zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Báo cáo: Hoàn thiện chiến lược Marketing tại công ty cổ phần cao su Phước Hòa

Chia sẻ: Quoc Nhan Pham | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:22

Báo xấu

128
lượt xem 17
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Báo cáo Hoàn thiện chiến lược Marketing tại công ty cổ phần cao su Phước Hòa gồm có nội dung chính như: Cơ sở lý luận về chiến lược Marketing, đánh giá hoạt động Marketing tại công ty cổ phần cao su Phước Hòa, kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing của công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Báo cáo: Hoàn thiện chiến lược Marketing tại công ty cổ phần cao su Phước Hòa

Quản Trị Marketing GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Để tồn tại và phát triển được trong nền kinh tế ngày càng hội nhập thì các doanh nghiệp cần phải năng động, đổi mới công nghệ, vững mạnh về tài chính đặc biệt là phải xây dựng được chiến lược kinh doanh nói chung và các chiến lược chức năng nói riêng sao cho có thể phát huy mọi điểm mạnh, tận dụng mọi cơ hội, hạn chế tối đa các điểm yếu, đẩy lùi mọi nguy cơ. Một chiến lược đúng có vai trò vô cùng lớn đối với tương lai của doanh nghiệp. Đối với công ty cổ phần cao su Phước Hòa cũng thế. Xây dựng chiến lược cho toàn thể công ty cũng như những chiến lược chức năng nói riêng trong đó có chiến lược Marketing là rất quan trọng. Là công ty Nhà nước thuộc Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam nên chiến lược Marketing có ý nghĩa rất lớn đối với công ty. Nếu hoạch định được chiến lược Marketing hướng vào mục tiêu của doanh nghiệp, bám sát với thị trường, phối hợp nhịp nhàng với chiến lược chức năng khác và thực hiện hoạt động Marketing theo đúng chiến lược đó thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thành công. Cũng chính khi đó họ sẽ mở rộng thị trường, chiếm lĩnh thị trường, tạo ra doanh thu và lợi nhuận lớn. Xuất phát từ cơ sở trên mà em chọn đề tài “ Hoàn thiện chiến lược Marketing tại công ty cổ phần cao su Phước Hòa”. Với những kiến thức đã được nghiên cứu em mong muốn được đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược Marketing của công ty trong chuyên đề này. Bài viết bao gồm ba nội dung lớn sau: Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược Marketing Chương II : Đánh giá hoạt động Marketing tại công ty cổ phần cao su Phước Hòa. Chương III: Kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing của công ty. Page 1
Quản Trị Marketing GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING 1.1 Khái niệm về Marketing. Hoạt động Marketing được quan tâm và phát triển khi: sản xuất hàng hóa đã phát triển, tiêu thụ trở nên khó khăn hơn, có sự đổi ngôi trong tương quan trao đổi giữa bên mua và bên bán và sự xuất hiện của độc quyền trong nền kinh tế. Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện các cuộc trao đổi với mục đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người hay Marketing là một dạng hoạt động của con người (bao gồm cả tổ chức) nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi.1 Để hiểu rõ ràng khái niệm Marketing chúng ta cần hiểu chúng ta cần hiểu đầy đủ các khái niệm liên quan sau: nhu cầu, sản phẩm, thỏa mãn, trao đổi, thị trường. Nhu cầu là một thuật ngữ mà nội dung của nó gồm ba cấp độ: nhu cầu tự nhiên, mong muốn và nhu cầu có khả năng thanh toán. Nhu cầu tự nhiên: Phản ánh sự cần thiết của con người về một vật phẩm. Nó được hình thành là do trạng thái ý thức của người ta về việc thấy thiếu một vật phẩm để phục vụ tiêu dùng. Nó là vốn có là bản năng của cơ thể con người. Mong muốn là nhu cầu tự nhiên của con người có dạng đặc thù, đòi hỏi được đáp lại bằng một hình thức đặc thù phù hợp với trình độ văn hóa và tính cách cá nhân của con người. Mong muốn hướng con người đến cái cụ thể để thỏa mãn nhu cầu. Nhu cầu có khả năng thanh toán là nhu cầu tự nhiên và mong muốn phù hợp với khả năng mua của người tiêu dùng. Nhu cầu tự nhiên và mong muốn của con người là vô hạn, nhà kinh doanh phát hiện và sản xuất ra những sản phẩm không phải là thứ cho không mà phải thông qua trao đổi để vừa thỏa mãn lợi ích của người tiêu dùng và vừa đạt được mục đích kinh doanh của nhà sản xuất. Chính vì thế các doanh nghiệp luôn luôn phải quan tâm đến nhu cầu có khả năng thanh toán. Sản phẩm 1 Page 2
Quản Trị Marketing GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn Sản phẩm được hiểu là tất cả mọi hàng hóa và dịch vụ có thể đem chào bán, có khả năng thỏa mãn một nhu cầu hay mong muốn nào đó của con người gây được sự chú ý và đặc biệt là kích thích được sự mua sắm tiêu dùng của họ. Khi nói đến sản phẩm thì bao gồm cả sản phẩm hữu hình và sản phẩm vô hình Giá trị, chi phí và sự thỏa mãn Giá trị tiêu dùng đối với một hàng hóa là sự đánh giá của người tiêu dùng về việc thỏa mãn nhu cầu đối với họ Chi phí là toàn bộ những hao tổn mà người tiêu dùng phải bỏ ra để sở hữu sản phẩm, nhận được những lợi ích do tiêu dùng sản phẩm mang lại. Gồm có rất nhiều các chi phí như: chi phí bằng tiền, chi phí thời gian, hao tổn tinh thần, hao tổn về sức khỏe. Sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của người tiêu dùng bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ việc tiêu dùng sản phẩm với những kỳ vọng của họ. Trao đổi Marketing chỉ xuất hiện khi người ta quyết định thỏa mãn nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi. Trao đổi là khái niệm căn bản nhất tạo nền móng cho Marketing. Trao đổi là hành động tiếp nhận một sản phẩm từ một người khác và đưa cho họ một thứ khác mà họ muốn. Đơn vị cơ bản để đo lường trao đổi là giao dịch. Giao dịch là một cuộc trao đổi mang tính chất thương mại những vật có giá trị giữa hai bên. Như vậy giao dịch là một chức năng của trao đổi. Thị trường. Trong thực tế có nhiều khái niệm về thị trường. Theo nghĩa hẹp thì thị trường là địa điểm diễn ra giao dịch. Theo kinh tế học thì thị trường là một tập hợp gồm có nhiều người mua và người bán thực hiện