Bài giảng Marketing dựa trên giá trị: Phần 2 - TS. Ao Thu Hoài

Chia sẻ: Chen Linong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:160

Thêm vào BST

Báo xấu

36
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng Marketing dựa trên giá trị cung cấp cho người học những kiến thức như: Các nguyên tắc tạo giá trị; phát triển các chiến lược giá trị cao; thực thi các chiến lược giá trị cao. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung bài giảng phần 2 dưới đây.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Marketing dựa trên giá trị: Phần 2 - TS. Ao Thu Hoài

BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG TS. Ao Thu Hoài BÀI GIẢNG MARKETING DỰA TRÊN GIÁ TRỊ Hà Nội, 2017
CHƢƠNG 2: PHÁT TRIỂN CÁC CHIẾN LƢỢC GIÁ TRỊ CAO LỜI GIỚI THIỆU VÀ CÁC MỤC TIÊU Trong chƣơng 1, chúng ta đã xem xét những nguyên tắc của phƣơng pháp marekting dựa trên giá trị: lấy lợi nhuận cổ đông làm mục tiêu, cách tính giá trị cổ đăng tăng thêm dựa vào chiến lƣợc, vai trò của marketing và sự tăng trƣởng trong việc tạo ra giá trị. Trong chƣơng 2, chúng ta sẽ tìm hiểu cách phát triển một chiến lƣợc marketing dựa trên giá trị. Chƣơng này kiểm tra cơ sở của cồn thức chiến lƣợc: đánh giá tình hình kinh doanh của công ty trong hiện tại và những lựa chọn dành cho bạn. Chƣơng tiếp theo trình bày các bƣớc phát triển chiến lƣợc marketing dựa trên giá trị cho một đơn vị kinh doanh. Sau khi nghiên cứ xong chƣơng này, bạn sẽ có đƣợc những khả năng sau:  Đánh giá hiệu suất hoạt động của một công ty  Đánh giá những nguyên nhân dẫn đến tình hình hiện tại, phân biệt những yếu tố bên ngoài (hay còn gọi là yếu tố ngành) và những nhân tố bên trong (hay còn gọi là năng lực).  Đánh giá vị trí trong tƣơng lai của công ty nếu nó duy trì hƣớng phát triển nhƣ hiện tại.  Nhận diện những cơ hội gia tăng giá trị cổ đông đến từ nội bộ cũng nhƣ bên ngoài  Thiết lập mục tiêu chiến lƣợc rõ ràng cho những sản phẩm và thị trƣờng nằm trong danh mục kinh doanh của công ty.  Hiểu đƣợc nguyên nhân tại sao việc hoạch định marketing chiến lƣợc có hệ thống là cần thiết.  Nhận diện những sự khác biệt quan trọng giữa hoạch định chiến lƣợc ở cấp công tu và cấp đơn vị kinh doanh.  Hiểu vai trò của sự đánh giá vị thế chiến lƣợc trong việc phát triển các mục tiêu chiến lƣợc.  Sử dụng các thành phần quan trọng của chiến lƣợc marketing dựa trên giá trị.  Phát triển các thƣớc đo hiệu suất cho việc thực thi và kiểm soát kế hoạch chiến lƣợc.  Trình bày cách thức các kết quả của kế hoạch có thể đƣợc đánh giá bằng việc sử dụng phân tích giá trị cổ đông.  Phác thảo quy trình phát triển các chiến lƣợc marketing sáng tạo. Chƣơng 2 bắt đầu bằng việc khái quát những cách thức mà các nhà quản lý có thể dùng để đánh giá hiệu suất hiện tại của công ty. Tiếp đó, chúng ta sẽ tìm hiểu những khó khăn mà họ gặp phải khi chỉ dùng các thƣớc đo hiệu suất tài chính hoặc kế toán để quyết định các hoạt động hiện tại có đang tạo ra giá trị cổ đông hay không; cách sử dụng những thƣớc đo mức độ thay đổi của các yếu tố tác động lên giá trị chiến lƣợc của công ty để tạo ra thẻ điểm cân bằng nhằm đánh giá hiệu suất hoạt động hiện tại; cách phân tích nguyên nhân dẫn đến thành công hay thất bại của công ty; cuối cùng là những phƣơng án chiến lƣợc dành cho nhà quản lý để gia tăng giá trị cổ đông. 134
2.1. ĐÁNH GIÁ VỊ THẾ CHIẾN LƢỢC 2.1.1. Tổng quan Trong suốt những năm 1990, đa số các nhà quản lý đều đồng ý rằng mục tiêu của một công ty là phải tối đa hóa tổng lợi nhuận dành cho các cổ đông. Nếu các nhà quản lý không đem lại những khoản lợi nhuận tốt dƣới dạng cổ tức và các khoản tăng giá trị hàng tồn kho cho những ngƣời sở hữu công ty thì rất có khả năng họ sẽ bị thay thế bởi ngƣời khác. Họ cũng cho rằng cách để tăng giá trị cổ đông là tối đa hóa hiện giá ròng của dòng tiền trong dài hạn. Giá trị này đƣợc quyết định bởi bốn yếu tố: quy mô, thời điểm, thời gian và rủi ro của dòng tiền. Marketing đóng vai trò trọng yếu trong việc xác định cả bốn biến số này. Việc tối đa hóa giá trị cổ đông đòi hỏi mỗi đơn vị kinh doanh phải có một quy trình hoạt động khuyến khích các nhà quản lý phát triển và đánh giá những phƣơng án chiến lƣợc dựa vào tác động của chúng tới giá trị cổ đông, áp dụng hiệu quả chiến lƣợc có giá trị cao nhất. Quy trình này có ba giai đoạn: Giai đoạn đầu tiên là đánh giá vị thế chiến lƣợc, nó cung cấp những thông tin cơ bản về nguồn phát sinh giá trị và những yếu tố định hƣớng giá trị trong công ty. Giai đoạn thứ hai là lập kế hoạch marketing chiến lƣợc, sử dụng những thông tin của giai đoạn một để lựa chọn thị trƣờng hoạt động và tìm ra cách thức để giành đƣợc lợi thế cạnh tranh. Giai đoạn thứ ba là thực hiện kế hoạch: công ty cần có những khả năng và quy trình cốt lõi để áp dụng chiến lƣợc thành công. Chƣơng này sẽ trình bày với bạn cách thức đánh giá vị thế chiến lƣợc. Quy trình này cần đƣợc tiến hành ở hai cấp độ: công ty và đơn vị kinh doanh. Ở cấp độ công ty, trọng tâm là giá trị tiềm năng của danh mục kinh doanh. Ở cấp độ đơn vị, trọng tâm là giá trị và những yếu tố định hƣớng của các sản phẩm và thị trƣờng riêng lẻ. Cả hai trƣờng hợp đều có phƣơng pháp thực heienj giống nhau và đều cho ra kết luận về tƣơng lai của công ty nhƣng đơn vị phân tích thì khác nhau. Các hoạt động kinh doanh sẽ rơi vào một trong năm mục tiêu chiến lƣợc sau:  Từ bỏ (Divest): Hoạt động kinh doanh sẽ bị đóng cửa hoặc bán đi nếu ngƣời ta quyết định rằng nó không đem lại những cơ hội đầu tƣ tốt cho công ty  Thu hoạch (Harvest): Một số hoạt động kinh doanh sẽ đƣợc duy trì trong trƣờng hợp chúng không có nhiều cơ hội phát triển, nhƣng có khả năng đem lại dòng tiền ổn định.  Duy trì (Maintain): Mục tiêu này có thể đƣợc áp dụng cho những hoạt động kinh doanh ở các thị trƣờng đã cân bằng, ở đó công ty đã có đƣợc một thị phần thỏa đáng và các chiến lƣợc xây dựng thị phần lớn hơn không còn đƣợc cho là sẽ sinh ra giá trị hiện tại ròng dƣơng nữa.  Phát triển (Growth): Áp dụng cho những hoạt động kinh doanh đang nắm giữ lợi thế cạnh tranh ở những thị trƣờng hấp dẫn.  Gia nhập (Enter): Các nhà quản lý nên tìm kiếm thêm những phƣơng án phát triển cho công ty trong tƣơng lai. Mục đích của việc đánh giá vị thế chiến lƣợc là để nhận diện những phần đang tạo ra giá trị của công ty và những yếu tố quyết định giá trị trên những thị trƣờng khác nhau. Cấu trúc của quy trình đánh giá này có thể đƣợc thể hiện đơn giản qua bốn câu hỏi. Thứ nhất, hiện nay sản phẩm hay bộ phận kinh doanh đang hoạt động nhƣ thế nào, có tạo ra giá trị hay không, những thành phần nào đang là thế mạnh và có thành phần nào đang làm giảm giá trị của hoạt động 135
