Bài giảng Quản lý học - Chương 2: Lập kế hoạch

LẬP KẾ HOẠCH

LOGO

Mục tiêu bài học

Chức năng của lập kế hoạch

1

2

Lập kế hoạch chiến lược và tác nghiệp

3

Các loại kế hoạch chiến lược và tác nghiệp

4

Chương trình quản lý theo mục tiêu

LOGO

I. Lập kế hoạch

Plan

Goals Mục tiêu phải cụ thể, rõ ràng và khả thi

Tổng thể các mục tiêu và phương thức thực hiện mục tiêu. Planning

Mục tiêu

qua

Công cụ

Kế hoạch là cái cầu bắc những khoảng trống để có thể đi đến đích.

Giải pháp

Quá trình xác định mục tiêu và những phương thức hành động cần thiết để đạt mục tiêu cho tổ chức Ensuring that the organization is both effective and efficient in its activities

Controls: Cơ chế được sử dụng để kiểm tra sự hoạt động của tổ chức liên quan đến mục tiêu và kế hoạch

•Giúp doanh nghiệp thành công •Đưa ra những định hướng và nhận thức về mục đích mong muốn •Giúp nhà quản lý đương đầu với những thay đổi •Hỗ trợ sự hoạt động của các chức năng quản lý khác

Future

Present

Past

LOGO

ừ

ố

ừ ướ

T trên xu ng

T d

i lên

Những người đứng đầu tổ chức

ấ ậ

ế

ạ

C p l p k ho ch

Các cá nhân gần với sản phẩm, dich vụ và khách hàng

ủ ổ

Vai trò c a t

ứ ch c

Kế hoạch được hoạch định từ trên xuống, các đơn vị xác định các hành động để thực thi kế hoạch

Các đơn vị xác định mục tiêu và kế hoạch riêng. Khi nó được đưa lên cấp trên, họ sẽ đánh giá và có những điều chỉnh hợp lý cho tổ chức

ụ ể

ế

ạ Các k ho ch c th

Lúc đầu lớn, sau đó cụ thể khi nó đi đến từng bộ phận của tổ chức

Lúc đầu rất nhỏ và cụ thể, sau đó trở nên phức tạp hơn và hội nhập hơn ở cấp cao

ế

L i thợ

Từ những người gần gũi với khách hàng, nhà cung cấp và những người lao động

Kế hoạch được đưa ra bởi nhà quản lý cấp cao, những người biết chắc chắn về những nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức

ấ ợ

B t l

i

Nhà quản lý cấp cao thường không nắm rõ những điểm yếu của quá trình hoạt động

Nhà quản lý cấp thấp có thể thiếu những hiểu biết về tổng thể những nhân tố ảnh hưởng

ứ

ộ

ợ

M c đ phù h p

Sự thành công phụ thuộc vào phản ứng với những thay đổi của cơ cấu tổ chức

Sự thành công của tổ chức phụ thuộc và sự phản ứng nhanh với môi trường bên ngoài (sức ép và mối đe dọa)

LOGO

Loại hình lập kế hoạch

ế ượ ế ượ

LKH chi n l LKH chi n l

c c

LKH tác nghi pệ LKH tác nghi pệ

ắ

ạ

Mang tính dài h nạ

Ng n h n

ổ

ể

Mang tính t ng th

Mang tính c thụ ể

ể ể

ặ ặ

Đ c đi m Đ c đi m

ị

ướ

ạ ộ

ụ ể

Mang tính đ nh h

Ho t đ ng c th

LOGO

Mục đích của LKH chiến lược là chuyển tổ chức từ Đang ở đâu sang muốn đến đâu và trong quá trình này duy trì và phát huy các lợi thế cạnh tranh với các đối thủ

Step 5

Trình bày bản kế hoạch như thế nào?

