zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Bài tập quản lý chiến lược: Sự dịch chuyển trong lợi thế cạnh tranh: Cách ứng xử hay phản ứng của doanh nghiệp đối với sự thay đổi của môi trường

Chia sẻ: Dfddgf Dfddgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Báo xấu

91
lượt xem 16
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài Sự dịch chuyển trong lợi thế cạnh tranh: Cách ứng xử hay phản ứng của doanh nghiệp đối với sự thay đổi của môi trường nhằm trình bày tình huống của Timex và cuộc cách mạng điện tử.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài tập quản lý chiến lược: Sự dịch chuyển trong lợi thế cạnh tranh: Cách ứng xử hay phản ứng của doanh nghiệp đối với sự thay đổi của môi trường

Bài tập quản lý chiến lược TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC CHUYÊN ĐỀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC Đề tài: SỰ DỊCH CHUYỂN TRONG LỢI THẾ CẠNH TRANH: CÁCH ỨNG XỬ HAY PHẢN ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP ĐỐI VỚI SỰ THAY ĐỔI CỦA MÔI TRƯỜNG Giáo viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Văn Nghiến Nhóm thực hiện: 1. Nguyễn Minh Việt 2. Lê Minh Thanh 3. Lê Văn Thành 4. Đào Minh phương Lớp: Cao học QTKD2 - 2009 Hà Nội , 09/2010 Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 1
Bài tập quản lý chiến lược TÌNH HUỐNG 1: TIMEX VÀ CUỘC CÁCH MẠNG ĐIỆN TỬ Trong suốt thập niên 50 và 60 của thế kỷ 20, Timex là Hãng sản xuất đồng hồ lớn nhất thế giới. Một sự thành công phi thường. Cho tới năm 1970, cứ hai chiếc đồng hồ được bán ra ở Mỹ thì một là sản phẩm của Timex. Công ty đã nhanh chóng mở rộng thị phần ra nước ngoài. Vào thời gian đó, giữa thập niên 90, cái tên được hầu hết mọi người hợp tác trong lĩnh vực thiết kế đồng hồ để đáp ứng nhu cầu của một thị trường lớn như Mỹ là Seiko, Citizen, Pulsar, Accutron, hay Swatch, cái tên Timex không được nhắc đến nhiều lúc đó. Điều gì đã diễn ra với ngành công nghiệp chế tạo đồng hồ trong suốt những năm 70 ở cả thị trường Mỹ và nước ngoài? Dù cho có ấn tượng được ghi nhận ban đầu về công ty, sự thuận lợi trong cạnh tranh dài hạn của Timex không được đảm bảo. Một bước phát triển xuất phát với nguồn lực dồi dào trong đầu những năm 80 đã đe doạ tới sự thành công liên tục của công ty. Những chiếc đồng hồ điện tử bắt đầu xuất hiện trên thị trường. Trong khi chúng vẫn khá đắt đỏ (hơn 200 đô la Mỹ/ chiếc năm 1970 và chỉ có 20 đến 30 đô la Mỹ cho 1 chiếc đồng hồ Timex), đồng hồ điện tử nhanh chóng phải trải qua giai đoạn sụt giá ở khắp nơi cuối những năm 70 và đầu những năm 80 vì chúng bị lấn át trên thương trường bởi đồng hồ cơ và đồng hồ chạy bằng pin. Có thể nhận thức được mối đe doạ tới sự kinh doanh đồng hồ cơ còn non trẻ của Timex một ngày nào đó. Để đánh giá mức độ ảnh hưởng của những chiếc đồng hồ cơ Timex, cần thiết phải nghiên cứu những khâu trọng yếu trong chế tạo đồng hồ. Một chiếc đồng hồ gồm có 4 thành phần chính: phần nguồn năng lượng, bộ phận truyền động, bộ phận hồi, và một hệ thống hiển thị. Những phần này đã được chú thích ở hình minh hoạ 5-1. Trong một chiếc đồng hồ cơ học, phần nguồn cơ học (nguồn năng lượng) điều khiển một bánh răng truyền động (hệ thống truyền động). Những chuyển động được truyền bởi hệ thống bánh răng (cơ cấu hồi) tới kim đồng hồ (bộ phận hiển thị). Đối với đồng hồ điện tử có 1 pin (phần nguồn) làm hoạt động một tinh thể thạch anh (cơ cấu xung động). Những xung động được một vi mạch (bộ phận hồi) truyền đến mặt hiển thị điện tử (bộ phận hiển thị). Đồng hồ điện tử sử dụng những thành phần khác với trong đồng hồ cơ. Nó được chế tạo từ những vật liệu (vật chất mới như thạch anh, điốt phát sáng (LEDs) thay cho kim loại và các bánh răng). Kỹ thuật chính cũng có đòi hỏi khác nhau (thiết kế điện tử tinh vi và công nghệ hoá tinh thể thay vì luyện kim), cùng với những kỹ xảo thiết kế khác nhau (tăng tốc của các truyền động và các vi mạch). Thậm chí cơ cấu cũng đòi hỏi khác nhau (linh kiện để chế tạo pin, tinh thể thạch anh, và chất bán dẫn tích hợp-mạch cơ sở thay cho máy khoan và tiện kim loại). Sản xuất đồng hồ điện tử theo đó đòi hỏi tập hợp các kỹ năng theo xu thế hoàn toàn mới thúc đẩy thị trường đồng hồ truyền thống nghiên cứu những khuynh hướng khoa học kỹ thuật mới, tăng thêm giá trị tinh xảo, và tiến đến thương mại hoá và phát triển sản phẩm. Trong mỗi bộ phận chủ yếu của đồng hồ, những kỹ thuật mới và hình thức phân phối tách Timex khỏi thị trường. Sự đổi mới về kỹ thuật hoá tinh thể thạch anh và LED (điốt phát sáng) đã làm Timex lạc hậu. LED, thạch anh, và những linh kiện khác đưa các doanh nghiệp Nhật Bản như Citizen, Seiko, Casio nổi danh về chất lượng. Như nhãn hiệu Citizen của Nhật đã nghiên cứu rất nhiều về kỹ thuật chế tạo đồng hồ từ đối thủ đáng gờm của Timex là Bulova, các nhà phân phối khác của Mỹ đã đối mặt với những khó khăn tương tự trong việc thích ứng với một thị phần còn bỏ ngỏ là những chiếc đồng hồ điện tử nhỏ gọn những năm 70 và 80. Bulova đánh giá Citizen như một dòng rẻ tiền chất lượng cao, nhưng không nỗ lực tái phát minh tạo ra thế hệ kế cận cho những bộ phận cấu thành đồng hồ, để thích ứng với những vi mạch tích hợp và quá trình sản xuất hiện đại. Dần dần điều này đã tạo cho Citizen một sự canh tranh dữ dội của doanh nghiệp Nhật Bản mài giũa các kỹ năng và giới thiệu dòng sản phẩm mới của họ tại Mỹ. Thiết kế đồng hồ điện tử mới của Citizen, Seiko, và những kẻ mới vào nghề rời bỏ ngành sản xuất lâu đời của Timex và tiêu biểu cho chất lượng ở Mỹ. Những đối thủ cạnh tranh cần đánh giá lại kênh phân phối để chúng trở nên phổ biến hơn nữa ở các cửa hàng, giới thiệu sản phẩm, các cửa hàng đồ trang sức nơi những chiếc đồng hồ thanh lịch Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 2
Bài tập quản lý chiến lược trở nên đắt giá hơn cùng với những vật dụng cá nhân khác. Khách hàng ngày càng kỹ tính và đòi hỏi chất lượng cao hơn. Các hãng đầu tư vào công nghệ mới, phát triển các kỹ xảo đặc biệt, các kỹ năng để mở rộng kỹ thuật, cạnh tranh trên các đấu trường khác. Ví dụ như, kỹ thuật chế tạo đồng hồ mới chỉ ứng dụng trong âm thoa, trong phòng thí nghiệm và thử nghiệm thiết bị, chế tạo người máy, thiết bị điện tử tinh vi thậm chí cả hệ thống điều khiển. Những sản phẩm khác chia sẻ trình độ kỹ thuật bao gồm máy tính, VCRs, hệ thống thí nghiệm, lò vi sóng, máy tính cá nhân. Do đó Timex phải đối mặt với một tình thế khó khăn hơn. Nếu thất bại trong phát triển đồng hồ điện tử sẽ dẫn đến nguy cơ mất vị thế dẫn đầu ngành công nghiệp. Tuy nhiên, kỹ thuật điện tử còn mới với Timex, và những nỗ lực nhằm phát triển sự thành thạo ở lĩnh vực này có lẽ xa vời, thật khó để thích nghi cho công ty. Hơn nữa, trình độ tay nghề ở khu vực mới có được kế thừa hay không được bảo đảm bởi Timex. Nếu đồng hồ điện tử không thể tìm được chỗ đứng thích hợp, hoặc Timex thất bại trong nghiên cứu các kỹ xảo cần thiết, sự đầu tư này là tổn thất to lớn. Những bộ phận chính của đồng hồ Nguồn Truyền động Hồi Hiển thị ĐH cơ bộ phận đàn hồi bánh răng ăn khớp lực truyền động kim đồng hồ kim hoặc mặt ĐH điện tử pin tinh thể thạch anh vi mạch hiển thị điện tử Thực tế, Timex là 1 trong những hãng đầu tiên chào bán chiếc đồng hồ điện tử. Tuy nhiên, hãng đã thất bại khi xúc tiến sản phẩm, có lẽ vì lo sợ rằng rút đi nhiều vốn đầu tư từ trước và công cụ thiết kế cho đồng hồ cơ. Điều này đã đưa đến cơ hội phát triển phân đoạn thị trường mới cho những hãng khác. Quyết định này bước đầu đã có ít tác động trực tiếp vào vận may của Timex ngay trong thập niên 1970. Doanh thu và lợi nhuận của công ty trong đồng hồ cơ tiếp tục phát triển trong suốt thập kỷ này, và thậm chí vào đầu những năm 1980. Tuy nhiên, các “chiến trường” cho đồng hồ và các thiết bị tương tự thay đổi dần theo bóng Timex's trên thị trường. Thạch anh và các công nghệ màn hình kỹ thuật số đã trở nên rẻ hơn, và các ứng dụng thương mại càng phổ biến hơn. Mỗi quá trình mới và cải tiến mới làm giảm chi phí sản phẩm. Timex tiếp tục đạt được lợi nhuận kỷ lục vào cuối những năm 1970, nhưng tình hình thay đổi nhanh chóng khi các công ty Nhật Bản thành lập một công ty điện tử tại Hoa Kỳ năm đầu thập niên 1980. Với doanh số đột ngột sụt giảm, nỗ lực của Timex để xây dựng ngành đồng hồ điện tử đã bị chậm. Ngay sau đó, nó đã bị vượt xa phía sau về chi phí sản xuất và kinh nghiệm để phù hợp với đối thủ cạnh tranh về giá và chất lượng. Sau nhiều năm thiệt hại nghiêm trọng, nỗ lực của Timex cuối cùng đã thực hiện trên của một nhóm chủ sở hữu mới. Các chủ sở hữu mới làm việc chăm chỉ để xây dựng kinh doanh điện tử của Timex. Nỗ lực của họ đã đạt được một số thành công khiêm tốn. Tuy nhiên, Timex đã không được có thể lấy lại được vị trí lãnh đạo đó một lần nữa. Các thương hiệu hiện tại được công nhận là Citizen, Casio và Seiko. Trong thực tế, các nhà sản xuất Nhật Bản đang ngày càng trở nên thận trọng đối với sự xuất hiện của các nhãn hiệu mới phổ biến như Swatch và Fossil, mà sản phẩm được tạo ra để phục vụ mục đích thời trang hơn là chỉ đơn giản là một “đồng hồ”. Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 3
