intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE

Báo cáo: Hoàn thiện chiến lược Marketing tại công ty cổ phần cao su Phước Hòa

Chia sẻ: Quoc Nhan Pham | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:22

126
lượt xem
17
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Báo cáo Hoàn thiện chiến lược Marketing tại công ty cổ phần cao su Phước Hòa gồm có nội dung chính như: Cơ sở lý luận về chiến lược Marketing, đánh giá hoạt động Marketing tại công ty cổ phần cao su Phước Hòa, kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing của công ty.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Báo cáo: Hoàn thiện chiến lược Marketing tại công ty cổ phần cao su Phước Hòa

  1. Quản Trị Marketing                      GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Để tồn tại và phát triển được trong nền kinh tế ngày càng hội nhập thì các doanh  nghiệp cần phải năng động, đổi mới công nghệ, vững mạnh về tài chính đặc biệt là  phải xây dựng được chiến lược kinh doanh nói chung và các chiến lược chức năng nói  riêng sao cho có thể phát huy mọi điểm mạnh, tận dụng mọi cơ hội, hạn chế tối đa các  điểm yếu, đẩy lùi mọi nguy cơ. Một chiến lược đúng có vai trò vô cùng lớn đối với  tương lai của doanh nghiệp. Đối với công ty cổ phần cao su Phước Hòa cũng thế. Xây  dựng chiến lược cho toàn thể công ty cũng như những chiến lược chức năng nói riêng  trong đó có chiến lược Marketing là rất quan trọng. Là công  ty Nhà nước thuộc Tập  đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam nên chiến lược Marketing có ý nghĩa rất lớn đối với  công ty. Nếu hoạch định được chiến lược Marketing hướng vào mục tiêu của doanh  nghiệp, bám sát với thị trường, phối hợp nhịp nhàng với chiến lược chức năng khác và  thực hiện hoạt động Marketing theo đúng chiến lược đó thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ  thành công. Cũng chính khi đó họ sẽ mở rộng thị trường, chiếm lĩnh thị trường, tạo ra  doanh thu và lợi nhuận lớn. Xuất phát từ cơ sở trên mà em chọn đề tài “ Hoàn thiện  chiến lược Marketing tại công ty cổ phần cao su Phước Hòa”. Với những kiến thức đã được nghiên cứu em mong muốn được đưa ra một số  kiến nghị  nhằm hoàn thiện chiến lược Marketing của công ty trong chuyên đề  này. Bài   viết bao gồm ba nội dung lớn sau: Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược Marketing Chương II : Đánh giá  hoạt động Marketing tại công ty cổ phần cao su Phước Hòa. Chương III: Kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing của công  ty. Page 1
  2. Quản Trị Marketing                      GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING  1.1 Khái niệm về Marketing. Hoạt động Marketing  được quan tâm và phát triển khi: sản xuất hàng hóa đã phát  triển, tiêu thụ trở nên khó khăn hơn, có sự đổi ngôi trong tương quan trao đổi giữa bên  mua và bên bán và sự xuất hiện của độc quyền trong nền kinh tế. Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện các cuộc trao đổi  với mục đích  thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người hay Marketing là một dạng hoạt   động của con người (bao gồm cả tổ chức) nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn  thông qua trao đổi.1 Để hiểu rõ ràng khái niệm Marketing chúng ta cần hiểu chúng ta cần hiểu đầy đủ các  khái niệm liên quan sau: nhu cầu, sản phẩm, thỏa mãn, trao đổi, thị trường. Nhu cầu là một thuật ngữ mà nội dung của nó gồm ba cấp độ: nhu cầu tự nhiên,  mong muốn và nhu cầu có khả năng thanh toán. Nhu cầu tự nhiên: Phản ánh sự cần thiết của con người về một vật phẩm. Nó được  hình thành là do trạng thái ý thức của người ta về việc thấy thiếu một vật phẩm để phục  vụ tiêu dùng. Nó là vốn có là bản năng của cơ thể con người. Mong muốn là nhu cầu tự nhiên của con người có dạng đặc thù, đòi hỏi được đáp  lại bằng một hình thức đặc thù phù hợp với trình độ văn hóa và tính cách cá nhân của  con người. Mong muốn hướng con người đến cái cụ thể để thỏa mãn nhu cầu. Nhu cầu có khả năng thanh toán là nhu cầu tự nhiên và mong muốn phù hợp với  khả năng mua của người tiêu dùng. Nhu cầu tự nhiên và mong muốn của con người là  vô hạn, nhà kinh doanh phát hiện và sản xuất ra những sản phẩm không phải là thứ cho  không mà phải thông qua trao đổi để vừa thỏa mãn lợi ích của người tiêu dùng và vừa  đạt được mục đích kinh doanh của nhà sản xuất. Chính vì thế các doanh nghiệp luôn  luôn phải quan tâm đến nhu cầu có khả năng thanh toán. Sản phẩm 1 Page 2