Kế Kế hoạch hoạch

Step 4

Đánh giá Đánh giá phương án phương án

Step 3

Lên kế hoạch hành động Lên kế hoạch hành động (xác định nguồn tài chính) (xác định nguồn tài chính)

Làm thế nào để biết chúng ta sẽ tới đích?

Chúng ta có thể tới đó được không? Làm gì để tới đó Bằng nguồn lực tài chính nào

Stpe 2

Xác định mục tiêu, chỉ tiêu Xác định mục tiêu, chỉ tiêu

Step 1

Chúng ta muốn đi tới đâu?

Phân tích tình huống (thực trạng) Phân tích tình huống (thực trạng)

Đánh giá nhu cầu của đổi mới Chúng ta đang ở đâu?

LOGO

Phân tích tổng quan thực trạng

 So sánh mục tiêu – kết quả

 Các ưu tiên kỳ kế hoạch trước:

 Cơ hội, thách thức và đòi hỏi trong tương lai

 Kết quả đạt được và nguyên nhân

 Các ưu tiên cơ bản trong kỳ kế hoạch tới

ụ

ế ế

ụ ụ

ưở ưở

ư ư

ụM c tiêu M c tiêu

ả K t qu / M c ả K t qu / M c tiêutiêu

ế ố ả ng nh h Y u t ế ố ả ng nh h Y u t ế ệ ự ế đ n th c hi n k t ế ệ ự ế đ n th c hi n k t quảquả

ứ Thách th c và u ứ Thách th c và u tiên tiên ạ ế ạ k ho ch ế k ho ch

1. 1.

2. 2.

7 LOGO

SWOT Analysis

Internal

N h à c u n g c ! p

K h á c h h à n g

T *

c h + c

c - C .

c h + c

N h à c n & '

- T à i c h í n h - M a r k e t i n g - N N L - S , n x u ! t - C h i - n l & ( c ! u t * - R & D - V / n h ó a

Strengths Weaknesses

# i " t h $ c % n h t r a n h

External

Opportunities Threats

LOGO

Đối thủ tiềm năng

ố ủ ự

Đ i th tr c ti pế Sức mạnh người bán Sức mạnh người mua

DN cung cấp Hàng hóa thay thế

LOGO

ể

ỗ ể ạ

Nhìn vào:  Đi m nào trong chu i mà ệ doanh nghi p có th t o thêm giá trị

ồ ự

ệ

 Các ngu n l c khác bi

Phân tích trong chuỗi giá trị bao gồm:

Phân tích tất cả các hoạt động của tổ chức

 Xác định cách thức mà các hoạt động cá nhân được nâng cao chất lượng

Xác định những hoạt động chính và những mối liên hệ với những năng lực chính

Xác định hiệu quả, hiệu lực của mỗi hoạt động

Kiểm tra mối liên hệ giữa các hoạt động với giá trị tăng thêm

 Các định phương thức mà sự liên kết giữa các hoạt động được nâng cao

Xác định những rào cản làm hạn chế lợi thế cạnh tranh

LOGO

ầ (Sinh ra ti n)ề

ị

Th ph n

 Xác định và phân chia công ty thành SBU.  Đánh giá và so sánh các triển vọng của mỗi

High Low

Question Mark

) n ề

SBU theo 2 tiêu chuẩn: 1. SBU thị phần. 2. Tỷ lệ tăng trưởng thị trường  Phân chia SBU theo cơ sở của BCG matrix.  Phát triển chiến lược mục tiêu cho mỗi SBU

/

t s e v r a H d

l i

t i u Q

i t g n ụ d ử S

u B

(

i

Star • Stars là người đứng đầu trong kinh doanh. • Nó đưa tới một sự tiêu dùng và sản sinh ra tiền lớn. • Nó đòi hỏi phải đầu tư vốn lớn để giữ thị phần. •Những nỗ lực được tạo ra để duy trì thị phần nếu không sẽ trở thành CASH COW.