kinh doanh? Hai câu hỏi tiếp theo tìm hiểu về những yếu tố định hƣớng giá trị: Làm thế nào hoạt động kinh doanh đƣợc nhƣng bây giờ? Nguyên nhân nào dẫn đến thành công hay thất bại trong việc tạo ra giá trị? Câu hỏi thứ ba nhằm dự đoán về những thành phần này trong tƣơng lai: Hoạt động kinh doanh đang hƣớng tới đâu? Hƣớng phát triển của đƣờng lối hiện tại? Câu hỏi cuối cùng: Những nhu cầu nào cần đƣợc đáp ứng? Những hoạt động nào cần phải thực hiện để thức đẩy giá trị của sản phẩm hay bộ phận kinh doanh? 2.1.2. Đánh giá vị thế hiện tại Bƣớc đầu tiên trong quy trình đánh giá vị thế chiến lƣợc xác định xem trong hiện tại hoạt động kinh doanh có đạt đƣợc thành công hay không?Về nguyên tắc, đây là một câu hỏi trực tiếp nhƣng trong thực tế để tìm đƣợc câu trả lời không hề đơn giản chút nào. 2.1.2.1. Khuyết điểm của các thƣớc đo tài chính Thật đáng tiếc, những thƣớc đo tài chính không cung cấp đƣợc những chỉ dẫn đáng tin cậy để công ty xác định đƣợc về lâu về dài hoạt động hiện tại có đem lại giá trị nhƣ các cổ đông kỳ vọng hay không. Vấn đề này cần đƣợc đặt ra ở cả hai cấp độ: toàn thể công ty và các đơn vị trực thuộc của nó. a. Tổng quan về công ty Các công ty đƣợc niêm yết trên sàn chứng khoán tất nhiên sẽ sử dụng tổng lợi nhuận của các cổ đông, đƣợc thể hiện dƣới dạng cổ tức và phần tăng lên của giá cổ phiếu, để đánh giá hiệu quả làm việc của ban quản trị về lâu dài thì điều này đứng. Tuy nhiên, thƣờng thì nó không phải là một chỉ số tốt nếu đƣợc sử dụng nhƣ thƣớc đo hiệu suất trong ngắn hạn vì giá trị cổ phiếu của một công ty đƣợc quyết định bởi sự kỳ vọng của các nhà đầu tƣ vào giá trị dòng tiền trong tƣơng lai. Điều này dấn đến một vài điểm mâu thuẫn, đặc biệt là trong ngắn hạn. Nếu các nhà đầu tue đánh giá cao chiến lƣợc của một công ty đang hoạt động tốt thì giá trị của dòng tiền trong tƣơng lai sẽ đƣợc liên kết chặt chẽ với giá cổ phiểu trong hiện tại, do đó giá cổ phiếu của công ty trong tƣơng lai sẽ không đƣợc đánh giá cao hơn mức trung bình trên thị trƣờng. Nhà đầu tƣ có thể rót tiền nhiều hơn vào những công ty đƣợc quản lý kém hơn nếu họ tin rằng thị trƣờng đang đánh giá quá thấp tình hình hoạt động hiện tại của những công ty này. Nhƣ vậy, trong ngắn hạn lợi nhuận cổ đông của các công ty hoạt động tốt và không tốt đều nhƣ nhau! Vì lí do trên, các nhà quản lý có khuynh hƣớng đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên các thƣớc đo kế toán nhƣ thu thập trên vốn hay thu thập trên cổ phần. Tuy nhiên, những thƣớc đo nhƣ vậy thậm chí còn dở hơn nữa. Chẳng những không phải là mục tiêu đánh giá hợp lý, thu nhập và vốn còn mang tính chủ quan và dễ dàng bị tô vẽ, thêm với bởi những phƣơng pháp kế toán khác nhau. Nhƣng nghiêm trọng hơn là những thƣớc đo này chỉ đúng trong ngắn hạn và có thể không liên quan gì đến việc tạo ra giá trị dài hạn cho các cổ đông. Ngƣời ta có thể dễ dàng tăng khả năng sinh lợi bằng cách cắt giảm chi phí cho các hoạt động marketing, đào tạo nhân viên và nghiên cứu những thiệt hại về lâu dài của công ty. Những chỉ số mới nhƣ giá trị kinh tế gia tăng có thể là thƣớc đo lợi nhuận kinh tế tốt hơn nhƣng lại không phải là thƣớc đo khả năng tạo ra giá trị tỏng dài hạn. b. Các đơn vị kinh doanh Thành tích của công ty bằng tổng kết quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong công ty, vì vậy việc đánh giá các kết quả này còn quan trọng hơn nhiều, nhƣng cũng hóc búa không kém gì việc đo lƣờng hiệu suất của công ty vì thông thƣờng các đơn vị không có cổ phiếu niêm 136
yết trên thị trƣờng chứng khoán nên chúng ta không thể nào dựa vào tổng lợi nhuận cổ đông đƣợc. Về mặt lý thuyết, phƣơng pháp thích hợp để đo lƣờng hiệu suất của một đơn vị hoạt động trong một năm là dựa vào hệ thống quản lý giá trị, có nghĩa là so sánh giá trị cuối năm với giá trị đầu năm của đơn vị đó. Vấn đề mà ai cũng thấy đó là những giá trị này dựa trên những co số dự báo rất không chắc chắn về những dòng tiền trong dài hạn. Vì thông thƣờng những nhà quản lý đƣa ra các dự đoán này cũng đồng thời là ngƣời có hoạt động đƣợc đánh giá nên tất nhiên kết quả thu về cũng sẽ chịu nhiều ảnh hƣởng từ những định kiến chủ quan. Thế nên, cũng nhƣ ở cấp độ doanh nghiệp, hiệu suất hoạt động của các đơn vị thƣờng đƣợc đánh giá bằng các thƣớc đo kế toán thông dụng nhƣ thu nhập trên vốn, lợi nhuận hay giá trị kinh tế gia tăng. Không cái nào trong những chỉ số này có thể là thƣớc đo đáng tin cậy để đánh giá giá trị trong dài hạn mà các nhà quản lý đang tạo ra, thực chất chúng thƣờng đƣa chúng ta đi lạc hƣớng hoàn toàn. Theo cách nào đó thì những chỉ số này còn tệ hơn khi đƣợc áp dụng cho cấp độ đơn vị hoạt động vì chúng sẽ làm cho chúng ta nhầm lẫn khi so sánh kết quả giữa các đơn vị với nhau. Ví dụ, việc chúng ta kỳ vọng rằng một công ty kinh doanh mới bƣớc vào một thị trƣờng có khả năng phát triền cao sẽ có khả năng sinh lời tƣơng đƣơng với một công ty trƣởng thành có thể gây tổn hạu nghiêm trọng đến tiềm năng của nó. Các đơn vị ở những cấp độ phát triển khác nhau cần những mục tiêu và thƣớc đo hiệu suất khác nhau. 2.1.2.2. Những yếu tố chiến lƣợc Do những điểm yếu của các thƣớc đo hiệu suất dựa trên các chỉ số tài chính hằng năm và tính chủ quan vốn có trong việc ƣớc lƣợng trực tiếp những thay đổi của giá trị nên phải sử dụng những thƣớc đo gián tiếp để xác định những thành quả trong hiện tại có tạo ra giá trị trong dài hạn hay không Các chỉ số “hiệu quả” (lead) là thuật ngữ dùng để chỉ những yếu tố định hƣớng giá trị chiến lƣợc của công ty. Đây là những năng lực có ảnh hƣởng rõ nét nhất đối với khả năng tạo ra giá trị cổ đông của công ty. Ví dụ, những yếu tố định hƣớng giá trị chiến lƣợc trọng yếu của 3M và Intel là năng lực phát triền sản phẩm mới; của Proter & Gamble là hệ thống quản trị thƣơng hiệu; của Toyota là hiệu quả kinh doanh. Những yếu tố này định hƣớng khả năng tạo ra giá trị duy trì lợi thế cạnh tranh và khả năng sinh lời của một công ty. Nếu những động thái hiện tại của các nhà quản lý đang thúc đẩy những yếu tố định hƣớng này thì rất có khả năng họ đang tạo ra giá trị trong dài hạn. Còn trong trƣờng hợp những nguồn tài nguyên và năng lực này bị bỏ bê thì vị thế cạnh tranh và giá trị dài hạn của công ty sẽ bị xói mòn. Để xác định giá trị có đang đƣợc tạo ra hay không, ban quản trị công ty phải (1) nhận diện những biến số của tổ chức đang ảnh hƣởng mạnh mẽ đến lợi thế cạnh tranh cũng nhƣ dòng tiền dài hạn; (2) thiết lập các mức hiệu suất mục tiêu cho những biến số này, (3) đo lƣờng hiệu suất đạt đƣợc và so sánh với mục tiêu đã đề ra ở bƣớc 2. a. Nhận diện các yếu tố định hướng Để nhận biết những yếu tố định hƣớng chiến lƣợc, ban quản trị cần phải có vốn hiểu biết nền tảng về công việc kinh doanh của công ty. Họ phải có khả năng xác định đâu là những yếu tố quan trọng nhất quyết định khả năng tạo ra dòng tiền trong dài hạn. Một yếu tố định hƣớng giá trị chiến lƣợc thƣờng có ba đặc điểm. Thứ nhất, nó là một tài sản ngắn hạn hay một năng lực nào đó có ảnh hƣởng rõ rệt đến giá trị dài hạn của công ty. Thứ hai, nó có thể đo lƣờng và truyền đạt. Thứ ba, nó có chịu tác động bởi đƣờng đi nƣớc bƣớc của ban quan trị. 137