  3. Quản Trị Marketing                      GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn Sản phẩm được hiểu là tất cả mọi hàng hóa và dịch vụ có thể đem chào bán, có  khả năng thỏa mãn một nhu cầu hay mong muốn nào đó của con người gây được sự chú  ý và đặc biệt là kích thích được sự mua sắm tiêu dùng của họ. Khi nói đến sản phẩm thì  bao gồm cả sản phẩm hữu hình và sản phẩm vô hình Giá trị, chi phí và sự thỏa mãn Giá trị tiêu dùng đối với một hàng hóa là sự đánh giá của người tiêu dùng về việc  thỏa mãn nhu cầu đối với họ Chi phí là toàn bộ những hao tổn mà người tiêu dùng phải bỏ ra để sở hữu sản  phẩm, nhận được những lợi ích do tiêu dùng sản phẩm mang lại. Gồm có rất nhiều các  chi phí như: chi phí bằng tiền, chi phí thời gian, hao tổn tinh thần, hao tổn về sức khỏe. Sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của người tiêu dùng bắt nguồn từ  việc so sánh kết quả thu được từ việc tiêu dùng sản phẩm với những kỳ vọng của họ. Trao đổi Marketing chỉ xuất hiện khi người ta quyết định thỏa mãn nhu cầu và mong muốn  thông qua trao đổi. Trao đổi là khái niệm căn bản nhất tạo nền móng cho Marketing.  Trao đổi là hành động tiếp nhận một sản phẩm từ một người khác và đưa cho họ một  thứ khác mà họ muốn. Đơn vị cơ bản để đo lường trao đổi là giao dịch.  Giao dịch là một cuộc trao đổi mang tính chất thương mại những vật có giá trị giữa  hai bên. Như vậy giao dịch là một chức năng của trao đổi. Thị trường.  Trong thực tế có nhiều khái niệm về thị trường. Theo nghĩa hẹp thì thị trường là địa điểm diễn ra giao dịch. Theo kinh tế học thì thị trường là một tập hợp gồm có nhiều người mua và người  bán thực hiện những hoạt động trao đổi. Theo góc độ Marketing thì thị trường là tất cả những khách hàng tiềm năng cùng có  một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham giao trao đổi để  thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó. Quy mô thị trường sẽ phụ thuộc vào số người có  cùng nhu cầu và mong muốn, vào lượng thu nhập, lượng tiền vốn mà họ sẵn sàng bỏ ra  để mua sắm hàng hóa thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó. Rõ ràng là nếu không hiểu biết đầy đủ khái niệm về khái niệm nhu cầu, sản  phẩm, chi phí, sự thỏa mãn, trao đổi, giao dịch, thị trường thì chúng ta không thể hiểu  đúng khái niệm về Marketing được. 1.2. Vai trò của Marketing. Marketing là một tầm nhìn chiến lược để cung cấp cho một tổ chức một cách thức  để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường. Ngày nay mọi doanh nghiệp đều  gắn hoạt động của mình với thị trường như vậy nghĩa là doanh nghiệp đang thực hiện  quá trình trao đổi với môi trường bên ngoài­ thị trường. Quá trình này phải diễn ra  thường xuyên, liên tục với quy mô ngày một lớn mạnh. Vai trò cụ thể của Marketing  thể hiện qua một số điểm sau. Marketing có thể coi là một chức năng để giúp các tổ chức phát hiện dự báo được nhu cầu của  thị  trường đề  xuất các giải pháp thỏa mãn cầu thị  trường cao hơn là thay đổi trạng thái của cầu thị  trường về trạng thái có lợi hơn cho tổ chức. Page 3
  4. Quản Trị Marketing                      GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn Marketing bao giờ cũng hướng mọi nỗ lực của doanh nghiệp vào những khách hàng cụ thể gọi  là thị trường mục tiêu. Bởi vì xét về hiệu quả thì không một doanh nghiệp nào có thể kinh doanh hiệu  quả trên mọi thị trường. Hiểu biết chính xác nhu cầu của khách hàng là vấn đề cốt lõi của Marketing. Nếu không tìm  hiểu chính xác nhu cầu của khách hàng thì không thể thỏa mãn tối ưu nhu cầu đó. Hơn nữa nếu không  theo dõi để nhận biết sự thay đổi của nhu cầu khách hàng thì không thể tạo ra sự trung thành của khách  hàng. Marketing đóng vai trò phối hợp giữa hoạt động Marketing với các hoạt động, chức năng