lãng phí, chứ không phải cắt giảm ________________________________ chi phí, nhân sự… =Lợi nhuận $10 + 5
Chi phí cho chất lượng 11 5-10% chi phí hoạt động 10-25% chi phí hoạt động
Thay đổi suy nghĩ về chi phí cho chất lượng 12 Cách nghĩ trong quá khứ Cách nghĩ hôm nay Muốn chất lượng cao là tốn rất Chất lượng cao không phải tốn nhiều nhiều tiền. tiền như ta tưởng Phải có sự đánh đổi Chi phí chất lượng chỉ thấp nhất khi ta Sai sót gần bằng không là điều không còn sai sót. không tưởng. Làm bằng cách nào ?
Sai PHẦN THƯỞNG sót, hư CHO CẢI TIẾN Chi phí hỏng Hoạt động 13 chất của các lượng nhóm cải Thẩm định tiến Ngăn ngừa Six Chi phí Sigma tạo ra dịch vụ y tế Chi phí để tạo ra giá trị gia tăng Lean Loại bỏ lãng phí
14 Phần 2 Cải tiến chất lượng cho bệnh viện – tiếp cận từ Lean Six Sigma
Tư duy của Lean (Lean thinking) 15 Non-Value Added 95% hoạt động Sai sót Di chuyển lòng vòng Khách hàng Tồn kho vật tư không sẳn sàng Chờ đợi Hoạt động thừa chi trả Value Added ….  Non-value-added Khách hàng  Tiêu tốn nguồn lực nhưng không đóng góp vào yêu cầu sẳn sàng trả Chuẩn đoán mong đợi của khách hàng Thuốc Điều trị… DỊCH VỤ 5% hoạt động  Value-added  Đóng góp trực tiếp vào những yêu cầu mong đợi của khách hàng  Làm cho khách hàng vui vẻ, hài lòng
Tư duy của Lean (Lean thinking) 16 Chờ gửi xe: Chờ phát Khám: 5p thuốc : 70p Lấy thuốc 10p Làm sổ: 5p Dặn đò: 2p Chờ đóng tiền Chờ đóng tiền Bóc số: 30p Chờ khám: 90p khám: 15p thuốc: 15p Chờ lấy xe: 10p VA : 12 phút 1,1 triệu – NVA: 230 phút 12 phút (VA) Tổng thời gian (lead time): 242 phút VA/leadtime: 12/242= 5% Chi phí: Quality: “The least -Chi phí cơ hội cho 242 p: 1 triệu cost (loss) to -Chi phí khám: 80 ngàn Society” Genichi Taguchi -Khác: 20 ngàn Khám 250 ngàn – 60 phút -Tổng: 1,1 triệu Win - win
Tư duy của Lean (Lean thinking) 17 Total Lead Time Through Value Stream  Current State (Waste) non-value added Value activities Added  Traditional Process Improvement Nghịch lý Make value của (waste) non-value added added work chúng ta activities twice as fast VA  Lean with Waste Elimination Focus Thinking out of Reduce wasted time (waste) non-value Value the box by 50% added activities Added NHIỆM VỤ CỦA LEAN LÀ LOẠI BỎ LÃNG PHÍ – NHÌN Ở GỐC ĐỘ KHÁCH HÀNG
Tư duy (tiếp cận) của six sigma 18 Hiệu suất chất lượng Inputs Process Outputs Con người Dịch vụ Thiết bị Các bước xử lý Thông tin Nguyên vật liệu để tạo ra đầu ra Phương pháp Xét nghiệm chính xác Thông tin Phẩu thuật thành công Môi trường Phát thuốc và hướng dẫn đúng….  Mọi hoạt động là một quá trình  Đầu ra là cái ta mong muốn  Đầu vào  Là những thứ ta điều khiển được (biến điều khiển)  Hoặc không điều khiển được (nhiễu)
Tư duy (tiếp cận) của Six Sigma 19 Các đầu vào: Các đầu ra: - Bệnh nhân - Bệnh nhân - Biểu đồ bệnh nhân Quá trình phẫu thuật - Biểu đồ bệnh nhân - Phương án chăm sóc - Các hướng dẫn cụ thể Chuẩn bị cho Chăm sóc Phẫu thuật bệnh nhân hậu phẫu - Năng lực của nhân viên (giáo dục, đào tạo, kỹ năng, kinh nghiệm và tính cách) - Trang thiêt bị ( mức độ tiên tiến nhất) Các biến - Cung ứng vật tư (ống tiêm, bông băng, gạc ...) của quy - Phương thức (quy trình từng bước) trình - Môi trường (sự tổ chức, sạch sẽ, nhiệt độ, độ ẩm và sự riêng tư)
Tư duy (tiếp cận) của Six Sigma 20 80% QI QC – 20% 50%QC – 50% QI 80% QC QI – 20% Design for Lean Six Sigma 90% các cuộc họp giao ban (BV, Khoa, tổ..) là bàn về cái này.