Bài tập quản lý chiến lược TÌNH HUỐNG 2: EASTMAN KODAK VÀ KỸ THUẬT CHỤP ẢNH SỐ Khi chúng ta bước vào thế kỷ tiếp theo, người tiêu dùng chụp ảnh cũng trải qua một cuộc cách mạng công nghệ. Nó cũng theo cùng một khuôn mẫu như ngành công nghiệp đồng hồ. Eastman Kodak là một nhà tiên phong trong việc phát triển toàn cầu hóa dựa trên công nghệ phim hoá học. Mặc dù đối thủ cạnh tranh lớn nhất, Fuji Photo của Nhật Bản, bán thấp hơn giá phim, như gần đây là năm 1996, Kodak chiếm 60 phần trăm của thị trường Mỹ cho cung cấp phim cho người tiêu dùng. Cổ phiếu của Kodak thậm chí cao hơn trong các phân đoạn cung cấp phim cho ngành công nghiệp và y tế. Tuy vậy trong suốt những năm 1990, tăng trưởng hai con số trong thị trường phim hoá học chậm lại đáng kể, Kodak trong một cuộc đấu tranh thực sự để xác định lại công nghệ cốt lõi và các sản phẩm của nó trong sự trỗi dậy của thay đổi công nghệ, đối thủ cạnh tranh hồi sinh, sự ra đời của Internet và thị hiếu của khách hàng khác nhau. Kodak bây giờ phải đối phó với những thách thức lớn bởi sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới đang đẩy nhanh quá trình chuyển đổi của các chất hóa học dựa trên hình ảnh các kỹ thuật chụp ảnh mới điện tử và kỹ thuật số sẽ thay đổi cách người tiêu dùng sử dụng máy ảnh của họ và làm thế nào liên kết đến các nhà sản xuất máy ảnh với khác ứng dụng công nghệ. Kodak Mặc dù vẫn còn giữ một số lượng lớn các bằng sáng chế bảo vệ cả công nghệ cốt lõi của nó, công nghệ phim bạc và các cải tiến trong hình ảnh kỹ thuật số, công ty bây giờ phải đối mặt thách thức từ các công nghệ mới đe dọa công nghệ phim hóa học của nó - khoản đầu tư trong thế kỷ qua. Hai tác nhân cụ thể làm thay đổi công nghệ truyền thống của Kodak. Đầu tiên là việc sử dụng ngày càng tăng của chất bán dẫn trong máy ảnh và thiết bị chụp ảnh khác. Trong những năm 1990, máy ảnh kết hợp chip bán dẫn mạnh hơn để cải thiện chất lượng hình ảnh và hiệu năng sản phẩm. Đặc biệt, sự xuất hiện của bộ nhớ flash đã trở thành một thay thế trực tiếp cho các phim hóa học. Bộ nhớ Flash để lưu giữ một loạt các hình ảnh trên một đĩa hoặc thẻ nhớ sau đó sẽ dễ dàng lắp vào một máy tính cá nhân để lưu trữ lâu dài, thao tác chụp ảnh, và in ấn cuối cùng. Máy ảnh và các chip sử dụng bộ vi xử lý và vi điều khiển để kiểm soát tiêu cự và tốc độ màn trập. Khi sử dụng các chip cải tiến đó, các máy ảnh mới đã được nhiếp ảnh nghiệp dư sử dụng cuối tuần với chất lượng như các nhiếp ảnh gia chuyên nghiệp. Sự phát triển thứ hai đối mặt với Kodak là sự xuất hiện của công nghệ hình ảnh kỹ thuật số. Quan trọng hơn, tiến bộ mới trong điện tử bây giờ có nghĩa là máy ảnh và thiết bị chụp ảnh khác, như chụp X-quang, có thể lưu trữ hình ảnh như là kỹ thuật số, mã nhị phân. Bằng cách lưu trữ hình ảnh kỹ thuật số, mã nhị phân, con người có thể chuyển tải hình ảnh và hình ảnh của mình lên đĩa quang học tương tự như được sử dụng trong các máy tính cá nhân hiện nay. Khả năng này có nghĩa là khách hàng có thể thao tác hình ảnh cho hình ảnh rõ nét hơn, bóng accentuate hoặc đường, và thậm chí làm thay đổi căn bản nền tảng của hình ảnh. Việc sử dụng các thuật toán nén video cùng với một loại thiết bị điện tử heralds mới của công nghệ hình ảnh, theo đó các hình ảnh kỹ thuật số có thể được lưu với mức độ khác nhau rõ nét và độ phân giải, phụ thuộc vào các ứng dụng được sử dụng sau này sẽ nhanh hơn, thông minh hơn. Trong thực tế, nhiều hình ảnh kỹ thuật số có thể không chỉ được lưu trữ trên một máy tính hay đĩa quang, mà cũng có thể được tải về và chia sẻ thông qua Internet. Do đó, việc sản xuất và sử dụng máy ảnh và các phương pháp phát triển phim đang ngày càng trở nên giống như các công nghệ sử dụng để tạo đĩa nhỏ gọn, đĩa quang học, chất bán dẫn, và các kỹ thuật phần mềm, ngay cả cho các thao tác hình ảnh. Những công nghệ này quyết định sự phát triển của các máy tính cá nhân, điện tử tiêu dùng, ngành công nghiệp máy tính và thiết bị ngoại vi. Sức mạnh để chỉnh sửa một bức ảnh trên màn hình máy tính hoặc truyền hình, ví dụ, có nghĩa là 1 nhiếp ảnh gia có thể tùy chỉnh và lắp ráp các ý tưởng của riêng mình lên hình ảnh, chỉ có trí tưởng tượng của những người sử dụng mới có thể quyết định công nghệ này có thể được áp dụng như thế nào. Buff Camera, nhà quảng cáo, biên tập viên sao chép, chuẩn đoán y tế, công nghiệp và người dùng khác sẽ tìm thấy nhiều ứng dụng mới cho các phương pháp hình ảnh kỹ thuật số để chụp, lưu trữ, và thao tác các hình ảnh. Trong đó, khả năng nhanh chóng để số hoá Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 4
Bài tập quản lý chiến lược một hình ảnh và gửi nó qua mạng Internet cho phép chụp nhanh và dịch thuật các hình ảnh cho các ứng dụng y tế (ý kiến thứ hai), bảo hiểm, bất động sản (bán hàng ảo), và các hình thức truyền tải video. Hiện nay, Công nghệ ảnh điện tử và kỹ thuật số có thể không đạt được mức độ tốt của độ phân giải như phim hóa học. Số lượng các chấm nhỏ gọi là điểm ảnh ở trong khu vực vuông sẽ xác định độ rõ nét của hình ảnh. Càng dày đặc các điểm ảnh, độ phân giải sẽ tốt hơn. Mặc dù phim hóa học vẫn hơn ảnh kỹ thuật số về độ hình ảnh rõ nét và độ mịn, nhiều công ty đang dần nâng cao tính thiết bị phức hợp (CCD's), kỹ thuật nén kỹ thuật số, thuật toán, bộ nhớ flash mật độ, và kỹ thuật suy phần mềm sẽ làm cho nó có thể cho hình ảnh điện tử để giảm khoảng cách chất lượng với các phim hoá học. Một số nhà phân tích đã dự đoán rằng khoảng cách chất lượng cho tất cả các loại phim thực tế đã không còn tồn tại. Một khi công nghệ kỹ thuật số bắt kịp, khách hàng tiêu dùng cá nhân và khách hàng công nghiệpsẽ không còn phải chờ đợi để phát triển hình ảnh của họ. Người tiêu dùng đã được dùng và phát triển hình ảnh của họ với máy ảnh kỹ thuật số không dùng film. Sự đe doạ của các công nghệ mới hoàn toàn làm cho Kodak rất khó nắm bắt. Nhiều đối thủ đầu tư vào công nghệ mới bao gồm ngành điện tử Nhật Bản Canon, Toshiba, Ricoh, Sony, Epson, và Sharp. Epson, đặc biệt, đã phát triển dòng riêng của máy ảnh kỹ thuật số dưới thương hiệu máy ảnh, trong đó thẻ bộ nhớ flash là trực tiếp chèn vào một giao diện máy tính cá nhân của thẻ phụ kiện để chụp ảnh ngay lập tức. Các đối thủ khác đã chứng tỏ một lợi ích, hấp dẫn mạnh mẽ ở ngành này bao gồm Hewlett Packard, Polaroid, Motorola, IBM, và Intel, tất cả đều có mạng bán dẫn và / hoặc công nghệ hình ảnh của riêng họ. Phần mềm tiên tiến của Hewlett Packard và chip điều khiển đã được sử dụng trong các máy in laser và máy in mực, trong khi bộ nhớ flash của Intel và các công nghệ vi xử lý có tiềm năng ứng dụng vào các ngành công nghiệp chụp ảnh kỹ thuật số. Ngay cả công ty hóa chất khổng lồ Mỹ DuPont đã bày tỏ sự quan tâm trong công nghệ hình ảnh đó tận dụng thế mạnh mới của nó trong vật liệu tiên tiến liên quan đến hình ảnh. Dù bằng cách nào, Kodak phải đối mặt với đối thủ cạnh tranh cả trong nước và nước ngoài đã nắm và sử dụng các kỹ thuật chụp ảnh kỹ thuật số cao cấp học được từ các doanh nghiệp tương ứng. Những công nghệ này, lần lượt, có thể được sử dụng để thiết kế và sản xuất mới, máy ảnh điện tử "thông minh" hoặc kỹ thuật số lưu trữ hình ảnh trên chip bán dẫn. Trong thực tế, sớm nhất là năm 1984, Sony đã cố gắng để giới thiệu máy ảnh kỹ thuật số của nó được gọi là Mavica Sony. Nó thất bại vì hình ảnh ngèo nàn của công nghệ ở thế hệ đầu tiên. Tuy nhiên, sản phẩm này cho thấy độ “chín” của các kỹ năng của Sony và cam kết thương mại hóa các công nghệ mới này. Thế hệ mới nhất của Mavica của Sony, giới thiệu lại vào năm 1997, đã chứng minh là rất phổ biến kể từ khi hình ảnh được lưu trữ trực tiếp vào một đĩa mềm. Do đó, Eastman Kodak trong suốt những năm 1990 đối mặt với một thách thức tương tự và tiến thoái lưỡng nan tương tự như Timex trong thập niên 1970. Kodak bây giờ phải học hỏi về bán dẫn và công nghệ kỹ thuật số dựa trên nền tảng của công nghệ hóa học và công nghệ truyền thống. Trong trường hợp cực đoan nhất của mối đe dọa này, người tiêu dùng thực tế có thể chụp ảnh với máy ảnh kỹ thuật số không film và tải về những hình ảnh trực tiếp trên Internet, do đó hoàn toàn bỏ qua tất cả các dịch vụ kinh doanh truyền thống của Kodak phim. Để bắt đầu đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người sử dụng điện tử/chụp ảnh kỹ thuật số, Kodak thậm chí đã bắt đầu di chuyển và thay đổi bằng công nghệ ảnh đĩa CD. Ảnh đĩa CD cho phép khách hàng đặt phim âm bản của họ trên đĩa quang học, mà sau đó có thể được xem trên màn hình TV. Tuy nhiên, từ quan điểm tiếp thị của Kodak, quá trình này rất đắt tiền và không chắc chắn, như hình ảnh vẫn phải được liên kết mật thiết với đĩa CD-khó để sử dụng. So sánh với thẻ nhớ flash có thể tạo ra lợi ích của người tiêu dùng hơn đáng kể. Giai đoạn tiếp theo của nhiếp ảnh và phát triển của phim đã bắt đầu mở ra. Kodak đã phát triển một trang web Internet, cho phép khách hàng để lưu phim của họ tại một phòng thí nghiệm hoàn thiện, chỉ có những hình ảnh có sẵn cho họ trên Internet thông qua một tài khoản web đặc biệt với Kodak. Dịch vụ trực tuyến này, được gọi là PhotoNet, cho phép khách hàng để phát triển phim của họ hoặc phim âm bản được quét vào hệ thống, có thể được truy cập Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 5