khác  với nhau như: tài chính, nhân sự, khoa học kỹ thuật, sản xuất để tạo cho mọi hành vi thuộc các bộ phận  khác nhau của doanh nghiệp hướng vào thị trường, biết lấy thị trường­nhu cầu và ước muốn của khách  hàng làm cơ sở cho các quyết định kinh doanh nói chung . Tóm lại Marketing là chìa khóa thành công cho mọi loại hình doanh nghiệp sản  xuất cũng như dịch vụ, từ doanh nghiệp quy mô nhỏ cũng như quy mô lớn. CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ PHẦNCAO SU PHƯỚC HÒA 2.1.Sơ lược về Công ty ­Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU PHƯỚC HÒA. ­ Tên tiếng Anh: PHUOC HOA RUBBER JOINT STOCK COMPANY. ­ Tên giao dịch (tên viết tắt) của doanh nghiệp: PHURUCO ­ Địa chỉ trụ sở chính: Ấp 2 ­ Xã Phước Hòa ­ Huyện Phú Giáo ­ Tỉnh Bình Dương. ­ Điện thoại: 0650 ­ 3657106 ­ Fax: 0650 ­ 3657110. ­ Email: phuochoarubber@hcm.vnn.vn   ­ Website: http://www.phuruco.vn/ ;  http://phuochoa.com.vn/ ­ Họ và tên Tổng Giám Đốc: Nguyễn Văn Tân. ­ Vốn điều lệ: 813 tỷ đồng.   Công Ty Cao Su Phước Hòa  là một Công  ty Nhà nước thuộc Tập đoàn Công  nghiệp Cao su Việt Nam được thành lập theo Quyết định số 142NN TCCB/QĐ ngày 04   tháng 03 năm 1993 của Bộ  Nông nghiệp và   Phát   triển   nông   thôn.   Công   ty   được   UBND  tỉnh  Sông  Bé  (Nay  là  tỉnh  Bình Dương)  giao  quản  lý 18.291,13 ha đất trải   rộng trên địa bàn 3 huyện: Tân Uyên, Bến Cát, Phú Giáo thuộc tỉnh Bình Dương.   Công ty có 6 nông trường cao su, 2 công ty con.   Hiện nay, vốn điều lệ của Công ty là 813 tỷ đồng. Tập đoàn cao su Việt Nam đại  diện cho phần vốn nhà nước sẽ  nắm giữ  66% cổ  phần của Phước Hòa; các cổ  đông  chiến lược sẽ sở hữu 6,15% cổ phần.  o Ngành nghề kinh doanh: ­ Trồng cây cao su. ­ Khai thác và chế biến mủ cao su. Page 4
  5. Quản Trị Marketing                      GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn ­ Thu mua mủ nguyên liệu. ­ Bán lẻ xăng dầu. ­ Mua bán gỗ cao su. ­ Chế biến gỗ cao su. ­ Thi công xây dựng và sửa chữa cầu đường, công trình giao thông và khu dân  cư ­ Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp ­ Đầu tư, xây dựng, kinh doanh cơ sở hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp.  ­Kinh doanh địa ốc. Kinh doanh phát triển nhà và các công trình dịch vụ khu  công nghiệp. ­ Đầu tư tài chính.  o Tổng diện tích đất cao su: 15.800ha. o Diện tích khoán cao su tiểu điền: 1.000ha. 2.2.Sản phẩm của công ty o Sản phẩm cao su của Công ty được phân chia thành 2 nhóm lớn:   Cao su dạng khối: SVRCV 50, SVRCV 60,  SVRL, SVR3L, SVR 10, SVR  20. Thường được sử dụng cho ngành công nghiệp sản xuất lốp xe.   Cao su ly tâm (Latex.): Đây là loại mủ thích hợp để sản xuất các loại sản  phẩm như găng tay y tế. 2.3.Tổ chức bộ máy của Công ty Page 5
  6. Quản Trị Marketing                      GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn 2.4.Phân tích môi trường nội bộ 2.4.1 Kết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty từ 2009 – 2011 Bảng năng suất khai thác vườn cây cao su của Công ty giai đoạn 2009 – 2011 Năng suất ĐVT 2009 2010 2011 Diện tích khai thác ha 12.348 11.571 11.414 Năng suất tấn/ha 1.95 1.86 1.82 Sản lượng khai thác Tấn 24.092 21.616 20.807 Diện tích khai khai thác của Công ty khoảng 15.800ha, tương đối nhỏ  so với các  DN thuộc Tập đoàn CNCSVN như: Cao Su Đồng Nai (31.000ha), Cao su Dầu Tiếng   (27.000ha),… Tuy nhiên, điều này được đánh giá  là một trong điều kiện thuận lợi trong  hoạt động kinh doanh của Công ty, trong khai thác cao su với diện tích khoảng 10.000 ha   Page 6
