intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Bài giảng Quản trị chiến lược - Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:39

Thêm vào BST
Báo xấu
384
lượt xem 16
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

"Bài giảng Quản trị chiến lược - Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp" với mục tiêu xác định và đánh giá các nguồn lực/năng lực của doanh nghiệp; năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, từ đó hình thành được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp thông qua các lĩnh vực quản trị hoặc mô hình chuỗi giá trị.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị chiến lược - Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

  1. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp BÀI 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP Hướng dẫn học Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:  Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn.  Đọc tài liệu: 1. Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS. TS. Ngô Kim Thanh, NXB Đại học KTQD. 2. Fred David (2010), Strategic management – Crafting & Executing strategy, Thompson, Strickland, & Gamble.  Liên hệ, lấy ví dụ thực tế khi học đến từng vấn đề, khái niệm đang học;  Tìm cách áp dụng những lý thuyết đã học vào giải quyết những vấn đề các doanh nghiệp đang gặp phải trong thực tế. Nội dung Bài này giới thiệu các cách thức phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định đúng thế mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các năng lực cốt lõi, năng lực vượt trội và lợi thế cạnh tranh để xây dựng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp. Đây là bài tổng hợp các kiến thức của rất nhiều môn học về quản trị theo từng lĩnh vực, chức năng quản trị trong doanh nghiệp. Mục tiêu  Xác định và đánh giá các nguồn lực/năng lực của doanh nghiệp;  Xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, từ đó hình thành được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp;  Phân tích điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp thông qua các lĩnh vực quản trị hoặc mô hình chuỗi giá trị. 40 MAN308_Bai3_v1.00141022258
  2. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Tình huống dẫn nhập Xuất phát điểm là một trong những thương hiệu Việt còn non trẻ về tuổi đời, kinh nghiệm cũng như tiềm lực tài chính; đặt trong bối cảnh tại Việt Nam – một quốc gia thuần nông trên con đường công nghiệp hóa – hiện đại hóa, cà phê Trung Nguyên đã không ngần ngại với nhiều cuộc chiến “không cân sức” với các đối thủ lớn như Nestle, Starbuck. Với sức mạnh nội lực cộng với khát vọng vươn lên, cà phê hòa tan G7 nhanh chóng chiếm thị phần cao trong phân khúc cà phê hòa tan. Cuối năm 2011, cà phê G7 chính thức vươn lên đứng đầu thị phần tại Việt Nam sau 8 năm ra đời. Để đạt được điều này, những người lãnh đạo cùng các cộng sự đã dày công nghiên cứu, tìm hiểu, học hỏi và tìm ra bí quyết không thể sao chép cho sản phẩm cà phê rang xay đặc biệt. Với phương thức tiếp cận khách hàng độc đáo đầy tính sáng tạo, cà phê Trung Nguyên nhanh chóng được sử dụng rộng rãi trên toàn quốc và được cộng đồng yêu mến. Không muốn dừng lại với dòng sản phẩm đặc trưng mang tính địa phương và chỉ cạnh tranh với các thương hiệu địa phương, lúc bấy giờ doanh nhân Đặng Lê Nguyên Vũ – ông chủ xưởng cà phê Trung Nguyên và cộng sự đã ngày đêm nghiên cứu nhằm tìm ra năng lực cốt lõi để thực hiện khát vọng toàn cầu. Chìa khóa của sự thành công của Trung Nguyên là Đam mê và Sáng tạo. Vậy nên, dù máy móc vẫn còn thô sơ, nhà xưởng nhỏ hẹp ông đã tập trung mọi sức mạnh hiện có của mình để cho ra đời sản phẩm cà phê hòa tan mang tên G7. Ngoài ra, sự sáng tạo cộng với sự am tường địa phương khi đưa các bí quyết Phương Đông về văn hóa, truyền thống, sinh hoạt… tích hợp vào sản phẩm, không chỉ giúp điều hòa âm dương mà còn giúp mạnh khỏe cả về thể lực, trí óc, tinh thần. Bên cạnh đó, Đặng Lê Nguyên Vũ và cộng sự luôn luôn xem sự hỗ trợ, ủng hộ từ cộng đồng cùng với sự kết nối chuỗi giá trị cà phê, kết nối toàn cầu, kết nối mọi giới đóng vai trò không thể thiếu để cà phê hòa tan G7 nhanh chóng chiếm thị phần cao trong phân khúc cà phê hòa tan, khiến ai ai cũng yêu thích mùi hương không thể chối từ của G7 và dần chinh phục được những thị trường khó tính hơn như Nhật Bản, Hàn Quốc và thị trường ở các nước phát triển khác. Hãy cho biết năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh nào Trung Nguyên đang muốn xây dựng và hướng tới? MAN308_Bai3_v1.0014102228 41
  3. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 3.1. Bản chất, cách tiếp cận trong phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 3.1.1. Bản chất Để có cái nhìn tổng quan và toàn diện, bên cạnh việc phân tích môi trường bên ngoài nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và thách thức, thì các nhà chiến lược cần tìm hiểu, phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp để thấy rõ được đâu là thế mạnh, điểm yếu và lợi thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh. Phân tích môi trường bên trong là bước công việc nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp nhằm xác định thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để làm tiền đề cho xây dựng ma trận phân tích, đánh giá tổng hợp các yếu tố của môi trường bên trong doanh nghiệp. Không những thế, thông tin từ hoạt động này chính là cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh và cũng như công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Khi phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp ta cần phân tích chi tiết các thông tin, các mặt, các yếu tố của nội bộ doanh nghiệp. Trong đó, cần quan tâm đến phân tích mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố và các thành tố phân tích, đặc biệt là phải chú ý đến số liệu định hướng hơn là định tính, lưu ý đến tính thời sự của số liệu từ đó rút ra được thế mạnh và điểm yếu của từng doanh nghiệp. 3.1.2. Cách tiếp cận trong phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Ngoài những đặc điểm chung mà hầu hết các doanh nghiệp đều có (tế bào của nền kinh tế, đơn vị tổ chức xã hội,..) thì doanh nghiệp được phân chia khá đa dạng theo các cách thức phân loại. Do đó, tùy thuộc vào đặc trưng ngành nghề hoạt động, qui mô, cấu trúc tổ chức, cam kết thực hiện chiến lược,... mà nội dung phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp sẽ thực hiện ở những mức độ và cách thức tiếp cận khác nhau. Thông thường, phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp được tiến hành theo nhiều cách tiếp cận:  Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo nguồn lực và năng lực (xác định năng lực cốt lõi, năng lực vượt trội của doanh nghiệp,..);  Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo các chức năng quản trị của quản trị doanh nghiệp (chức năng hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm soát);  Phân tích nội bộ doanh nghiệp tiếp cận theo các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp (như: lĩnh vực nhân sự, sản xuất, tài chính, hậu cần,...);  Phân tích nội bộ doanh nghiệp tiếp cận theo chuỗi giá trị (phân tích hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ của doanh nghiệp). 42 MAN308_Bai3_v1.00141022258