những hoạt động trao đổi. Theo góc độ Marketing thì thị trường là tất cả những khách hàng tiềm năng cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham giao trao đổi để thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó. Quy mô thị trường sẽ phụ thuộc vào số người có cùng nhu cầu và mong muốn, vào lượng thu nhập, lượng tiền vốn mà họ sẵn sàng bỏ ra để mua sắm hàng hóa thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó. Rõ ràng là nếu không hiểu biết đầy đủ khái niệm về khái niệm nhu cầu, sản phẩm, chi phí, sự thỏa mãn, trao đổi, giao dịch, thị trường thì chúng ta không thể hiểu đúng khái niệm về Marketing được. 1.2. Vai trò của Marketing. Marketing là một tầm nhìn chiến lược để cung cấp cho một tổ chức một cách thức để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường. Ngày nay mọi doanh nghiệp đều gắn hoạt động của mình với thị trường như vậy nghĩa là doanh nghiệp đang thực hiện quá trình trao đổi với môi trường bên ngoài thị trường. Quá trình này phải diễn ra thường xuyên, liên tục với quy mô ngày một lớn mạnh. Vai trò cụ thể của Marketing thể hiện qua một số điểm sau. Marketing có thể coi là một chức năng để giúp các tổ chức phát hiện dự báo được nhu cầu của thị trường đề xuất các giải pháp thỏa mãn cầu thị trường cao hơn là thay đổi trạng thái của cầu thị trường về trạng thái có lợi hơn cho tổ chức. Page 3
Quản Trị Marketing GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn Marketing bao giờ cũng hướng mọi nỗ lực của doanh nghiệp vào những khách hàng cụ thể gọi là thị trường mục tiêu. Bởi vì xét về hiệu quả thì không một doanh nghiệp nào có thể kinh doanh hiệu quả trên mọi thị trường. Hiểu biết chính xác nhu cầu của khách hàng là vấn đề cốt lõi của Marketing. Nếu không tìm hiểu chính xác nhu cầu của khách hàng thì không thể thỏa mãn tối ưu nhu cầu đó. Hơn nữa nếu không theo dõi để nhận biết sự thay đổi của nhu cầu khách hàng thì không thể tạo ra sự trung thành của khách hàng. Marketing đóng vai trò phối hợp giữa hoạt động Marketing với các hoạt động, chức năng khác với nhau như: tài chính, nhân sự, khoa học kỹ thuật, sản xuất để tạo cho mọi hành vi thuộc các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp hướng vào thị trường, biết lấy thị trườngnhu cầu và ước muốn của khách hàng làm cơ sở cho các quyết định kinh doanh nói chung . Tóm lại Marketing là chìa khóa thành công cho mọi loại hình doanh nghiệp sản xuất cũng như dịch vụ, từ doanh nghiệp quy mô nhỏ cũng như quy mô lớn. CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ PHẦNCAO SU PHƯỚC HÒA 2.1.Sơ lược về Công ty Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU PHƯỚC HÒA. Tên tiếng Anh: PHUOC HOA RUBBER JOINT STOCK COMPANY. Tên giao dịch (tên viết tắt) của doanh nghiệp: PHURUCO Địa chỉ trụ sở chính: Ấp 2 Xã Phước Hòa Huyện Phú Giáo Tỉnh Bình Dương. Điện thoại: 0650 3657106 Fax: 0650 3657110. Email: phuochoarubber@hcm.vnn.vn Website: http://www.phuruco.vn/ ; http://phuochoa.com.vn/ Họ và tên Tổng Giám Đốc: Nguyễn Văn Tân. Vốn điều lệ: 813 tỷ đồng.  Công Ty Cao Su Phước Hòa là một Công ty Nhà nước thuộc Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam được thành lập theo Quyết định số 142NN TCCB/QĐ ngày 04 tháng 03 năm 1993 của Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn. Công ty được UBND tỉnh Sông Bé (Nay là tỉnh Bình Dương) giao quản lý 18.291,13 ha đất trải rộng trên địa bàn 3 huyện: Tân Uyên, Bến Cát, Phú Giáo thuộc tỉnh Bình Dương.  Công ty có 6 nông trường cao su, 2 công ty con. Hiện nay, vốn điều lệ của Công ty là 813 tỷ đồng. Tập đoàn cao su Việt Nam đại diện cho phần vốn nhà nước sẽ nắm giữ 66% cổ phần của Phước Hòa; các cổ đông chiến lược sẽ sở hữu 6,15% cổ phần. o Ngành nghề kinh doanh: Trồng cây cao su. Khai thác và chế biến mủ cao su. Page 4
Quản Trị Marketing GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn Thu mua mủ nguyên liệu. Bán lẻ xăng dầu. Mua bán gỗ cao su. Chế biến gỗ cao su. Thi công xây dựng và sửa chữa cầu đường, công trình giao thông và khu dân cư Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp Đầu tư, xây dựng, kinh doanh cơ sở hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp. Kinh doanh địa ốc. Kinh doanh phát triển nhà và các công trình dịch vụ khu công nghiệp. Đầu tư tài chính. o Tổng diện tích đất cao su: 15.800ha. o Diện tích khoán cao su tiểu điền: 1.000ha. 2.2.Sản phẩm của công ty o Sản phẩm cao su của Công ty được phân chia thành 2 nhóm lớn:  Cao su dạng khối: SVRCV 50, SVRCV 60, SVRL, SVR3L, SVR 10, SVR 20. Thường được sử dụng cho ngành công nghiệp sản xuất lốp xe.  Cao su ly tâm (Latex.): Đây là loại mủ thích hợp để sản xuất các loại sản phẩm như găng tay y tế. 2.3.Tổ chức bộ máy của Công ty Page 5
Quản Trị Marketing GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn 2.4.Phân tích môi trường nội bộ 2.4.1 Kết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty từ 2009 – 2011 Bảng năng suất khai thác vườn cây cao su của Công ty giai đoạn 2009 – 2011 Năng suất ĐVT 2009 2010 2011 Diện tích khai thác ha 12.348 11.571 11.414 Năng suất tấn/ha 1.95 1.86 1.82 Sản lượng khai thác Tấn 24.092 21.616 20.807 Diện tích khai khai thác của Công ty khoảng 15.800ha, tương đối nhỏ so với các DN thuộc Tập đoàn CNCSVN như: Cao Su Đồng Nai (31.000ha), Cao su Dầu Tiếng (27.000ha),… Tuy nhiên, điều này được đánh giá là một trong điều kiện thuận lợi trong hoạt động kinh doanh của Công ty, trong khai thác cao su với diện tích khoảng 10.000 ha Page 6