Bài tập quản lý chiến lược vào ngày hôm sau trên Internet. Khách hàng có thể tải về các hình ảnh vào máy tính của họ hoặc gửi chúng cho bạn bè và gia đình thông qua e-mail. Để giúp tìm hiểu làm thế nào để cạnh tranh tốt hơn trong bán dẫn và hình ảnh kỹ thuật số, Kodak đã thành lập một liên doanh với Intel tháng 5 năm 1998 để hợp tác và phát triển bộ nhớ flash cho các ứng dụng hình ảnh kỹ thuật số. Nó đồng thời làm việc với Motorola để phát triển bộ nhớ flash công nghệ cao. Những thẻ nhớ flash sẽ mở đường cho Kodak để cạnh tranh trực tiếp hơn với Epson, Sony, và các công ty khác có tham vọng tương tự. Kodak đã thúc đẩy một sản phẩm flash phái sinh mới sử dụng đĩa mềm 3,5 inch thông thường như là bộ phim kỹ thuật số để nắm bắt hình ảnh, mặc dù dung lượng lưu trữ của nó vẫn còn hạn chế vì vào thời gian này, Sony vẫn dẫn đầu. Kodak cũng đã thiết lập các mối quan hệ với Microsoft, Adobe Systems, Hewlett-Packard, và thậm chí một vài doanh nghiệp trong Thung lũng Silicon (ví dụ, Live Picture) để hiểu hơn một công nghệ mới sẽ tiến triển như thế nào. Nó có quyền sở hữu cổ phần đáng kể trong một công ty mới nổi được gọi là ảnh Tầm nhìn, mà đã phát triển một hệ thống cho phép một bộ phim của người tiêu dùng sẽ được phát triển bởi một phòng thí nghiệm photofinishing và sau đó chuyển giao cho khách hàng thông qua Website của Kodak trên Internet. Để tăng cường hơn nữa sự nắm giữ thị phần của nó qua công nghệ này, Kodak cũng đã hợp tác với America Online để đảm bảo rằng trang web của nó là có hiển thị nổi bật cho khách hàng tiềm năng. Những thay đổi đó thể hiện cho các bước học tập quan trọng của Kodak khôi phục lại những kỹ năng của mình cùng với một loạt các công nghệ mới. Kinh nghiệm phát triển của Kodak với làm đĩa mới hơn và bộ nhớ flash, thiết bị liên quan sẽ giúp nó cạnh tranh trong thị trường video chuyên nghiệp. Nếu Kodak thực sự thành công trong việc học và ứng dụng công nghệ mới, công nghệ hình ảnh kỹ thuật số, thì sau đó người khổng lồ nhiếp ảnh có thể trở thành một thành phần quan trọng trong ngành công nghiệp vừa nổi lên như đa phương tiện, dựa trên Internet, cải tiến máy in màu… Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 6
Bài tập quản lý chiến lược LỜI GIỚI THIỆU Như chúng ta đã biết qua rất nhiều ví dụ, các công ty đã xây dựng được nguồn lực lợi thế cạnh tranh đáng kể luôn mong muốn thu lại lợi nhuận cao. Vòng đời của một sản phẩm chính là công cụ hiệu quả mô tả cách mà doanh nghiệp giải quyết vấn đề cũng như các nhân tố khác có thể gây nên sự thay đổi. Những thay đổi mới xuất hiện trong thị trường có thể đe dọa đến nguồn lợi thế cạnh tranh cũng như những khả năng chuyên biệt của một công ty nếu công ty đó không hoặc không thể đáp ứng những thay đổi của thị trường. Việc xác định xem khi nào và làm thế nào để đáp ứng những thay đổi của thị trường là chủ đề chính của chương này. Chúng ta bắt đầu bằng việc xác định xem các động cơ khác nhau của sự thay đổi mà có khả năng làm xói mòn các khả năng chuyên biệt cũng như nguồn lực lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tiếp theo, chúng ta tìm ra những phương án mà doanh nghiệp sẵn có để đáp ứng với những thay đổi của thị trường. Và cuối cùng, chúng ta xem xét những nhân tố nào thực sự ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn những án đó. Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 7
Bài tập quản lý chiến lược I. NHỮNG CẢI TIẾN MỚI ẢNH HƯỞNG ĐẾN LỢI THẾ CẠNH TRANH Những thay đổi trong môi trường công nghiệp có thể gây những ảnh hưởng đáng kể đến nguồn lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những thay đổi này thể hiện qua sự phát triển hoặc những động cơ khiến cho doanh nghiệp phải xác định lại cách tạo nên lợi thế cạnh tranh. Trong một số trường hợp thì sự phát triển chính là sự mở rộng của ngành công nghiệp, sự thay đổi đáng kể bản chất cạnh tranh và cấu trúc dài hạn của các doanh nghiệp. Sự thay đổi trong các chính sách của chính phủ (như việc cấu trúc lại các công ty điện lực, dịch vụ tài chính và viễn thông) có thể gây ra những hiệu quả mang tính định hướng hoặc không định hướng đối với nền công nghiệp. Những phát triển khác có thể gây những hiệu quả quá mức do những thay đổi xảy ra trong những ngành công nghiệp tương tự hoặc có liên quan (ví dụ như tác động của hình ảnh số, bộ nhớ flash hoặc các dụng cụ tích điện trong lĩnh vực film ảnh ). Những phát triển hoặc động cơ làm thay đổi bản chất cạnh tranh và nguồn lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm: (1) Công nghệ mới, (2) kênh phân phối mới, (3) Những thay đổi trong các biến số kinh tế, (4) Sự thay đổi trong các ngành công nghiệp liên quan, và (5) Chính sách của Chính phủ. I.1. Công nghệ mới Trong bất kỳ ngành công nghiệp nào, doanh nghiệp đều đầu tư nguồn lực đáng kể vào công nghệ phục vụ cho các hoạt động gia tăng giá trị của bản thân doanh nghiệp. Công nghệ được lựa chọn sẽ quyết định tới việc chọn lựa nguyên vật liệu, kiểu dáng, phương pháp, quy trình và thiết bị phục vụ cho các hoạt động của doanh nghiệp. Theo thời gian, doanh nghiệp từng bước học tập và xây dựng đội ngũ chuyên gia có khả năng giải quyết các vấn đề công nghệ ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của dây chuyền (hệ thống kinh doanh). Thông thường, các công nghệ này bao gồm cả sản phẩm và quy trình. Công nghệ sản phẩm có liên quan tới các lĩnh vực như: kiểu dáng sản phẩm, mẫu mã, thành phần, các quá trình công nghệ phục vụ cho nhà xưởng và thiết bị, phương pháp vận hành, ứng dụng và cải tiến quy trình sản xuất. Điểm nổi bật của một sản phẩm mới hay một sản phẩm cao cấp hay một quá trình công nghệ chính là mối đe doạ đối với những lợi thế cạnh tranh đang tồn tại vì nó có thể làm suy yếu hoặc hủy hoại những khả năng chuyên biệt hiện tại. Nói chung, tất cả các doanh nghiệp đều phải đối mặt với những đe dọa của sự lỗi thời. Tuy nhiên, vấn đề này đặc biệt quan trọng đối với những doanh nghiệp tiên phong trong việc xác định các tiêu chuẩn hoặc ứng dụng công nghiệp hiện tại. Khi các công nghệ mới đe dọa tới những công nghệ chế biến và tiêu chuẩn sản phẩm hiện tại thì nó sẽ được biết đến như là các công nghệ thay đổi khả năng. Công nghệ thay đổi khả năng là những tiến bộ mà có thể tái thiết lập công nghệ và cấu trúc của nền công nghiệp. Trong nhiều trường hợp, công nghệ thay đổi khả năng thể hiện như một sự kế thừa những phương pháp và quá trình công nghệ sẵn có. Ví dụ như, Eastman Kodak phải đối mặt với mối đe dọa đổi mới công nghệ đến từ công nghệ hình ảnh số. Công nghệ mới này hoàn toàn không giống với công nghệ tráng film bằng hỗn hợp Bạc- hợp chất Halide hiện có. Trong ngành công nghiệp ô tô, các động cơ chế tạo từ gốm và hệ thống pin điện tinh xảo cũng hứa hẹn đem lại hiệu quả và kiểu dáng tốt hơn so với các động cơ đốt trong. Chúng là những công nghệ mới mẻ đối với tất cả những người tiêu dùng Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản, những người vốn chỉ quen với công nghệ gas và dầu điezel. Các ví dụ về công nghệ mới sẽ được tiếp tục mô tả ở những phần sau. I.1.1 Vật liệu mới Cáp quang làm từ thủy tinh sẽ nhanh chóng thay thế cáp đồng trong việc truyền dẫn tín hiệu thông tin. Sự phát triển này đã đưa những đối thủ cạnh tranh mới như Corning Incorporated và Lucent Technologies bước chân vào lĩnh vực cung cấp các sản phẩm viễn thông. Thêm vào đó, những vật liệu mới này tạo cho Corning và Lucent cơ hội để định hình các khả năng và đưa ra những lựa chọn để các công ty viễn thông giới thiệu với khách hàng của họ. Một ví dụ khác, các loại nhựa kỹ thuật đang thay thế thép và các vật liệu kim loại khác trong ôtô và máy công nghệp nặng. Các tấm ghép, cửa, bảng đồng hồ làm từ sợi và nhựa tổng hợp có thể tìm thấy trong tất cả các loại xe ô tô. Các vật liệu mới này giúp cho ô tô nhẹ hơn và làm giảm chi phí chế tạo. Cải tiến mới này đem lại cơ hội quan trọng cho các doanh Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 8