Hầu hết các công ty thành công trên thƣơng trƣờng đều có một hệ thống các yếu tố định hƣớng giá trị bao cồm các nguồn lực tái chính nhƣ tỉ suất lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh (operating mar gin) cao hay dòng tiền mạnh; các tài nguyên marketing nhƣ thƣơng hiệu, lòng trung thành của khách hàng và mối quan hệ với các nhà phân phối; những năng lực kinh doanh nhƣ quy trình sản xuất và chuỗi cung ứng hiệu quả; những năng lực tiếp thu tri thức nhƣ các chƣơng trình đào tạo và phát triển. b. Các mức hiệu suất mục tiêu Sau khi đã xác định xong các yếu tố định hƣớng giá trị, ban quản trị sẽ phải thiết lập các mức hiệu suất mục tiêu hợp lý. Phƣơng pháp tốt nhất là so sánh hiệu suất hoạt động của công ty với một nhóm công ty khác mà họ đang muốn vƣợt lên. Điều quan trọng là bạn phải hiểu đƣợc rằng ý nghĩa của một yếu tố định hƣớng giá trị và mức hiệu suất tƣơng ứng phụ thuộc vào bản chất của công ty và giai đoạn phát triển của nó trong vòng đời. Ví dụ, ngƣời ta kỳ vọng các công ty trƣờng thành sẽ có tỉ suất sinh lời trên vốn cao và dòng tiền dƣơng, trong khi đó với một công ty mới thành lập thì thƣớc đo quan trọng lại là tốc độ phát triển. Nhiều công ty mới sẽ đƣợc thị trƣờng đánh giá rất cao nhƣng lợi nhuận đạt đƣợc lại thấp hoặc bằng 0, trong trƣờng hợp này các nhà đầu tƣ đang định giá dòng tiền tƣơng lai mà họ tin rằng công ty sẽ thu về một khi hoạt động kinh doanh đã đạt tới độ chín. c. Đo lường hiệu suất Để đo lƣờng hiệu suất, bộ phận quản lý tiến độ phải thiết lập các hệ thống thu thập thông tin định kỳ và khách quan về các yếu tố định hƣớng của công ty. Những tham số này sẽ rất đáng giá nếu chúng hình thành nên nền tảng cho các hoạt động. Công ty phải xây dựng mục tiêu rõ ràng và các cá nhân cũng nhƣ đội nhóm phải có trách nhiệm đạt đƣợc những mục tiêu đó. 2.1.2.3. Thẻ điểm cân bằng Những công ty thành công đã thừa nhận rằng không thể đề ra các thành tích và kế hoạch nếu chỉ dựa vào một thƣớc đo đơn nhất nhƣ tỉ suất lợi nhuận trên vốn hay thu nhập trên cổ phần. Thay vào đó, họ cần một hệ thống các chỉ số để theo dõi hiệu suất hoạt động và đảm bảo rằng các nhà quản lý đang kiểm soát đƣợc những yếu tố định hƣớng hiệu suất trong dài hạn. Phƣơng pháp phát triền các chỉ số lead có hệ thống nhất và phổ biến nhất trong những năm gần đây là phƣơng pháp “thẻ cân bằng điểm” đƣợc phát triển bới Laplan và Norton. Thẻ điểm cân bằng đƣợc tạo nên vì ngƣời ta nhận thấy các công ty không thể dựa vào các chỉ số tài chính trong ngắn hạn để đo lƣờng hiệu suất trong dài hạn. Để liên kết thành tích trong ngắn hạn với khả năng tạo ra giá trị trong dài hạn, họ cần đến một bộ thƣớc đo. Muốn có đƣợc những thƣớc đo này, các nhà quản lý phải phát triển một mô hình kinh doanh (xem phần “Phát triển Thẻ điểm Cân bằng” phía dƣới). Mục tiêu của mô hình này là nhận diện những yếu tố quyết định khả năng tạo ra tiền mặt của hoạt động kinh doanh trong dài hạn. Mỗi công ty sẽ có các yếu tố định hƣớng riêng, do đó sẽ có các thƣớc đo riêng. Tuy nhiên, dựa vào nghiên cứu của mình, Kaplan và Norton cho rằng hầu hết các công ty đều có bốn viễn cảnh chung tài chính, khách hàng, nội bộ và đổi mới (Hình 2.1). 138
Hình 2.1: Thẻ điểm Cân bằng liên kết các thƣớc đo hiệu suất In lại với sự cho phép của Harvard Business Review, Diễn giải Tầm nhìn và Chiến lƣợc: Bốn viễn cảnh. Từ „Sử dụng Thẻ điểm Cân bằng nhự một Hệ thống Quản trị Chiến lƣợc‟ của Robert S. Kaplan và David P. Norton, tháng 1 tháng 2/1996. Bản quyền thuộc về trƣờng đại học Harvard. Nghiêm cấm sau chép dƣới mọi hình thức a. Viễn cảnh tài chính Viễn cảnh tài chính liên kết chặt chẽ với các yếu tố định hƣớng giá trị cổ đông về mặt tài chính. Thông thƣờng nó sẽ rất có ích cho công ty trong việc thiết lập mục tiêu và đo lƣơng hiệu suất của:  Tỉ suất lợi nhuận trên lƣợng vốn đã sử dụng  Tỉ suất lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh  Giá trị kinh tế gia tăng  Dòng tiền  Tốc độ tăng doanh số  Phát triển thẻ điểm cân bằng Việc lựa chọn thƣớc đo và mức chỉ tiêu phụ thuộc vào độ chín muồi của sản phẩm trong danh mục kinh doanh của đơn vị. Đối với những công ty đang ở giai đoạn phát triển, chỉ tiêu tài chính quan trọng nhất sẽ là tốc độ tăng doanh số. Khi công ty đã ở giai đoạn trƣởng thành, các thƣớc đo khả năng sinh lời nhƣ tỉ suất lợi nhuận trên lƣợng vốn đã sử dụng, giá trị kinh tế gia tăng và tỉ suất lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh sẽ quan trọng hơn. Cuối cùng, ở giai đoạn suy thoái, hoạt động của công ty sẽ đƣợc đánh giá chủ yếu dựa trên dòng tiền nó tạo ra. 139
b. Viễn cảnh khách hàng Tốc độ phát triển và khả năng sinh lời phụ thuộc rất nhiều vào khả năng thỏa mãn khách hàng của công ty. Các thƣớc đo nhƣ hiệu suất marketing thƣờng là chỉ số lead của các kết quả tài chính. Những vến đề sau đây thƣờng xuyên cần đến các mục tiêu và hệ thống đo lƣờng:  Thị phần  Hình ảnh thƣơng hiệu và nhận thức của khách hàng về thƣơng hiệu  Mức độ hài lòng của khách hàng  Khả năng giữ chân khách hàng  Khả năng thu hút khách hàng mới  Xếp hạng dựa trên các nhóm khách hàng chủ chốt Một số công ty có các dạng khách hàng khác nhau, để đo lƣờng những nhóm này, họ cần phải có thƣớc đo riêng. Ví dụ, các tổ chức tài chính cần quản lý cả ngƣời tiết kiệm lẫn ngƣời đầu tƣ, các công ty cung cấp hàng tiêu dùng nhanh cần quản lý riêng rẽ nhóm khách hàng giao dịch và nhóm khách hàng cuối cùng. c. Viễn cảnh nội bộ Khả năng tạo dòng tiền của công ty còn phụ thuộc vào hiệu quả của các quy trình nội bộ: R&D, thiết kế, sản xuất, bán hàng và phân phối. Các mục tiêu và thƣớc đo nên tập trung vào những quy trình nội bộ nào có tác động mạnh mẽ nhất đến sự hài lòng của khách hàng, có thể bao gồm:  Phần trăm doanh số của các sản phẩm mới  Chi phí sản xuất  Thời gian quay vòng sản xuất  Quản trị hàng tồn kho  Các chỉ số chất lƣợng  Trình độ công nghệ d. Viễn cảnh học tập và trưởng thành Tính cạnh tranh trong dài hạn của công ty phụ thuôc vào năng lực cốt lõi của nó và khả năng tự nâng cấp theo thời gian. Hiện nay, nhiều công ty đã có các trung tâm đánh giá năng lực để đo lƣờng các kỹ năng và đặc điểm của nhân viên. Những công ty khác thì tự xác định năng lực cốt lõi để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của mình. Các mục tiêu và thƣớc đo sự phát triển năng lực có thể đƣợc thiết lập trong:  Hoạt động phát triển sản phẩm  Mua vào  Sản xuất  Công nghệ  Marketing và bán hàng 140