  7. Quản Trị Marketing                      GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn ­ 15.000 ha được xem là qui mô hiệu quả  kinh tế vì không lớn quá sẽ  mất thời gian di   chuyển giữa các Nông Trường nhưng cũng không quá nhỏ  khiến nhà máy không khai  thác hết công suất, gây lãng phí nhân công và máy móc. Hiện nay, diện tích khai thác của  Công ty có xu hướng giảm do công ty chủ động thanh lý, tái canh chủng động vườn cây  cho giai đoạn sau. Năng   suất   khai   thác   vườn   cây   tương   đối   ổn   định   và   ở   mức   cao   của   ngành  (2tấn/ha), đây là tín hiệu tích cực cho việc duy trì và gia tăng sản lượng Công ty. Tuy   nhiên, trong thời gian tới, việc gia tăng sản lượng   là không thể  do công ty đang dần  thanh lý vườn cây để  tái canh, trồng lại vườn cây theo yêu cầu kỹ  thuật, để  tăng năng  suất vườn cây khai thác. Trước tình hình trên, vừa thực hiện kế hoạch tái canh vườn cây cao su đề ra, vừa   có thể đáp ứng và duy trì lượng khách hàng ổn định, công ty đã tăng cường thu mua mủ  cao su từ các hộ tư  nhân từ công ty Sản  Đvt 2009 2010 2011 lượng Mua ngoài tấn 5.429 18,7% 10.841 34.5% 8.237 28.6% Tự khai thác tấn 23.588 81.3% 20.599 65.5 20.543 71.4% % Tổng cộng tấn 29.017 100% 31.44 100% 28.78 100% Với diện tích khai thác hàng năm giảm làm cho sản lượng  tự khai thác hàng năm   của Công ty cũng giảm theo từ mức gần 24.000 tấn năm 2009 còn 20.000 tấn năm 2011.  Ngoài ra, Công ty có tổ chức hoạt động thu mua sản lượng từ bên ngoài khối lượng thu   mua hàng năm tăng ,năm 2009 là 18.7% thì năm 2010 tăng lên 34.5% tổng sản lượng, do   Công ty có chính sách thu mua hợp lý , giá cả linh hoạt nên sản lượng thu mua nhiều và  ổn định sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa công suất chế biến, tăng thị phần và giảm   được chi phí trong tình hình thanh lý vườn cây hiện nay. Bảng kết quả kinh sản xuất kinh doanh 3 năm 2009 – 2011. Đvt: tỷ đồng. Chỉ tiêu 2009 2010 2011 DT bán hàng và cung cấp DV 1068 2030 2583 Doanh thu thuần 1067 2030 2583 Vốn kinh doanh 321 221 321 Giá vốn hàng bán 784 1320 1561 Lợi nhuận gộp 282 709 1021      Chi phí bán hàng 11 19 23      Chi phí quản lý doanh  nghiệp 51 151 77 Hoạt động  thuần từ HDSXKD 261 547 951 Lợi nhuận thuần từ hđ tài chính 42 8 29 Page 7
  8. Quản Trị Marketing                      GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn      Thu nhập khác 123 134 59      Chi phí khác 14 7 6 Lợi nhuận khác 76 97 43 Tổng lợi nhuận trước thuế 351 661 1003 Thuế TNDN phải nộp 87.75 165.25 250.75 Lợi nhuận sau thuế 263.25 495.75 752.25 Nợ phải trả 706 1004 1307      + Nợ ngân sách 92 63 40      + Nợ vay 614 941 1267 Nợ phải thu 243 229 297 2.4.2 Nguồn nhân lực Cơ cấu trình độ lao động của Công ty tại thời điểm 19/10/2011 Đơn vị tính: người Số lượng năm  Số lượng năm  Chỉ tiêu ± 2010 2011 Lao động bình quân 5.838 5.734 ­ 104 Tuổi đời bình quân 33 33 0 Tuổi đời khai thác bình quân 31 31 0 Thạc sỹ  0 4 4 Đại học 94 107 13 Cao Đẳng  9 9 0 Trung Cấp 115 122 7 Nguồn: Tổ chức lao động tiền lương. Tổng số lao động có giảm qua 2 năm từ  5.838 người năm 2010 còn 5.734 người  năm 2011. Lượng giảm là 104 người tương  ứng 7,78%. Số  lượng lao động giảm chủ  yếu là do nghỉ việc theo chế độ 41 (chế độ hưởng lương một lần). Qua các số liệu trong bảng ta thấy được trình độ cán bộ quản lý đang được nâng   cao thể  hiện rõ nhất  ở  chỉ  tiêu Đại Học (năm 2010 là 94 đến năm 2011 là 107 tăng 13  người tương ứng với 14%), kế đến Thạc sỹ (tăng 4 người năm 2011) qua đó có thể thấy  rõ nhu cầu của công ty đối với chất lượng nguồn nhân lực ngày càng cao hơn. Cạo mủ  cao su là một công việc không đơn giản chỉ qua đào tạo là có thể  trở  nên giỏi mà phải  trải qua thời gian thực hành nhiều trên cây cao su mới có thể tiến bộ. Đây là công việc  đòi hỏi kinh nghiệm, độ tuổi bình quân của công nhân là 33 được coi là phù hợp. Với độ  tuổi này, người công nhân đã có thể có một thời gian trải nghiệm với công việc thực tế  và có khả năng khai thác để đem lại hiệu quả cao nhất đồng thời đảm bảo được những   yêu cầu kĩ thuật. Ngoài ra, hàng năm Công ty còn tổ chức hội thi tay nghề cạo mủ giỏi, hội thi tay   nghề  chế  biến, từ  đó khuyến kích công nhân thi đua tự   nâng cao tay nghề, góp phần   nâng cao hơn nữa tay nghề của công nhân. Đội ngũ cán bộ  quản lý được khuyến kích  học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ,… Page 8