Bài tập quản lý chiến lược nghiệp hóa chất sản xuất nhựa tổng hợp cũng như các doanh nghiệp sử dụng các sản phẩm này. I.1.2 Kỹ thuật sản xuất mới Trong ngành công nghiệp chế biến thép, các xưởng sản xuất nhỏ thường sử dụng công nghệ khác so với phương pháp lò luyện thép truyền thống. Bằng việc sử dụng kỹ thuật mới có chi phí thấp trong sản xuất, các doanh nghiệp mới bước chân vào lĩnh vực sản xuất thép như Nucor và Chaparral đã đạt được những thành công ngoạn mục. Bằng cách sử dụng sắt phế liệu và kim loại kết hợp với các doanh nghiệp sản xuất thép như US Steel và Bethlehem steel để sản xuất ra các loại dây thép, que thép và lõi thép sử dụng trong các công trình xây dựng dân dụng và cầu đường, các xưởng sản suất nhỏ đã tiết kiệm được chi phí hơn so với phương pháp truyền thống. Các doanh nghiệp chế biến thép cũ cần phải có nhà xưởng lớn đồng thời chi phí luyện quặng cao. Trong lĩnh vực khác, các doanh nghiệp chế biến nhựa cũng đang sử dụng các loại công nghệ mới, kỹ thuật sử dụng khuôn phun chất lỏng để chế tạo ra các sản phẩm nhựa. Những chiếc máy mới này phun dung dịch nhựa lỏng trực tiếp vào khuôn để tạo ra các sản phẩm nhựa nhanh và hiệu quả hơn nhiều so với các phương pháp cũ. Những cải tiến này đem lại những cơ hội lớn cho những doanh nghiệp mới gia nhập trong việc đa dạng hóa công nghệ. Cả Timex và Kodah đều phải đối mặt với những đe dọa thay đổi công nghệ trong những thập niên 1970 và 1990. Như đã nêu trong tình huống ví dụ ở đầu chương, các doanh nghiệp này đều xây dựng nền tảng kinh doanh dựa trên công nghệ cũ. Họ cũng đã đạt được những khả năng chuyên biệt và lợi thế cạnh tranh đáng kể trong các lĩnh vực này. Trong những thập niên 1970, ứng dụng công nghệ điện tử trong công nghiệp chế tạo đồng hồ đã đem lại nguyên liệu, kiểu dáng, công cụ và quy trình khác nhau đáng kể. Tương tự như vậy, công nghệ dựa trên kỹ thuật số cũng hứa hẹn đem lại nhiều thay đổi trong cách tạo hình ảnh, chuyển đổi, lưu trữ và truyền phát đáp ứng với truyền thông hiện nay. Không chỉ có các ngành công nghiệp thép, nhựa, đồng hồ, film phải đối mặt với việc thay đổi công nghệ để đáp ứng với những thay đổi trong điều kiện mới mà các công nghệ cao đã xâm nhập vào một số lượng lớn các ngành công nghiệp khác. Trong mỗi ngành công nghiệp đã được đề cập, công nghệ mới khi xuất hiện đều vượt trội hơn công nghệ truyền thống và được sự chấp nhận của thị trường trên mọi phương diện. Hãng sản xuất nào không có khả năng hoặc không sẵn sàng xây dựng đội ngũ chuyên gia để tiếp thu công nghệ mới sẽ tụt hậu và đánh mất đi vị trí hiện có của nó trên thị trường. I.2. Kênh phân phối mới Hãng sản xuất khi được thành lập phải kiểm soát các nhà phân phối của họ cũng như các hoạt động marketing để phát hiện những mối đe dọa tiềm tàng hoặc nhận biết những cơ hội cho phương thức phân phối hiện tại của họ. Phân phối là một phần quan trọng của mỗi một ngành công nghiệp và chắc chắn là bất kỳ sự thay đổi nào trong phương pháp hoặc kênh phân phối được sử dụng sẽ có thể tái xác định lại cơ sở của các chiến lược cạnh tranh trong tương lai. Vào cuối thập niên 1990, có lẽ sự thay đổi đơn lẻ lớn nhất trong các kênh phân phối có ảnh hưởng tới mọi ngành công nghiệp và các tổ chức thời điểm bấy giờ chính là sự phát triển của việc sử dụng mạng lưới Internet và các trang Web toàn cầu trong việc đặt hàng, phân phối, bán hàng và thậm chí cả sản xuất trực tuyến. Tất cả các hãng sản xuất lúc bấy giờ đều đầu tư mạnh mẽ vào việc xây dựng hình ảnh của họ trên Internet nhằm bán nhiều mặt hàng khác nhau. Ví dụ, Amazon. Com khi được thành lập đã trở thành mối đe doạ cạnh tranh với các hãng Barnes và Noble và Borders Group trong ngành công nghiệp bán lẻ sách. CD-Now và N2K cũng là mối đe doạ đối với các hãng bán lẻ sản phẩm âm nhạc hiện có như hãng Blokburter và Sam Goody's. Mở rộng ra, Internet đã buộc các doanh nghiệp khác như đại lý du lịch, bất động sản, dịch vụ tài chính, cung cấp văn phòng, công nghiệp hàng không phải suy nghĩ làm thế nào để cải tiến mạng lưới phân phối và hệ thống marketing tốt nhất nhằm cải thiện chất lượng phục vụ khách hàng. Việc tìm hiểu về các kênh phân phối mới đặc biệt là phân phối qua mạng Internet giúp cho các doanh nghiệp rà soát lại thị trường đưa ra những cải tiến mới hoặc hiểu biết hơn Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 9
Bài tập quản lý chiến lược về đối thủ cạnh tranh. Mặt khác, việc ra đời của các kênh phân phối mới, các phương pháp phân phối mới chính là dấu hiệu thâm nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh mới. Đối với các hãng Barnes và Noble và Borders Group, sự xuất hiện của Amazon.com trên mạng Internet chính là dấu hiệu cho thấy mối đe dọa tiềm tàng bởi trang Web này có thể bán hàng cho bất kỳ khách hàng nào tiếp cận với mạng toàn cầu. Sự tiện lợi của các trang Web trong lĩnh vực hàng không nội địa (VD American, United, Delta và Continental) đã cho phép khách hàng lựa chọn giá cả và mua vé mà không phải phụ thuộc vào các đại lý du lịch. Mua sắm tại nhà qua mạng Internet đã trở thành hiện thực khi mà nhiều vô tuyến được lắp đặt và các máy tính cá nhân đã đạt được tốc độ truy cập cao đáp ứng những tiến bộ của công nghệ viễn thông. Mạng lưới máy tính đã trở thành một phần không thể thiếu của các công ty điện thoại, cáp trên toàn quốc gia. Pitney Bowes, một công ty nổi tiếng trong lĩnh vực chế tạo máy phục vụ cho bưu điện, hiện đang phải đối mặt với những thách thức tương tự đến từ sự phát triển của mạng Internet. Trong hơn 70 năm qua, Pitney Bowes đã cung cấp một dịch vụ có giá trị cho nhiều doanh nghiệp qua việc cung cấp các thiết bị truyền phát có tuổi thọ cao, giúp các công ty cung cấp một cách nhanh chóng với lượng lớn các thư từ và bưu kiện. Các công ty này đã mua trước một số các dịch vụ từ công ty U.S Postal Service. Các công ty như E-Stamp, Stamp Master và các công ty khác đã thiết kế các trang web cho các khách hàng trả tiền dịch vụ bưu điện qua Internet, tải các chương trình cài đặt về dữ liệu được mã hóa trong máy tính của khách hàng và sau đó in các mã đó lên thư và phong bì thư. Qua mạng Internet và sự cho phép của công ty Postal Service, khách hàng được phép tự in tem của mình. Do vậy công ty Pitney Bowes đã giới thiệu phiên bản phần mềm dựa trên Internet thân thiện với người sử dụng để giúp khách hàng đặt các gói bưu kiện trả trước thuận lợi hơn. Trong ngành công nghiệp sản xuất đồng hồ. Timex đã không được cảnh báo về việc làm thế nào các kênh phân phối mới từ Nhật thâm nhập vào thị trường. Timex đã thất bại khi nhận ra rằng các gian hàng giới thiệu sản phẩm mới mở của Seiko và Citizen cung cấp các sản phẩm chất lượng cao với kiểu dáng hấp. Do thiếu sự tập trung vào việc thay đổi của các nhà phân phối, Timex đã sớm trở nên kém cạnh tranh đối với các gian hàng cung cấp các đồng hồ điện tử chất lượng cao từ Nhật Bản. Qua đó Timex đã tự làm giảm khả năng bán đồng hồ của mình bằng việc phân phối sản phẩm qua các gian hàng thuốc và lợi nhuận thu được. Giữa thập niên 90, Timex đã chuyển sang lĩnh vực khác do nó không có khả năng tiếp cận những kênh phân phối mới. Kodak cũng sử dụng Internet như là một phương tiện để tiếp cận các khách hàng nhanh chóng hơn và thu được nhiều lợi nhuận hơn, bằng việc sử dụng công nghệ Photonet mới, Kodak đã phát triển một trang web cho các khách hàng truy cập vào một tài khoản trong đó các hình ảnh của họ có khả năng đưa được lên mạng Internet Khách hàng không cần phải rửa phim ở các cửa hàng của Kodak mà nhận hình ảnh của mình trực tiếp qua trang web, khi hình ảnh hiện ra họ có thể chọn tải ảnh nào mà mình thích hay gửi cho người khác qua email. American Online và Picture Vision là hai hãng đối tác quan trọng của Kodak trong quá trình phát triển công việc kinh doanh qua mạng Internet. Các doanh nghiệp trong các ngành công nghiệp khác cũng nhận thấy các nguồn lợi thế cạnh tranh hiện tại của họ đang bị đe dọa bởi sự ra đời của nhiều phương pháp phân phối mới, thậm chí ngay cả đối với các doanh nghiệp không bị ảnh hưởng bởi xu hướng Internet hóa. Các công ty chứng khoán như Merrill Lynch và Smith Barney của Citygroup đã bị ảnh hưởng bởi sự phát triển của các công ty môi giới giá rẻ. Các công ty như Fidelity Invesment, Charles Schwas và Quick& Reilly này đã làm suy yếu địa vị thống trị của các công ty chứng khoán kinh doanh theo phương pháp truyền thống bằng cách giảm chi phí môi giới trên mỗi cổ phiếu và liên kết thương mại. Mặt khác các công ty chứng khoán giá rẻ này cũng phải đối mặt với nguy cơ xuất phát từ các công ty chứng khoán kinh doanh qua mạng như AmeriTrade, E*trade và công ty mới thành lập khác có khả năng tiếp cận trực tiếp với khách hàng. Thêm Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 10