  4. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 3.2. Phân tích nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp 3.2.1. Nguồn lực và năng lực Nguồn lực, năng lực, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ. Rõ ràng doanh nghiệp vừa là một tập hợp các hoạt động, vừa là một tập hợp các nguồn lực và năng lực. Những hoạt động là những gì một doanh nghiệp làm, chúng xác định các nguồn lực, năng lực liên quan và đâu là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Một chiến lược tốt sẽ làm cho đa số nguồn lực và năng lực trở nên có giá trị. Vì thế, phân tích nguồn lực và năng lực là một trong các phương pháp thường được sử dụng khi phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp là nhận ra:  Sự khác biệt giữa các doanh nghiệp chính là ở nguồn lực và cách thức doanh nghiệp tạo ra và tích lũy nguồn lực;  Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình;  Năng lực của một doanh nghiệp được tạo ra bởi sự kết hợp các nguồn lực khác nhau;  Năng lực cốt lõi, năng lực vượt trội là cơ sở của việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các nguồn lực thường là kết quả tích lũy của một quá trình lâu dài với nhiều khó khăn. Giữa các doanh nghiệp hầu như không có sự tương tự nhau về tập hợp các nguồn lực, cũng như cách thức doanh nghiệp thiết lập và duy trì nguồn lực của mình. Các nguồn lực là cơ sở phân biệt sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Về mặt lý thuyết một nguồn lực có thể thấy được Một tòa nhà hoặc một phần của và định lượng được. Tuy nhiên, đây không phải là thiết bị là một nguồn lực hữu hình nhưng làm thế nào nó có thể được một chuẩn mực đầy đủ bởi có rất nhiều các cách đo lường hoặc định lượng được? thức và đơn vị đo lường khác nhau đối với một nguồn lực. Một tòa nhà hoặc một phần của thiết bị là một nguồn lực hữu hình nhưng làm thế nào nó có thể được đo lường hoặc định lượng được? Ta có thể đếm số lượng người lao động hoặc số lượng máy tính cá nhân, nhưng điều này không có gì nói về những gì các nhân viên có thể làm hoặc làm thế nào các máy tính được sử dụng. Đó chính là sự khác biệt giữa tính chất của vật thể và phi vật thể; cũng như căn cứ về không phải là bất cứ điều gì cũng rõ ràng như ở cái nhìn đầu tiên… Sự khác biệt đó cho thấy khi tiếp cận về nguồn lực của doanh nghiệp không chỉ dựa vào những biểu hiện về mặt vật thể mà cần dựa cả ở khía cạnh phi vật thể. Đó cũng là tính chất hữu hình và vô hình trong nghiên cứu nguồn lực của doanh nghiệp. Ở một khía cạnh một bằng sáng chế là một tài sản có giá trị và có thể được ước tính. Tuy nhiên, năng lực đổi mới hay khả năng sáng tạo, hoặc các kiến thức liên quan làm cơ sở cho khả năng này hay như bí quyết kỹ thuật rõ ràng không thể được nhìn thấy hay chạm vào mà là một nguồn lực vô hình của doanh nghiệp cũng như một thương hiệu có giá trị lâu dài sẽ trở thành nguồn lực vô hình và có giá trị đối với nhiều doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp không quan tâm đến nguồn lực của mình, đặc biệt là không biết đến những MAN308_Bai3_v1.0014102228 43
  5. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp nguồn lực vô hình là một mối hiểm nguy về góc độ quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn lực vô hình và nguồn lực hữu hình như trong bản dưới đây: Bảng 3.1: Nguồn lực vô hình và hữu hình của doanh nghiệp Nguồn lực hữu hình Nguồn lực vô hình Công nghệ hoặc các phát minh, sáng chế: Danh tiếng/ Uy tín của doanh nghiệp đối với: Chúng bao gồm quyền sở hữu trí tuệ, chẳng hạn  Đối thủ cạnh tranh; như bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền và bí  Khách hàng; mật thương mại.  Nhà cung cấp; Nguồn lực tài chính:  Nhân viên; Khả năng của doanh nghiệp: vay từ các tổ chức  Chính phủ; tài chính; tạo ra hoặc tìm nguồn vốn trong nội bộ, huy động nguồn tiền từ thị trường chứng khoán.  Cộng đồng địa phương. Nguồn lực vật chất: Phẩm chất con người của từng cán bộ, nhân Cơ sở hạ tầng sản xuất: bao gồm các tòa nhà, viên của doanh nghiệp về: nhà máy, thiết bị và đất mà doanh nghiệp sử  Sáng tạo; dụng với các tiêu chí về diện tích, vị trí, địa điểm,  Trung thực; mỹ thuật (tinh tế/ cổ điển) của các yếu tố vật chất  Niềm tin. cũng như các thiết bị có liên quan.  Chất lượng tổ chức: Quyền được tiếp cận và khai thác các nguyên  Khả năng cung cấp lãnh đạo; vật liệu, các yếu tố đầu vào có giá trị…  Năng lực đổi mới;  Khả năng tư duy chiến lược. Thuộc tính phi vật thể của sản phẩm hoặc các dịch vụ: được thể hiện thông qua tiêu chí thương hiệu của doanh nghiệp được biết đến. 3.2.2. Năng lực cốt lõi và năng lực vượt trội 3.2.2.1. Năng lực cốt lõi Thuật ngữ "cốt lõi" đề cập đến vai trò của năng lực trong chiến lược và chỉ ra rằng năng lực tốt nhất của doanh nghiệp và sau đó sử dụng, khai thác các năng lực tốt nhất đó để đạt được các mục tiêu chiến lược cụ thể. Vì thế các năng lực này được gọi là năng lực cốt lõi năng lực là trung tâm của chiến lược đó. Nếu không có khả năng, hoặc năng lực đó thì chiến lược không thể được thực hiện. Chiến lược thường được xây dựng trên cơ sở xem xét các hay năng lực trung tâm. Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ doanh nghiệp, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của doanh nghiệp vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng hay nhà cung cấp, thương hiệu mạnh... Năng lực cốt lõi của mỗi doanh nghiệp, tổ chức có thể là mối quan hệ của nhà lãnh đạo hay như sự tận tâm và lòng trung thành của nhân viên; thái độ học tập trong các tổ chức hay như khả năng liên kết các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều công nghệ... Năng lực cốt lõi là nhân tố đặc biệt mà một doanh nghiệp nhìn nhận như là khả năng cốt lõi của mình, một khả năng có giá trị, ý nghĩa về mặt chiến lược. Năng lực cốt lõi phải thỏa mãn 3 tiêu chí sau: 44 MAN308_Bai3_v1.00141022258
  6. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp  Khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng;  Khả năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước;  Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường khác. Năng lực cốt lõi không phải tự nhiên mà có. Năng lực cốt lõi là các nguồn lực, khả năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh và được hình thành, phát triển trong quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của công ty đều là tài sản có tính chiến lược (đều tạo ra năng lực cốt lõi) mà chỉ có một số nguồn lực và khả năng mới tạo ra năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Để nhận diện và tạo dựng năng lực cốt lõi, khi phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp cần xem xét và phân tích qua 5 đặc điểm cần có của một năng lực cốt lõi: (1) Ưu thế  Thứ nhất, năng lực mà doanh nghiệp sở hữu là thực sự tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Cụ thể là các nguồn lực, hay chính xác hơn là năng lực đó đem lại ưu thế cho doanh nghiệp qua giá trị đem lại cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ. Những ưu thế do năng lực đó đem lại giúp cho doanh nghiệp có cơ hội khai thác cơ hội và vô hiệu hóa các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Ưu thế đó có thể xuất phát từ khả năng tổ chức của doanh nghiệp trong đáp ứng mong muốn của khách hàng, hay khả năng đáp ứng những mong muốn của khách hàng tốt hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh…  Thứ hai, liệu năng lực đó có một sự khác biệt đáng kể hoặc có đem lại giá trị hơn các nguồn lực khác trong doanh nghiệp? Sự khác biệt hiếm khi chỉ dựa vào một nguồn lực mà thường dựa vào sự kết hợp các nguồn lực cùng nhau sẽ tạo thành một năng lực. Điều này cũng giống như trong hang đá là một trò chơi mà cần sự kết hợp của tất cả các cá nhân sẽ đem lại sự khác biệt trong lối chơi của một đội. Khi mức độ khác biệt càng nhiều thì sẽ đem lại càng nhiều ưu thế cho doanh nghiệp và khi có ưu thế thì ít nhất sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh trong một thời điểm nhất định. (2) Khó bắt chước Năng lực đó có khó sao chép hoặc trùng lặp hay không? Ngay cả khi năng lực của một doanh nghiệp không phải là duy nhất, thì muốn có một năng lực được sao chép và trùng lặp thì cũng tốn kém khá nhiều thời gian và nguồn lực. Để đánh giá xem năng lực đó có khó bắt chước hay không thì thường dựa vào phân tích ba khía cạnh:  Năng lực đó chỉ duy nhất doanh nghiệp có hoặc là sự độc đáo mà chỉ doanh nghiệp có được. Khi mà sự độc đáo là kết quả được đúc kết qua kinh nghiệm và nó mang tính chất lịch sử thì năng lực cốt lõi của doanh nghiệp rất khó bắt chước bởi môi trường, bối cảnh kinh doanh thường xuyên thay đổi và ít khi lặp lại hoàn toàn.  Cách thức kết hợp các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp thường có mối quan hệ nhân quả. Chính đặc tính về mối quan hệ nhân quả này dẫn đến các MAN308_Bai3_v1.0014102228 45