  9. Quản Trị Marketing                      GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn 2.4.3. Hoạt động khai thác mủ và sản xuất Diện tích tự  nhiên là 17.509 ha trong đó diện tích đất nông nghiệp chuyên trồng   cây cao su là 16.715 ha. Công ty có 6 nông trường quản lý vườn cây, 2 nhà máy bao gồm   4 dây chuyền chế biến với tổng công suất là 27.000 tấn/năm. Cả  2 nhà máy chế  biến đều được đổi mới công nghệ  và trang bị  máy móc, quy  trình kỹ thuật tiên tiến nhất của Malaysia. + Nhà máy chế biến mủ cao su Bố Lá đóng tại xã Phước Hòa có công suất 6.000   tấn/năm. + Nhà máy chế  biến Cua Paris: đóng tại xã Tân Bình với công suất hiện tại là   18.000 tấn/năm  ­ Năng suất của các dây chuyền chế biến: + Dây chuyền sơ chế mủ cốm: 6.000 tấn/năm  (Bố lá) + Dây chuyền sơ chế mủ kem: 3.000 tấn/năm (Ly Tâm) + Dây chuyền sơ chế mủ cốm: 12.000 tấn/năm. (Cua Paris)       + Dây chuyền sơ chế mủ tạp: 6.000 tấn/năm Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng TCVN ISO 9002 từ tháng 8/2000,   đến nay đã chuyển đổi thành hệ thống quản lý TCVN ISO 9001­2008; Trong năm 2011  đã tiến hành áp dụng hệ thống quản lý môi trường ISO 14001:9000. 2.4.4.Sản phẩm: Sản phẩm chính của công ty hiện nay có tên gọi là SVR (Standard Vietnamese  Rubber), được sản xuất theo tiêu chuẩn Việt Nam TCVN: 3769, 2004 với mẫu mã và  chủng loại khác nhau như: ­ Cao su khối: SVRL, SVRL3, SVR5, SVR10, SVR20. ­ Cao su độ nhớt ổn định: SVRCV50, SVRCV60. Với kinh nghiệm quản lý lâu năm về cây cao su, trang thiết bị chế biến được đầu  tư  tương đối hiện đại và kỹ  thuật khai thác tiên tiến, thương hiệu từng bước đã được   khẳng định trên thị  trường thế  giới đặc biệt là sản phẩm CV, 3L. Sản phẩm của Công  ty đã có mặt tại thị trường Mỹ, Châu Âu và Châu Á,…. Đây sẽ  là nền tảng vững chắc   cho Công ty mở rộng và đa dạng hóa sản phẩm. * Do đặc điểm chu kỳ  sinh trưởng của cây cao su, nên sau khi khai thác mủ  thì   lượng gỗ  thu được từ  vườn cây cao su là rất lớn. Trong khi nguồn nguyên liệu gỗ  thì   ngày một khan hiếm dần do tác động từ chính sách bảo vệ môi trường tự nhiên của các   tổ chức quốc tế và các nước phát triển, nên đây cũng là nguồn thu đáng kể hoặc sẽ là cơ  hội lớn cho doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh ngành nghề liên quan như chế  biến gỗ, các sản phẩm về gỗ để gia tăng giá trị tăng thêm. 2.4.5 Hoạt động Marketing Hiện nay, công ty cũng chưa có phòng maketing, một số  hoạt maketing sơ  khai   được phụ trách bởi phòng KHVT. Việc xúc tiến các hoạt động mở rộng thị trường được  thực hiện bởi  Tập đoàn Công nghiệp Cao su Thị trường hiện nay của Công ty: Page 9
  10. Quản Trị Marketing                      GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn  Thị  trường trong nước: các xí nghiệp, tiểu thủ  công nghiệp sản xuất các sản   phẩm từ cao su, các đơn vị kinh doanh cao su.  Thị  trường nước ngoài: Hà Lan, Nga, Mỹ, Thổ  Nhĩ Kỳ, Singapore, Đài Loan,   Hồng Kông, Trung Quốc, Đức, Bỉ…  Sản phẩm của Công ty bán ra gồm: tiêu thụ  nội địa và xuất khẩu (xuất khẩu   trực tiếp và uỷ thác xuất khẩu) Số lượng Doanh thu  Đơn giá bq/tấn Diễn giải (tấn) trong năm (đồng) Thành tiền Thành tiền (USD) (đồng) Xuất khẩu trực tiếp 14.103,31 46.379.068 967.060.951.814 68.569.811 Ủy thác xuất khẩu 1.352,27 4.592.736 95.664.955.285 70.744.080 Nội tiêu 15.282,57 938.892.053.029 61.435.470 Cộng 30.738,15 50.971.804 2.001.617.960.128 65.118.370  Công ty chủ động ký kết hợp đồng dài hạn và phương thức kinh doanh năng động  nhằm mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất. Trong năm 2012 giao bán được 30738,15 tấn  thành phẩm và 515,80 tấn mủ  khác (Skim Block, Skim, mủ  hầm tận thu...) Với doanh   thu từ  sản phẩm cao su đạt 2..016,48 tỷ  đồng, trong đó doanh thu từ  vườn cây công ty  đạt 1.313,96 tỷ đồng.  2.4.6 Hoạt động Tài chính: Nguồn vốn kinh doanh:                                                                              Đvt: tỷ đồng Năm 2009 2010 2011 Vốn lưu động 702 887 1444 Vốn cố định 1166 1418 1644 Phân theo cơ cấu vốn: Năm 2009 2010 2011 Nợ phải trả 706 1004 1306 Nguồn VCSH 1159 1284 1761 2.4.7 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) Hiện nay,  Công ty quan tâm hoạt động R&D tuy nhiên đây là ngành sơ chế cao su   nên các hoạt động nghiên đầu tư nghiên cứu sản mới rất ít. Phạm vi của hoạt động này   chủ yếu tập trung cải tiến quá trình quản lý, khai thác, chế  biến mủ, cải tiến qui trình   sản xuất,…  Hệ thống tổ chức các  hoạt động nghiên cứu được tổ  chức  khá bài bản, có hội   đồng KHKT Công ty, các tiểu ban chuyên môn được thành lập để hổ trợ các hoạt động  này. Tuy nhiên phải nhìn nhận rằng hoạt động nghiên cứu, cải tiến, sáng kiến  hiện nay   được đánh giá dưới tiềm năng của công ty. Page 10