Quản Trị Marketing GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn 15.000 ha được xem là qui mô hiệu quả kinh tế vì không lớn quá sẽ mất thời gian di chuyển giữa các Nông Trường nhưng cũng không quá nhỏ khiến nhà máy không khai thác hết công suất, gây lãng phí nhân công và máy móc. Hiện nay, diện tích khai thác của Công ty có xu hướng giảm do công ty chủ động thanh lý, tái canh chủng động vườn cây cho giai đoạn sau. Năng suất khai thác vườn cây tương đối ổn định và ở mức cao của ngành (2tấn/ha), đây là tín hiệu tích cực cho việc duy trì và gia tăng sản lượng Công ty. Tuy nhiên, trong thời gian tới, việc gia tăng sản lượng là không thể do công ty đang dần thanh lý vườn cây để tái canh, trồng lại vườn cây theo yêu cầu kỹ thuật, để tăng năng suất vườn cây khai thác. Trước tình hình trên, vừa thực hiện kế hoạch tái canh vườn cây cao su đề ra, vừa có thể đáp ứng và duy trì lượng khách hàng ổn định, công ty đã tăng cường thu mua mủ cao su từ các hộ tư nhân từ công ty Sản Đvt 2009 2010 2011 lượng Mua ngoài tấn 5.429 18,7% 10.841 34.5% 8.237 28.6% Tự khai thác tấn 23.588 81.3% 20.599 65.5 20.543 71.4% % Tổng cộng tấn 29.017 100% 31.44 100% 28.78 100% Với diện tích khai thác hàng năm giảm làm cho sản lượng tự khai thác hàng năm của Công ty cũng giảm theo từ mức gần 24.000 tấn năm 2009 còn 20.000 tấn năm 2011. Ngoài ra, Công ty có tổ chức hoạt động thu mua sản lượng từ bên ngoài khối lượng thu mua hàng năm tăng ,năm 2009 là 18.7% thì năm 2010 tăng lên 34.5% tổng sản lượng, do Công ty có chính sách thu mua hợp lý , giá cả linh hoạt nên sản lượng thu mua nhiều và ổn định sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa công suất chế biến, tăng thị phần và giảm được chi phí trong tình hình thanh lý vườn cây hiện nay. Bảng kết quả kinh sản xuất kinh doanh 3 năm 2009 – 2011. Đvt: tỷ đồng. Chỉ tiêu 2009 2010 2011 DT bán hàng và cung cấp DV 1068 2030 2583 Doanh thu thuần 1067 2030 2583 Vốn kinh doanh 321 221 321 Giá vốn hàng bán 784 1320 1561 Lợi nhuận gộp 282 709 1021 Chi phí bán hàng 11 19 23 Chi phí quản lý doanh nghiệp 51 151 77 Hoạt động thuần từ HDSXKD 261 547 951 Lợi nhuận thuần từ hđ tài chính 42 8 29 Page 7
Quản Trị Marketing GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn Thu nhập khác 123 134 59 Chi phí khác 14 7 6 Lợi nhuận khác 76 97 43 Tổng lợi nhuận trước thuế 351 661 1003 Thuế TNDN phải nộp 87.75 165.25 250.75 Lợi nhuận sau thuế 263.25 495.75 752.25 Nợ phải trả 706 1004 1307 + Nợ ngân sách 92 63 40 + Nợ vay 614 941 1267 Nợ phải thu 243 229 297 2.4.2 Nguồn nhân lực Cơ cấu trình độ lao động của Công ty tại thời điểm 19/10/2011 Đơn vị tính: người Số lượng năm Số lượng năm Chỉ tiêu ± 2010 2011 Lao động bình quân 5.838 5.734 104 Tuổi đời bình quân 33 33 0 Tuổi đời khai thác bình quân 31 31 0 Thạc sỹ 0 4 4 Đại học 94 107 13 Cao Đẳng 9 9 0 Trung Cấp 115 122 7 Nguồn: Tổ chức lao động tiền lương. Tổng số lao động có giảm qua 2 năm từ 5.838 người năm 2010 còn 5.734 người năm 2011. Lượng giảm là 104 người tương ứng 7,78%. Số lượng lao động giảm chủ yếu là do nghỉ việc theo chế độ 41 (chế độ hưởng lương một lần). Qua các số liệu trong bảng ta thấy được trình độ cán bộ quản lý đang được nâng cao thể hiện rõ nhất ở chỉ tiêu Đại Học (năm 2010 là 94 đến năm 2011 là 107 tăng 13 người tương ứng với 14%), kế đến Thạc sỹ (tăng 4 người năm 2011) qua đó có thể thấy rõ nhu cầu của công ty đối với chất lượng nguồn nhân lực ngày càng cao hơn. Cạo mủ cao su là một công việc không đơn giản chỉ qua đào tạo là có thể trở nên giỏi mà phải trải qua thời gian thực hành nhiều trên cây cao su mới có thể tiến bộ. Đây là công việc đòi hỏi kinh nghiệm, độ tuổi bình quân của công nhân là 33 được coi là phù hợp. Với độ tuổi này, người công nhân đã có thể có một thời gian trải nghiệm với công việc thực tế và có khả năng khai thác để đem lại hiệu quả cao nhất đồng thời đảm bảo được những yêu cầu kĩ thuật. Ngoài ra, hàng năm Công ty còn tổ chức hội thi tay nghề cạo mủ giỏi, hội thi tay nghề chế biến, từ đó khuyến kích công nhân thi đua tự nâng cao tay nghề, góp phần nâng cao hơn nữa tay nghề của công nhân. Đội ngũ cán bộ quản lý được khuyến kích học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ,… Page 8
Quản Trị Marketing GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn 2.4.3. Hoạt động khai thác mủ và sản xuất Diện tích tự nhiên là 17.509 ha trong đó diện tích đất nông nghiệp chuyên trồng cây cao su là 16.715 ha. Công ty có 6 nông trường quản lý vườn cây, 2 nhà máy bao gồm 4 dây chuyền chế biến với tổng công suất là 27.000 tấn/năm. Cả 2 nhà máy chế biến đều được đổi mới công nghệ và trang bị máy móc, quy trình kỹ thuật tiên tiến nhất của Malaysia. + Nhà máy chế biến mủ cao su Bố Lá đóng tại xã Phước Hòa có công suất 6.000 tấn/năm. + Nhà máy chế biến Cua Paris: đóng tại xã Tân Bình với công suất hiện tại là 18.000 tấn/năm Năng suất của các dây chuyền chế biến: + Dây chuyền sơ chế mủ cốm: 6.000 tấn/năm (Bố lá) + Dây chuyền sơ chế mủ kem: 3.000 tấn/năm (Ly Tâm) + Dây chuyền sơ chế mủ cốm: 12.000 tấn/năm. (Cua Paris) + Dây chuyền sơ chế mủ tạp: 6.000 tấn/năm Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng TCVN ISO 9002 từ tháng 8/2000, đến nay đã chuyển đổi thành hệ thống quản lý TCVN ISO 90012008; Trong năm 2011 đã tiến hành áp dụng hệ thống quản lý môi trường ISO 14001:9000. 2.4.4.Sản phẩm: Sản phẩm chính của công ty hiện nay có tên gọi là SVR (Standard Vietnamese Rubber), được sản xuất theo tiêu chuẩn Việt Nam TCVN: 3769, 2004 với mẫu mã và chủng loại khác nhau như: Cao su khối: SVRL, SVRL3, SVR5, SVR10, SVR20. Cao su độ nhớt ổn định: SVRCV50, SVRCV60. Với kinh nghiệm quản lý lâu năm về cây cao su, trang thiết bị chế biến được đầu tư tương đối hiện đại và kỹ thuật khai thác tiên tiến, thương hiệu từng bước đã được khẳng định trên thị trường thế giới đặc biệt là sản phẩm CV, 3L. Sản phẩm của Công ty đã có mặt tại thị trường Mỹ, Châu Âu và Châu Á,…. Đây sẽ là nền tảng vững chắc cho Công ty mở rộng và đa dạng hóa sản phẩm. * Do đặc điểm chu kỳ sinh trưởng của cây cao su, nên sau khi khai thác mủ thì lượng gỗ thu được từ vườn cây cao su là rất lớn. Trong khi nguồn nguyên liệu gỗ thì ngày một khan hiếm dần do tác động từ chính sách bảo vệ môi trường tự nhiên của các tổ chức quốc tế và các nước phát triển, nên đây cũng là nguồn thu đáng kể hoặc sẽ là cơ hội lớn cho doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh ngành nghề liên quan như chế biến gỗ, các sản phẩm về gỗ để gia tăng giá trị tăng thêm. 2.4.5 Hoạt động Marketing Hiện nay, công ty cũng chưa có phòng maketing, một số hoạt maketing sơ khai được phụ trách bởi phòng KHVT. Việc xúc tiến các hoạt động mở rộng thị trường được thực hiện bởi Tập đoàn Công nghiệp Cao su Thị trường hiện nay của Công ty: Page 9