Bài tập quản lý chiến lược vào đó, Do các công ty này dự định thành lập các phòng nghiên cứu nhỏ để giảm thiểu tổng chi phí, nên giảm chi phí cho khách hàng. Các doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực mạng vô tuyến như Capital Cities của Disney/ các đài ABC, CBS và NBC đều bị đe dọa bởi các công nghệ truyền cáp trả cước theo gói và dịch vụ xem phim tại nhà, các hãng cạnh tranh đã chiếm một phần thị trường bằng việc thu hút một lượng lớn khán giả. NBC đã phải xem xét lại phương thức tiếp cận hiện tại và mô hình kinh doanh trong lĩnh vực công nghiệp truyền hình nhằm ngăn chặn trước những nguy cơ đe dọa trên. Các cửa hàng cũng bị ảnh hưởng bởi mạng lưới Internet tốc độ cao và phương thức mua sắm truyền hình ( Ví dụ, kênh Mua sắm tại nhà và QVC network). Các kênh phân phối mới giúp cho các công ty có khả năng tiếp cận với các khách hàng chưa thực sự quan tâm tới sản phẩm của họ. Sự kết hợp giữa Internet và Cataloge bán hàng truyền thống có khả năng làm cho các công ty mới nổi như Land’End, Early Winter, Touch of Class và L.L.Bean tiếp cận các khách hàng mà nhu cầu đặc biệt của họ không được thỏa mãn 1 cách hiệu quả ở các chuỗi cửa hàng và đại lý. Khi 1 người xem truyền hình hay 1 người sử dụng máy tính lướt web nhìn thấy 1 sản phẩm hay 1 dịch vụ mà mình quan tâm, họ chỉ cần gọi một cú điện thoại hay tải đơn đặt hàng và thông tin về hóa đơn trên mạng Internet để mua sản phẩm đó. Các công ty giải trí cho thuê băng video đang phải đối mặt với những thách thức đến từ dịch vụ truyền hình trả cước theo gói do các công ty truyền cáp, vệ tinh, viễn thông cung cấp. Các phương tiện cung cấp dịch vụ giải trí và truyền hình thay thế này đã đe dọa lợi thế cạnh tranh hiện tại của hãng Blockbuster trong việc cho thuê băng video giá rẻ, các gia đình có thể xem truyền hình trực tiếp thông qua mạng lưới truyền hình cáp… Vì vậy, các công ty viễn thông và vệ tinh đã làm hầu hết các kênh phân phối hiện tại của hãng Blockbuster trở nên lỗi thời bằng cách cung cấp trực tiếp đến khách hàng truyền hình trả cước theo gói các sự kiện thể thao và các dịch vụ giải trí khác. Sự gia của các phương tiện công nghệ truyền hình trả cước theo gói làm khách hàng có thể trả phí xem phim trực tiếp mà không cần đến các cửa hàng Blockbuster. I.3. Sự chuyển dịch của các thuộc tính kinh tế Sự thay đổi trong các thước đo của nền kinh tế cơ bản hay cơ cấu của một ngành công nghiệp có thể làm biến chuyển mạnh mẽ lợi thế cạnh tranh vốn có. Đó là những khó khăn hiện tại phải đối mặt của các nhà sản xuất đồ điện và điện thoại di động của Nhật Bản. Các nhà máy sản xuất tại Nhật Bản có lợi thế về chi phí thấp so với các nhà máy sản xuất tại Mỹ và các đối thủ cạnh tranh khác. Giá nhân công Nhật tăng cao, sự suy thoái của nền kinh tế, sự dao động mạnh mẽ của giá trị đồng tiền nước này đã làm suy giảm lợi thế cạnh tranh của các công ty Nhật Bản trong một thập kỷ qua. Các nhà máy sản xuất của Nhật hiện nay đang thực hiện những bước đi mạnh mẽ trong việc cắt giảm chi phí thông qua việc tự động hóa, nhập linh kiện, giảm số lượng các sản phẩm và chuyển nhà máy sang các quốc gia bên ngoài Nhật Bản, đặc biệt đầu tư mạnh mẽ vào khu vực Đông Nam Á. Trong thực tế, đầu tư của Nhật vào khu vực này đã gia tăng mạnh mẽ làm cho lợi nhuận của các công ty Nhật bị ảnh hưởng bởi sự sụt giảm và suy thoái của nền kinh tế các quốc gia Đông Nam Á (Indonesia, Malaysia, Thailand, Singapore ) vào cuối thập niên 90. Sự phát triển tương tự cũng làm gia tăng mạnh mẽ vị trí của các hãng General Motor, Ford, và DaimlerChrysler trên cả thì trường Mỹ và các thị trường xuất khẩu khác. Do đó, sự tăng trưởng mạnh hay sự thay đổi của tỷ giá hối đoái, cầu nội địa, giá cả hàng hóa hay thậm chí tiếp nhận các đối tác thương mại có thể thay thế lợi thế cạnh tranh của các công ty trong nhiều ngành công nghiệp. I.4. Sự thay đổi trong các ngành công nghiệp có liên quan Đôi khi sự chuyển dịch trong lợi thế cạnh tranh có xuất phát từ những thay đổi trong các ngành công nghiệp cùng ngành hoặc có liên quan. Các ngành công nghiệp có liên quan có sự chia sẻ về môi trường kinh tế, trình độ công nghệ hoặc các đặc trưng hay động cơ thúc đẩy thị trường. Ví dụ như các ngành công nghiệp điện tử và ngành công nghiệp máy tính có thể coi là có liên quan do chúng cùng phụ thuộc vào một loại kênh phân phối, cùng sử dụng chung linh kiện điện tử và thậm chí một số linh kiện then chốt hoặc các thiết bị ngoại vi được Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 11
Bài tập quản lý chiến lược sản xuất trong cùng một nhà máy. Càng ngày, các ngành công nghiệp điện thoại, internet, mạng máy tính càng liên quan đến nhau nhiều hơn do chúng sử dụng chung một kỹ thuật viễn thông căn bản và liên kết với nhau thông qua việc sử dụng công nghệ truyền thông chung ( e.g: router, bridges, và packet, switchs). Ngành công nghiệp truyền hình cáp cũng trở ngày càng có nhiều điểm tương đồng với ngành công nghiệp viễn thông. Trong sự giống nhau, sự tăng cuộc gọi " phương tiện số" phản ánh sự phát triển: các phương tiện truyền thông ( truyền hình, xuất bản, đài, và âm nhạc) ngày càng gắn với các dạng mới của Internet và hệ thống phân phối vệ tinh, cho phép phát triển kỹ thuật số hoá của các dạng phương tiện truyền thông ( e.g: máy in, giấy và máy chữ). Hai nhân tố này, liên lạc và truyền thông, đã trở nên liên quan do hai ngành này đều dựa vào nhau trong việc tiếp cận khách hàng, cung cấp các dịch vụ rẻ hơn và tiện lợi hơn.như hai ngành công nghiệp khuyến khích tìm kiếm dữ liệu khách hàng khác và thị trường đắt hơn và ảnh hưởng. Sự phát triển nhanh của Internet, như Yahoo, Lycos, America Online và mạng Microsoft cho thấy sự gặp gỡ giữa các nhà cung cấp và các kênh phân phối/ kênh truyền thông. Chúng ta hãy cùng xem xét một ví dụ làm thế nào mà sự thay đổi của một ngành công nghiệp có thể ảnh hưởng đến ngành công nghiệp có liên quan khác. Xem xét mối quan hệ giữa công nghiệp sản xuất giầy và công nghiệp thuộc da, công nghiệp hóa chất. Một số quốc gia như Italy và Brazin có ngành công nghiệp giày to lớn và thu nhiều lợi nhuận bởi vì các nhà sản xuất của họ thường mua được một số lượng lớn da thuộc chất lượng cao từ các công ty thuộc da. Việc giầy của các công ty Brazil và Ytalia có chất lượng cao và được tiêu thụ rộng rãi trên thị trường không chỉ do quy mô kinh tế và hiệu quả kinh nghiệm họ xây dựng được mà còn do mối quan hệ gắn bó ngày càng chặt chẽ giữa các công ty giầy và các hãng thuộc da. Tuy nhiên, nếu một hãng hóa chất có thể sản xuất ra một loại vật liệu mới tổng hợp từ hóa chất rẻ hơn da thuộc, làm cho giầy bền hơn và tiện lợi hơn thì sự phát triển của loại vật liệu mới này sẽ đe dọa đến những lợi thế cạnh tranh vốn có của ngành công nghiệp da giầy Brazil và Ytalia. Thứ nhất, khi vật liệu mới xuất hiện nó sẽ làm cho lượng da thuộc mà các công ty giầy Brazil và Ytalia mua của các công ty thuộc da sút giảm. Ngành công nghiệp thuộc da lúc đó sẽ phải đối mặt với một lượng lớn các đối thủ cạnh tranh mới và môi trường kinh doanh dần trở nên khắc nghiệt. Thứ hai, vật liệu hóa học mới có thể được sử dụng theo nhiêu cách làm giảm bớt chi phí sản xuất giầy. Nếu những vật liệu mới này thích hợp với những máy móc chuyên dụng và có thể là hoàn toàn tự động thì điều này sẽ là mối đe dọa đối với những lợi thế về máy móc hiện có của các hãng giày Brazil và Ytalia. Sự phát triển của vật liệu hóa học mới này cũng khuyến khích nhiều doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường giầy mà trước đây chỉ được cung cấp bởi một số hãng giầy vốn có do chi phí về sự khác biệt đã giảm bớt. Như vậy, những cải tiến về công nghệ, kinh tế và những cải tiến khác của ngành công nghiệp có liên quan sẽ làm thay đổi và chuyển dịch nguồn lợi thế cạnh tranh của một ngành công nghiệp có liên quan khác. I.5. Quy định của chính phủ Những động thái của chính phủ có khả năng làm chuyển dịch hoặc đe dọa đến những lợi thế cạnh tranh của một ngành công nghiệp. Ví dụ như việc Chính phủ Mỹ đánh thuế cao vào xe máy của Nhật Bản nhập khẩu trong những năm 1970 mất đi vị trí cạnh tranh của các nhà sản xuất Nhật Bản như Kawasaki, Honda, và Yamaha. Vào đầu thập niên 1990, việc Chính phủ Mỹ đánh thuế quotas vào ôtô Nhật Bản nhập khẩu, đặc biệt là các xe tải nhở, đã đe doạ đến các nhà sản xuất Honda, Toyota, và Nissan, buộc họ phải nâng cao năng lực sản xuất của các nhà máy tại Mỹ để duy trì lợi thế cạnh tranh tại quốc gia này. Tương tự, chiến dịch làm sạch không khí vào năm 1990 đe doạ tới nhiều công ty tinh chế dầu khí lâu đời của Mỹ do các công ty này phải chịu một chi phí vô cùng cao để đáp ứng các quy định mới của chính phủ. Sự thay đổi trong qui định chống độc quyền đóng góp sự cạnh tranh sắc bén trong ngành công nghiệp. Ví dụ như việc xung đột gần đây giữa Microsoft và bộ phận của Justice đã làm giảm vị thế độc quyền của Microsoft trong ngành công nghiệp máy tính, đặc biệt trong lĩnh vực tìm kiếm trên mạng. Thỏa thuận mới đạt được này giúp cho các hãng máy tính dễ dàng trong việc sản xuất máy tính cá nhân sử dụng phần mềm tìm kiếm nguồn tài nguyên trên Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 12