  11. Quản Trị Marketing                      GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn Mặc khác về  mặt  nông nghiệp, cũng có thuận lợi trong hoạt động trồng, chăm  sóc, khai thác là do Công ty thuộc tập đoàn nên được hổ  trợ  từ  tập đoàn, về  mặt cây  giống và kỹ thuật canh tác,… 2.4.8 Hệ thống thông tin. Công ty đã xây dựng hệ thống mạng nội bộ  giữa các bộ phận, hoạt động mạng  nội bộ  được coi là phát huy hiệu quả, các thông tin được cung cấp một cách kịp thời   chính xác. Tuy vậy tốc độ đường truyền còn chậm làm giảm hiệu quả công việc.  2.4.9 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) Các yếu tố Mức độ quan  Phân loại (2) Số điểm  (1) bên trong trọng   quan trọng 1. Hoạt động Marketing 0.05 1 0.05 2. Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.6 3. Khả năng tài chính 0.10 3.5 0.35 4. Cung cấp nguyên liệu (của Cty) 0.10 3 0.3 5. Khả năng sản xuất 0.15 3 0.45 6. Thương hiệu sản phẩm 0.10 4 0.4 7. Trình độ tay nghề  CNV 0.10 3 0.3 8. Cơ cấu tổ chức bộ máy 0.05 2 0.1 9. Năng lực quản trị 0.10 2 0.2 10. Năng lực nghiên cứu và phát  0.10 2 0.2 triển sản phẩm (R&D) Cộng 1 2.95 Chú thích:  Mức độ  quan trọng   (1): cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố  đó đối với sự  thành công của Công ty trong ngành;  0,0: không quan trọng; 1.0: quan trọng nhất Phân loại (2):  phân loại này dựa trên cơ sở Công ty; 1: điểm yếu lớn nhất; 2: điểm yếu   nhỏ nhất; 3: điểm mạnh nhỏ nhất; 4: điểm mạnh lớn nhất. * Nhận xét: Với số điểm quan trọng là 2.95 công ty đang ở vị trí trung bình khá với chiến lược   nội bộ tổng quát. Chất lượng sản phẩm, khả năng sản xuất, uy tính sản phẩm, khả năng tài chính  khá tốt, nguồn cung cấp nguyên liệu hiện tại khá nhưng về sau sẽ giảm. Trình độ tay nghề đội ngũ công nhân tốt, có kinh nghiệm nhưng trình độ văn hóa  thấp, khó khăn trong việc tiếp thu kỹ thuật mới. Hoạt động maketing, cơ cấu tổ chức chưa đáp ứng được yêu cầu trong thời gian   tới cần có sự đầu tư  thích đáng để đáp ứng nhiệm vụ. Page 11
  12. Quản Trị Marketing                      GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn 2.5. Phân tích môi trường  bên ngoài  2.5.1 Môi trường kinh tế, luật pháp, chính trị: Hiện nay, diện tích cây cao su của Việt Nam đã lên tới 500.000 ha và sản lượng   đạt trung bình 540.000 tấn/năm, trong đó trên 80% sản lượng dùng để xuất khẩu, lượng  cao su xuất khẩu của Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam chiếm hơn 70%. Nhưng   cho đến nay Việt Nam mới chỉ có 60% diện tích cao su được đưa vào khai thác, do đó  tiềm năng phát triển còn rất lớn. Theo số liệu thống kê, kim ngạch xuất khẩu cao su của Việt Nam trong các năm  qua tăng trên 30%/năm, tuy diện tích có tăng nhưng  nguyên nhân chính của sự gia tăng  này là giá cao su thế  giới, đặc biệt là cao su thiên nhiên, tăng đột biến trong năm 2011.   Trung quốc và Hàn quốc là hai thị trường xuất khẩu chủ yếu của Việt Nam chiếm lần   lượt là 60% và 6%. Ngoài ra, còn có những thị  trường xuất khẩu tiềm năng khác như  Mỹ, Đức, Nhật Bản,… Việt Nam là một trong những quốc gia có sản lượng khai thác cao su thiên nhiên  nhiều trên thế  giới, nên diễn biến tích cực của ngành cao su thiên nhiên thế  giới thời   gian qua đã tác động đến tăng trưởng ngành Cao Su Việt Nam. Tuy nhiên, khoảng cách  về  sản lượng khai thác hàng năm của Việt Nam so với các nước khác như  Thái Lan  (gần 3 triệu tấn), Indonesia (2 triệu tấn) và Malaysia (trên 1 triệu tấn),… là rất lớn nên  Việt Nam hầu như không chủ động được về giá cũng như cung cầu sản lượng mà hoàn   toàn phụ thuộc vào biến  động của thị trường thế giới (chỉ riêng sản lượng của 3 nước   Thái Lan, Indonesia, Malaysia đã chiếm 72% tổng sản lượng thế giới). Vừa qua, Việt Nam được nhóm 3 nước xuất khẩu cao