Quản Trị Marketing GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn  Thị trường trong nước: các xí nghiệp, tiểu thủ công nghiệp sản xuất các sản phẩm từ cao su, các đơn vị kinh doanh cao su.  Thị trường nước ngoài: Hà Lan, Nga, Mỹ, Thổ Nhĩ Kỳ, Singapore, Đài Loan, Hồng Kông, Trung Quốc, Đức, Bỉ…  Sản phẩm của Công ty bán ra gồm: tiêu thụ nội địa và xuất khẩu (xuất khẩu trực tiếp và uỷ thác xuất khẩu) Số lượng Doanh thu Đơn giá bq/tấn Diễn giải (tấn) trong năm (đồng) Thành tiền Thành tiền (USD) (đồng) Xuất khẩu trực tiếp 14.103,31 46.379.068 967.060.951.814 68.569.811 Ủy thác xuất khẩu 1.352,27 4.592.736 95.664.955.285 70.744.080 Nội tiêu 15.282,57 938.892.053.029 61.435.470 Cộng 30.738,15 50.971.804 2.001.617.960.128 65.118.370  Công ty chủ động ký kết hợp đồng dài hạn và phương thức kinh doanh năng động nhằm mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất. Trong năm 2012 giao bán được 30738,15 tấn thành phẩm và 515,80 tấn mủ khác (Skim Block, Skim, mủ hầm tận thu...) Với doanh thu từ sản phẩm cao su đạt 2..016,48 tỷ đồng, trong đó doanh thu từ vườn cây công ty đạt 1.313,96 tỷ đồng. 2.4.6 Hoạt động Tài chính: Nguồn vốn kinh doanh: Đvt: tỷ đồng Năm 2009 2010 2011 Vốn lưu động 702 887 1444 Vốn cố định 1166 1418 1644 Phân theo cơ cấu vốn: Năm 2009 2010 2011 Nợ phải trả 706 1004 1306 Nguồn VCSH 1159 1284 1761 2.4.7 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) Hiện nay, Công ty quan tâm hoạt động R&D tuy nhiên đây là ngành sơ chế cao su nên các hoạt động nghiên đầu tư nghiên cứu sản mới rất ít. Phạm vi của hoạt động này chủ yếu tập trung cải tiến quá trình quản lý, khai thác, chế biến mủ, cải tiến qui trình sản xuất,… Hệ thống tổ chức các hoạt động nghiên cứu được tổ chức khá bài bản, có hội đồng KHKT Công ty, các tiểu ban chuyên môn được thành lập để hổ trợ các hoạt động này. Tuy nhiên phải nhìn nhận rằng hoạt động nghiên cứu, cải tiến, sáng kiến hiện nay được đánh giá dưới tiềm năng của công ty. Page 10
Quản Trị Marketing GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn Mặc khác về mặt nông nghiệp, cũng có thuận lợi trong hoạt động trồng, chăm sóc, khai thác là do Công ty thuộc tập đoàn nên được hổ trợ từ tập đoàn, về mặt cây giống và kỹ thuật canh tác,… 2.4.8 Hệ thống thông tin. Công ty đã xây dựng hệ thống mạng nội bộ giữa các bộ phận, hoạt động mạng nội bộ được coi là phát huy hiệu quả, các thông tin được cung cấp một cách kịp thời chính xác. Tuy vậy tốc độ đường truyền còn chậm làm giảm hiệu quả công việc. 2.4.9 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) Các yếu tố Mức độ quan Phân loại (2) Số điểm (1) bên trong trọng quan trọng 1. Hoạt động Marketing 0.05 1 0.05 2. Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.6 3. Khả năng tài chính 0.10 3.5 0.35 4. Cung cấp nguyên liệu (của Cty) 0.10 3 0.3 5. Khả năng sản xuất 0.15 3 0.45 6. Thương hiệu sản phẩm 0.10 4 0.4 7. Trình độ tay nghề CNV 0.10 3 0.3 8. Cơ cấu tổ chức bộ máy 0.05 2 0.1 9. Năng lực quản trị 0.10 2 0.2 10. Năng lực nghiên cứu và phát 0.10 2 0.2 triển sản phẩm (R&D) Cộng 1 2.95 Chú thích: Mức độ quan trọng (1): cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của Công ty trong ngành; 0,0: không quan trọng; 1.0: quan trọng nhất Phân loại (2): phân loại này dựa trên cơ sở Công ty; 1: điểm yếu lớn nhất; 2: điểm yếu nhỏ nhất; 3: điểm mạnh nhỏ nhất; 4: điểm mạnh lớn nhất. * Nhận xét: Với số điểm quan trọng là 2.95 công ty đang ở vị trí trung bình khá với chiến lược nội bộ tổng quát. Chất lượng sản phẩm, khả năng sản xuất, uy tính sản phẩm, khả năng tài chính khá tốt, nguồn cung cấp nguyên liệu hiện tại khá nhưng về sau sẽ giảm. Trình độ tay nghề đội ngũ công nhân tốt, có kinh nghiệm nhưng trình độ văn hóa thấp, khó khăn trong việc tiếp thu kỹ thuật mới. Hoạt động maketing, cơ cấu tổ chức chưa đáp ứng được yêu cầu trong thời gian tới cần có sự đầu tư thích đáng để đáp ứng nhiệm vụ. Page 11
Quản Trị Marketing GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn 2.5. Phân tích môi trường bên ngoài 2.5.1 Môi trường kinh tế, luật pháp, chính trị: Hiện nay, diện tích cây cao su của Việt Nam đã lên tới 500.000 ha và sản lượng đạt trung bình 540.000 tấn/năm, trong đó trên 80% sản lượng dùng để xuất khẩu, lượng cao su xuất khẩu của Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam chiếm hơn 70%. Nhưng cho đến nay Việt Nam mới chỉ có 60% diện tích cao su được đưa vào khai thác, do đó tiềm năng phát triển còn rất lớn. Theo số liệu thống kê, kim ngạch xuất khẩu cao su của Việt Nam trong các năm qua tăng trên 30%/năm, tuy diện tích có tăng nhưng nguyên nhân chính của sự gia tăng này là giá cao su thế giới, đặc biệt là cao su thiên nhiên, tăng đột biến trong năm 2011. Trung quốc và Hàn quốc là hai thị trường xuất khẩu chủ yếu của Việt Nam chiếm lần lượt là 60% và 6%. Ngoài ra, còn có những thị trường xuất khẩu tiềm năng khác như Mỹ, Đức, Nhật Bản,… Việt Nam là một trong những quốc gia có sản lượng khai thác cao su thiên nhiên nhiều trên thế giới, nên diễn biến tích cực của ngành cao su thiên nhiên thế giới thời gian qua đã tác động đến tăng trưởng ngành Cao Su Việt Nam. Tuy nhiên, khoảng cách về sản lượng khai thác hàng năm của Việt Nam so với các nước khác như Thái Lan (gần 3 triệu tấn), Indonesia (2 triệu tấn) và Malaysia (trên 1 triệu tấn),… là rất lớn nên Việt Nam hầu như không chủ động được về giá cũng như cung cầu sản lượng mà hoàn toàn phụ thuộc vào biến động của thị trường thế giới (chỉ riêng sản lượng của 3 nước Thái Lan, Indonesia, Malaysia đã chiếm 72% tổng sản lượng thế giới). Vừa qua, Việt Nam được nhóm 3 nước xuất khẩu cao su hàng đầu thế giới gồm Thái Lan, Indonesia và Malaisia mời gia nhập Consortium Cao su quốc tế (IRCO) để cùng hợp tác giữ bình ổn giá cao su trên thị trường thế giới