  7. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước khi không có sự hiểu biết tường tận về mối quan hệ nhân quả đó. và năng lực đó chỉ có thể tạo ra khi có một chỉ dẫn, hướng dẫn rõ ràng và cẩn thận. Thường không rõ nó là gì mà cấu thành năng lực cốt lõi. Một cái gì đó với các đặc tính không xác định là khó khăn để giải thích về nguyên nhân và hậu quả. Nó là không thể giải thích tại sao các doanh nghiệp đã có nó. Đối thủ cạnh tranh khó làm việc ra những năng lực bao gồm và do đó làm thế nào để tạo lại nó. (3) Độ bền Độ bền của năng lực cốt lõi được đánh giá thông qua tính bền vững về giá trị mà năng lực đó đem lại cho doanh nghiệp. Năng lực có thể độc đáo nhất thời nhưng trong trường hợp này thường chỉ mang lại lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn và đem lại ít giá trị cho doanh nghiệp. Sự hiện diện của độ bền làm cho lợi thế trở nên bền vững và giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cao hơn trung bình của ngành. (4) Đáng giá Tính đánh giá của năng lực cốt lõi được biểu hiện thông qua sự so sánh giữa lợi ích do năng lực đó đem lại lợi ích có tương xứng với nguồn lực doanh nghiệp bỏ ra hay không. Cụ thể, giá trị do năng lực đó tạo ra chỉ có doanh nghiệp tận dụng được, hay các doanh nghiệp khác cũng được hưởng lợi từ điều này? Nếu đó là năng lực cốt lõi thì câu trả lời là không có doanh nghiệp nào khác. (5) Khả năng thay thế Khả năng thay thế nên được hiểu theo nghĩa rộng nhất của nó: là khi sự thay đổi của môi trường kinh doanh thì năng lực cốt lõi của doanh nghiệp cũng có sự biến đổi để thích ứng và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng phải hiểu là các hiệu ứng và tiện ích do năng lực cốt lõi tạo ra là riêng có của doanh nghiệp. Sự thay thế không phải là bản chất của sản phẩm hoặc dịch vụ với các thuộc tính đặc biệt của năng lực mà chỉ là ở một số khía cạnh để năng lực cốt lõi giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, thay thế cho một mỏ dầu mới có thể là một phương pháp khai thác tốt hơn từ một lĩnh vực hiện tại hoặc một phương pháp tốt hơn về tinh chỉnh các nguyên liệu. Tính thay thế là một tất yếu về mặt chiến lược đối với mỗi doanh nghiệp bởi vì năng lực cốt lõi khi đã có thì chúng cần phải được tiếp tục xây dựng, phát triển thêm cả về chất lượng lẫn số lượng. Mặt khác, trên phương diện của khách hàng và đối thủ cạnh tranh thì năng lực cốt lõi của doanh nghiệp phải đảm bảo “đáng giá và không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng; và độc đáo, không thể bắt chước nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ cạnh tranh”. 3.2.2.2. Năng lực vượt trội Năng lực cốt lõi và năng lực vượt trội là những thuật ngữ thường được nhắc đến khi phân tích về nội bộ doanh nghiệp. Tuy nhiên, ở một số tài liệu lại có sự đồng nhất về khái niệm giữa năng lực cốt lõi và năng lực vượt trội. 46 MAN308_Bai3_v1.00141022258
  8. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Năng lực vượt trội là những năng lực đặc biệt được chọn lọc từ các năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó. Có 3 loại năng lực vượt trội là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng. Các năng lực vượt trội khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được. Các doanh nghiệp dẫn đầu và thủ lĩnh thường sở hữu năng lực vượt trội và đó là kết quả của quá trình đầu tư nguồn lực, thời gian và chi phí (cả chi phí trực tiếp và chi phí cơ hội) để tạo lập, duy trì và nâng cao năng lực vượt trội. Doanh nghiệp thách thức, đi sau cũng luôn mong muốn tìm ra một con đường nhanh hơn để phát triển năng lực tương tự, nhưng quá trình này không phải bao giờ cũng tức thời bởi bản thân các doanh nghiệp dẫn đầu, doanh nghiệp thủ lĩnh luôn nhận thấy nguy cơ đó nên luôn nhìn nhận không ngừng đổi mới và nâng cao năng lực vượt trội. Chính vì thế năng lực vượt trội không dễ bắt chước và rất tốn kém khi các năng lực vượt trội đó có tính chất năng động và không ngừng thay đổi; và các đối thủ muốn bắt chước cần đầu tư với nguồn lực lớn hoặc đòi hỏi sự mạo hiểm nhiều hay cần có khả năng và quyết tâm cao. Bên cạnh đó, năng lực vượt trội rất ít khi được doanh nghiệp chuyển giao và thường các doanh nghiệp sẽ đăng ký với cơ quan pháp luật để bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ của mình; và ở một số trường hợp năng lực vượt trội trở thành danh tiếng của doanh nghiệp. 3.2.3. Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt qua chi phí dùng để tạo ra nó. Lợi thế có thể dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh (trong khi lợi ích đem lại cho khách hàng là tương đương); hoặc việc cung cấp những lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến khách hàng chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn. Lợi thế cạnh tranh là những gì doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà năng lực phân biệt này được khách hàng đánh giá cao và tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng. Lợi thế cạnh tranh có thể là các đặc điểm hay các yếu tố của sản phẩm (uy tín, chất lượng, giá, công nghệ, độc đáo, phương thức phục vụ, phong cách...), mà nhờ có chúng doanh nghiệp có được ưu thế so với những đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ có yếu tố mà các đối thủ khác không có, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của doanh nghiệp cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh bền vững là khi doanh nghiệp có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong khoảng thời gian dài. MAN308_Bai3_v1.0014102228 47
  9. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chức năng quản trị Hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung và nhiều cách tiếp cận, nhưng xét cho cùng cần thiết phải quy nạp vấn đề quản trị vào những hoạt động nhất định. Các hoạt động đó được gọi là các chức năng quản trị. Có thể định nghĩa chức năng quản trị là những hoạt động riêng biệt của quản trị, thể hiện những phương thức tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp. Bảng 3.4: Các chức năng cơ bản của quản trị Giai đoạn quản trị Các hoạt động Nội dung chiến lược Lập kế hoạch liên quan đến việc xác định mục tiêu của tổ chức và xây dựng các chiến lược tổng thể; Hoạch định Hoạch định chiến lược đồng thời thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động. Tổ chức Phân bổ và sắp xếp các nguồn lực. Thực thi chiến lược Lãnh đạo/ Tác động đến người khác/đưa ra các quyết định để Thực thi chiến lược Điều hành đạt được mục tiêu. Kiểm tra việc thực hiện so với những mục tiêu đã đề Kiểm soát Đánh giá chiến lược ra của tổ chức. 3.3.1. Theo chức năng hoạch định của doanh nghiệp Công tác lập kế hoạch không chỉ dừng lại ở việc vạch ra những bước công việc cần thực hiện để nâng cao chất lượng các hoạt