Bài tập quản lý chiến lược Internet do hãng khác chế tạo (ví dụ như hãng truyền thông Netscape). Hơn nữa, các nhà sản xuất máy tính không bị buộc phải trả nhiều chi phí như khi ngành công nghiệp này còn là độc quyền của hãng Microsoft. Thỏa thuận này không những có tác động đến các ngành công nghiệp chế tạo máy tính, chế tạo phần mềm mà còn có tác động lên cả các hãng phần mềm đang tìm kiếm những thiết kế mới cho hệ thống điều hành máy tính. Cuối những năm 1990, một thỏa thuận bãi bỏ qui định đáng chú ý đã được thực thi trong nhiều ngành công nghiệp Mỹ. Ví dụ như bãi bỏ qui định của công nghiệp truyền thông, thông qua chiến dịch truyền thông năm 1996, làm cho các công ty điện thoại địa phương ( e.g... Regional Bell Operating, công ty như SBC truyền thông, Ameritech, NYNEX, và US.West) có quyền tham gia hợp pháp vào thị trường viễn thông mà trước đây được nắm giữ bởi một số công ty trọng tâm của hệ thống điện thoại quốc gia (ví dụ như AT&T, Sprin, MCI Worldcom). Tương tự, như một vài công ty truyền hình cáp ( như Tele Communication, Cox Communication, Comcast, Media One, Cable vision) cũng đã tham gia trực tiếp vào thị trường viễn thông. Bãi bỏ qui định của ngành công nghiệp này cũng có tác động thúc đẩy hợp tác giữa các công ty viễn thông hiện có. Ví dụ AT & T đồng ý mua cáp của công ty truyền thông Inc ( TCT) trong tháng 5/1996 để tham gia vào thị trường điện thoại và truyền hình cáp địa phương. Nhiều công ty RBO khác đã kết hợp với công ty truyền thông SBC (trước đây được biết đến dưới tên là Southwestern Bell) để mua lại hãng truyền thông West Coast Pacific Telesis và Ameritech trong khi Bell Atlantic cân nhắc việc sát nhập với GTE (dưới sự giám sát của chính phủ) hoà nhập với CTE. MCI World. Com và Sprint cũng đẩy nhanh tốc độ liên kế với nhiều công ty cung cấp cáp và mạng không dây để cung cấp dịch vụ điện thoại địa phương và tốc độ đường chuyền dữ liệu cao trên Internet. Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 13
Bài tập quản lý chiến lược II. CÁC PHƯƠNG THỨC PHẢN ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP TRƯỚC SỰ THAY ĐỔI CỦA MÔI TRƯỜNG Các Hãng sản xuất có thể đáp ứng với những thay đổi của môi trường cạnh tranh theo ba cách khác nhau sau: thích nghi, tự vệ và thu hoạch. Mỗi một phương pháp tiếp cận áp dụng cho một mục tiêu cụ thể, yêu cầu những điều kiện cụ thể và có những ưu điểm và nhược điểm riêng. II.1.Thích nghi Khái niệm: là một hoạt động giúp doanh nghiệp: tìm kiếm, hiểu và thích nghi được với sự thay đổi của môi trường, một nỗ lực tiên phong của bản thân công ty để tìm kiếm yếu tố tích cực từ sự thay đổi của môi trường. Phương pháp tích cực nhất mà hầu hết các công ty lựa chọn để đối phó với sự thay đổi của môi trường là cố gắng thích nghi và phù hợp với sự thay đổi đó. Từ mục tiêu đầu tiên là hiểu biết và khai thác yếu tố cải tiến, chúng ta coi đó là hành động THÍCH NGHI với môi trường biến đổi. Hành động này đòi hỏi có những hoạt động điều tra khác nhau phụ thuộc vào sự phát triển tự nhiên của môi trường bao gồm: sự xuất hiện của cái mới, tiềm năng của sản phẩm công nghệ cao hơn, giống như Timex vào những năm 70 và Kodak và giữa những năm 90. Kinh nghiệm của một nhà điều tra trong thời điểm phát triển này là phải nỗ lực cố gắng để trở thành đối thủ đầu tiên đưa ra một sản phẩm với công nghệ mới. Để đạt kết quả này ta cần có hàng loạt các sáng kiến bao gồm: nghiên cứu công nghệ mới, thiết kế các nguyên mẫu mới, trang bị thiết bị sản xuất, cải tiến sản phẩm cuối cùng 1 lần nữa trước khi tung ra thị trường. Đối với Timex, chiến lược chung là tạo sự thâm nhập và đảm bảo thị phần trong thị trường đồng hồ điện tử gồm: Tăng mức đầu tư cho việc nghiên cứu mẫu mới và nhập các công nghệ tự động hóa cao. Các công cụ này sẽ sản xuất và lắp ráp ra đồng hồ và thiết bị diốt phát sáng, qua đó họ đã thay thế các phần bánh răng, lò xo và hệ thống chuyển động cơ khí. Hiểu biết về sản phẩm mới, nghiên cứu các quá trình công nghệ mới và đưa ra chiến lược phát triển mới sẽ đưa ra sự thay đổi về sự chú tâm và tập trung của người quản lý. Đi tiên phong là nguyên nhân khiến Timex có năng lực tồn tại đặc biệt. Trong những năm 90 sự phát triển nhanh của công nghiệp bán dẫn, nhiều công ty vào những năm này đã tập trung tìm kiếm phát triển nền công nghiệp mới và các chuẩn công nghệ để kết hợp nhiều chức năng khác nhau vào một mảnh silicon. Những tiêu chuẩn này hứa hẹn sẽ cải thiện tính năng của sản phẩm với một kích thước tới hạn, như tốc độ sử lý hay tính tương hợp giữa các loại hệ thống máy tính khác nhau, tiêu thụ điện năng và thậm chí là các ứng dụng internet. Có lẽ ví dụ tốt nhất là các hoạt động của hai công ty thiết kế hàng đầu ở Mỹ và các nhà sản xuất bộ vi xử lý RISC là Sun Microsystems và Silicon Graphics. Cả hai công ty này sản xuất các chip vẫn giữ nguyên kích thước nhưng giảm khả năng tiêu thụ điện năng, những con chip tính năng vượt trội này rất dễ sản xuất , giá thành rẻ hơn và nhiệt tỏa ra cũng ít hơn với chip của hãng khác. Tuy nhiên, 2 công ty này đã thất bại vào những năm sau đó do công nghệ của hãng Intel về căn bản không tốt hơn nhưng chip có nhiều tính năng và rẻ hơn, do đó sản phẩm của Intel chiếm thị phần lớn trên thị trường bộ vi xử lý. II.2. Tự vệ Khái niệm: tự vệ là hành vi bảo vệ và che chắn cho doanh nghiệp trước những tác động của môi trường Sự tiếp cận khác với một thay đổi của môi trường cạnh tranh là có một sự lựa chọn cẩn trọng để phù hợp với sự thay đổi đó. Thêm vào đó, các công ty tìm kiếm sự bảo vệ công việc kinh doanh của mình từ các ảnh hưởng tiềm tàng trực tiếp hay gián tiếp qua đó tạo sự phát triển mới cho công ty. Một hành động thường gặp nhất trong hành động bảo vệ vị trí kinh doanh hiện tại là hạ giá thành. Bằng việc giá thấp thì một công ty mới thành lập đôi khi có thể bán được các sản phẩm của mình trừ phi đối thủ cạnh tranh mạnh với sản phẩm mới hoặc sản phẩm thay thế hấp dẫn người tiêu dùng hơn. Gần đây, Philip-Morris đưa ra một loạt sự giảm giá cho nhãn thuốc lá hàng đầu thế giới Marlboro để chống lại sự ảnh hưởng giá thấp của các nhãn mác không tên tuổi mà đã làm giảm đáng kể lợi nhuận của công ty. Và cuộc chiến về giá cũng xảy ra căng thẳng về các mặt hàng nước giải khát, đồ ăn nhẹ và các sản phẩm thực Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 14
Bài tập quản lý chiến lược phẩm. Các công ty đã thành lập hy vọng bảo vệ thị phần và nhãn hiệu được công nhận của họ khỏi sự xâm nhập của các công ty khác. Cách tự vệ thông thường khác là thúc đẩy sự phát triển. Công ty được sự tin tưởng rộng rãi cho việc thúc đẩy phát triển là AT&T trong nền công nghiệp vận tải đường dài, ảnh hưởng phát triển mạnh mẽ của AT&T là đưa ra các hành động làm giảm tối đa các khoản phải khấu trừ bằng việc sử dụng MCI WorldCom, Sprint, và các hãng vận tải đường dài. AT&T hy vọng rằng khách hàng biết đến tên tuổi của công ty với chất lượng và sự tin tưởng cao hơn so với các công ty nhỏ và non kinh nghiệm. Sự phát triển mạnh mẽ hay sự cải tiến công nghệ truyền thống hoặc nâng cấp công nghệ cũng giúp cho công ty một chỗ đứng qua việc nâng cao sự lôi cuốn của các sản phẩm truyền thống. Motorola đã áp dụng chiến dịch này trong việc kinh doanh radio không dây của mình bằng sự kết hợp chặt chẽ các tiến bộ mới nhất của con chíp để nâng cấp 2 sóng radio sử dụng cho hệ thống cảnh sát và dịch khẩn cấp. Đó cũng là việc theo đuổi chiến lược cải tiến công nghệ để chống đỡ được sự phát triển của các hãng điện thoại di động khác như Nokia, Erisson, Qualcomm trong thị trường điện thoại di động. Những con chíp và những thiết kế liên hoàn tạo ra cho các sản phẩm của Motorola mang tính hiệu quả , hiện đại hơn và làm cho chúng có nhiều tính năng hơn. Nói một cách khác, Có ảnh hưởng của Motorola trong kinh doanh đường truyền qua vệ tinh theo một chiến dịch điều tra cơ bản. Sự đầu tư của Motorola trong Iridum và Teledesic 2 công ty đi đầu về vệ tinh đã hứa hẹn người sử dụng dịch vụ có khả năng gọi cho bất ai trên khắp thế giới, là đang cố gắng tạo ra một chuẩn về việc dẫn đầu trong công nghiệp về giá, chất lượng, và sự tin tưởng của khách hàng sử dụng trong thương mại, hệ thống không dây qua vệ tinh. Đôi khi một vài sự phát triển cũng như thay đổi của môi trường cạnh tranh mạnh đến nỗi thậm chí sự tự vệ mạnh mẽ nhất cũng không thể làm thay đổi được cục diện. Kết cục này giống như các công ty phải đối mặt với một sự chuyển biến cơ bản trong khả năng thay đổi công nghệ hay các kênh phân phối mới của sản phẩm. Thêm vào đó, nhiều công ty bán lẻ cũng đang phải đối mặt với nguy cơ xâm lấn từ các công ty thương mại qua Internet, các công ty này tìm kiếm lợi nhuận từ người tiêu dùng mà không cần đầu tư về tiền bạc cũng như hạ tầng cơ sở. Các công ty về sách, âm nhạc, đồ dùng thể thao, băng đĩa, các tua du lịch, và thậm chí là môi giới đang đứng trước một đợt sóng về áp lực của hệ thống phân phối qua mạng giá rẻ. Thậm trí các cửa hàng thuốc, dược phẩm cũng phải đối mặt với không gian Internet qua trang web drugstore.com, một website mới đưa ra giá thấp và dịch vụ vận chuyển nhanh chóng. Các công nghệ mới cũng như hệ thống phân phối sản phẩm qua Internet đang đe dọa về các thành quả của các công ty như: nhãn hiệu, thị phần, kinh nghiệm cạnh tranh… có