là một tín hiệu vui cho các nhà trồng cao su Việt Nam. Với sự tham gia của Việt Nam, th ị ph ần c ủa IRC s ẽ tăng lên 80% Thị trường xuất khẩu tập trung vào Trung Quốc chiếm 60%, đây có thể là rủi ro về thị trường mà các nhà xuất khẩu Việt Nam cần phải thận trọng. Vì Trung Quốc là một thị trường có nhiều biến động, diễn biến giá cả thất thường chỉ cần một tác động nhỏ về cơ chế, chính sách về phía Trung quốc, nay lập tức giá cao su cũng biến động theo. Điều này đòi hỏi các DN Việt Nam cần phải quan tâm, chú ý hơn đến các chính sách quản lý về thuế, các điều kiện rào cản kỹ thuật mà phía riêng để có những biện pháp điều chỉnh hoạt động một cách kịp thời hiệu quả. Với chiến lược phát triển hợp lý, đầu tư thỏa đáng, tăng cường năng lực quản lý, đa dạng chủng loại và nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ nhằm xây dựng uy tín, hình ảnh cao su Việt Nam trên trường quốc tế. Ngày nay, chất lượng sản phẩm cao su Việt Nam hiện bằng hoặc hơn sản ph ẩm của các nước trong khu vực, thị trường tiêu thụ sản phẩm mở rộng sang Châu âu, Hoa Kỳ và các nước khác thay vì chỉ phụ thuộc vào thị trường Trung Quốc như trước. Ngoài ra, Tập đoàn CNCSVN đang tích cực mở rộng diện tích cao su đến 700.000 ha và sản lượng đạt 810.000 tấn. Đặc biệt, tập đoàn sẽ đầu tư phát triển hơn 100.000 ha Page 12
Quản Trị Marketing GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn cao su ở Lào và 100.000 ha cao su ở Campuchia nhằm giữ vững thị trường và vị trí của Việt Nam. 2.5.2 Môi trường xã hội dân cư: Ngành trồng và khai thác mủ cao su cần sử dụng nguồn lao động rất lớn, chi phí tiền lương đang có xu hướng tăng theo chỉ số giá tiêu dùng và sự phát triển của nền kinh tế là một sự khó khăn cho công ty. Diện tích cao su trãi rộng trên một địa bàn rộng lớn, đặc thù trồng theo lô, ý thức của người dân còn kém và thu nhập người dân còn thấp, vì thế việc bảo vệ, tuần tra canh gác phối hợp chính quyền, an ninh địa phương để giảm thiểu tình trạng ăn cắp mủ và phá vườn cây cũng là một vấn đề lớn mà Ban Lãnh đạo Công ty phải quan tâm, mất nhiều công sức chi phí cho vấn đề này. 2.5.3 Môi trường tự nhiên: Rủi ro về về tính thời vụ của sản phẩm nông nghiệp do tác động của thời tiết, điều kiện thổ nhưỡng cũng là một vấn đề mà các doanh nghiệp trong ngành không thể không quan tâm đến. Về năng suất, công ty có diện tích đất trên vùng đất xám bạc màu nên chi phí đầu tư cao, công ty đang chủ động cải tạo mới vườn cây cao su của mình nên sản lượng khai thác giảm. 2.6. Nhận xét chung: 2.6.1 Cơ hội & nguy cơ a/ Cơ hội - Thị trường tiêu thụ ngày càng mở rộng sang nhiều quốc gia trên thế giới đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập chung với thế giới (WTO). - Như ta đã biết giá cao su phụ thuộc vào nhu cầu, không phụ thuộc vào nguồn cung. Do vậy, mặc dù dự báo trong thời gia sắp tới, sản lượng cao su thế giới sẽ tăng do các quốc gia như Indonesia, Việt Nam, Thái Lan… gia tăng sản lượng (Indonesia phấn đấu trở thành nước sản xuất cao su lớn nhất trên thế giới với diện tích hiện tại là 3.279 triệu ha – Báo Thông Tin Thương Mại Tổng Hợp số 07). Tuy nhiên, nhu cầu trong những năm sắp tới là rất cao cho cả những người sản xuất và tiêu dùng. - Các nền kinh tế đang nổi như Ấn Độ, Trung Quốc đang có nhu cầu đặc biệt cao với xu huớng phát triển mạnh nghành công nghiệp sản xuất lốp xe. Bên cạnh đó, kinh tế Mỹ cũng đang phát triển rất mạnh, kinh tế Nhật nước có nền kinh tế hàng đầu Châu Á, cũng trong trong tình trạng tương tự làm cho nhu cầu lốp xe và các sản phẩm cao su khác tăng cao. - Thị trường tiêu thụ hoạt động rất nhộn nhịp trong thời vừa qua hứa hẹn sẽ không kém sôi động thời gian sắp tới. Đây là điều kiện rất tốt cho các doanh nghiệp xuất khẩu cao su nước ta trong đó có Công ty cao su Phước Hòa có thể xuất khẩu cao su được nhiều hơn với giá cả cao hơn. b/ Nguy cơ Page 13
Quản Trị Marketing GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn - Các Công ty nhỏ thường lôi kéo khách hàng bằng cách giảm giá gia công, sẵn sàng nhận những hợp đồng nhỏ. - Các Công ty lớn có tiềm lực vốn mạnh, có khách hàng truyền thống, có khả năng thực hiện các hợp đồng lớn, có nguồn cung cấp nguyên liệu đầu vào cho sản xuất ổn định. Các Công ty này cạnh tranh bằng vốn, công nghệ hiện đại, giảm giá để lôi kéo khách hàng. - Ngoài các Công ty trong nước, Công ty còn chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các Công ty nước ngoài, đặc biệt là các Công ty của Thái Lan, Indonexia … Tuy ngành cao su Việt Nam có lợi thế là giá nhân công rẻ nhưng vẫn chưa cạnh tranh nổi với các nước Thái Lan, Indonexia … do các nước này có công nghệ sản xuất tiên tiến, hiện đại. - Sự mất ổn định trong việc duy trì quan hệ hợp tác với các đối tác, do đó sẽ không để lại ấn tượng tốt cho các quốc gia khác khi quyết định chọn các doanh nghiệp xuất khẩu. - Trung Quốc là thị trường tiêu thụ cao su lớn nhất thế giới và cũng là quốc gia có lượng nhập khẩu cao su cao lớn nhất từ các doanh nghiệp Việt Nam. Khi Công ty quyết định cắt giảm sản lượng xuất khẩu thị trường Trung Quốc, điều đó cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đã đánh mất cơ hội xuất khẩu nhiều hơn các mặt hàng cao su ra bên ngoài. - Rủi ro về về tính thời vụ của sản phẩm nông nghiệp do tác động của thời tiết, điều kiện thổ nhưỡng cũng là một vấn đề mà các doanh nghiệp trong ngành không thể không quan tâm đến. - Mặt hàng cao su của Việt Nam thường xuyên bị ép giá, cao su chủ yếu xuất bán bằng con đường tiểu ngạch, xuất bán được số lượng lớn nhưng song không bền vững vì có thể bị bạn hàng ép giá bất cứ lúc nào. 2.6.2. Mặt mạnh & mặt yếu a/ Mặt mạnh - Công ty cao su Phước Hòa sau khi cổ phần hoá vẫn là thành viên của Tập đoàn Công Nghiệp cao su Việt Nam nên Công ty sẽ tiếp tục nhận được sự hổ trợ từ Tập đoàn, đặc biệt về mặt quản lý, cây giống và mặt canh tác… - Với kinh nghiệm quản lý lậu năm về cây cao su trang thiết bị chế biến được đầu tư tương đối hiện đại và kỹ thuật khai thác tiên tiến, thương hiệu từng bước đã được khẳng định trên thị trường thế giới đặc biệt là sản phẩm mủ SVRCV, SVR3L. Sản phẩm của Công ty đã có mặt tại thị trường Châu Âu và Châu Á, Mỹ…đây sẽ là nền tảng vững chắc cho Công Ty mở rộng và đa dạng hoá thị trường xuất khẩu; - Đồng thời, trong thời gian tới khi các dự án đầu tư của Công ty bắt đầu đi vào giai đoạn hoạt động và khai thác như dự án Khu dân cư Phước Hoà, Khu công nghiệp Nam Tân Uyên, dự án BOT đường 741, dự án thủy điện Sông Côn, dự án xí nghiệp gỗ Trường Phát…sẽ đem lại thêm khoảng lợi nhuận khác cho Công ty ngoài lợi nhuận nghành nghề kinh doanh chính như khai thác, chế biến và kinh doanh mủ cao su thiên nhiên. - Mô hình hoạt động của Công ty cổ phần sẽ phát huy vai trò làm chủ thật sự của người lao động thông qua việc bán cổ phần ưu đãi cho công nhân viên, khi đó Page 14