su hàng đầu thế giới gồm   Thái Lan, Indonesia và Malaisia mời gia nhập Consortium Cao su quốc tế  (IRCO)  để  cùng hợp tác giữ  bình  ổn giá cao su trên thị  trường thế  giới là một tín hiệu vui cho các  nhà trồng cao su Việt Nam. Với sự  tham gia của Việt Nam, th ị ph ần c ủa IRC s ẽ tăng   lên 80% Thị trường xuất khẩu tập trung vào Trung Quốc chiếm 60%, đây có thể là rủi ro   về  thị  trường mà các nhà xuất khẩu Việt Nam cần phải thận trọng. Vì Trung Quốc là  một thị trường có nhiều biến động, diễn biến giá cả  thất thường chỉ cần một tác động   nhỏ  về cơ  chế, chính sách về  phía Trung quốc, nay lập tức giá cao su cũng biến động   theo. Điều này đòi hỏi các DN Việt Nam cần phải quan tâm, chú  ý hơn đến các chính  sách quản lý về  thuế, các điều kiện rào cản kỹ  thuật mà phía riêng để  có những biện  pháp điều chỉnh hoạt động một cách kịp thời hiệu quả. Với chiến lược phát triển hợp lý, đầu tư thỏa đáng, tăng cường năng lực quản lý,   đa dạng chủng loại và nâng cao chất lượng sản phẩm, mở  rộng thị  trường tiêu thụ  nhằm xây dựng uy tín, hình  ảnh cao su Việt Nam trên trường quốc tế. Ngày nay, chất   lượng sản phẩm cao su Việt Nam hiện bằng hoặc hơn sản ph ẩm của các nước trong  khu vực, thị trường tiêu thụ sản phẩm mở rộng sang Châu âu, Hoa Kỳ và các nước khác   thay vì chỉ phụ thuộc vào thị trường Trung Quốc như  trước. Ngoài ra, Tập đoàn CNCSVN đang tích cực mở rộng diện tích cao su đến 700.000  ha và sản lượng đạt 810.000 tấn. Đặc biệt, tập đoàn sẽ đầu tư phát triển hơn 100.000 ha   Page 12
  13. Quản Trị Marketing                      GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn cao su  ở Lào và 100.000 ha cao su  ở Campuchia nhằm giữ vững thị trường và vị  trí của   Việt Nam. 2.5.2  Môi trường xã hội ­ dân cư: Ngành trồng và khai thác mủ cao su cần sử dụng nguồn lao động rất lớn, chi phí  tiền lương  đang có xu hướng tăng theo chỉ  số  giá tiêu dùng và sự  phát triển của nền   kinh tế  là một sự  khó khăn cho công ty. Diện tích cao su trãi rộng trên một địa bàn rộng lớn, đặc thù trồng theo lô, ý thức   của người dân còn kém và thu nhập người dân còn thấp, vì thế  việc bảo vệ, tuần tra   canh gác phối hợp chính quyền, an ninh địa phương để giảm thiểu tình trạng ăn cắp mủ  và phá vườn cây cũng là một vấn đề lớn mà Ban Lãnh đạo Công ty phải quan tâm, mất   nhiều công sức chi phí cho vấn đề này. 2.5.3 Môi trường tự nhiên: Rủi ro về về  tính thời vụ  của sản phẩm nông nghiệp do tác động của thời tiết,  điều kiện thổ  nhưỡng cũng là một vấn đề  mà các doanh nghiệp trong ngành không thể  không quan tâm đến. Về năng suất, công ty có diện tích đất trên vùng đất xám bạc màu nên chi phí đầu  tư  cao, công ty đang chủ  động cải tạo mới vườn cây cao su của mình nên sản lượng   khai thác giảm. 2.6. Nhận xét chung: 2.6.1 Cơ hội & nguy cơ          a/ Cơ hội - Thị  trường tiêu thụ  ngày càng mở  rộng sang nhiều quốc gia trên thế  giới  đặc biệt là trong giai đoạn hội nhập chung với thế giới (WTO). - Như  ta đã biết giá cao su phụ  thuộc vào nhu cầu, không phụ  thuộc vào  nguồn cung. Do vậy, mặc dù dự báo trong thời gia sắp tới, sản lượng cao su thế giới sẽ  tăng do các quốc gia như Indonesia, Việt Nam, Thái Lan… gia tăng sản lượng (Indonesia   phấn đấu trở thành nước sản xuất cao su lớn nhất trên thế giới với diện tích hiện tại là  3.279 triệu ha – Báo Thông Tin Thương Mại Tổng Hợp số 07). Tuy nhiên, nhu cầu trong   những năm sắp tới là rất cao cho cả những người sản xuất và tiêu dùng. - Các nền kinh tế  đang nổi như   Ấn Độ, Trung Quốc đang có nhu cầu đặc   biệt cao với xu huớng phát triển mạnh nghành công nghiệp sản xuất lốp xe. Bên cạnh   đó, kinh tế Mỹ cũng đang phát triển rất mạnh, kinh tế Nhật  nước có nền kinh tế hàng   đầu Châu Á, cũng trong trong tình trạng tương tự  làm cho nhu cầu lốp xe và các sản   phẩm cao su khác tăng cao. - Thị trường tiêu thụ hoạt động rất nhộn nhịp trong thời vừa qua hứa hẹn sẽ  không kém sôi động thời gian sắp tới. Đây là điều kiện rất tốt cho các doanh nghiệp   xuất khẩu cao su nước ta trong đó có Công ty cao su Phước Hòa có thể xuất khẩu cao su   được nhiều hơn với giá cả cao hơn. b/ Nguy cơ Page 13