Thẻ điểm cân bằng nhần mạnh rằng đối với hoạt động kinh doanh liên hợp, không một thƣớc đo đơn lẻ nào có khả năng tổng kết hiệu suất trong ngắn hạn. lợi nhuận cao trong hiện tại có thể dễ dàng biến thành sự suy giảm khả năng cạnh tranh trong tƣơng lai của công ty. Các thƣớc đo phù hợp cũng thay đổi tùy theo giai đoạn phát triển của hoạt động kinh doanh. Phƣơng pháp sử dụng thẻ cân bằng điểm và chỉ số lead khuyến khích các nhà quản lý suy nghĩ về các yếu tố định hƣớng giá trị chiến lƣợc sẽ tạo ra giá trị trong dài hạn cho công ty. Bản thân mục tiêu của việc tối đa hóa giá trị cổ đông không phải là một mục tiêu mang tính hành động hay cơ sở cho chiến lƣợc kinh doanh. Để biến nó trở thành mục tiêu mang tính hành động, các nhà quản lý phải suy ngẫm về những yếu tố và năng lực cần thiết để có thể đạt đƣợc mục tiêu. 2.1.2.4. Khai thác danh mục kinh doanh Chỉ nhìn vào tổng hiệu suất thôi là chƣa đủ. Để thực sự nắm bắt đƣợc hoàn cảnh, tổng hiệu suất cần phải đƣợc chia ra thành các đơn vị nhở hơn để nhận diện rõ kẻ thắng ngƣời thua. Một công ty sẽ chia kết quả theo từng đơn vị hoạt động nhƣ dòng sản phẩm chính hay quốc gia, sau đó các đơn vị này tiếp tục chia hiệu suất của mình theo từng sản phẩm, khách hàng hay thị trƣờng riêng lẻ. Một trong những nguyên lý đƣợc ứng dụng nhiều nhất ở các công ty là nguyên lý Pareto: 80% kết quả đến từ 20% hoạt động. Nói cách khác, thƣờng thì chỉ có 1/5 trong tổng số sản phẩm, khách hàng hay hoạt động kinh doanh của công ty đang thực sự tạo ra lợi nhuận mà thôi. Một trong những cách diễn đạt phổ biến mà các chuyên gia cố vấn quản lý thƣờng dùng là khai thác lợi nhuận (profit waterfall), thể hiện phần trăm trong tổng lợi nhuận kinh tế và lƣợng vốn đƣợc sử dụng trong mỗi đơn vị, sản phẩm hay nhóm khách hàng của công ty. Các kết quả lúc nào cũng gây đƣợc sự chú ý và nguyên lý Pareto luôn đƣợc ƣa dùng. Thông thƣờng toàn bộ giá trị của một công ty là do chƣa đến 50% tổng vốn đầu tƣ tạo ra. Hình 5.2 minh họa thác lợi nhuận điển hình của một công ty dƣợc phẩm châu Âu, trong đó chỉ 2 mảng kinh doanh chính đã tạo ra 100% lợi nhuận kinh tế của công tyconf 60% trong tổng vốn đầu tƣ vào các đơn vị kinh doanh khác không hề đem lại chút lợi nhuận nào. Các chuyên gia tƣ vấn khuyên rằng các công ty nên hợp lý hóa hoặc là bán những ngành kinh doanh không tạo ra lợi nhuận và tập chung nguồn vốn đầu tƣ trong tƣơng lai vào những ngành thu về lợi nhuận cao nhất. Điều này có nghĩa là, công ty nhỏ hơn nhƣng có chiến lƣợc định hƣớng tốt hơn sẽ đạt đƣơc lợi nhuận lớn hơn và sử dụng vốn ít hơn nhiều. Tuy nhirn một quyết định nhƣ vậy hết sức nguy hiểm. Hiển nhiên, các nhà quản lý nên hiểu rõ những sản phẩm nào của họ đang sinh lời và nhiều công ty đang phạm phải sai lầm lớn khi cứ bám lấy những mảng kinh doanh không có tƣơng lai. Thế nhƣng việc nhầm lẫn trong khả năng sinh lời trong hiện tại và giá trị đang dẫn các công ty đi sai hƣớng. Thị trƣờng chứng khoán thƣớng đánh giá rất cao những công ty có lợi nhuận kinh tế hiện tại bằng 0, tức là giá trị đƣợc xác định dữa trên dòng tiền trong dài hạn chứ không phải trong lợi nhuận tức thời, thức tế khoản lợi nhuận này chỉ chiếm ít hơn 5% giá trị vốn cổ đông của các công ty trên những thị trƣờng tăng trƣởng tốt. Sự phụ thuộc quá nhiều vào các lợi nhuận có thể gây tổn hại nghiêm trọng đến những nổ lức khuyến khích đổi mới của một công ty vì nó thƣờng chú trọng quá nhiều của nó đến giá trị của những công ty đạt đến độ chín muồi. Thực chất nhiều công ty trong số này sinh lời chỉ vì chúng k đòi hỏi phải đầu tƣ nhiều về vốn và xây dựng thƣơng hiệu. Việc đẩy mạnh đầu tƣ vào những công ty nhƣ thế có thể gây phản tác dụng vì tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tƣ tăng thêm thấp. 141
Hình 2.2 Sự tập chung lợi nhuận trong danh mục đầu tƣ điển hình Cũng giống nhƣ đối với các công ty, các nhà quản lý không thể chỉ dựa vào khả năng sinh lời ngắn hạn để đánh giá hiệu suất ngắn hạn của một sản phẩm hay một nhóm khách hàng. Họ cần phân tích hiệu suất của tất cả những thƣớc đo đóng vai trò là chỉ số lead đánh giá khả năng tạo ra lợi nhuận trong dài hạn Bảng 5.1 minh họa đơn giản cho phƣơng pháp sử dụng chỉ số lead đối với một số công ty có 4 đơn vị kinh doanh. Về tổng thể, công ty đang hoạt động tốt đối với tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tƣ đạt 18% và dòng tiền mạnh. Tuy nhiên đằng sau những con số trung bình đẹp đẽ này là một bức tranh phức tạp hơn nhiều. Hơn 90% lợi nhuận chỉ đến từ hai đơn vị kinh doanh A và B. Đáng tiếc là hoạt động của hại đơn vị này đang sụt giảm trong những thị trƣờng đã bƣớc sang giai đoạn chín muồi.100% tốc độ tăng trƣởng của công ty là do C và D (đơn vị này mới đƣợc mua lại) đóng góp. Chúng ta không thể nói rõ đơn vị nào đang hoạt động tốt nhất. Về khía cạnh kế toans A tốt nhất vì nó đang tạo ra hơn một nửa lợi nhuận và hầu nhƣ toàn bộ lƣợng tiền mặt của công ty. Nhƣng nếu nhìn từ khía cạnh tăng trƣởng và các viễn cảnh khách hàng kinh doanh, đổi mới và phát triển thì A lại đang hoạt động rất tệ. Có kahr năng giá trị của đơn vị A đang sụt giảm trong khi giá trị dài hạn của đơn vị C và D đang tăng lên nhờ mức độ hài lòng của khách hàng, năng lực công nghệ và đổi mới cao. Bảng 2.1: Các chỉ số hiệu quả để đo lƣờng hiệu suất Nếu C và D có thể biến các cơ hội họ có đƣợc thành nguồn vốn và thiết lập đƣợc khối lƣợng sản phẩm đủ lớn thì rất có khả năng 2 đơn vị này sẽ tạo đƣợc lợi nhuận và dòng tiền dƣơng khi thị trƣờng đến giai đoạn chín muồi. Nhiệm vụ của ban lãnh đạo công ty là đảm bảo rằng các chiến lƣợc đang đƣợc thực hiện để đạt đƣợc những mục tiêu này. Họ nên lo lắng về mối đe dọa đối với A và B khi mà mức độ thỏa mãn, duy trì khách hàng hiện có và thu hút khách hàng mới của 2 đơn vị này quá thấp, mặt khác họ tỏ ra yếu kém trong hoạt động phát triển, đổi mới và kinh doanh. 142
2.1.3. Giải thích vị thế hiện tại của công ty Câu hỏi đầu tiên đƣợc đặt ra là: hiện nay công ty đang đứng ở vị trí nào? Để trả lời bạn phải tiến hành phân tích “sức khỏe ” hiện tại của công ty. Câu hỏi tiếp theo là: Chúng ta đạt đến vị trí này bằng cách nào? Những nguyên nhân nào dẫn đến thành công và thất bại hiện nay? Câu hỏi này dugnf để chẩn đoán bệnh tình của công ty. Đây là những việc phải thực hiện trƣớc khi vạch ra kế hoạch cho tƣơng lai của công ty và quyết định những hành động cần thiết để thúc đẩy giá trị của nó. Quá trình chẩn đoán bắt đầu với giả định cơ bản rằng chỉ có 2 cách để một công ty có thể thu lợi nhuận cao hơn chi phí vốn bỏ ra. Một là tìm kiếm những thị trƣờng hấp dẫn, tính cạnh tranh yếu, điều này cho phép công ty thu đƣợc lợi nhuận độc quyền. Hai là sở hữu những nguồn lực hay tài sản “độc nhất vô nhị”, cho phép công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh có thể là chi phí thấp hay cung cấp những sản phẩm dịch vụ ƣu việt, sau khí Daivd Ricacdo, nhà kinh tế học nổi tiếng thế kỉ 19 lsy giải vì sao những mảnh đất màu mỡ phì nhiêu vẫn có khả năng tạo ra lợi nhuận cao ngay cả khi thị trƣờng bột mì cạnh tranh gay gắt. Nói cách khác thành công hay thất bại có thể đƣợc giải thích bằng cả những yếu tố bên ngoài thị trƣờng mà công ty đang hoạt động có hấp dẫn hay không và những yếu tố nội tại năng lực đặc biệt vốn có hoặc đƣợc công ty phát triển, cho phép nó sở hữu một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Cũng giống nhƣ việc đánh giá quá trình hoạt động