: s e g e t a r t S

Strategies: Build

•Các doanh nghiệp question marks có tỷ lỷ lệ thị phần thấp. •Why question marks? •Question marks Nó có tiềm năng đưa doanh nghiêp thành STAR và thận chí là CASH COW nhưng cũng có thể trở thành DOG.

 BCG MATRIX rất dễ hiểu.  Nó giúp bạn nhanh chóng nhìn được lợi thế của mình, and helps you think about how you can make the most of them.

Cash Cow

 Nó được sử dụng để xác định làm thế nào để phối hơp các nguồn tiền để sử dụng tốt nhất nhằm tạo ra lợi nhuận và tăng trưởng cho doanh nghiệp trong tương lai

Dog

•Là nền móng của tổ chức và thường là STARS của ngày hôm qua

g n ờ ư r t ị h t g n ở ư r t g n ă t

Strategies: Harvest/Quit Build (?)

ệ

 BCG MATRIX chỉ sử dụng hai khía cạnh, thị

l

phần và tỷ lệ tăng trưởng thị trường.

ỷ T

 Khó khăn trong việc thu thập dữ liệu từ hai

thị trường trên.

 Thị lệ thị phần cao không có nghĩa là lúc nào

•Dogs đây là cái bẫy. •Dogs nó có tiềm năng để tạo ra lợi nhuận cao. •Số lượng tổ chức DOG nên bị thu nhỏ. •Kinh doanh trong tình trạng suy giảm.

cũng có lợi nhuận.

•Chúng tạo nhiều tiền hơn mức yêu cầu. •Lợi nhuận được tạo ra bằng việc đầu tư tiền ở mức nhỏ nhất •Nó tồn tại ở các ngành công nghiệp đã chín muồi, không tăng trưởng và không giảm xuống.

 Doanh nghiệp ở thị phần thấp vẫn có thể đạt

w o L

Strategies: Hold/Harvest

được lợi nhuận.

LOGO

Hậu quả

5W + 1 5W + 1

ứ ứ ệ ệ ề ề ấ ấ Tri u ch ng? Tri u ch ng? V n đ ? V n đ ?

What?

Who? (create and affected)

Cause 2

Cause 1

Cause (i)

Where?

When?

Why? (if not)

Which?

LOGO

Xác định mục tiêu, chỉ tiêu Xác định mục tiêu, chỉ tiêu

•Mục tiêu là phát biểu khái quát về những gì cần đạt được

•Chỉ tiêu là một thành phần cụ thể phải đạt được để thực hiện mục tiêu

Đáp ứng các mục tiêu Cụ thể hóa các mục tiêu Có thể đo lường được Có tính khả thi

Nguồn nhân lực, nguồn vật lực và nguồn tài chính Thống nhất ý chí giữa các bên liên quan Thời gian

Định hướng cho hoạt động thông qua việc sử dụng các nguồn lực

LOGO

Lên kế hoạch hoạt động (Đưa ra các hoạt động để đạt mục tiêu)

ờ ạ ờ ạ ự ự ươ ươ Mô t Mô t ạ ho t ạ ho t ồ ự ồ ự Ngu n l c Ngu n l c

ả ả đ ngộđ ngộ ị ườ i ch u Ng ị ườ Ng i ch u trách nhi mệ trách nhi mệ Th i h n th c Th i h n th c hi nệhi nệ

ứ ứ ng th c Ph ng th c Ph ự ụ (công c ) th c ự ụ (công c ) th c hi nệhi nệ

1.1.1 1.1.1

1.1.2 1.1.2

1.1.3 1.1.3

LOGO

Đánh giá lựa chọn phương án Đánh giá lựa chọn phương án

1. Căn cứ ra quyết định lựa chọn phương án (Mục tiêu, luật pháp/thông lệ, hiệu quả, các nguồn lực có thể huy động và môi trường)

2. Lựa chọn phương án (dựa trên phân tích lợi ích chi phí, dựa

trên đánh giá tác động, dựa trên sự kỳ vọng)