Quản Trị Marketing GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn trách nhiệm của họ sẽ đi đôi với quyền lợi và được gắn chặc với lợi ích của doanh nghiệp. - Hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần thì doanh nghiệp sẽ tự chủ hơn về mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, có điều kiện áp dụng chính sách quản lý linh hoạt hơn như chính sách giá, chính sách Marketing, quảng bá thương hiệu, chính sách trả lương, đào tạo nguồn nhân lực.. để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. - Do đặc điểm chu kỳ sinh trưởng của cây cao su, nên sau khi khai thác mủ thì lượng gỗ thu được từ vườn cây cao su là rất lớn. Trong khi nguồn nguyên liệu gỗ thì ngày một khan hiếm dần do tác động từ chính sách bảo vệ môi trường tự nhiên của các tổ chức quốc tế và các nước phát triển, nên đây cũng là nguồn thu đáng kể hoặc sẽ là cơ hội lớn cho doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh ngành nghề liên quan như chế biến gỗ, các sản phẩm về gỗ để gia tăng giá trị tăng thêm. - Công tác thu mua có vai trò quan trọng trong việc cung cấp các sản phẩm đầu ra cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Hoạt động thu mua của Công ty được thực hiện song song với việc thu hoạch mủ ở vườn cây cao su của Công ty nhằm đáp ứng đủ nguyên liệu cho sản xuất. - Nguồn vốn Công ty cổ phần cao su Phước Hòa chủ yếu là nguồn thu được từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh xuất khẩu. Vốn vay của Công ty chủ yếu là do ngân hàng Vietconbank cung cấp. Do những năm qua Công ty hoạt động có hiệu quả nên đã tạo được uy tín với ngân hàng. - Mở rộng diện tích trồng cao su thông qua dự án đầu tư trồng cao su tại Campuchia để nâng cao năng lực cung ứng sản phẩm và quy mô sản xuất của Công ty (10.000 ha) - Hệ thống quản lý 9001 – 2000 được duy trì tốt và phát huy có hiệu quả, nhất là bảo quản mủ sạch trong khai thác và chế biến. Sản phẩm làm ra có chất lượng tốt và ổ định, đạt tiêu chuẩn xuất khẩu cao, đây là điều kiện tốt để Công ty quan hệ, giao dịch và hội nhập vào thị trường quốc tế. b/ Mặt yếu - Do đặc điểm phải thanh lý bình quân hàng năm 800 ha để trồng lại tái canh nhằm mục đích thay đổi giống cây, bảo đảm mật độ và đưa năng suất vườn cây đồng đều cho tương lai. Cho nên từ năm 2008 – 2010 diện tích vườn cây khai thác của Công ty sẽ giãm dần dẫn tới doanh thu giảm, chi phí giá thành tăng, đây là yếu tố cơ bản. - Ngành trồng và khai thác mủ cao su cần sử dụng nguồn lao động rất lớn, chi phí tiền lương đang có xu hướng tăng theo chỉ số giá tiêu dùng và sự phát triển của nền kinh tế là một sự khó khăn cho Công ty. - Diện tích cao su trải rộng trên một địa bàn rộng lớn, đặc thù trồng theo lô, ý thức của người dân còn kém và thu nhập người dân còn thấp, vì thế việc bảo vệ, tuần tra canh gác phối hợp chính quyền, an ninh địa phương để giảm thiểu tình trạng ăn cắp mủ và phá vườn cây cũng là một vấn đề lớn mà Ban lãnh đạo Công ty phải quan tâm, mất nhiều công sức chi phí cho vấn đề này. Page 15
Quản Trị Marketing GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn - Về năng suất, Công ty có diện tích đất trên vùng đất xám bạc màu nên chi phí đầu tư cao, chu kỳ kinh doanh đang ở đỉnh điểm và Công ty đang chủ động cải tạo mới vườn cây cao su của mình nên sản lượng khai thác trong tương lai sẽ giảm. - Ngoài ra, Công ty cũng không còn những ưu đãi về thuế như những Công ty đã cổ phần hoá trước năm 2007. - Về đầu tư tài chính, trong thời gian qua, Công ty đã tận dụng nguồn tiền nhàn rỗi, tìm kiếm cơ hội đầu tư nhằm đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc đầu tư vào các dự án lớn, cần nguồn tiền nhiều cũng đem lại những thách thức cho Công ty khi phải cân đối lại nguồn tài chính của minh. CHƯƠNG 3 KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY 3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty CP cao su Phước Hòa 3.1.1 Những mục tiêu của Công ty Công ty CP CPhước Hòa vẫn là một doanh nghiệp Nhà Nước có mục tiêu kép cả về kinh doanh và xã hội. + Mục tiêu kinh doanh: Đạt lợi nhuận tối đa và duy trì các mối quan hệ lâu bền với khách hàng bằng cách: - Đa dạng hóa dây chuyền sản phẩm SVR CV60 đến mức có thể, duy trì chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. - Giảm chi phí sản xuất. + Mục tiêu xã hội: - Chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước theo quy định. - Phấn đấu là lá cờ đầu trong kinh tế xuất và giữ vững danh hiệu cao quý Anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới, góp phần xây dựng nông thôn mới, thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa nông thôn. 3.1.2 Kế hoạch Marketing Kế hoạch Marketing của Công ty nhằm tăng lợi nhuận nhờ sự gia tăng lợi nhuận trung bình của sản phẩm đen bán. Muốn tăng lợi nhuận phải tăng: - Doanh số sản phẩm có chất lượng cao so với sản phẩm có chất lượng thấp (tức là tăng sản phẩm SVR CV và mủ kem). Page 16