động tác nghiệp bên trong doanh nghiệp mà còn phải tạo ra những thế và lực mới giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển ở môi trường cạnh tranh khắc nghiệt bên ngoài. Vì sự phát triển đa dạng của nền kinh tế khu vực và thế giới, sự đa dạng hóa các hình thức kinh doanh đi với chuyên môn hoá các hoạt động sản xuất khiến cho các doanh nghiệp chỉ chuyên môn hoá trong một ngành sản xuất ngày hôm nay có thể sẽ tham gia trên nhiều mảng thị trường hoạt động. Tuy vậy, các doanh nghiệp phải xác định cho được đâu là thị trường trọng điểm và tương ứng đâu là ngành mình sẽ tập trung. Ngành hoạt động chính trong doanh nghiệp nên là ngành doanh nghiệp có thể phát huy được các lợi thế so sánh của mình và có thể biến nó thành lợi thế cạnh tranh, đặt bên cạnh việc nghiên cứu đánh giá tiềm năng phát triển ngành trong dài hạn. Ngành hoạt động chính không chỉ dừng lại ở quan điểm suy nghĩ của một nhóm người, cần phải đánh giá xem nó đã được sự nhất trí trong tập thể các thành viên của tổ chức và mọi người đã hiểu nó một cách đúng đắn hay chưa. Nó cũng cần được xem xét trong quá trình hoạt động trước đây của doanh nghiệp, sự phân bổ nguồn lực cũng như mục tiêu định huớng phát triển thời kỳ trước. Cơ sở cho việc lập ra các kế hoạch chính là việc lượng hoá những điều không chắc chắn trong môi trường kinh doanh cũng như môi trường chính trị – xã hội dưới góc nhìn của các nhà chuyên môn. Dưới cách nhìn đó, chúng ta sẽ có được các xu hướng trong nền kinh tế, chính trị và xã hội cũng như môi trường khoa học công nghệ... Một câu hỏi đặt ra trong quá trình đánh giá này là liệu doanh nghiệp đã có những xu hướng vận động nói trên hay chưa, độ tin cậy ở mức độ nào? Do kết quả của bước công việc này được sử dụng cho nhiều bộ phận và mức độ ảnh hưởng của nó là sâu rộng, dài lâu nên tính chất toàn diện đối với doanh nghiệp. Sự biến động của 48 MAN308_Bai3_v1.00141022258
  10. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp môi trường kinh doanh ngày nay đang dần vượt khỏi sức tưởng tượng của những người thận trọng nhất trước đây. Vậy những hoạt động quan sát dự báo của doanh nghiệp đang là những hoạt động nào? Liệu những biến động về cung cầu trên thị trường khu vực và thế giới doanh nghiệp đã có bộ phận theo dõi và xử lý thông tin hay chưa? Mức độ quan tâm của công chúng và các nhà đầu tư đối với ngành nghề hoạt động cũng như đối với công ty có gì chuyển biến không? Ngành công nghiệp nào trong thời gian qua đang trở nên cực kỳ hấp dẫn? Xu hướng tiêu dùng trong các bộ phận dân cư đang theo hướng nào? Chính sách kinh tế của chính phủ ngày này đang đi theo hướng nào, nó có và sẽ tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh không? Nó có ngăn cản sự phát triển ngành hoạt động của công ty hay không?... Tất cả các câu hỏi đó cần phải được xem xét tới, để có thể đánh giá về mức độ quan sát và dự báo các hoạt động có liên quan trong quá trình hoạt động của công ty, từ đó phục vụ cho việc đưa ra các kiến nghị đánh giá cũng như hoạch định chiến lược kinh doanh sau này. Những kết quả nghiên cứu được xắp xếp lại, được xem xét lần cuối bởi ban giám đốc điều hành trước khi quyết định được đưa ra. Việc xem xét, đánh giá các nghiên cứu so sánh có thể có tác động tích cực tới việc ra quyết định, nhưng đôi khi nó không có đủ sức mạnh để thay đổi những định kiến của các nhà lãnh đạo. Đánh giá về công tác quản trị, không thể không nói tới vấn đề này, vấn đề ra các quyết định quản trị. Nếu công tác quản trị được xây dựng theo mô hình quản trị chiến lược, lúc đó mọi quyết định đưa ra sẽ được sự nhất trí của tập thể, của một bộ phận, của một nhóm người hay thậm chí một người, nhưng nó được đưa ra trên cơ sở khoa học, không mang màu sắc định kiến. Qua hệ thống câu hỏi trắc nghiệm đặt ra cho các quản trị gia về quá trình ra các quyết định quản trị, chúng ta sẽ đánh giá được mức độ sẵn sàng thực hiện quá trình quản trị, chúng ta sẽ đánh giá được mức độ sẵn sàng thực hiện quá trình ra quyết định theo cách tiếp cận quản trị chiến lược đồng thời cũng hiểu được mức độ hợp lý của các quyết định được đưa ra trong thời gian gần đây tại doanh nghiệp. Trong thực tế biến động hết sức khắc nghiệt của môi trường kinh doanh. Nhiều thời điểm doanh nghiệp không có cơ hội để cân nhắc một cách kỹ lưỡng những tình huống có thể xảy ra cũng như mức độ lợi và hại. Lúc đó cần đến cái gọi là các quyết định không trù tính trước hay các quyết định thời điểm. Vai trò của quyết định thời điểm trong việc điều hành hoạt động kinh doanh là không thể phủ nhận. Một tập hợp những quyết định thời điểm sẽ tạo nên một kế hoạch thời điểm. Nhưng một câu hỏi đặt ra là liệu các kế hoạch thời điểm đó có thể thay thế cho các quyết định có sự cân nhắc, tính toán và bàn bạc kỹ lưỡng không? Câu trả lời hiển nhiên là không. Bởi lẽ mọi tình huống đều có thể xảy ra và cách tốt nhất để tránh các rủi ro là chúng ta hãy nghiên cứu, nắm bắt và khống chế nó. Nếu đại bộ phận các kế hoạch của công ty đưa ra đều là các kế hoạch thời điểm, nhất định khoảng thời gian dẫn tới thất bại của doanh nghiệp sẽ không dài. Qua việc xem xét tỷ trọng của các kế hoạch thời điểm và các kế hoạch có tính toán trù bị của công ty, tương quan giữa mức độ thành công ở mỗi loại sẽ cho chúng ta bức tranh chung về chất lượng của việc đề ra kế hoạch của doanh nghiệp. Đối chiếu những kế hoạch đó với kết quả đạt được, chúng ta sẽ được một bức tranh về tính hiệu quả của việc đề ra các kế hoạch. MAN308_Bai3_v1.0014102228 49
  11. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Có hay không có sự nhất trí, đồng lòng trong doanh nghiệp. Vấn đề này không được đề ra nhiều, nhưng thực sự nó chi phối rất lớn việc xây dựng và triển khai kế hoạch. Mức độ nhất trí, đồng lòng được thể hiện trong cách nghĩ và cách làm của mỗi thành viên trong công ty. Thông qua việc đánh giá chất lượng công việc, thái độ trong lao động và mức độ đóng góp ý kiến vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ cho chúng ta thấy được khái quát mức độ đồng lòng của mọi người trong công việc. Một vấn đề quan trọng cuối cùng chúng ta cần phải xem xét đánh giá là việc hài hoà lợi ích giữa các bên có liên quan. Liệu doanh nghiệp đã có được những mục tiêu và chủ đích, những chính sách đem lại cho các bên liên quan sự thông cảm, khích lệ và rõ ràng trong các quan hệ với nhau hay chưa? Sẽ không thể coi công tác kế hoạch là tốt nếu kế hoạch đề ra chỉ nhằm vào lợi ích của một bên trong tập hợp các cá nhân cùng tham gia vào quá trình hoạt động trong doanh nghiệp. Những lợi ích trước mắt của một bộ phận sẽ làm huỷ hoại sự đoàn kết trong doanh nghiệp, dẫn tới những đổ vỡ trong hoạt động của công ty và sự mất đoàn kết. Mọi người trong doanh nghiệp cần có được cơ hội để có thể sống một cách hoà bình với nhau, trong sự thông cảm và khích lệ. Lối kinh doanh kiểu gia đình của Nhật Bản, ở một góc độ đã giải quyết rất tốt vấn đề này. Mọi tổ chức đều hướng tới việc trở thành một chỉnh thể và trong công tác kế hoạch, phải thể hiện được tư tưởng này. Những tồn tại, những thách thức cho việc đạt tới mục tiêu kể trên sẽ là những yếu điểm mà doanh nghiệp cần khắc phục. Qua những lời giải đáp, những kết quả thu được từ việc đề ra những câu hỏi, chúng ta sẽ thấy được những điểm còn yếu kém, bất cập trong công tác lập kế hoạch. Cũng từ đó, chúng ta sẽ nhận thấy được những bộ phận nào sẽ khó có khả năng thích ứng đối với những biến động trong tương lai. Một danh sách những điểm mạnh và điểm yếu trong quản trị thực hiện bước công việc này sẽ được vẽ ra, là cơ sở cho công việc tiếp theo trong quá trình quản trị chiến lược – hoạch định chiến lược. 3.3.2. Theo chức năng tổ chức Việc đánh giá công tác tổ chức của một doanh nghiệp thường được ẩn dưới dạng câu hỏi? Phải chăng công tác tổ chức trong doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc phân tích khả năng tổ chức tập trung vào: Chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng hỗ trợ của doanh nghiệp, có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp không? có phù hợp và ăn khớp với nhau không? Trả lời câu hỏi này sẽ đánh giá được khả năng tổ chức để hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp. Hình thức cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp không? Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực trong việc thực hiện chiến lược không? Vấn đề này liên quan đến sự phân tích cơ cấu tổ chức tập trung hoá, phân tán và vấn đề khả năng lãnh đạo. Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược doanh nghiệp không? Hiệu lực của việc kiểm tra chiến lược trong doanh nghiệp như thế nào? 50 MAN308_Bai3_v1.00141022258