nguy cơ mất. Bảo vệ để chống lại chuyển biến chính có thể dẫn đến việc thua thiệt nghiêm trọng trong lợi thế cạnh tranh, bất chấp các bước tiếp theo đưa đến thay đổi về chiến lược của công ty. Vấn đề này có lẽ đang diễn ra với nhiều công ty bán lẻ sách, các công ty này được đặt ở các thành phố và khu vực nông thôn nhỏ. Các công ty bán lẻ sách này không những phải đối mặt với sự lớn mạnh của Barnes & Noble ở mạng lưới phân phối sách truyền thống, mà còn của Amazon.com trong hệ thống phân phối qua Internet. Giống như vậy, VCRs hôm nay có lẽ bị lu mờ đi nhanh chóng trong sự trỗi dậy của những đĩa phim kỹ thuật số mới(được biết đến là DVDs). Các thiết bị này cho phép người sử dụng có thể ghi các đoạn phim và bản nhạc của mình qua hệ thống DVD-R, trong vài năm sau đó, thị trường hệ thống VCR, băng phim sẽ trên bờ vực thẳm. Quan trọng hơn nữa là công nghệ DVD thực sự đang bắt đầu tràn ngập rất nhiều gia đình, máy DVD được nối với ti vi giống như hệ thống DVD-ROM trong hệ thống máy tính cá nhân thế hệ về sau này. II.3. Thu hoạch Thu hoạch: Một sự dịch chuyển có hệ thống tiền và các tài sản có giá từ ngành công nghiệp chậm phát triển hay xuống; hành động vắt sạch những “màu mỡ” của 1 ngành công nghiệp trước khi xuống dốc. Một sự lựa chọn thứ ba cho một công ty đối mặt với sự thay đổi môi trường là thu hoạch toàn bộ kết quả kinh doanh của mình trong khi công ty vẫn còn khả năng. Thuật ngữ “Thu Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 15
Bài tập quản lý chiến lược hoạch” là khả năng tạo ra lượng tiền nhiều nhất có thể từ việc kinh doanh trước khi có những bất lợi của môi trường cạnh tranh đe dọa đó có thể là cuộc cách mạng về vật liệu. Như đã đề cập trong chương trước, một khó khăn chính của việc “thu hoạch” là việc phải vượt qua những rào cản của doanh nghiệp. Thoát khỏi những rào cản thường tồn tại ở dạng thiết bị sản xuất chuyên dụng, tài sản chuyên ngành, và chi phí chìm khác, một số trong đó có thể chưa được hoàn trả tiền (trả dần). Để có thể thu hoạch được, người lãnh đạo phải có những hành động như: tăng giá của các sản phẩm và giảm các chi phí phụ kèm theo như nghiên cứu, duy trì, quảng cáo. Westinghouse Electric trong suốt cuối những năm 80 đầu những năm 90 đã thực hiện thay đổi các chiến lược về kinh doanh bằng việc bán dần dần các nhà máy kinh doanh, phân phối điện cho Asea-Brown-Boveri (ABB). Họ tin rằng việc phân phối điện là công nghiệp lạc hậu, Westinghouse đã dần bán hết các sản phẩm đi kèm với các máy biến thế công suất lớn và điện sử dụng cho mạng lưới điện cao thế. Vào lúc đó, Westinghouse sử dụng tiền mặt đầu tư và ngành công nghiệp khác và kinh doanh thương mại. Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 16
Bài tập quản lý chiến lược III. ĐIỀU KIỆN CHUNG THAY ĐỔI Một vấn đề quan trọng của quản lý chiến lược là các nhà quản lý có khả năng điều chỉnh các chiến lược công ty của họ để thích nghi với sự thay đổi của môi trường. Trong thực tế, để đối mặt với môi trường cạnh tranh, các nhu cầu của các bên liên quan khác nhau và của chính tổ chức có thể hạn chế các cấp quản lý của “phòng điễn tập” để việc điều chỉnh thực hiện được nhanh chóng. Tuy nhiên, điều chỉnh để phù hợp với thay đổi môi trường đòi hỏi nhà quản lý phải có cái nhìn chiến lược, quyết định loại phản ứng nào là tốt nhất sẽ điều chỉnh hoạt động của công ty thông qua việc thay đổi hoặc sửa đổi của chiến lược. Trong việc lựa chọn một trong ba phản ứng: thích nghi, tự vệ, hoặc thu hoạch-một công ty phải cân bằng hai yếu tố quan trọng: mức độ đe dọa và khả năng điều chỉnh của công ty. III.1. Mức độ đe dọa Vài sự phát triển môi trường chỉ có ảnh hưởng sâu tới kinh doanh của hãng. Phát triển là nguyên nhân dẫn đến sự chia tách thị phần chỉ trong một số trường hợp nhất định. Khi thị phần mới nhỏ và giới hạn thì việc phản ứng lại là thứ yếu. Ví dụ, sự tăng của thị phần của Polaroid trong việc cho ra kết quả chụp ảnh nhanh làm giới hạn kinh doanh của Kodak. Mặc dù với Polaroid khách hàng có thời gian nhận được ảnh ngắn, tuy nhiên chất lượng hình ảnh của công nghệ chụp Polaroid's kém. Việc này giới hạn thị phần của nó so với Kodak. Trong vài trường hợp khác, tình huống không xảy ra giống như vậy. Một sự cải tiến sẽ thiết lập một ngành kinh doanh mới và là nguyên nhân của lợi thế cạnh tranh. Sự điều chỉnh có thể đem lại hoặc làm mất vị trí trong thị trường. Cùng với sự phát triển sử dụng công nghệ Internet, đem lại sự đa dạng khác nhau trong công nghiệp phân phối. III.2. Khả năng thích nghi Sự thay đổi của môi trường bắt buộc doanh nghiệp xây dựng kĩ năng và khả năng mới. Ví dụ: Timex cần phát triển khả năng mới, trong máy móc, thiết kế và thành phần điện tử. Eastman Kodak sẽ cần đầu tư lớn, khả năng và kinh nghiệm cùng với ảnh công nghệ số tạo ra sự thành công các mẫu mới của ảnh số. Nhiều khả năng đặc biệt và kỹ năng mới đòi hỏi để biến đổi môi trường có thế có nhiều loại. Cho ví dụ: kỹ năng trong máy móc có thể tạo ra các bộ phận đồng hồ điện tử. Một thay đổi trong màu sắc của vô tuyến truyền hình và hiển thị màn hình có thể giúp sản xuất điện tử nhanh hơn tới sự phát triển máy tính xách tay và máy tính cá nhân. Kinh nghiệm và khả năng trong ứng dụng hoá học và kỹ thuật pha trộn có thể tạo ra nhiều loại mới. Truyền thông trở nên cần thiết cho hãng tìm kiếm và thiết lập thế mạnh trong công nghiệp đa phương tiện kỹ thuật số, trong vài mẫu mới của chủ đề, âm nhạc, và xuất bản là hỗn hợp vào trong đa phương tiện vàt ruyền tải đài của cáp. Khả năng nhanh sản xuất thiết bị máy tính có thể rất lớn, hãng truyền thông trong xây dựng thiết bị mới cần cho truyền tải số của tiếng nói, hình ảnh, và dữ liệu. Việc đưa ra quyết định khả năng điều chỉnh, một hãng phải thăm dò ( khảo sát) nó vào giá trị chính hoặc hệ thống kinh doanh tới phát triển của kỹ năng mới. Tìm và xây dựng một khả năng đặc biệt là khác nhau, từ phản ứng quan trọng ( đáng kể) thay đổi là giống như xảy ra (xuất hiện) cùng với tổ chức. Hãng thiết lập phải có kinh nghiệm nhiều khác nhau trong việc tạo khả năng đặc biệt. Các hãng thiết lập là giống như có người quản lý thực tế và phương pháp của suy nghĩ, có thể phức tạp (rắc rối) ra quyết định tới công nghệ mới, kênh phân phối, hoặc thay đổi khác. Sự khác nhau mà các hãng thiết lập đấu tranh trong công cụ ( phương tiện ) thay đổi. Tính trì trệ (không chịu thay đổi) là yếu tố quan trọng đáp lại phát triển môi trường, thực tế cho thấy, các hãng thiết lập tốt trong nhiều ngành công nghiệp đương đầu với từng loại công nghệ mới và đối thủ cạnh tranh. Thỉnh thoảng, khả năng đặc biệt mới tiến tới sự phát triển tốt hơn đòi hỏi cho quyết định là quản lý đến bằng kinh nghiệm dài cùng với công nghệ hiện tại và nguồn lực của lợi thế cạnh tranh phải quyết định kinh tế tới học một cái gì mới. Dịch chuyển hoặc phát triển môi trường chúng ta thảo luận ở trên thường một đe doạ tới nguồn lực của lợi thế cạnh tranh. Trong một vài trường hợp khác, sự phát triển mới: có thể Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 17
Bài tập quản lý chiến lược cùng miêu tả cơ hội cho các hãng. Các hãng thiết lập có nhiều kỹ năng cần tạo ra quyết định. Cho ví dụ sự tăng của công nghệ có thể người thiết kế, sản xuất, truyền hình phân phối, CD người nghe, máy tính cá nhân, cáp truyền hình, Internet conectión, DVD công nghệ, và truyền thông đê doạ và cơ hội các các công ty như Sony, Hewlett-Packrd, Motorola, IBM, AT và T, Cisco Systems, và Philips. Trong một trường hợp, hãng cùng với sức mạnh cơ bản của kinh nghiệm và kỹ năng trong máy tính, như IBM và Motorolla có lợi thế rất nhiều. Thực tế cho thấy và hoàn thành trong một công nghiệp đa phương tiện như kết quả, phát triển mới này có thể miêu tả thị trường dịch vụ mở, Sony và Philips có ( tự chủ được) nhiều khả năng đặc biệt và cần tới thiết kế, sản xuất, phân phối và thị trường tiêu dùng điện tử và ổ cứng mạng Internet rằng có thể yêu cầu tới mảng rộng của thị trường toàn cầu. Sản xuất và thị trường " muscle" của 2 hãng có thể đa phương tiện và công nghệ dữ liệu mạng Internet và sản phẩm vào nhiều thị trường mới. AT và T chiếm vị trí đĩa compac AT và T trong truyền thông và lợi thế mạng truyền phát, khả năng, kỹ năng và thị trường tìm kiếm mạng Internet và công nghệ đa phương tiện số sẽ cần. Cuối cùng, Cisco Systems vị trí cá biệt ( khác thường) mạnh trong thiế kế truyền mới và routers khác biệt hệ thống truyền thông Internet và truyền phát hình ảnh. Vì thế, thông qua sự tăng của đa phương tiện và đĩa phương tiện kỹ thuật số miêu tả đe doạ của đối thủ tới người chơi trong đội hình của sự dịch chuyển công nghệ và người mới vào, nó cũng dẫn đến phương tiện chọn cơ hội cho vài hãng ứng dụng khả năng đặc biệt hiện tại của họ và kỹ năng tới sức mạnh ngoài biên. Vài nguồn lực hiện tại của hãng có thế cạnh tranh có thể cần vài quyết định cho hãng hoàn thành đầy đủ và ảnh hưởng trong công nghiệp. Tuy nhiên, quyết định thành công và học của khả năng mới và kỹ năng trong điều kiện kỹ năng hiện tại có khả năng của hãng trong hoàn thành mới, hoặc đánh giá lại đối thủ công nghiệp. Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 18