Quản Trị Marketing GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn - Giá tiền bán các loại cao su có chất lượng khác nhau (loại bỏ sự chênh lệch giá thị trường thế giới làm tăng lợi nhuận của sản phẩm). - Chi phí phát triển thêm cho hoạt động tiếp thị sẽ làm tăng giá thành sản phẩm. Công ty hiểu rằng minh chứng cho chi phí tăng thêm phục vụ công việc tiếp thị là những tác động đầy ấn tượng về gia tăng doanh số trung bình, không chỉ tăng tỉ lệ sản phẩm mủ SVRCV có lợi nhuận cao mà còn làm cho giá bán gần đúng với giá thị trường thế giới dựa trên uy tín của Công ty đã được cải thiện rất nhiều. 3.2. Một số biện pháp hoàn thiện trong hoạt động Marketing 3.2.1 Hoàn thiện chiến lược sản phẩm * Giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm: Nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong từng công ty, không chỉ từ đội ngũ lãnh đạo, quản lý mà ngay cả đội ngũ người lao động về ý nghĩa sống còn của việc giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm. Khơi dậy khả năng sáng tạo, phát huy trí tuệ của từng cá nhân và tập thể nhằm tìm cách tối thiểu hoá chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nguyên liệu, chi phí quản lý công ty… Ngoài ra, từng thành viên trong công ty, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ lao động trực tiếp làm ra sản phẩm cần tự trau dồi, nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ tay nghề. Hiện trạng công nghệ và thiết bị sản xuất lạc hậu như hiện nay của công ty với tình trạng định mức tiêu hao về chi phí nguyên vật liệu lớn và phát sinh thêm nhiều chi phí cho sửa chữa, bảo dưỡng. Do đó, trước mắt cần đẩy mạnh đầu tư và thay thế một số loại thiết bị, máy móc sản xuất đã quá lạc hậu, cho năng suất thấp và tiêu hao nhiều năng lượng. * Xây dựng và phát triển thương hiệu công ty: Công ty phải phát triển sáng tạo nhãn hiệu. Sử dụng các dịch vụ tư vấn như tư vấn sáng tạo phát triển nhãn hiệu; tư vấn về pháp lý; tư vấn kinh doanh và hoạch định chiến lược; tư vấn về quảng cáo và truyền thông; giám sát các nhà cung cấp dịch vụ tư vấn. Xây dựng thương hiệu phải khơi dậy cảm xúc của khách hàng. Để xây dựng một thương hiệu được khách hàng tin cậy, công ty cần phải hiểu rõ khách hàng của mình hơn ai hết và luôn lấy sự hài lòng của khách hàng làm trọng tâm cho mọi hoạt động. Công ty phải coi thương hiệu, nhãn hiệu là công cụ bảo vệ lợi ích của mình. Để làm được điều này, trước tiên phải mở rộng thương hiệu bằng cách sử dụng thương hiệu đã thành danh của sản phẩm này cho một loạt sản phẩm khác có chung tính năng, hoặc tạo ra một sản phẩm mới bổ sung cho sản phẩm đã có để làm tăng sự hài lòng và mức độ cảm nhận của khách hàng mục tiêu với sản phẩm đó. Nâng cao nhận thức về bảo hộ nhãn hiệu hàng hoá. công ty cũng cần nhận thức rằng mình là chủ thể trong các quan hệ về sở hữu trí tuệ. Các nhãn hiệu, kiểu dáng hàng hoá xuất khẩu là tài sản của công ty. Do vậy, việc đăng ký sở hữu công nghiệp, đăng ký Page 17
Quản Trị Marketing GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn độc quyền nhãn hiệu hàng hoá, nhằm bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của thương hiệu tại các thị trường mà công ty có chiến lược đầu tư kinh doanh là rất cần thiết. 3.2.2. Hoàn thiện chiến lược giá Chiến lược giá: là chiến lược nhằm bổ sung cho chiến lược sản phẩm, tăng lợi nhuận và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Trong Marketing Mix giá là yếu tố duy nhất mang lại thu nhập. Nó được xem là một công cụ cạnh tranh trên thị trường, tác động mạnh đến doanh thu của doanh nghiệp và ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng.Các nhân tố ảnh hưởng đến việc định giá: mục tiêu của việc định giá, chi phí sản xuất, chiến lược Maketing Mix, loại thị trường (thị trường cạnh tranh thuần túy, thị trường độc quyền), số cầu, giá cả và chiến lược sản phẩm cạnh tranh, các yếu tố khác (như tăng trưởng, lạm phát…) Đối với ngành cao su Việt Nam nói chung, Công ty CP cao su Phước Hòa nói riêng giá cả chủ yếu phụ thuộc vào cung cầu trên thị trường. 3.2.3 Hoàn thiện kênh phân phối Nhiệm vụ phát triển hệ thống kênh phân phối cần được xác lập và điều khiển bởi cấp quản lý cao nhất của công ty gồm Tổng giám đốc hoặc phó tổng giám đốc, thậm chí chủ tịch hội động quản trị công ty. Kênh phân phối cần được đầu tư về vật chất, tiền bạc và nhân lực tương xứng với mục tiêu mà nó phải theo đuổi. Cần kiên quyết loại trừ những cách thức tổ chức và quản lý kênh đã quá lạc hậu và lỗi thời.: Đầu tư xứng đáng cho việc thiết kế hay xây dựng hệ thống kênh hoàn hảo, tạo ra một cơ cấu kênh phân phối tối ưu về chiều dài, chiều rộng, số lượng kênh được sử dụng và tỷ trọng hàng hoá được phân bổ vào mỗi kênh. Muốn vậy phải tiến hành phân tích toàn diện các yếu tố nội tại của công ty, các yếu tố thuộc về trung gian phân phối, thị trường khách hàng và các yếu tố khác thuộc môi trường vĩ mô của kinh doanh. Sau khi thiết kế được một cơ cấu kênh phân phối tối ưu, công ty phải phát triển mạng lưới phân phối và thực hiện các biện pháp để điều khiển, quản lý nó. Công ty phải xử lý kịp thời có hiệu quả các mâu thuẫn, xung đột trong kênh, giải quyết các xung đột ngay từ khi mới phát sinh. Công ty cũng cần thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên kênh để có sự quản lý và điều chỉnh hệ thống kênh một cách có căn cứ và kịp thời. 3.2.4. Hoàn thiện chiến lược chiêu thị và cổ đông Trong quá trình thực hiện chiến lược quảng cáo và tuyên truyền, công ty có thể thực hiện theo quy trình 6 bước như sau: Xác định rõ đối tượng tác động mục tiêu là ai, là người mua tiềm năng, người sử dụng hiện tại, người quyết định mua hàng hay người có tác động ảnh hưởng, cá nhân hay tổ chức… Xác định các mục tiêu cần phải đạt được. Mục tiêu cần phải đạt được có thể chỉ là thông báo (khi bắt đầu quảng cáovà tuyên truyền) hoặc mục tiêu thuyết phục khách Page 18