  12. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Những sức mạnh đơn lẻ của các thành viên được tập hợp lại và biến thành sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức. Cũng thông qua tổ chức, tính trội của tổ chức được hình thành. Vì thế, tổ chức và hình thành một cơ cấu tổ chức hợp lý là một vấn đề hết sức khó đặt ra trước các nhà quản trị cao cấp. Không thể nói doanh nghiệp có được một công ty tốt nếu không có một sự nhất quán trong cách nhìn nhận về cơ cấu doanh nghiệp. Một sự nhất quán đạt được cũng có nghĩa là cấu trúc doanh nghiệp có thể được viết ra trên giấy. Một cơ cấu tốt đồng nghĩa với việc có được một cơ cấu phòng ban hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Qua việc xem xét các phòng ban, bộ phận tại các công ty thành viên; sự phân chia nhiệm vụ, quyền hạn tại tổng công ty, chúng ta sẽ đánh giá được mức độ hợp lý của cấu trúc hiện tại. Không thể nói cấu trúc là hợp lý nếu công việc của các bộ phận chồng chéo lên nhau, không có sự phân định rạch ròi về trách nhiệm giải quyết cũng như người chịu trách nhiệm tại một số công việc. Doanh nghiệp sẽ còn phát triển và mở rộng. Liệu những mong muốn thay đổi trong cấu trúc tổ chức có được mô tả trong sơ đồ tổ chức hay không? Nếu có nó đã thể hiện ở những điểm nào? Chủ yếu, những điểm mở trên một sơ đồ tổ chức sẽ nằm ở việc linh động bước công việc nhiệm vụ cho một số bộ phận có liên quan (có nghĩa là các bộ phận đó có thể kiêm nhiệm thêm nhiệm vụ đó trong thực tế), hay ở khả năng điều chuyển các bước công việc ở các bộ phận khác nhau, mức độ khác nhau, mức độ chia sẻ quyền lực cũng như trách nhiệm. Những điều đó sẽ cho phép từ một tổ chức sơ khai trong hiện tại, có thể trở thành một tổ chức phức tạp trong tương lai, với địa bàn hoạch định trải rộng trên toàn thế giới, với sự góp mặt trong nhiều ngành nghề khác nhau. Trong tổ chức đòi hỏi phải có sự trao quyền và phân quyền. Một vấn đề đặt ra là mức độ trao quyền, phân quyền và khoảng cách giữa mức quyền lực nên ở mức độ hợp lý như thế nào? Không có một lời giải tổng quát cho vấn đề này. Đối với một số công ty mà địa bàn trải rộng, mức độ biến động của thị truờng là cao (ví dụ tại các công ty đa quốc gia) thì quyền lực trong tay các quản trị gia cấp dưới là khá cao, họ có thể toàn quyền trong một phạm vi rộng các quyết định; nhưng đối với một số công ty lại đòi hỏi sự tập trung quyền hạn trong tay một nhóm ngưòi. Tuy vậy, đánh giá mức độ trao quyền hay khoảng cách trong điều khiển hoạch định là một yêu cầu lớn. Nó đảm bảo an toàn cho việc ra các quyết định cũng như quyết định thực hiện các quyết định, để chúng không đi ngược lại những chiến lược tổng thể trong doanh nghiệp cũng như tạo ra sự năng động trong đội ngũ các quản trị gia cấp thấp. Một xu hướng ngày này cho thấy trao quyền để thu lại quyền kiểm soát đã và đang nổi lên như một làn sóng lớn, tràn qua các doanh nghiệp Mỹ, Canada và dẫn tới các nền kinh tế khác trên thế giới. Sự tập quyền như vốn thấy ở các Chaelbol Hàn Quốc đã cho thấy sự kém hiệu quả trong kiểu mô hình tổ chức đó. Một mục tiêu của tổ chức là việc chuyên môn hoá giải quyết các bước công việc tương đồng trong quá trình hoạch định của doanh nghiệp. Vậy thì trong sơ đồ tổ chức hoạch định hiện tại, nó đã biểu diễn, phản ánh được các nhóm hoạt động tương đồng được bố trí cùng một chỗ hay chưa? MAN308_Bai3_v1.0014102228 51
  13. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Chẳng hạn công tác lập kế hoạch sản xuất, dự báo nhu cầu thị trường có được xếp chung vào một nhóm công việc hay không; hoặc giả các vấn đề về tài chính và nhân lực có thể cùng được xếp chung vào một nhóm công việc? Sự lộn xộn trong bố trí sắp xếp kéo theo mức độ kém hiệu quả trong thực hiện, đánh giá và điều chỉnh. Nó cũng kéo theo việc gia tăng những chi phí không cần thiết cho hoạt động trùng lắp, chồng chéo. Vấn đề nhân sự là một vấn đề sống còn trong mỗi tổ chức. Vì nhận thức con người là yếu tố then chốt nhất trong mọi tổ chức hôm nay và đặc biệt quan trọng trong ngày mai, vấn đề nhân sự đã dành được một vị trí xác đáng trong sơ đồ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp hay chưa? Một yêu cầu quan trọng của công tác tổ chức là lôi cuốn mọi người vào quản trị đạt tới những mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hiện tại, những công việc đã được đề ra có mang lại tính hấp dẫn, thách thức đối với những người lao động chưa? Trong công việc, những người lao động đã tìm thấy được niềm vui, cơ hội dễ thể hiện và phát huy những năng lực tiềm ẩn trong con người của họ hay chưa? 3.3.3. Theo chức năng điều hành Điều khiển là một trong năm nhiệm vụ quan trọng nhất của công tác quản trị. Nhiệm vụ của điều khiển là kiểm soát cân đối ở tầm cao, khác với những tính toán thực hiện ở cấp độ thấp, từ đó phát hiện ra những tồn tại mà ở các cấp dưới không phát hiện ra, có được những điều chỉnh kịp thời. Hiện tại công ty có được một hệ thống kiểm soát tài chính hiệu quả không? Chúng ta đã biết, tài chính là con dao hai lưỡi, nó có thể giúp cho doanh nghiệp phát triển nhanh và trụ vững trong điều kiện môi trường biến động mạnh, nhưng nó cũng có thể khiến một doanh nghiệp lớn phá sản hoặc gặp phải những khó khăn nặng nề nếu không được dự báo và tính toán đúng những điều sẽ xảy ra về mặt tài chính. Những cân đối lớn có thể không được tính đến đầy đủ. Chức năng của kiểm soát tài chính là phát hiện ra những mất cân đối đó. Những thất thoát có thể xảy ra cũng là đối tượng quan tâm của công tác này. Không thể đánh giá công tác này đã được chuẩn bị tốt nếu công ty vẫn thường xuyên bị nợ quá hạn, thường xuyên xảy ra những khoản thiếu hụt trong cân đối tài chính mà nguyên nhân không được làm rõ. Bán hàng và phân phối hàng hoá, trách nhiệm thuộc về công tác Marketing nhưng việc giám sát những công việc này lại thuộc về công tác giám sát, điều khiển trong doanh nghiệp. Một hệ thống giám sát bán hàng tốt sẽ đảm bảo duy trì thái độ bán hàng đúng mực đối với khách hàng; giảm tối thiểu tình trạng hao hụt và thất thoát hàng hóa. Vấn đề tài chính trong công tác bán hàng hóa cũng sẽ được đảm bảo. Thông qua công tác giám sát bán hàng, nhiều thông tin phản hồi quý báu từ phía những khách hàng cũng sẽ được ghi nhận và chuyển về kịp thời có ban giám đốc. Tiến tới những dây chuyền sản xuất đồng bộ, không có bán thành phẩm là môi trường theo đuổi của nhiều doanh nghiệp. Tuy vậy, để ứng phó với những biến động về giá cả, cung cầu trên thị trường, các doanh nghiệp chưa thể xoá đi hệ thống các kho chứa nguyên vật liệu. Một vấn đề đặt ra là chi phí cho công tác dự trữ hàng hoá và nguyên 52 MAN308_Bai3_v1.00141022258