3. Phương án ra quyết định (phương án tích cực, phương án tình thế (biện pháp dự phòng, áp dụng các tình huống ngoài mong đợi), phương án tạm/lâm thời (đối phó với vấn đề đã xảy ra nhưng chưa giải quyết dứt điểm do chưa làm rõ được nguyên nhân hay chưa huy động được nguồn lực))

LOGO

ạ

ự

ạ ộ

ế

ỉ ố

(1) Phân tích th c tr ng ỉ ụ (2) Các m c tiêu và ch tiêu ạ (3) K ho ch ho t đ ng ồ (4) Ngu n tài chính (5) Các ch s giám sát và đánh giá

LOGO

ế ạ ế ạ ệ K ho ch chi n l ế ượ c K ho ch tác nghi p

ầ ụ ứ ệ ạ ủ ụ ể ụ ự ụ ể Nêu ra m c tiêu c th cho các lĩnh v c c th .

ế ượ ụ ằ ả ổ ạ ế ồ ự c nh m theo đu i m c i pháp chi n l

Nêu ra t m nhìn, s m nh, m c tiêu dài h n c a ổ ứ ch c. t ợ G i ý gi đích. c.

ế ự ả

ệ ạ ế ứ Là căn c cho các nhà qu n lý hình thành các k ho ch tác nghi p.

ế ệ ầ c. ạ ộ ệ ả

ạ ổ ứ Là k ho ch theo đu i s m nh và t m nhìn ạ trong dài h n (35 năm).

ừ ể năm ổ ớ Ít có thay đ i l n hàng năm. ụ ể ể ử ụ Nêu k ho ch c th đ s d ng các ngu n l c ế ượ ạ ổ ế ằ nh m theo đu i k ho ch chi n l ế ượ ạ ự ượ c, Đ c xây d ng d a trên k ho ch chi n l ụ ể ự ầ ự ệ ạ ộ c th hóa các ho t đ ng và s ki n c n th c ể ự ế ượ ệ hi n đ th c hi n chi n l ạ ế Là k ho ch qu n lý các ho t đ ng hàng ngày ự ủ ổ ứ ch c (xây d ng hàng năm) c a t ệ ạ ế K ho ch tác nghi p có th khác nhau t này qua năm khác.

ạ ủ ưở ế ượ ộ c r ng, mang ng c a chi n l ạ ả ưở ẹ Ph m vi nh h ụ ể ng h p và c th .

ấ ế ệ ự ở

ượ ấ ơ ở ự ẻ K ho ch tác nghi p đ c xây d ng b i các nhà qu n lý c p trung, c p c s và các nhân viên c a t ạ ấ ả ủ ổ ứ ch c. ả Ph m vi nh h ị ướ tính đ nh h ng. ấ ườ ả ng do các nhà qu n lý c p cao và c p trung Th ệ ế ượ ạ ế ự ự c là xây d ng. Vi c xây d ng k ho ch chi n l ủ ượ ệ c chia s và có s tham gia c a trách nhi m đ các bên liên quan.

LOGO

ậ

ườ ậ

ờ

T p trung

i l p

Th i gian

ơ ả

ạ ượ

ữ

ụ

ầ

Nh ng m c tiêu c b n c n đ t đ

c

ướ

ể

ị Đ nh h

ạ

ấ

Lãnh đ o c p cao

ng phát tri n: ổ ưở

ị

ẹ

ng, n đ nh hay thu h p

ổ

5 10 years

ấ ế ượ c c p Chi n l ứ ch c t

ả

ẩ

ự

ấ

ươ

+ Tăng tr + Ngành, lĩnh v c, s n ph m cung c p ể

ả

ể

ng th c đ qu n lý t ng th ầ

c

ấ

c

ấ

Chi n l ấ

1 – 5 years

ợ

ạ Lãnh đ o c p cao ạ và lãnh đ o c p trung

ế ượ c p ngành/ lĩnh v cự

ế ượ

ợ

ạ

ổ ứ + Ph ạ ượ ơ ả ụ M c tiêu c b n c n đ t đ ạ L i thê c nh tranh Chi n l

c : c nh tranh, h p tác

ụ

M c tiêu:

ạ ộ

ự

Nâng cao năng l c ho t đ ng

ấ

ấ ử ụ

ồ ự

ố

T i đa hóa năng su t s d ng ngu n l c

ấ

1 – 2 years

ế ượ Chi n l c ứ ch c năng

ạ Lãnh đ o c p trung ạ và lãnh đ o c p th pấ

ự

ể

ượ

ấ ạ ộ

ổ ộ

ứ nhân s , tài chính, marketing, nghiên c u và tri n ả ặ c đ t ra trong khuôn khai (R&D), s n xu t v.v. đ ủ ổ ự kh m t lĩnh v c ho t đ ng c a t

ứ ch c

LOGO

Nhà quản trị cấp thấp thường chịu trách nhiệm trong việc phát triển và thực hiện các loại kế hoạch này,đó là các hoạt động sản xuất hay cung ứng sản phẩm dịch vụ của tổ chức. LKH tác nghiệp tác động trực tiếp đến hành vi, nỗ lực và những ưu tiên của công nhân thực hện trong khoảng thời gian từ 1 đến 6 tháng

LOGO

Các loại hình của Các loại hình của kế hoạch tác nghiệp kế hoạch tác nghiệp

KH thường trực KH thường trực

Chính sách Chính sách

Chỉ dẫn chung để quản lý các vấn đề của tổ chức Đưa ra các hướng dẫn cho nhà quản lý trong việc đưa ra quyết đối với sự việc lặp lại nhiều lần

Thủ tục Thủ tục

Cụ thể và gồm nhiều hành động hơn chính sách Được thiết kế với những chỉ dẫn rõ ràng trong việc giải quyết vấn đề có tính chất lặp lại nhiều lần

KH thường trực: Kế hoạch giải quyết các vấn đề có tính lập đi lặp lại nhiều lần của tổ chức

Quy tắc Quy tắc

Là dạng chặt chẽ nhất của kế hoạch thường trực Nó là những hướng dẫn cụ thể và chi tiết cho từng hoạt động cụ thể trong tổ chức

LOGO

Các loại hinh của Các loại hinh của kế hoạch tác nghiệp kế hoạch tác nghiệp

KH đơn dụng KH đơn dụng

Các giải pháp, đặc biệt là các nguồn lực (tài chính, con người, thời gian… ) được xác định một cách trọn gói để hoàn thành hệ thống các mục tiêu. Chương Chương trình trình

Dự án Dự án

Hướng các nỗ lực hoặc nhóm làm việc tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể Các dự án không có tính toàn diện và hẹp hơn CT

Kế hoạch đơn dụng: Các kế hoạch giải quyết các vấn đề của tổ chức mà không có khuynh hướng lập lại

Ngân Ngân sáchsách Thường được coi là một phần của chương trình Được sử dụng như một cơ chế kiểm soát tài chính để thực hiện kế hoạch

LOGO

Sứ mệnh của tổ chức

1 Mục tiêu chiến lược

2

Cung cấp phương pháp để phát triển kế hoạch cá nhân mà hướng dẫn các hoạt động của từng cá nhân trong tổ chức.

3 Các mục tiêu của bộ phận, nhóm, công việc

4 Sự tham gia của nhóm, các cá nhân liên quan

Quản lý MBO tiếp cận đến lập kế hoạch để giúp nhà quản trị cân bằng các xung đột về nhu cầu bằng cách tập trung sự chú ý đến các nhà quản trị và người lao động về công việc được hoàn thành và sự thực hiện của các cá nhân để đạt được sự thành công đó