Bạn có đủ can đảm đổi mới mô hình kinh doanh?

Chia sẻ: Nguyen Thi Kim Yen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

152
lượt xem 14
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bạn có đủ can đảm đổi mới mô hình kinh doanh? Một câu chuyện trên tờ Economic Times gần đây mô tả chi tiết về công nghệ "spoken Web" của IBM cho phép người sử dụng lướt mạng và tìm kiếm thông tin truy cập bằng tiếng nói mà không cần đánh chữ hoặc sử dụng bàn phím máy tính.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bạn có đủ can đảm đổi mới mô hình kinh doanh?

Bạn có đủ can đảm đổi mới mô hình kinh doanh? Một câu chuyện trên tờ Economic Times gần đây mô tả chi tiết về công nghệ "spoken Web" của IBM cho phép người sử dụng lướt mạng và tìm kiếm thông tin truy cập bằng tiếng nói mà không cần đánh chữ hoặc sử dụng bàn phím máy tính. Một phòng thí nghiệm tại Ấn Độ của IBM vừa rồi đã phát triển công nghệ này và tiến hành các thí nghiệm thực tế với những nông dân sản xuất sữa bò tại quốc gia này. Theo đó, nếu IBM có thể loại bỏ những rào cản đối với việc tiếp cận công nghệ hoạch định các nguồn lực doanh nghiệp (ERP), thì tập đoàn này có thể mở ra thị trường rộng lớn hơn đối với việc bán phần mềm ERP tới các công ty
kinh doanh sản phẩm bơ sữa và các loại sản phẩm thực phẩm khác từ người nông dân tại các vùng nông thôn Ấn Độ. Điều này giống như một vấn đề về công nghệ. Rốt cuộc thì việc sử dụng công nghệ để tạo ra cơ hội bán hàng tới những người không tiêu dùng - là những người hoàn toàn không vào được thị trường, là một cách cổ điển để xây dựng sự phát triển mới bền vững. Nhưng trên thực tế, đây là một thách thức kinh doanh. Để làm được như vậy đòi hỏi việc đưa công nghệ đó ra thị trường với một mô hình kinh doanh phù hợp - và không có sự đảm bảo nào rằng mô hình kinh doanh mà IBM gần đây đang sử dụng là mô hình đúng đắn phù hợp đó cả. Do vậy, vấn đề về kinh doanh mà IBM đang phải đối mặt là liệu tập đoàn này có cần một mô hình khác để thực tế hóa cơ hội này không. Nếu có, thì IBM phải chỉ ra cách để nắm bắt được cái gọi là "khoảng trắng phía trên" - là cơ hội để mở ra một thị trường hoàn toàn mới với một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới. IBM đã làm được điều này nhiều lần trước đó, và có những động thái rất thành công, ví dụ như việc cho thuê mô hình tập đoàn này sử dụng để bán loại máy tính chủ đắt ngoài sức tưởng tượng vào những năm 1960 đến mô hình thu mua đối với loại máy tính chủ giá thấp và máy tính mini vào những năm 1970
và tuyệt vời hơn cả là mô hình bán lẻ với loại máy tính cá nhân vào những năm 1980. IBM đã sử dụng rất nhiều chuyên viên quảng cáo với vai trò là những người lạc hậu về công nghệ trên thị trường máy tính cá nhân đang hướng tới việc trở thành một nhân viên nhanh nhẹn, điều này không tạo đủ niềm tin về sự cần thiết khẩn cấp về sự đổi mới mô hình kinh doanh. Đó là một công ty sở hữu hơn một nửa thị trường máy tính, tạo ra một công ty kinh doanh nổi bật tại Florida đầy những nhân viên trẻ tuổi mặc áo phông hiệu polo (khác xa với trụ sở chính nghiêm túc, trang trọng với loại đồng phục công sở ở New York), xây dựng cái Ken Olsen, CEO của công ty chế tạo máy tính lớn thứ hai lúc đó là Digital Equipment Corporation (DEC) một công ty máy tính đồ chơi nhỏ và không có lợi nhuận. Nhưng IBM hiểu rằng công nghệ mới này có thể đem lại lợi nhuận nếu công ty phát triển một mô hình kinh doanh sáng tạo kèm theo nó - một mô hình có thể bù đắp cho mức lợi nhuận cận biên nhỏ hơn bằng doanh số lớn có được từ giá thấp và kênh phân phối bán hàng lẻ. Với cả DEC và IBM, máy tính cá nhân mang lại cơ hội tăng trưởng to lớn nhưng chỉ IBM hiểu được thách thức thực sự chính là ở sự đổi mới mô hình kinh doanh chứ không phải ở sự đổi mới công nghệ. Và giờ thì DEC ở đâu?
Khi chúng ta thoát ra khỏi cuộc Đại suy thoái, phải đối mặt với khả năng nhu cầu giảm lâu dài trong khi tín dụng lạm phát và tìm kiếm sự tăng trưởng từ hàng triệu người không tiêu dùng ở Ấn Độ, Trung Quốc, và những nước đang phát triển khác, tôi cho rằng mỗi công ty kinh doanh đa quốc gia đều tự nhận thấy bản thân nó đang ở cùng vị trí như vị trí của IBM năm 1980, có nghĩa là mỗi công ty đều cần tự hỏi: Liệu tôi có thể hưởng lợi từ những cơ hội đó với mô hình kinh doanh hiện tại của công ty hay không? Tôi dự đoán rằng với hầu hết các công ty đa quốc gia phương Tây câu trả lời sẽ là không. Các nền kinh tế đang phát triển không thích và sẽ không ủng hộ mức lợi nhuận mà hầu hết các mô hình kinh doanh hiện tại của các công ty này yêu cầu. Những cơ hội đó sẽ gói gọn trong "khoảng trắng phía trên" của họ. Câu hỏi là, liệu những cơ hội đó chỉ ở "phía trên" thị trường của những công ty này - hay liệu chúng cũng ở phía trên sự tưởng tượng của họ? Đổi mới mô hình kinh doanh đòi hỏi sự can đảm nhất định về tài chính - can đảm để vạch ra những phương thức hoàn toàn mới để tạo ra lợi nhuận mà để có được mức lợi nhuận đó có thể liên quan đến những mức lợi nhuận biên, các kênh phân phối bán hàng hoặc cơ cấu tổng chi phí khác nhau. Như số phận
của DEC cho thấy, những thách thức này khó vượt qua hơn rất nhiều so với những thách thức đơn thuần về đổi mới công nghệ. Tôi sẽ tiếp tục bàn sâu thêm về vấn đề đó và tôi cho rằng có nhiều công ty như DEC hơn là như IBM. Câu hỏi mà tôi sẽ không mạo hiểm trả lời ở đây là: công ty bạn là gì, DEC hay IBM? - Như Nguyệt dịch - Bài viết của Mark W. Johnson trên Harvard Business Publishing. Tác giả là chủ tịch của Innosight, một công ty đầu tư và tư vấn đổi mới chiến lược có văn phòng tại Massachusetts, Singapore, và Ấn Độ do ông đồng sáng lập với giáo sư Clayton M. Christensen thuộc Trường kinh doanh Harvard. (Phương Trinh - Theo Tuanvietnam)