ta khó có thể giải thích những nguyên nhân dẫn đến thành công hay thất bại một cách đơn giản. Các nhà quản lý thƣờng có xu hƣớng đơn giản hóa quá mức và đƣa những định kiến cá nhân vào phân tích của mình. Một nhà quản lý của một công ty hoạt động yếu kém luôn luôn dựa vào các yếu tố bên ngoài nhƣ thị trƣờng suy giảm, khả năng của ngành đã dƣ thừa của ngành để giải thích cho sự thất bại của công ty. Ngƣợc lại một nhà quản lý thành công thƣờng cho rằng chính nhờ những yếu tố nội tại nhƣ sản phẩm ƣu việt, dịch vụ hoàn hảo hay chiến lƣợc marketing tốt hơn đã giúp họ đạt đƣợc kết quả tốt nhƣ vậy. Thông thƣờng, cả hai loại yếu tố này đều phải tách bạch các nguyên nhân này vì tác động của chúng lên chiến lƣợc kinh doanh rất khác nhau. 2.1.3.1. Tính hấp dẫn của thị trƣởng Một thị trƣờng hấp dẫn có thể đƣợc định nghĩa là nơi mà một công ty ở mức trung bình cũng đạt đƣợc tỉ suất lợi nhuận trên chi phí vốn ổn định, tức là tạo ra giá trị cho các cổ đông. Một số thị trƣờng có tính hấp dẫn trong thời gian dài, một số thị trƣờng thì khắc nghiệt hơn và các công ty phải vất vả hơn để tìm kiếm lợi nhuận kinh tế cho mình. Hình 5.3 sẽ minh họa cho điều này, nó thể hiện tỉ suất lợi nhuận kinh tế trên vốn chủ sở hữu bình quân của các ngành khác nhau trong giai đoạn từ 1976 - 1991. Những yếu tố quan trọng nhất quyết định tính hấp dẫn của thị trƣờng là:  Quy mô của thị trƣờng  Tốc độ tăng trƣởng của thi trƣờng  Cơ cấu cạnh tranh của thị trƣờng  Tính chu kì của thị trƣờng  Các yếu tố rủi ro a. Quy mô của thị trường 143
Những thị trƣờng lớn sẽ đem lại cho công ty nhiều cơ hội hơn để phát triển. Chỉ ở đó, các công ty lớn mới đạt đƣợc những con số tăng trƣởng về giá trị có ý nghĩa; các công ty nhỏ thì có cơ hội để tìm kiếm khe hở thị trƣờng; nơi họ có thể thành công mà không cần phải đối đầu với các ông lớn. còn các công ty có tham vọng có thể đạt đƣợc hiệu quả kinh tế theo quy mô b. Tốc độ tăng trưởng của thị trường Một công ty sẽ dễ dàng tƣng trƣởng hơn nếu thị trƣờng mà nó đang tham gia cũng đang tăng trƣởng. Những thị trƣờng không tăng trƣởng sẽ gây thiệt hại cho tất cả các bên: Một công ty chỉ có thể lớn mạnh bằng cách lôi kéo khách hàng ra khỏi các đối thủ khác. Sự tăng trƣởng trong trƣờng hợp này thƣờng đi kèm với giá bán và khả năng sinh lời đều giảm, ngƣợc lại những thị trƣờng tăng trƣởng đem lại lợi ích cho tất cả các bên: mọi công ty đều có thể tăng trƣởng nhờ đó giảm bớt khả năng cạnh tranh không lành mạnh về giá và sự xói mòn lợi nhuận. Ở những thị trƣờng có tốc độ tăng trƣởng cao, điều quan trọng nhất là tham vọng. Vị thế cạnh tranh trong dài hạn của một công ty có thể dễ dàng bị hủy hoại bất chấp tốc độ tăng trƣởng của họ khả quan đến mức nào đi nữa. Ví dụ một công ty có thể đạt tốc độ tăng trƣởng 10%/ năm nhƣng nếu tốc độ tăng trƣởng của thị trƣờng là 20%/năm thì thị phần của công ty sẽ bị mất đi một cách nhanh chóng. Chỉ trong một vài năm, rất có thể nó sẽ bị vƣợt mặt bởi những đối thủ có khả năng đạt đƣợc lợi ích kinh tế theo quy mô và chiếm lĩnh đƣợc các kênh phân phối c. Cơ cấu cạnh tranh của thị trường Yếu tố quan trọng nhất quyết định khả năng tạo r lợi nhuận bình quân của một thị trƣờng chính là cơ cấu cạnh tranh của nó. Cơ cấu này bao gồm 5 thành phần chính: Mức độ cạnh tranh trực tiếp: Trên một số thị trƣờng, tính cạnh tranh giữa các đối thủ để tìm kiếm thành công hay duy trì doanh số quyết liệt hơn rất nhiều, giá cả và lợi nhuận thƣờng có xu hƣớng giảm xuống. Sự cạnh tranh khắc nghiệt có những đặc điểm sau: Khả năng sản xuất dƣ thừa: khả năng của một ngành kinh doanh càng dƣ thừa bao nhiêu thì các đối thủ cạnh tranh càng có xu hƣớng giảm giá bấy nhiêu, từ đó giảm dần biên lợi nhuận để nỗ lực kích thích nhu cầu tiêu dùng Các sản phẩm hay dịch vụ đƣợc tiêu chuẩn hóa: Sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh đƣa ra càng giống nhau bao nhiêu thì khả năng diễn ra cuộc chiến giá cả và lợi nhuận biên sụt giảm càng dễ xảy ra Nhiều đối thủ cạnh tranh: càng nhiều công ty tham gia thị trƣờng thì tính cạnh tranh càng gay gắt. Nếu có một vài công ty thì họ thƣờng thỏa thuận hợp tác ngầm để duy trì mức giá cao Tốc độ tăng trƣởng thấp: trong những thị trƣờng tăng trƣởng nhanh, tính chất gay gắt của sự cạnh tranh bị giảm xuống do họ không phải giành giật khách hàng của nhau. Nếu thị trƣờng tăng trƣởng ì ạch, sự dƣ thừa khả năng sản xuất sẽ là phát súng khởi động một cuộc chiến giá cả. Một số ngành nhƣ thép hoặc dệt may có tất cả 4 đặc điểm trên, chính vì thế chỉ những nhà sản xuất hiệu quả nhất mới có thể thu đƣợc lợi nhuận mà thôi Sức mạnh của khách hàng: Ảnh hƣởng và khả năng làm giá bán giảm xuống của khách hàng có tác động lớn đến khả năng sinh lời của toàn ngành. Áp lực mua hàng là sự kết hợp của 2 yếu tố: mức độ nhạy cảm với giá của khách hàng và thế mạnh trong đàm phán của họ. Sự nhạy cảm với giá của khách hàng đƣợc quyết định trƣớc hết bởi khả năng khai thác lợi ích sản 144
phẩm của họ và ý nghĩa của sản phẩm trong tổng chi tiêu. Khi thời gian cấp bách và tổng số tiền mà khách hàng đã chi ra cho nhà cung cấp quá lớn thì họ có xu hƣớng tìm kiếm những mức giá thấp hơn để duy trì mức lợi nhuận của bản thân Thế mạnh trong đàm phán của một khách hàng cao khi có ít ngƣời mua và nhiều ngƣời bán, ít sự khác biệt giữa những ngƣời bán chi phí chuyển đổi thấp và khách hàng có thể dọa bỏ nhà cung cấp Thông thƣờng, khi thị trƣờng đã chín muồi, áp lực của khách hàng ngày càng trở thành mối nguy hiểm lớn hơn đối với lợi nhuận, Theo thời gian, khi khách hàng đã thu thập đƣợc đủ thông tin về tính năng của sản phẩm và giá cả của các nhà cung cấp thì tầm ảnh hƣởng của họ sẽ tăng lên. Khi ảnh hƣởng này kết hợp với sự nhạy cảm về giá. Ví dụ trong ngành hóa chất và lốp xe hơi, thì sức mạnh của khách hàng có thể xóa bỏ khả năng sinh lời của tất cả các công ty, ngoại trừ những công ty nào có chi phí thấp nhất Mối nguy hiểm từ những công ty sắp ra nhập thị trƣờng. Nếu rào cản đối với một công ty mới không đáng kể thì những công ty khác trong thị trƣờng sẽ không thể duy trì đƣợc lợi nhuận độc quyền. Rào cản chủ yếu là:  Bằng sáng chế và các thủ tục pháp luật  Lợi ích kinh tế theo quy mô  Đòi hỏi cao về vốn  Những thƣơng hiệu mạnh  Đe dọa trả đũa  Tiếp cận kênh phối Trong một số ngành nhƣ đồ uống không cồn và dƣợc phẩm, những rào cản nhƣ vậy chính là lý do lớn nhất để giải thích cho mức biên lợi nhuận cao ngất ngƣởng mà họ vẫn duy trì đƣợc đến bây giờ. Mối đe dọa từ hàng hóa thay thế: Những sản phẩm thay thế là đối thủ gián tiếp có khả năng đẩy lùi nhu cầu cũng nhƣ giá cả thị trƣờng. Sau đây là những loại sản phẩm thay thế khác nhau:  Sản phẩm thay thế: ví dụ nếu giá của thép tăng lên thì các công ty xây dựng có thể xây cầu bằng bê tông  Sản phẩm mới: Sự đổi mới có thể bào mòn nhu cầu, ví dụ email ra đời khiến ngƣời ta không cần đến máy fax, điện thoại di động thay thế cho điện thoại cố định  Tính loại bỏ của nhu cầu: Ví dụ, những chiếc ô tô mới sử dụng ít động cơ xăng dầu hơn, cuối cùng các động cơ kín sẽ thay thế cho các nhu cầu không cần thiết  Sản phẩm thay thế lẫn nhau. Trong một chừng mực nào đó, tất cả các sản phẩm đều cạnh tranh với nhau. Ví dụ tất cả các nhà sản xuất tivi, máy vi tính, ô tô hay cung cấp dịch vị nghỉ dƣỡng đều phải chen lấn để lọt vào mắt xanh của những gia đình có thu nhâp hạn chế  Sự kiềm chế. Khách hàng thƣờng quyết định bỏ qua một sản phẩm nếu giá của nó quá cao. 145