Bài tập quản lý chiến lược IV. Các phương thức phản ứng chủ yếu Độ lớn của cơ hội/đe dọa Cao Thấp Khả năng 3. Thích nghi đưa ra Cao 1. Thích nghi Tự vệ ứng xử 2. Thích nghi Thấp 4. Tự vệ Thu Hoạch Cell 1: Một hãng trong nhiều loại đương đầu 1 chuỗi phát triển môi trường. Sự phát triển có thể đạt kết quả như mất vị trị cạnh tranh lâu dài nếu hãng ứng xử yếu. Khả năng của tới việc ứng xử khi hai điều kiện, một hãng có thể cố gắng thiết lập bản thân hãng nhanh trong ngoài vùng mới, ý nghĩa của nó có thể khả năng. Intel cuối năm 1990 đương đầu khi thiết kế bộ vi xử lý cho 1000 PC thị trường. Nừu nó ứng xử hệ thống công nghệ chíp vi xử lý bằng lợi thế thiết bị nhỏ, Intel sẽ đương đầu sức mạnh nhiều, đối thủ tới giá thiết bị cao thông qua khách hàng và địa điểm thị trường thương mại. Intel có sức mạnh chuyển giao và khả năng đặc biệt tới phát triển nó, thiết kế chíp và sản xuất kỹ năng cho từng công đoạn. Một hãng trở nên phát triển phiên bản của 1 bộ vi xử lý đắt tên là Celeron, rằng phần bù ( bổ xung) nó giá cao của Pentium II và Pentium III bộ vi xử lý. Intel chạy theo ( đuổi theo) 1 khả năng chiến lược, cung cấp 1000 PC thị trường bằng khuyến mại ( cho) mới chíp giúp cho sự phát triển phân đoạn thị trường. Các ứng xử của Intel thông qua có và chia sẻ đến nó cho đối thủ cạnh tranh. Microsoft trong phương pháp tương tự có cách ứng xử tới hàm cầu cho khách hàng và hệ thống phần mềm mở thông qua nó phiên bản mới của Windows 98, Windows 2000, Windows NT và Windows CE sản phẩm. Khách hàng có tăng cầu của phiên bản mới phần mềm, có thể làm việc IBM, Apple, Compaq, và quyền sở hữu hệ thống khác. Bản thân nó thoả mãn khách hàng. Sản phẩm mới Microsoft Windows 98 và NT là thiết kế cho phép máy móc từ nhà sản xuất khác nhau của IBM, thiết bị kỹ thuật số, Hewlett-Packard, cùng 1 vài hãng khác. Gần đây, Windows CE, như sản xuất nhiều Hewlett - Packard và Casio, đem tăng ứng dụng mạng kỹ thuật số, trợ giúp và thiết bị văn phòng khác thông qua một ngôn ngữ phần mềm chung sử dụng phiên bản của Windows. Micorsofts là viền cho 20 công ty khác nhau ( gồm phần mềm, máy tính và sản xuất thiết bị văn phòng) cho việc thiết kế ổ cứng của họ, tăng vòng quay biến thể của quyền sở hữu mà ngôn ngữ phần mềm. Bước này giúp khách hàng của tổ chức Microsoft dữ liệu tới sản phẩm mới nhất, và nó cung cấp phần mềm khác. Trong ngành công nghiệp không gian vũ trụ, Boeing là đối tác của Intel và Microsoft. Lợi thế một người cạnh tranh có sức mạnh ở Châu Âu, công nghiệp Airbus, có nhiều loại mới của thương mại phản lực. Một công nghệ phát triển lớn và cũng như hiện tại. Sự tăng của công nghệ mới trong máy bay bằng điều khiển đe doạ kỹ thuật của Boeing trong thiết kế đầu máy phản lực và sản xuất. Boeing có sự đầu tư nhanh trong công việc học và ứng dụng công nghệ điện tử mới cho sử dụng trong máy bay mới như máy bay 777. Máy bay mới, lợi thế công nghệ, trở nên đối với khách hàng trong năm 1996 và 1997. Cell 2 : Máy tính khổng lồ của IBM kinh doanh đương đầu với sự cạnh tranh của máy tính cá nhân, máy khách hàng, mạng, và thị trường mạng công việc (trạm). Nó là điểm ra khác nhau thực nguy hiểm của khả năng thay đổi công nghệ có thể đánh giá lợi thế cạnh tranh trong cùng ngành công nghiệp. Thông qua IBM trong kinh doanh PC, không làm đơn giản cung cấp chiến thuật về tốc độ và đòi hỏi trong máy tính cá nhân và thị trường mạng. Trong thực tế, ảnh hưởng của IBM trong kinh doanh PC, tuy nhiên đáng kể trong việc chia sẻ, là cạnh tranh sự hoạt động và chiến lược của Dell và Compaq. Nó là tin tưởng rộng, IBM tiếp tục thiệt hại tiền bằng cố gắng tạo và bán nó của PCs. Từ năm 1970 và 1980 ở Mỹ ngành công nghiệp thép. Một, nội địa sử dụng lao động không chính thức và kim loại thừa, tới chia sẻ thị trường lợi nhuận. Họ sản xuất thép chi phí thấp và đáp ứng nhanh sự thay đổi khách hàng trong nhu cầu, từ đó họ điều chỉnh bản thân Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 19
Bài tập quản lý chiến lược đối với khách hàng của họ. Hai, kế hoạch hiện đại và hiệu quả trong Hàn Quốc và Nhật Bản con được hưởng công nghệ của Mỹ. Trong trường hợp khác, Nhật và Hàn Quốc: sản xuất trong nghiên cứu và phát triển tới cải tiến quá trình tạo ra thép bằng mẫu mới của điều khiển nhiệt độ và cải tiến máy móc chất lượng. Công nghiệp thép của Mỹ cảm thấy sau khi nó mở ra công nghệ không thể sản xuất nhu cầu thép chất lượng cao bằng khách hàng chính. Tự động và ứng dụng bằng việc mua thép trong sản xuất ôtô, xe máy, thành phần và ứng dụng đến thay đổi mẫu của Hàn Quốc và Nhật Bản. Một nền công nghiệp hiện nay đang phải trải qua những biến động lớn chính là hệ thống chăm sóc sức khoẻ của Mỹ. Nền công nghiệp bệnh viện của Mỹ trong suốt những năm 1990 đã phải đối mặt với rất nhiều biến động về môi trường được biểu hiện 1 tình trạng khó khăn phần 2. Tình trạng quá tải và việc đầu tư vào thiết bị công nghệ cao đã buộc nhều bệnh viẹn Mỹ, kể cả bệnh viện tư lẫn bệnh viện công, phải hoạt động trong tình trạng thua lỗ lớn. Thêm vào đó, các bệnh viện cũng phải đối mặt với những yêu cầu mạnh mẽ về cắt giảm chi phí, nâng cao hiệu quả, và chất lương chăm sóc sức khoẻ từ phía các hãng quản lý về chăm sóc sức khoẻ, những công ty bảo hiểm truyền thống, các bác sỹ, bệnh nhân, và chính phủ liên bang. Những áp lực kiểu này về cắt giảm chi phí và cải tiến kỹ thuật cũng đang tác động một cách rộng lớn đến các nhà vật lý và nhà cung cấp y tế, khi mà hệ thống chăm sóc sức khỏe củam Mỹ diều chỉnh theo các nhu cầu của hệ thống quản lý chăm sóc sức khoẻ. Song, rất nhiều bệnh viện đang bị đề nặng bởi nhu cầu chăm sóc các bệnh nhân nghèo, trả chi phí cho các công nghệ và kỹ thuất mới, và duy trì một lương lớn nhân viện kỹ thuật, y tá, bác sỹ. Những yếu tố này làm tăng đột biến thành phần chi phí của các bệnh viện truyền thống. Rất nhiều bác sỹ đã đang thực hiện những dịch vụ và chăm sóc y tế chuyên nghiệp hoặc hồi sức nhanh tại các cơ sở y tế ngoài các bệnh viện truyền thống. Việc di chuyển những hoạt động như thế ra ngoài các bệnh viện giúp cắt giảm chi phí cho bệnh nhân và cho các hãng quản lý chăm sóc sức khỏe. Theo cách đó, bệnh nhân nhận được sự chăm sóc và các nhà cung cấp y tế/bảo hiểm sẽ không phải chịu tác động của chi phí cao khi sử dụng các cơ sở y tế truyền thống. Các thủ tục y tế mà mà hiện nay cũng đang được hoàn thiện nhanh hơn bên ngoài các bệnh viện bao gồm cả bệnh đục nhân mắt và các ca phẫu thuật da tinh vi. Để đối phó với sự phát triển này, nhiều dây chuyền bệnh viện (nhất là những bệnh viện do Columbia HCA quản lý) đã cơ cấu lại, liên kết hoạt động và thậm chí sát nhập với nhau. Những kết quả đáng chú ý của Columbia HCA và thay đổi cơ cấu của rất nhiều bệnh viện khắp đất nước trong suốt thập niên 90 được dùng để xác định lại vị trí của các bệnh viện, do đó họ có thể thu nhỏ dần các hoạt động của mình, đạt đươc tiết kiệm về quy mô khi tập trung vào những hoạt động chính (nhất là xử lý thông tin, thu mua dược phẩm, và bồi hoàn chính phủ về phí dịch vụ y tế), và nhờ đó cắt giảm chi phí cố định. Một cách tiếp cận mới cho các công ty trong hoàn cảnh này là dành dụm-chắt bóp tiền mặt từ cơ sở kinh doanh trước khi những hậu quả xấu phát huy hết tác dụng. Tiết kiệm đươc cho là một giải pháp nhìn chung không đươc ưa thích, vì nó làm cho một cơ sở khoẻ mạnh dần dần suy yếu và đổ vỡ. Hơn nữa, những phát triển và thay đổi môi trường thường diễn ra nhanh đến mức việc tiết kiệm chỉ mang lại một khoản tiền mặt hạn chế, có tiềm năng ít hơn nhiều so với việc cơ sở kinh doanh được bán dứt điểm. Một giải pháp sống còn nữa cho các nhà lãnh đạo trong kiểu tình huống này là khai thác một cách mạnh mẽ. Trong khi đó việc thăm dò là một khó khăn rõ ràng cho các công ty vì họ thiếu kỹ năng và nguồn lực cần thiết, những kiểu thăm dò hạn chế coi như không được đề cập đến ở đây, nhất là với sự tiếp cận những công cụ rẻ hơn để tạo trang web trên Internet. Bằng cách hướng cố gắng theo hướng này, các công ty đôi khi cũng có khả năng phát triển những chuyên môn cần thiết để đáp ứng với sự thay đổi môi trường. Để đạt đươc thành công, họ phải sớm bắt đầu những nỗ lực khai thác và trong thời gian dài trước khi những phát triển tiêu cực đe doạ công việc kinh doanh của họ xuất hiện, như Barnes & Noble và Borders Group đang cố gắng làm, theo chân những khó khăn của Amazon.com. Tập trung cố gắng là chìa khoá của thành công, mặc dù sự quản lý lâu năm có thể phản ứng lại với nhu cầu làm như vậy. Thăm dò luôn có nghĩa là chuyển Nhóm 5: lớp QTKD2- 2009 20

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

TL.01: Bộ Tiểu Luận Triết Học

207 tài liệu

1470 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.