Quản Trị Marketing GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn hàng có sự nhận thức đầy đủ và lòng tin vào sản phẩm và sự phục vụ của công ty, hoặc chỉ là mục tiêu nhắc nhở khách hàng để họ có thể nhớ đến sản phẩm và công ty. Lựa chọn các phương án phân bổ ngân sách cho hoạt động truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Quyết định các công cụ truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Nội dung chủ yếu của bước này là lựa chọn công cụ có tính khả thi cao, phù hợp với khả năng tài chính và đáp ứng được mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra trong chiến lược truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Tổ chức thực hiện các hoạt động truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Trong quá trình tổ chức thực hiện, phải chú ý tới luật pháp và quy định của Nhà nước về truyền tin; ngoài ra, cần chú ý đến hiệu ứng truyền tin trên các khía cạnh như ngôn ngữ, biểu tượng, nội dung và hình thức… Kiểm soát, đánh giá hiệu quả và hiệu chỉnh chiến lược khi cần thiết. 3.2.5. Biện pháp đầu tư cho hoạt động marketing Cũng như nhiều đơn vị khác, Công ty cao su Phước Hòa cũng chưa chính thức có nhiều bộ phận chuyên ngành Marketing xuất khẩu nói riêng là do nguyên nhân: - Sản phẩm cao su thiên nhiên trên thị trường có nhu cầu rất cao dẫn đến cầu lớn hơn cung. Vì vậy, công tác Marketing chưa được quan tâm đúng mức. - Cơ cấu tổ chức hoạt động của Công ty chưa có đủ điều kiện thành lập một bộ phận Marketing riêng. - Các hoạt động như: nghiên cứu thị trường, mặt hàng, quảng cáo, hội nghị khách hàng, tham gia hội chợ,…chưa được thực hiện. Hoạt động Marketing được thực hiện duy nhất trên trang Web của Công ty. Tuy nhiên trong thời gian gần đây, Công ty bước đầu nhận thức được tầm quan trọng của Marketing trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động xuất khẩu nói riêng. Công ty đang có kế hoạch xây dựng một chiến lược Marketing cụ thể nhằm thích nghi và đáp ứng nhu cầu của thị trường trong thời gian tới: - Hoạt động của ban Marketing cần tích cực hơn, công tác nghiên cứu và phát triển thị trường phải được thực hiện thường xuyên và có hệ thống. - Đối với nguồn thông tin bên ngoài, ban Marketing cần lập kế hoạch để thu thập thông tin này một cách có hệ thống thông qua các số liệu thống kê, báo chí, tạp chí thương mại, tạp chí chuyên ngành trong và ngoài nước để cập nhật được những thay đổi liên tục của thị trường từ đó có kế hoạch sản xuất, xúc tiến thương mại phù hợp để tiếp cận với các thị trường tiềm năng. - Đẩy mạnh việc giới thiệu sản phẩm của Công ty đối với khách hàng hiện nay có và có khách hàng tiềm năng của Công ty. - Đối với những khách hàng quen thuộc thì chú trọng các dịch vụ hỗ trợ khách hàng, thường xuyên gửi các phiếu thăm dò ý kiến khách hàng để nhận biết những ý kiến phản hồi từ phía khách hàng nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. Đối với những khách hàng mới bên cạnh việc chào giá, giới thiệu sản phẩm nên kèm theo giới thiệu những đối tác uy tín đã từng hợp tác, những thị trường mà sản phẩm của Công ty được người tiêu dùng chấp thuận để họ tham khảo. Page 19
Quản Trị Marketing GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn - Tăng cường mối quan hệ với các cơ quan chủ quản các cấp, cơ quan pháp luật, cơ quan Đại sứ quán, các hiệp hội chuyên ngành như Bộ thương mại, cơ quan thuế, cơ quan hải quan, bảo hiểm, … Để kịp thời nắm bắt các chủ trương chính sách của nhà nước nhằm kịp thời điều chỉnh hoạt động phù hợp và nhận sự hỗ trợ cần thiết. 3.2.6. Một số biện pháp hổ trợ khác a/ Đào tạo đội ngủ quản lý, đội ngủ công nhân - Song song với việc sắp xếp đổi mới và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty thì vấn đề đổi mới công tác cán bộ cũng phải được quan tâm đặc biệt, phải cụ thể hóa các chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước vào việc trẻ hóa đội ngũ cán bộ trên cơ sở đó, đúng quy trình việc nhận xét, đánh giá, bổ nhiệm có thời hạn, miễn nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, khen thưởng, kỷ luật cán bộ. - Công ty chú trọng nâng cao tay nghề công nhân. Công nhân khai thác trước khi tuyển dụng phải qua lớp đào tạo một tháng, chỉ những người đạt kỹ thuật mới được tuyển dụng. Công nhân chế biến mủ cũng như vậy. Mỗi tháng, quý, năm Công ty đều có kiểm tra tay nghề và kỹ thuật khai thác mủ. - Để tạo động lực mạnh mẽ trong việc thực hiện thắng lợi chiến lược xuất khẩu của Công ty cần tập trung vào vấn đề phát triển nhân lực. Đây là mũi nhọn tiên phong cần giải quyết trước, mở đường cho sự đổi mới khác, Công ty và các đơn vị trực thuộc cần phải chủ động trong thực hiện các nội dung sau: + Sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực hợp lý, đúng người, đúng việc, đúng chổ, đúng chuyên môn. + Tổ chức đào tạo nguồn nhân lực hiện có. Quan tâm đúng mức việc đào tạo cán bộ kỹ thuật trong lĩnh vực nông nghiệp, cán bộ cơ khí, chú trọng đào tạo công nhân lành nghề, các chuyên viên có nghiệp vụ giỏi. + Thực hiện phân phối tiền lương, tiền thưởng hợp lý, tạo động lực kích thích nâng cao năng suất lao động và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. + Đối với những cán bộ, chuyên viên có năng lực, Ban giám đốc Công ty cần có những chính sách khuyến khích thích họ nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ như hỗ trợ học phí, gắn liền với việc tăng lương, thăng chức với việc học tập, hoàn thiện tay nghề của người lao động. Bản thân Ban Giám đốc Công ty và đội ngũ cán bộ quản lý cũng phải tự học hỏi, trau dồi thêm kiến thức của mình để làm gương cho các nhân viên và nắm bắt được những yêu cầu mới của hoạt động kinh doanh. + Thực hiện nghiêm túc cơ chế giám sát, kiểm tra và có chế độ lương, thưởng hợp lý để kích thích các bộ phận hoạt động có hiệu quả. + Các cán bộ được cử đi tìm hiểu khách hàng và ký kết hợp đồng cần phối hợp chặt chẽ với bộ phận kế hoạch kinh doanh của Công ty, tránh tình trạng đơn đặt hàng lúc thì dồn quá nhiều, lúc thì quá ít hàng phải ngưng sản xuất. b/ Giải pháp về tài chính - Với nguồn vốn lớn, Công ty cần đầu tư công nghệ theo hướng đa dạng hóa sản phẩm, chuyển dịch cơ cấu sản phẩm nhằm dể dàng thích ứng, tăng tính cạnh tranh trên thị trường nội địa cũng như thị trường thế giới. Page 20

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.26: Bộ 320 Luận Văn Thạc Sĩ Y Học

320 tài liệu

1248 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.