  14. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp vật liệu trong kho. Câu hỏi đưa ra là trong thời gian hiện nay, công ty đã có một hệ thống quản lý hàng hoá trong kho hiệu quả không? Có làm giảm tối thiểu được những mất mát hao hụt, tránh tình trạng ứ đọng hàng hoá vật liệu hay không? Một hệ thống quản lý tốt sẽ đem lại kết quả là sự giảm chi phí trong sản xuất các sản phẩm và dịch vụ công ty. Trong sản xuất, kiểm soát tốt quy trình sản xuất sẽ giúp cho việc giảm bớt chi phí không cần thiết cho các sản phẩm hỏng. Hiện tại trong công ty các phương châm "just in time" hay "zero defect" có được quán triệt hay không trong việc kiểm soát quản trị sản xuất sản phẩm. Một tỉ lệ phế phẩm cao, nhưng nguyên nhân gây ra những sai hỏng trong sản phẩm vẫn chưa được tìm ra, đó là những yếu điểm trong công tác kiểm soát cũng như tác nghiệp của doanh nghiệp. Trong thời đại ngày nay, các doanh nghiệp đều phải nỗ lực áp dụng những tiến bộ khoa học công nghệ nhằm đạt năng xuất và chất lượng cao hơn trong công việc. Áp dụng những công nghệ máy tính trong hệ thống kiểm soát sẽ nâng cao chất lượng công việc, giảm bớt số người lao động cần thiết để vận hành, nhưng quan trọng là nó giúp giảm bớt chi phí. Vậy thì hiện tại công ty có được một hệ thống điều khiển trang bị máy tính hay chưa? Để công tác kiểm soát được thực hiện tốt hơn, trong công ty đã ban hành hay chưa hệ thống tiêu chuẩn chất lượng thiết lập cho từng phòng ban, trong toàn công ty? Liệu những hành vi giám sát thường xuyên tại công ty có đem lại sự khó chịu hay sự tin cậy trong những người lao động. Nên chăng có những kiểm soát thường xuyên hay chỉ nên tiến hành ngẫu nhiên tại một vài thời điểm? Việc động viên khen thưởng đã giúp ích được gì cho việc phát triển bước công việc? Liệu hệ thống kiểm soát, điều khiển của công ty có được sự phản ánh đầy đủ, kịp thời và hiệu quả hay không? Theo các nhà quản trị, công tác điều khiển nên được điều chỉnh như thế nào trong thời gian tới? Mô hình công tác điều khiển hiệu quả trong tương lai của các tổ chức theo các quản trị gia sẽ là như thế nào? Nếu các nhà quản trị gia có thể trả lời tốt câu hỏi này, chúng ta tin rằng những bất cập và khiếm khuyết hiện tại ở hệ thống kiểm tra sẽ được khắc phục tốt trong thời gian không xa và doanh nghiệp sẽ có được một hệ thống điều khiển hiệu quả trong tương lai. 3.3.4. Theo chức năng kiểm soát Khi đánh giá về hệ thống thông tin, chúng ta sẽ xem xét tới các mặt như sự đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của các thông tin, tính tiên tiến của hệ thống. Từ đây chúng ta sẽ có được những đánh giá, tổng hợp lại trong mô hình đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp. Câu hỏi đầu tiên được đặt ra sẽ là câu hỏi mang tính chất phổ quát hệ thống thông tin. Đó là các nhà quản trị trong doanh nghiệp có sử dụng hệ thống thông tin trong việc ra quyết định quản trị hay không? Nếu trên thực tế vẫn còn có những nhà quản trị không sử dụng nó thì nguyên nhân nào khiến họ không MAN308_Bai3_v1.0014102228 53
  15. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp sử dụng nó? Phải chăng là những thông tin đưa ra chưa được kịp thời, chưa đáp ứng đầy đủ các mặt hoạt động, hay độ tin cậy của nó còn chưa cao? Nếu vẫn còn một trong những điểm tồn tại trên thì chưa thể coi hệ thống thông tin trong doanh nghiệp đã là đáp ứng tốt yêu cầu đề ra. Một vấn đề khác chúng ta cần quan tâm tới là việc có một cá nhân đảm trách nhiệm vụ của bộ phận này, có nghĩa là chịu trách nhiệm quản lý điều hành hệ thống thông tin trong doanh nghiệp. Nếu không có cá nhân đảm trách bộ phận này, khó có thể có được một hệ thống thông tin phát triển đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ do thiếu sự tập trung trong quản lý. Nếu thực tế xảy ra vấn đề này thì trong những đánh giá về hệ thống thông tin sau này sẽ cần tới tính toán tới. Vấn đề về tính cập nhật của hệ thống thông tin cần phải được quan tâm. Hệ thống thông tin được xây dựng nên nhằm mục tiêu cung cấp thông tin phục vụ cho các nhu cầu về nó phát sinh trong nội bộ doanh nghiệp trong quá trình hoạt động. Chúng ta không chỉ cần những thông tin về quá khứ mà cả các thông tin sẽ là hệ thống thông tin chết, sẽ không phát huy hiệu quả, đặc biệt là trong điều kiện môi trường kinh doanh hết sức phức tạp hiện nay. 3.4. Phân tích nội bộ theo lĩnh vực quản trị 3.4.1. Đánh giá trình độ Marketing của doanh nghiệp Để phân tích đánh giá công tác Marketing trong doanh nghiệp, chúng ta tập chung vào các vấn đề như phân tích khách hàng, các hoạt động mua và bán, công tác kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối; công tác nghiên cứu Marketing, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội… Thông qua việc trả lời các câu hỏi đặt ra trong các phần dưới đây, chúng ta sẽ thấy được một bức tranh tổng quan về tình hình công tác Marketing trong doanh nghiệp, những điểm tốt và chưa tốt, những điểm mạnh và điểm yếu trong bước công việc này. Cũng từ những phân tích hiện tại, chúng ta phải xem xét xem liệu những người đảm trách công việc này đã vẽ ra một viễn cảnh thị trường trong tương lai, với những xu hướng trong tiêu dùng cũng như thị trường cung ứng, những xu hướng tiêu dùng mới phát sinh và những xu hướng nào sẽ là thống trị, xu hướng trong tâm lý ngưòi tiêu dùng và những ảnh hưởng khác của môi trường, bên cạnh việc xem xét cơ sở khoa học của việc vạch ra bức tranh đó. Với mục đích và yêu cầu đã được đề ra, hệ thống Marketing phải đảm bảo đem lại những thông tin chính xác, kịp thời về sự phát triển của thị trường, đặt cách nhìn về phía khách hàng; xem xét những triển vọng, đánh giá về những người phân phối, các bạn hàng lớn, các đối thủ cạnh tranh, những nhà cung ứng và những nhân tố có liên quan khác. Để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ này, chúng ta sẽ đi tìm lời giải đáp cho những câu hỏi sau đây. Những thông tin về thị trường, bạn hàng khách hàng có được phản ứng thường xuyên thông qua hệ thống Marketing hay không? Sự tăng lên trong doanh số bán hàng của các đối thủ cạnh tranh trong những ngày gần đây 54 MAN308_Bai3_v1.00141022258
  16. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp doanh nghiệp có biết không? Nếu có thì được biết thông qua nguồn tin nào? Những thông tin về tâm lý tiêu dùng, sở thích của khách hàng và những gu mới được báo cáo trong thời gian qua có đúng với thực tế không? Mức độ chính xác của những tin tức đó là bao nhiêu? Nếu một thông tin kinh tế về sự thay đổi trong phong cách sử dụng hàng hoá của công ty, những biến động trong xu thế tiêu dùng được hệ thống Marketing ghi nhận, nó không chỉ đem lại một sự linh hoạt lớn trong hoạt động của công ty, những biến động trong xu thế tiêu dùng được hệ thống Marketing ghi nhận, nó không chỉ đem lại một sự linh hoạt lớn trong hoạt động của công ty mà nó còn chỉ ra rằng công ty có một đội ngũ nhân viên làm công tác này khá tốt. Tuy vậy, không thể nói hệ thống Marketing là tốt nếu những thông tin thu thập về hàng ngày lại có độ chính xác không cao, hiệu quả thu được từ việc tiếp nhận thông tin đó là thấp. Một khách hàng nhỏ hôm nay có thể sẽ là một bạn hàng lớn của ngày mai. Hiếm người sinh ra đã là người khổng lồ. Thái độ của hệ thống Marketing với khách hàng trong ngày hôm nay sẽ quyết định rất nhiều vị trí của công ty trong tương lai. Bởi lẽ đó, thái độ của hệ thống với người tiêu dùng, mức độ hướng về khách hàng, mức độ trách nhiệm đối với khách hàng sẽ đóng vai trò lớn trong việc đánh giá mức độ thực hiện bước công việc này. Khi đánh giá phương pháp dự báo trong doanh nghiệp, chúng ta chấp nhận việc doanh nghiệp không thể nào vận dụng phương thức đánh giá hiện đại nhất. Tuy vậy, trong những khả năng, phương pháp đánh giá có thể thực hiện được trong phạm vi năng lực hiện tại của công ty, công ty đã chọn cho mình một phương pháp tốt nhất trong việc đánh giá thị truờng hay không? Mô hình nào đang được vận dụng để phân tích đánh giá? Điều này sẽ thể hiện việc tận dụng tối ưu nguồn lực hiện trong doanh nghiệp để đạt tới kết quả chính xác nhất có thể. Nó sẽ giúp cho doanh nghiệp có được lợi thế so sánh tương đối của doanh nghiệp. Thị trường là rộng lớn và có nhiều vấn đề phải quan tâm. Hiện nay, các vấn đề về thị trường sản phẩm phải thay thế, quy mô, chi phí và giá bán của nó hiện tại; quy mô của các phần mảng thị trường mục tiêu và chiến lược; nhu cầu cho mỗi loại hình sản phẩm của mình có được những căn cứ để dự báo chính xác không? Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng của mỗi vùng, những vấn đề về chính trị xã hội, những đặc điểm trong chi tiêu, dự định nhu cầu tiêu thụ trong các tháng... tất thảy đều là những vấn đề cần được đề cập tới trong công tác đánh giá Marketing. Điều đó có nghĩa một hệ thống lập kế hoạch thị trường tốt cần có được tính đầy đủ trong các vấn đề xem xét và hiệu quả trong hoạt động triển khai công việc cũng như trong kết quả thu được. Những công cụ được sự dụng trong việc đánh giá, xác định thị trường có một vai trò to lớn. Nó giúp cho bước công việc này tránh được những đánh giá chỉ mang tính chất định tính, thiếu tính chân thực trong thực tế, làm giảm giá trị của những kết quả đánh giá được thu lại. Đôi khi, do chính những kết tính toán thiếu chính xác, các nhà quản trị đã đưa ra những quyết định không hợp lý, gây ra những tổn thất không nhỏ trong quá trình hoạt động. Câu hỏi cách thức dự báo và đo lường thị trường hiện tại của MAN308_Bai3_v1.0014102228 55
  17. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp công ty có tốt hay không sẽ giúp chúng ta đánh giá vấn đề này. và những đánh giá chỉ hoàn toàn dựa trên những hàm, bản thống kê mà thiếu đi tính thực tiễn, không giải thích được sự sống ra đời của các hàm, các con số và kết quả áp dụng trong thực tiễn sai lệch quá nhiều so với dự tính thì cũng không thể coi là cách thức đo lường hợp lý. Sự đo lường và đánh giá hợp lý phải dựa trên những căn cứ khoa học, được kiểm nghiệm bằng thực tế. Trong thực tế hoạt động, những chỉ tiêu đề ra cho đội ngũ bán hàng có được xác định hợp lý không, có được xây dựng trên những căn cứ vững chắc không? Một hệ thống chỉ tiêu mà ai cũng có thể đạt tới sẽ làm triệt tiêu tính tiên tiến, sự phấn đấu thi đua trong đội ngũ nhân viên; ngược lại, một hệ thống chỉ tiêu đặt ra mà không bao giờ có ai đạt tới được chỉ làm cho người nhân viên cảm thấy những áp lực về tinh thần đè nặng. Cả hai tình huống đó đều đem lại những kết quả không tốt cho cho hoạt động của công ty. Hệ thống chỉ tiêu hợp lý cần phải được xây dựng dựa trên thực tế tiêu thụ trong một thời kỳ mốc, kết hợp với những dự báo về tốc độ tăng trưởng về sức mua hàng hoá, mức độ cạnh tranh trong khu vực thị truờng, các sản phẩm thay thế, hệ thống kênh tiêu thụ hiện có... kết hợp với năng lực hiện tại của đội ngũ nhân viên. Hệ thống chỉ tiêu này không thể nói là tích cực nếu thay bằng việc đem lại những thách thức lôi cuốn người nhân viên trong công việc, nó đem lại sự thất vọng và chán nản đến cho họ. Công tác quản trị có thường xuyên tính tới những lợi ích đem lại thường niên và chi phí tương ứng đối với mỗi mặt hàng và loại hình dịch vụ cung ứng, nhóm khách hàng, thị trường tiêu thụ, các kênh phân phối hay không? Để trả lời được câu hỏi này, chúng ta sẽ đi vào những câu hỏi sâu hơn như công ty đã hay chưa lập ra các bảng báo cáo chi tiết về lợi nhuận thu được tính trên mỗi chủng loại sản phẩm, hay bản báo cáo tổng hợp về mức độ hiệu quả tại mỗi khúc thị trường, mỗi loại hình phân phối?... Nếu thiếu đi những bảng tính toán như vậy, rất có thể công ty đã bỏ ra nhiều chi phí cho việc nuôi dưỡng những sản phẩm, những khúc thị trường hay những kênh phân phối không hiệu quả, đồng thời cũng thiếu sự chăm sóc đối với những đối tượng tương ứng. Việc tính toán này sẽ giúp công ty loại bỏ ra khỏi danh sách những vấn đề ưu tiên. Tuy vậy, điều này không có nghĩa là thực hiện một cách máy móc, kênh phân phối, kết quả hiện tại là chưa khả quan, nhưng tiềm năng phát triển và lợi nhuận kỳ vọng của nó là cao hay đơn giản, nó là một khâu chiến lược mà doanh nghiệp không thể bỏ qua, thì chúng ta vẫn không thể bỏ qua, thì chúng ta vẫn không thể loại nó ra khỏi danh sách những vấn đề ưu tiên. Căn cứ vào những quyết định, những đánh giá của các nhà quản trị, chúng ta sẽ biết được mức độ thực hiện công việc này đến đâu. Nhu cầu của khách hàng luôn vận động. Thực tế đó khiến doanh nghiệp luôn phải tìm ra những chủng loại hàng hoá mới để đáp ứng nhu cầu của họ. Công ty dẫn đầu thế giới một phần vì họ đã và đang dẫn đầu trong việc nắm bắt trước những nhu cầu của khách hàng. Trong giai đoạn vừa qua, doanh nghiệp đã có những biện pháp gì trong việc thu thập, xử lý, tái hiện lên những ý tưởng về sản phẩm mới? Những buổi thảo 56 MAN308_Bai3_v1.00141022258
  18. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp luận về nghiên cứu, đề xuất chế thử các sản phẩm mới, hoặc những hệ thống thông tin nội bộ về đóng góp cải tiến sản phẩm, những bộ phận chuyên thu nhận và xử lý hướng theo nhu cầu khách hàng của công ty. và để có được những sản phẩm mới một cách chủ động, cần tới sự đầu tư nghiên cứu bài bản và nó phải thuộc về chính sách của công ty. Hiện tại, trong công ty đã có những dự án nghiên cứu và phân tích hoạt động kinh doanh thích hợp chưa? và để một sản phẩm sau một thời gian dài thai nghén có thể được thị trường chấp nhận, cần thiết phải giới thiệu nó trước khi nó xuất hiện đại trà trên thị trường. Vì lẽ đó, chúng ta sẽ đặt ra câu hỏi: “Có hay không những sự thử nghiệm về tính thích hợp của sản phẩm và thị trường trước khi tung ra một sản phẩm mới?”. Biểu hiện của nó là các cuộc thăm dò tiêu dùng, những đợt quảng cáo giới thiệu sản phẩm; những buổi nói chuyện về nhu cầu nảy sinh trong cuộc sống và những giải pháp... Thực tế sinh động sẽ cho chúng ta thấy mức độ thực hiện công tác này tại công ty. Sẽ là rất nguy hiểm nếu trong hiện tại công ty chưa có bất cứ một hình thức nào theo kiểu này trước khi tung sản phẩm ra bán trên thị trường. Việc đưa sản phẩm mới vào thị trường có thể dẫn đến những rủi ro lớn cho doanh nghiệp. Đánh giá hiệu quả công tác Marketing. Mọi việc làm trong kinh doanh đòi hỏi phải tính tới hiệu quả. và một lần nữa điều đó đúng trong hoạt động Marketing. Hoạt động Marketing đòi hỏi những chí phí cho nhân sự, chi phí cho các hoạt động và nói tóm lại, nó lấy đi một phần nguồn lực của doanh nghiệp. Vậy nó đã đem lại những gì? Đó là câu hỏi cần được giải đáp. Lợi ích đem lại của mỗi sản phẩm, mỗi thị trường, mỗi kênh phân phối là bao nhiêu? Khác với câu hỏi tương tự ở phần trên, ở đây chúng ta thực hiện phương pháp so sánh với chi phí bỏ ra, không nhằm mục tiêu loại bỏ khỏi danh sách những mặt hàng cung ứng... mà ở đây chúng ta xem xét liệu hình thức Marketing trong hiện tại đã là hiệu quả chưa? Có cần những thay đổi cần thiết nào không? Những câu hỏi về mức độ tăng lên cá biệt cũng như mức độ tăng chung trên các thị trường, các mặt hàng cũng như các kênh phân phối cần được giải đáp. Những lý giải cho thực tế đó đã có chưa, mang lại tính thuyết phục hay không? Bên cạnh những kết quả đó, các đối thủ cạnh tranh của công ty thu lại được kết quả tương ứng như thế nào? Họ phản ứng ra sao trước hiệu quả (kém hiệu quả) trong công tác Marketing của chúng ta? Cũng từ đó những đánh giá sơ bộ trên đây, doanh nghiệp sẽ trả lời được câu hỏi liệu doanh nghiệp có nên xâm nhập thị trường mới hay không? hay quay trở về trạng thái trước đây, hay tìm một sự dung hoà giữa cả hai? Căn cứ vào sự lựa chọn và doanh nghiệp đang ở vị trí nào? Doanh nghiệp cũng sẽ phải trả lời câu hỏi những lợi ích trước mắt và lâu dài nào sẽ được đem lại từ quyết định vừa nêu? Hoạt động Marketing liệu có cần thiết đến như vậy không? Với chi phí hiện tại liệu có quá đắt đỏ không? Chúng ta nên cắt giảm những khoản chi phí cho công tác Marketing bán hàng như thế nào? Qua việc xem xét danh mục những hoạt động mà được bổ sung vào cũng như một số hoạt động được loại bỏ đi, những đánh giá xung MAN308_Bai3_v1.0014102228 57