Một số ngành có nhiều sản phẩm thay thế hơn những ngành khác. Ví dụ, dƣợc phẩm khó bị thay thế hơn chai lọ thủy tinh Sức mạnh của các nhà phân phối: Các nhà phân phối sẽ giới hạn khả năng sinh lời của một thị trƣờng nếu họ có thể tăng chi phí đầu vào nhanh hơn mức chấp nhận đƣợc của khách hàng trên thị trƣờng đó. Sức mạnh của các nhà cung cấp sẽ cao khi:  Có ít nhà cung cấp  Các nhà cung cấp sở hữu những sản phẩm độc nhất hay những thƣơng hiệu thực sự tạo đƣợc sự khác biệt  Chi phí chuyển đổi cao  Các nhà cung cấp có thể đe dọa trả đũa  Phần đông các khách hàng nhỏ và có vị thế yếu trong đàm phán  Một lần nữa, những ngành công nghiệp nhƣ dệt may hay dầu mỏ chịu tác động củ a các yếu tố trên nhiều hơn các ngành khác  Giáo sƣ Michael Porter của trƣờng đại học Harvard đã trình bày những yếu tố quyết định khả năng tạo ra lợi nhuận của ngành trong biểu đồ “5 yếu tố” của ông d. Tính chu kì của thị trường Một số thị trƣờng nhƣ thị trƣờng sản phẩm hàng hóa có tính chu kì rất cao, mức giá đỉnh điểm có thể cao hơn mức giá thấp nhất đến 30% hoặc hơn nữa. Chính vì vậy các công ty đang thu về khoản lợi kếch sù nhƣng sau một vài năm có thể rơi vào tình trạng thua lỗ triền miên. Nguyên nhân của tình trạng này là các công ty thƣờng đầu tƣ quá nhiều khi thấy lợi nhuận tăng cao dẫn đến sự dƣ thừa khi khả năng sản xuất và kéo giá bán giảm xuống nhanh chóng. Sự tụt dốc này chỉ có thể đƣợc chặn lại nếu các công ty liên kết với nhau hoặc ra khỏi ngành để giảm khả năng sản xuất xuống. Vì thế hiệu suất của các công ty trên những thị trƣờng nhƣ vậy sẽ chịu ảnh hƣởng sâu sắc bởi giai đoạn phát triển của thị trƣờng trong chu kỳ của nó e. Các yếu tố rủi ro Những yếu tố rủi ro cũng tác động lên tính hấp dẫn của một thị trƣờng vì chúng ảnh hƣởng tới tỉ suất chiết khấu của dòng tiền trong tƣơng lai hay lợi nhuận kinh tế. Các yếu tố rủi ro bao gồm mức độ ổn định của tình hình chính trị và các vấn đề liên quan đến tiền tệ ở những thị trƣờng chủ yếu, hệ thống cơ sở hạ tầng và kha năng can thiệp luật pháp, tính khả dụng của các nguồn lực và kĩ năng cũng nhƣ các vấn đề về thuế và kinh tế. Điều quan trong khi xác định những lợi thế về hiệu suất là phải phân tích tất cả những yếu tố bên ngoài thị trƣờng vì những nguyên nhân dẫn đến lợi nhuận và tốc độ tăng trƣởng cao không chỉ vì công ty có những khả năng và ban quản trị xuất sắc. Trong dài hạn, có những ngành rất dễ tạo ra giá trị cho cổ đông nhƣng có những ngành lại cực kì khó cho dù công ty bạn có một ban quản trị tuyệt vời đi chăng nữa. 2.1.3.2. Lợi thế cạnh tranh Thông thƣờng, yếu tố ảnh hƣởng lớn đến giá trị của một công ty lãi là lợi thế cạnh tranh của công ty chứ không phải bản chất của thị trƣờng mà nó tham gia. Ngay cả trong những thị trƣờng khắc nghiệt nhất, công ty nào sở hữu đƣợc một lợi thế cạnh tranh vẫn có thể gặt hái đƣợc 146
lợi nhuận cao hơn chi phí vón bỏ ra. Tƣơng tự, cho dù một ngành kinh doanh có đem lại lợi nhuận trung bình rất các nhƣng nếu công ty không có lợi thế cạnh tranh nào thi họ sẽ phải rất chật vật để tồn tại. Nói cách khác, sự biến thiên về khả ngăng lợi nhuận trong pham vi ngành vƣợt quá sự biến thiên giữa các nhành. Lợi nhuân theo lý thuyết của Picardo quan trọng hơn lợi nhuận độc quyền. Để xác định những nguồn tạo ra giá trị từ nội tại công ty, ban quản lý cần tìm hiểu xem từ trƣớc tới nay công ty có sở hữu lợi thế khách biệt nào tạ ra lợi nhuận hay không. Nếu không thì tại sao? Nhƣ đã thảo luận trong chƣơng 2, lý do để giải thích cho việc một công ty có lợi thế khác biệt hay không nằm ở những nguồn lực của công ty có lợi thế khách biệt hay không nằm ở những nguồn lực của công ty đó và cách chúng đƣợc kết hợp để hình thành nên năng lực cốt lõi. Nếu công ty có một hệ thống các chỉ số Icad hay thẻ cân bằng điểm hiệu quả để đo lƣờng hiệu suất của các yếu tố định hƣớng giá trị quan trọng nhất thì tức là hị đã giả đƣợc gần hết bài toán. Trong hoạt động marketinh dựa trên giá trị, một công ty đƣợc coi là đnag sở hữu một lợi thế khác biệt nếu nó có khả năng duy trì khác trên thị trƣờng. Lợi thế khác biệt này có thể dựa vào một trong hau chiến lƣợc. Thứ nhất là lợi thế chi phí kinh tế, xuất hiện khi tổng chi phí của một công ty (bao gồm cả chi phí vốn) thấp hơn so với đối thủ trung bình. Thứ hai là lợi thế về tính di biệt, xuất hiện khi khách hàng cho rằng sản phẩm hay dịch vụ của một công ty tốt hơn nhƣng công ty còn lại và sẵn sàng trả một mức giá cao hơn chúng. a. Lợi thế về chi phí Trên nhiều thị trƣờng hàng hóa, việc tạo ra một lợi thế về sự khác biệt rất khó khăn, Tất nhiên, nhà quản lý marketing nào cũng có thể tìm ra cách để khác biệt hóa sản phẩm của mình bằng cách tăng cƣờng cách dịch vụ và quảng cáo đi kèm. Tuy nhiên, cách này không thực sự mới mẻ gì, thông thƣờng, công ty sẽ rất vất vả hoặc không thể thuyết phục khách hàng bỏ ra một khoản tiền cao hơn mức bình thƣờng, dù để công ty hồi lại chi phí của các hoạt động đi kèm. Ở những thị trƣờng nhƣ vậy, công ty chỉ có thể tìm kiếm lợi nhuận vƣợt trội bằng việc phát triển một lợi thế về chi phí. Trong hoạt động phân tích dựa vào giá trị một công ty đang sở hữu một lợi thế về giá tƣơng đối nếu nó có tổng chi phí kinh tế thấp hơn mức trung bình của các đối thủ khác trên thị trƣờng. Tổng chi phí kinh tế bằng chi phí kinh doanh công thêm một khoản chi phí cho vốn đầu tƣ, khoản phí này bằng tích của chi phí vốn nhân với tổng lƣợng vốn đã sử dụng. Cần lƣu ý rằng định nghĩa về lời thế chi phí kinh tế trên khác với trong phƣơng pháp kế toán thông thƣờng chỉ tính đến chi phí kinh doanh. Nếu công ty không tính chi phí sử dụng vốn thì việc tăng cƣờng đầu tƣ để giảm chi phí kinh doanh thực tế có thể làm tăng tổng chi phí cho một đơn vị. Điều này xảy ra khi khoản chi phí vốn tăng thêm lớn hơn khoản chi phí kinh doanh giảm xuống. Chƣơng trình Saturn của General Motors trong những năm 1980 là một ví dụ GM chi ra hàng tỉ dô la để nghiên cứu về nguwofi máy công nghiệp và tự động hóa chỉ để nhận ra rằng các công ty nhƣ Ford vợi chiến lƣợc tậ trung nâng cao hiệu quả lao động cuối cùng lại đạt đƣợc tổng chi phí kinh tế trên một chiếc xe thấp hơn so với GM. Tuy nhiên, quá trình này vẫn còn tiếp diễn, bạn hãy để ý đến cách mà các hãng chế tạo xe hơi của Nhật nhƣ Toyota đã giặt hái thành công xuất sắc. Vậy mà này nay, họ cũng đang bị đe dọa bới các quốc gia mới nổi nhƣ Hàn Quốc. 147
Một lợi thế chi phí kinh tế có thể tạo ra giá trị cổ đông thông qua một trong hai cách. Một là công ty có thể áp dụng cùng một mức giá nhƣ các dối thủ cạnh tranh nhƣng thu đƣợc lợi nhuận biên cao hơn. Hai là họ có thể đƣa ra mức giá thấp hơn và chiếm đƣợc thị phần lớn hơn. Hãy nhớ rằng không phải lúc nào chiến lƣợc chi phí tháp cũng đem lại hiệu quả. Để tạo ra giá trị thì bất kì khoản đầu tƣ nào để có đƣợc lợi thế chi phí cũng phải lớn hơn khoản bù đắp đƣợc tạo ra bởi khả năng sinh lời tăng lên hay thị phần đƣợc mở rộng, tùy thuộc vào cách thức mà ban quản trị lựa chọn để tìm kiếm lợi thế. Nhiều công ty đã đổ quá nhiều tiền bạc, công sức với mục đích sở hữu một lợi thế chi phí để rồi nhận ra rằng sự đổi mới, cách tân hay chạy đua, cạnh tranh nhau chỉ nhanh chóng bào mòn lợi thế đó mà thôi b. Lợi thế khác biệt Sự khác biệt xuất hiện khi khách hàng mục tiêu nhạn thức đƣợc khác đi về giá trị họ sẽ nhận đƣợc từ sản phẩm của một công ty này so với sản phẩm của những công ty khác. Thông thƣờng, so với lợi thế chi phí thì lợi thế khác biệt là cách hiệu quả hơn để tăng lợi nhuận cho cổ đông. Những chiến lƣợc dựa vào chi phí không đƣợc đánh giá cao bởi hai lý do. Thứ nhất, tốc độ thay đổi nhanh chóng đồng nghĩa với việc những lợi thế chi phí dựa trên quy mô và kinh nghiệm thƣờng bị lu mờ bởi những sáng kiến đổi mới của các đối thủ cạnh tranh, quy trình hay kênh phân phối của những công ty thậm chí còn tốn ít chi phí hơn. Thứ hai công nghệ hay hệ thống hoạt động có chi phí thấp sẽ dễ dàng bị các đối thử sao chép trong một sớm một chiều. Tuy nhiên để có đƣợc một lợi thế khác biệt tạo ra gía trị không phải là nhiệm vụ dễ dàng. Các công ty có khuynh hƣớng đánh giá cao về tính độc đáo của sản phảm hay dịch vụ của mình. Hầu nhƣ tất cả các nhà quản lý đều cho rằng sản phẩm hay dịch vụ họ đƣa ra là tốt nhất, ƣu việt nhất. Thế nhƣng thật đáng tiếc, sự khác biệt không đến từ những gì họ nghĩ mà đến từ những gì khách hàng nghĩ. Sự khác biệt xuất hiện khi khách hàng sẵn lòng trả một mức giá cao hơn bình thƣờng. Nếu khách hàng không sẵn lòng bỏ ra một khoản tiền như vậy thì tức là công ty không có lợi thế khác biệt. Yêu cầu tiên quyết là khách hàng sẵn lòng trả nhiều hơn. Nếu một công ty sở hữu lợi thế nhƣ vậy thì ban quản trị của nó sẽ có ba phƣơng án chiến lƣợc để lựa chọn: (1) áp dụng mức giá cao tuyệt đôi bằng cách nâng giá lên mức tƣơng đƣơng với cả phần lợi ích tăng thêm mà khách hàng nhận đƣợc khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ; (2) giữ giá bán ngang bằng với đối thủ cạnh tranh và sử dụng lợi thế của mình để giành đƣợc thị phần; (3) áp dụng mức giá cao hơn đối thủ cạnh tranh nhƣng thấp hơn mức giá tuyệt đối để vừa thu đƣợc lợi nhuận tăng thêm vừa giành đƣợc thị phần. Nếu ban quản trị công tu tuyên bố rằng họ đang sở hữu nhƣng sản phẩm hay dịch vụ có sự khác biệt thì họ cần chứng minh rằng công ty đnag sử dụng đƣợc một trong ba chiến lƣợc về giá nói trên. Cách thức chứng minh điều này đƣợc minh họa trong hình 2.3, ở đây các nhà quản lý tin rằng mỗi dòng sản phẩm trong số năm dòng sản phẩm đều có một lợi thế khác biệt nhờ chất lƣợng vƣợt trội và chiến lƣợc hỗ trợ bán hàng xuất sắc. Thế nhƣng chƣơng trình nghiên cứu thị trƣờng lại cho thấy một kết quả khác. Khách hàng cho rằng dòng sản phẩm A có chất lựng thấp hơn các công ty khác, nó đƣợc bán ở mức giá thấp hơn và đang để mất thị phần. Dòng sản phẩm B và C có mức giá thấp hơn và đang để mất thị phần. Dòng sản phẩm B và C có mức giá cao hơn đối thủ cạnh tranh nhƣng rõ ràng khách hàng không nghĩ rằng mức giá đó tƣơng xứng với chất lƣợng sản phâm vì thị phần của chúng vẫn đang giảm xuống. Chỉ có dòng sản phẩm D và E có đƣợc lợi thế khác biệt. Giá bán của D cao hơn và nó vẫn đang giữ đƣợc thị 148
phần của mình, giá bán của E bằng giá bán của D nhƣng thị phần của E cao hơn 5%. Các nhà quản lý cần hiểu rằng sự khách nhau không đồng nghĩa với lợi thế khác biệt. Trừ khi công ty thu về khoản lợi nhuận vƣợt trộ hoặc giành đƣợc thêm thị phần đủ để bù đắp cho những chi phí phát sinh và những khoản đầu tƣ không đem lại giá trị gia tăng. Hình 2.3: Đo lƣờng sự khác biệt mang tính cạnh tranh Chúng ta có thể xếp các nguồn phát sinh sự khác biệt thành ba loại. Loại thứ nhất là, dẫn đầu về sản phẩm hay dịch vụ, tức là khách hàng công nhận rằng sản phẩm hay dịch Vụ công ty cung cấp có chất lƣợng tốt hơn hay tân hay tân tiến hơn (ví dụ Apple và Sony). Loại thứ hai làmối quan hệ khách hàng than thiết, hoặc chiến lƣợc marketing trực trực tiếp một – một, ở nhóm này khách hàng nhìn nhận công ty có khả năng cung cấp các sản phẩm khác nhau để thích ứng. Với từng đòi hỏi và giao dịch với công ty trên cơ sở cá nhân (ví dụ Federal Express và Lexus). Loại thứ ba là sự đầu về Thƣơng hiệu, có nghĩa là sản phẩn hay dịch vụ của công ty có giá trị tinh thần nằm ngoài tính năng, công dụng của chúng (ví dụ Coca Cola và Mercedes Benz). Cũng nhƣ đối với lợi thế chi phí lợi thế khác biệt hiệu quả hay không là do ոhững nguồn lực và năng lực nội tại của công ty Ban quản trị nên kiểm soát quá trình thiết lập những nguồn lực và năng lực này thông qua các chỉ số lead. 2.1.3.3. Tính hấp dẫn của thị trƣờng và vị thế cạnh tranh Ban quản trị công ty có thể kết hợp việc phân tích những yếu tố tác động từ bên trong và bên ngoài công ty trong một ma trận đặc tính chiến lƣợc (Strategic characteristics natrix) nhƣ trong hình 5.6. Hình minh họa cho một công ty có bốn đơn vị kinh doanh với những đặc tính chiến lƣợc khác nhau. Bán kính của mỗi hình tròn tƣơng ứng với tỉ lệ phần trăm doanh thu của đơn vị đó. Đơn vị A hoạt động +ên một thị trƣờng hấp dẫn, có lợi thể cạnh tranh mạnh, do đó phải luôn tạo ra giá trị cổ đông. Có thể hiện tại lợi nhuận của A không cao lắm, nếu thị trƣờng còn mới nhƣng trong dài hạn nó sẽ đem lại lợi nhuận cao hơn chi phí vốn bỏ ra. Thống thƣờng, đa số hoạt động kinh doanh của một công ty sẽ nằm ở phần này của ma trận. Những công ty nhƣ Microsoft, Vodafone và Pflzer đều chủ yếu hoạt động những lợi thể cạnh tranh. 149