  19. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp quanh các quyết định đó cho chúng ta thấy được mức độ nhận thức của các quản trị gia trong doanh nghiệp. Tư tưởng về Marketing không chỉ cần có trong những nhân viên bán hàng hay tiếp liệu mà nó cần phải được hiểu rõ và thông suốt ở các cấp quản lý, ở những bộ phận khác nhau trong toàn doanh nghiệp. Để cho doanh nghiệp gần hơn với thực tế cũng như gần hơn với thị trường, những mục tiêu cho từng bộ phận được xây dựng nên. Vấn đề đặt ra là những mục tiêu nào cần được vạch ra và chúng có hợp lý không? Sự hợp lý của nó xét cả trên cả hai mặt là phù hợp năng lực, tình hình trong doanh nghiệp cũng như phù hợp với những điều kiện, tình hình của thị trường. Cụ thể như việc xem xét dây chuyền sản xuất hiện tại ở công ty có khả năng đáp ứng được những mục tiêu đó hay không? Hay trình độ tay nghề người lao động và công nghệ được sử dụng hiện tại có thể làm ra những sản phẩm như mong muốn hay không? Hay trình độ tay nghề người lao động và công nghệ được sử dụng trong hiện tại có thể làm ra những sản phẩm như mong muốn hay không? Khi mà hệ thống mục tiêu không được nắm vững, những người làm Marketing bộ phận có thể vô tình đi ngược lại mục tiêu chung trong quá trình theo đuổi việc thực hiện tốt nhất công việc của mình. Ngoài ra, nếu mục tiêu được đề ra quá xa so với năng lực thực tế của công ty, cách biệt với công suất thiết kế của máy móc, mà lại không đưa ra một giải pháp nào cho tình trạng như vậy thì không thể nói mục tiêu đặt ra là hợp lý dược. Trong công tác Marketing không chỉ cần tới tham vọng mà nó còn cần tới tính thực tế. Trên cơ sở những đánh giá về thị trường, một câu hỏi đặt ra là liệu nên chăng mở rộng (thu hẹp) dây chuyền hiện có hơn hay việc xây mới các dây chuyền sản xuất (rút lui khỏi hiện tại). Vậy công tác Marketing bộ phận đã tìm lời giải đáp cho hoạt động sản xuất kinh doanh tại chúng tôi trong thời gian qua ra sao? Những sự lựa chọn đó là đúng hay sai? Nó có gây khó khăn gì cho những quyết định khác trong tương lai (tạo sự thuận lợi hơn cho viêc lựa chọn các cơ hội mới). Một chức năng khác của Marketing bộ phận là xác định những sản phẩm nào cho doanh nghiệp nên bổ sung vào danh mục sản phẩm và những sản phẩm nào nên loại ra khỏi danh mục sản phẩm của công ty. Chỉ những sản phẩm nào sinh lợi hoặc có ý nghĩa chiến lược thì mới cần được duy trì, những sản phẩm còn lại nên được loại bỏ. Trong những sản phẩm được coi là chiến lược, cần có những đánh giá thường xuyên, khách quan để loại bỏ nó khi việc duy trì là không cần thiết. Vì vậy, trong quá trình đánh giá Marketing bộ phận, một nhiệm vụ quan trọng là sàng lọc danh sách những sản phẩm của công ty. Bên cạnh đó là việc nghiên cứu đánh giá thị trường, xem xét triển vọng của những sản phẩm mới để bổ sung nó vào danh mục sản phẩm khi việc làm đó đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Để có thể đưa ra những quyết định chính xác, có một câu hỏi đối với những người ra quyết định là họ hiểu gì về những sản phẩm đó, không chỉ những đặc tính kỹ thuật của sản phẩm mà còn là cả những đặc trưng của sản phẩm trong tiêu dùng? Những tác dụng phụ và cả những đánh giá của công chúng đối với sản phẩm đó? Những nhà ra quyết định hiểu gì về tâm lý tiêu dùng? 58 MAN308_Bai3_v1.00141022258
  20. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Trong suốt quá trình từ thiết kế mẫu, nghiên cứu chế thử, tới sản xuất thử nghiệm, sản xuất đại trà và phân phối trên thị trường, liệu những tư tưởng hướng về khách hàng, thoả mãn tối đa những mong muốn của khách hàng đã được tính đến đầy đủ và là động cơ cho mọi hành động? Liệu những cá nhân có liên quan trong quá trình đó nhận thức được rằng việc luôn hướng vào khách hàng sẽ là yếu tố quan trọng nhất đảm bảo cho sự chấp nhận sản phẩm làm ra của thị trường và thiếu nó, sản phẩm sẽ khó lòng kiếm được chỗ đúng? Trong chiến lược Marketing về sản phẩm, cần xem xét tới những lĩnh vực nào? Cái nào cần tới sự củng cố? Hệ thống các kênh phân phối, cách thức tiếp khách hàng truyền thống của công ty có còn hiệu quả không? Liệu rằng trong thời gian tới công ty có cần thiết có thêm những hội nghị khách hàng, những chương trình quảng cáo đặc biệt để thu nhận thêm những thông tin phản hồi từ khách hàng về hàng hoá dịch vụ mà công ty cung ứng hay không? Những nỗ lực của công ty trong vấn đề này là gì? Để đánh giá được thực hiện mà quan tâm tới kết quả thu lại từ những việc làm đó là gì. Không thể cho rằng những bước công việc này đã được hoàn thành tốt nếu thông tin phản hồi thu được khách hàng là không đáng kể, công ty không biết được những diễn biến trong thị hiếu khách hàng, doanh số giảm sút hay có sự suy yếu mới nảy sinh ngay trong tập hợp những người làm công tác làm Marketing. Hiểu biết của các nhà quản trị Marketing như thế nào đối với những vấn đề như trong định giá, các chính sách, các chiến lược được vận dụng tại công ty trong từng giai đoạn? Họ có hiểu được mức độ chịu tác động của các biểu giá từ những chi phí, nhu cầu và các khía cạnh trong cạnh tranh? Điểm này phải thừa nhận hầu hết các doanh nghiệp đều rất yếu bởi quan niệm chuyên môn hoá đã chế ngự trong đầu họ. Họ cần nhận thức rằng một kiến thức hệ thống và tổng hợp sẽ giúp cho các quyết định của họ có căn cứ vững chắc hơn và sẽ không đi ngược lại chiến lược chung của doanh nghiệp. Các chính sách về giá đã có sự tương thích với nhu cầu tương xứng với các nhà phân phối, các bạn hàng lớn, các nhà cung ứng và các quy định của chính phủ hay chưa? Mức độ thích ứng như thế nào? Sẽ là rất thiếu sót nếu doanh nghiệp đánh đồng những bạn hàng truyền thống với những người mới đến, chính sách về giá là không đổi với những khách hàng lớn cũng như những người mua lẻ. Tuy thực tế rất ít khi tình huống này xảy ra, nhưng việc doanh nghiệp gắn mình quá chặt vào một số nhà cung ứng hay chạy theo những lời chào mời hấp dẫn của những người lạ mặt còn rất phổ biến ở Việt Nam. Vì lý do đó, chúng ta không thể không xem xét tới vấn đề này. Những mục tiêu và chiến lược áp dụng trong chiến lược hàng hoá là gì? Những điều này sẽ tác động mạnh mẽ tới hành vi của các nhà quản trị, các nhân viên và trong những quan điểm suy nghĩ sau này của mọi thành viên. Những chiến lược đề ra có tương xứng với tiềm năng của doanh nghiệp cũng như nhu cầu của thị trường không? Trong những kênh phân phối như qua các nhà phân phối lớn, qua các bạn hàng lớn, qua các cửa hàng đại diện, qua các nhà buôn, các đại lý, mức độ hiệu quả của chúng như thế nào? Trong số những kênh phân phối này, doanh nghiệp thấy được hình thức MAN308_Bai3_v1.0014102228 59
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.24: Bộ 240+ Tài Liệu Quản Trị Rủi Ro Doanh Nghiệp
249 tài liệu
1534 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
3=>0