Đơn vị B lại có đặc điểm hoàn toàn ngƣợc lạ, gần nhƣ không tạo ra giá trị. Nó sẽ chỉ đem lại những khoản thua lỗ và lợi nhuận trên vốn đầu tƣ thấp hơn chi phí vón bỏ ra, ngoài hai chực của ma trận còn có vùng C và D với kết quả kinh doanh khó phân định hơn. C thƣờng ở vị thế tốt hơn so với D vì so với mức độ hấp dẫn của thị trƣờng thì lợi thế cạn tranh thƣờng có tác động đến kả năng sinh lời mạnh hơn. Bình thƣờng, khi một công tý có lợi thế cạnh tranh đág kể thì nó có thể thu đƣợc lợi nhuận kinh tế ngay cả khi thị trƣờng không hấp dẫn. Những đơn vị kinh doanh nhƣ D thƣờng làm giản giá trị vì tính hấp dẫn của thị trƣờng cũng không thể bù đăó cho sự thiếu lợi thế cạnh tranh. Thậm chí nếu D có đem lại đƣợc những khoản lợi nhuận kinh tế dƣơng đi nữa, nó vẫn rất dễ bị tổn thƣơng trƣớc những chuyển biến xấu của thị trƣờng. Hình 2.4: Ma trận đặc điểm cạnh tranh Tóm lại, quá trình hoạt động trong qá khứ của một công ty đƣợc giải thích bởi sự kết hợp giữa tính hấp dẫn của thì trƣờng và lợi thế cạnh tranh của công ty đó, trong đó lợi thế cạnh tranh thƣờng quan trọng hơn. Trong một chừng mực nào đó, hai loại yếu tố nàty chồng chéo lên nhau, theo đó, năng lực quản trị phải xuất hiện trong việc nhận diện các thị trƣờng hấo dẫn. Hơn nữa, không phải tất cả các đặc điểm của thị trƣờng đều nằm ngoài tầm kiểm soát của các nhà quản lý công ty. Họ có thể phát triển những chiến lƣợc nhằm cải tiến cơ cấu cạnh tranh của thị trƣờng mà họ quan tâm bằng nhiều cách, ví dụ nhƣ xây dựng thƣơng hiệ để tạo ra rào cản đối với công ty mới hoặc sáp nhập để giảm khả năng sản xuất. Tuy nhiên, điều quan trọng là hộ phải tách bạch những yếu tố này vì chúng sẽ định hình tƣơng lai phát triển của doanh nghiệp 2.1.4. Dự báo tƣơng lai của công ty Phần thứ nhất trong quy trình đánh giá chiến lƣợc tập trung thu thập các thông tin để hoàn chỉnh bức tranh hiệu suất thực tế của thực tế, Phần thứ hai tìm lời giải thích cho hiệu suất này thông qua tính hấp dẫn của thị trƣờng và những lợi thế cạnh tranh của công ty. Trong phần ba, công ty sẽ dự đoán tƣơng lại mà công ty đang hƣớng đến nếu áp dụng những chính sách hiện tại. Trọng tâm của phần này là ƣớc lƣợng hiệu suất công ty có thể sẽ đạt đƣợc, từ đó biết đƣợc cần tiến hành những hoạt động nào tiếp theo. 150
Dự báo tƣơng lai của doanh nghiệp dựa trên những chiến lƣợc hiện tại dòi hỏi ban quản trị vạch ra những đặc điểm của thị trƣờng và nhìn thấy trƣớc vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tƣơng lai. 2.1.4.1. Tính hấp dẫn của thị trƣờng Trong phần trƣớc, chúng ta đã xem xét các đặc tính của thị trƣờng có tác động nhƣ thế nào đến hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh bây giờ, chúng ta sẽ xem xét đế những thay đổi có thể của những đặc tính này trong tƣơng lai và những tác động của chúng đến hiệu quả kinh doanh. Một khía cạnh của tính hấp dẫn của thị trƣờng đều phải đƣợc đánh giá đầy đủ. Trƣớc tiên, đối với quy mô và sự tang trƣởng của thị trƣờng, các nhà quản lý phải ƣớc tính đc mức độ thay đổi trong tỉ lệ tăng trƣởng các nhà quản lý phải ƣớc tính đƣợc mức độ thay đổi trong tỉ lệ tăng trƣởng trong 5 năm tiếp theo. Điều này đặc biệt quan trọng trong việc quyết định cách thức phân khúc thị trƣờng và nhóm khách hàng nào có sức hấp dẫn cao nhất. Ban quản trị cũng phải đánh giá cơ cấu cạnh tranh của thị trƣờng và những tác động của nó lên khả năng sinh lời của công ty. Khả năng sản xuất dƣ thừa có thể trở thành mối lo ngại hay không? Chiến lƣợc của các đối thủ là gì và họ ảnh hƣởng đến mức độ cạnh tranh cảu ngành cũng nhƣ những phân khúc thị trƣờng quan trọng ra sao? Mối quan hệ của chúng đến giá cả và lợ nhuận? Sức ép từ phía khác hàng có thể trở thành vấn đề lớn hay không? Các đối thủ cạnh tranh mới có thể gia nhập thị trƣờng không?Các sản phẩm thay thế và công nghệ mới có thể tạo ra sức ép đối với công ty không? Các nhà cung cấp có thể tạo ra sức ép đáng kể nào về chi phí không ? Những câu hỏi tƣơng tự cũng cần đƣợc đặt ra dối với chu kỳ của ngành. Chu kỳ phát triển sẽ ủng hộ hay cản trở giá cả và lợi nhuận của công ty? Các yếu tố rủi ro mới về chính trị, kinh tế hay xã hội cũng cần phải đƣợc xem xét. Mục tiêu của những nghiên cứu là để thiếp lập hồ sơ vè những thay đổi có thể xảy ra đối với khả năg sinh lời và tốc độ phát triển của thị trƣờng trong giai đonạ 5 năm tiếp theo, từ đó rút ra kết luận về mức độ hấp dẫn của thị trƣờng có khả năng tăng lên hay giảm xuống 2.1.4.2. Lợi thế khác biệt Song song với việc dự đoán những bƣớc phát triển trong phạm vi ngành, ban quản trị phải xác định lợi thế cạnh tranh của công ty. Sẽ thay đổi nhƣ thế nào trong những năm tới. Để những kết quả này chính xác và hữu ích, cần phải có những thông tin định lƣợng mang tính khái quát về sản phẩm của công ty cũng nhƣ của cạnh tranh, về những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Ví dụ, để ƣớc lƣợng lợi thế chi phí kinh tế tƣơng đối, ban quảng trị công ty cần so sánh tƣờng quan giữa chi phí của công ty với chi phí của các đối thủ lớn trong mỗi giai đoạn của chuỗi giá trị, Việc đánh giá không thể khác biệt sẽ đòi hỏi những thông tin về giá cả, thị phần tƣơng đối, phân khúc thị trƣờng và sự sụt giảm trong nhu cầu khách hang do sản phẩm gây ra. Vì ban quản trị đang tập trung vào những thay đổi có thể xảy ra trong tƣơng lai nên họ cũng cần phải nắm đƣợc chiến lƣợc của đối thủ cũng nhƣ thấu hiểu khách hàng của mình. Bƣớc tiếp theo là sử dụng ma trận đặc điểm chiến lƣợc để liên kết phân tích này Với những dự đoán Về tính hấp dẫn của thị trƣờng. đƣợc minh họa trong Hình 5 8. Hình này cho thấy vị thế chiến lƣợc của công ty, đa số sản phẩm của nó đều có khả năng phát triển dựa Vào những sự tăng lên dự tính của lợi thế cạnh tranh. Điểm yếu lớn nhất của Công ty là những thị 151
trƣờng mà nó tham gia vẫn không có tính hấp dẫn, đƣợc thể hiện bởi tốc độ tăng Trƣởng thấp, sự cạnh tranh khắc nghiệt và khách hàng có quá nhiều ƣu thế. Bƣớc cuối cùng là đƣa những dự đoán này vào dự đoán về hiệu suất tài chính của công ty và giá trị cổ đông gia tăng trong giai đoạn dự tính. Ở ví dụ trƣớc, bản quản trị đã dự đoántỉ suất lợi nhuận kinh tế trên vốn sử dụng sẽ tăng lên, nhƣng chỉ tạo ra giá trị khiêm tốn vì tốc độ tăng trƣởng của thị trƣờng không đạt mức tối ƣu. a. Ý nghĩa của việc đánh giá lợi thế cạnh tranh Đánh giá vị thế cạnh tranh là một công cụ chủ yếu để các nhà quản trị phát triển một chiến lƣợc nhằm tạo ra giá trị cổ đông, Trƣớc hết,c ó đem đến những thông tin để đánh giá đối thủ cạnh tranh với chiến lƣợc kinh doanh của họ. Nếu công ty đƣợc cổ phần hóa, ban Quản trị sẽ biêt sđƣợc khả năng của thị trƣờng hiện tại đang đánh giá công ty quá cao hay quá thấp. Nó cũng cho thấy sản phẩm và khách hàng nào đang tạo ra hoặc không tạo ra giá trị và lý do. Thông dụng hơn, đánh giá vị thế cạnh tranh sẽ cung cấp cho công ty một lƣợng thông tin rất lớn về khách hàng, đói thủ cạnh tranh hiệu quả hoạt động nội tại của công ty cũng nhƣ quá trình phát triển những nguồn lực và khả năng có vai trò thiết yếu trong việc phát triển chiến lƣợc nâng cao khả năng sinh lời và tốc độ tăng trƣởng trong tƣơng lai. Hình 2.5: Ma trận đặc điểm cạnh tranh Thứ hai, nó buộc ban quản trị phải cân nhắcnhững lựa chọn có thể để tạo ra nhiều giá trị hơn nữa. Nếu thị trƣờng không hấp dẫn, ban quản trị sẽ đánh giá cao những lựa chọn làm tăng khả năng sinh lời trung bình của ngành bằng cách thiết lập rào cản đối với các công ty uốn gia nhập thị trƣờng hoặc thúc đẩy khả năng sử dụng hàng. Hóa thông quá sáp nhập hay liên doanh. Nếu công ty thiếu lợi thé cạnh tranh, các nhà quản lý có thể phát triển những chiến lƣợc nhằm cắt giảm chi phí hoặc tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm hay dịch vụ của mình. Trong trƣờng hợp tất cả các cách này đều không đem lại hiệu 152