  14. Quản Trị Marketing                      GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn - Các Công ty nhỏ  thường lôi kéo khách hàng bằng cách giảm giá gia công,  sẵn sàng nhận những hợp đồng nhỏ. - Các Công ty lớn có tiềm lực vốn mạnh, có khách hàng truyền thống, có  khả năng thực hiện các hợp đồng lớn, có nguồn cung cấp nguyên liệu đầu vào cho sản   xuất  ổn định. Các Công ty này cạnh tranh bằng vốn, công nghệ  hiện đại, giảm giá để  lôi kéo khách hàng. - Ngoài các Công ty trong nước, Công ty còn chịu sự  cạnh tranh gay gắt từ  các Công ty nước ngoài, đặc biệt là các Công ty của Thái Lan, Indonexia … Tuy ngành  cao su Việt Nam có lợi thế là giá nhân công rẻ  nhưng vẫn chưa cạnh tranh nổi với các  nước Thái Lan, Indonexia … do các nước này có công nghệ sản xuất tiên tiến, hiện đại. - Sự mất ổn định trong việc duy trì quan hệ hợp tác với các đối tác, do đó sẽ  không để lại ấn tượng tốt cho các quốc gia khác khi quyết định chọn các doanh nghiệp  xuất khẩu. - Trung Quốc là thị trường tiêu thụ cao su lớn nhất thế giới và cũng là quốc   gia có lượng nhập khẩu cao su cao lớn nhất từ các doanh nghiệp Việt Nam. Khi Công ty  quyết định cắt giảm sản lượng xuất khẩu thị  trường Trung Quốc, điều đó cũng đồng  nghĩa với việc doanh nghiệp đã đánh mất cơ hội xuất khẩu nhiều hơn các mặt hàng cao   su ra bên ngoài. - Rủi ro về về tính thời vụ của sản phẩm nông nghiệp do tác động của thời  tiết, điều kiện thổ nhưỡng  cũng là một vấn đề mà các doanh nghiệp trong ngành không   thể không quan tâm đến. - Mặt hàng cao su của Việt Nam thường xuyên bị  ép giá, cao su chủ  yếu  xuất bán bằng con đường tiểu ngạch, xuất bán được số  lượng lớn nhưng song không   bền vững vì có thể bị bạn hàng ép giá bất cứ lúc nào. 2.6.2. Mặt mạnh & mặt yếu        a/ Mặt mạnh - Công ty cao su Phước Hòa sau khi cổ phần hoá vẫn là thành viên của Tập   đoàn Công Nghiệp cao su Việt Nam nên Công ty sẽ  tiếp tục nhận được sự  hổ  trợ  từ  Tập đoàn, đặc biệt về mặt quản lý, cây giống và mặt canh tác… - Với kinh nghiệm quản lý lậu năm về  cây cao su trang thiết bị  chế  biến   được đầu tư tương đối hiện đại và kỹ thuật khai thác tiên tiến, thương hiệu từng bước   đã được khẳng định trên thị trường thế giới đặc biệt là sản phẩm mủ  SVRCV, SVR3L.  Sản phẩm của Công ty đã có mặt tại thị trường Châu Âu và Châu Á, Mỹ…đây sẽ là nền  tảng vững chắc cho Công Ty mở rộng và đa dạng hoá thị trường xuất khẩu; - Đồng thời, trong thời gian tới khi các dự án đầu tư của Công ty bắt đầu đi   vào giai đoạn hoạt động và khai thác như  dự  án Khu dân cư  Phước Hoà, Khu công  nghiệp Nam Tân Uyên, dự  án BOT đường 741, dự  án thủy điện Sông Côn, dự  án xí   nghiệp gỗ Trường Phát…sẽ đem lại thêm khoảng lợi nhuận khác cho Công ty ngoài lợi   nhuận nghành nghề kinh doanh chính như  khai thác, chế  biến và kinh doanh mủ  cao su  thiên nhiên. - Mô hình hoạt động của Công ty cổ  phần sẽ phát huy vai trò làm chủ  thật   sự  của người lao động thông qua việc bán cổ  phần  ưu đãi cho công nhân viên, khi đó  Page 14
  15. Quản Trị Marketing                      GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn trách nhiệm của họ  sẽ  đi đôi với quyền lợi và được gắn chặc với lợi ích của doanh  nghiệp. - Hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần  thì doanh nghiệp sẽ tự chủ hơn về  mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, có điều kiện áp dụng chính sách quản lý linh hoạt   hơn như  chính sách giá, chính sách Marketing, quảng bá thương hiệu, chính sách trả  lương, đào tạo nguồn nhân lực.. để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. - Do đặc điểm chu kỳ sinh trưởng của cây cao su, nên sau khi khai thác mủ  thì  lượng gỗ  thu được từ  vườn cây cao su là rất lớn. Trong khi nguồn nguyên liệu gỗ  thì   ngày một khan hiếm dần do tác động từ chính sách bảo vệ môi trường tự nhiên của các   tổ chức quốc tế và các nước phát triển, nên đây cũng là nguồn thu đáng kể hoặc sẽ là cơ  hội lớn cho doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh ngành nghề liên quan như chế  biến gỗ, các sản phẩm về gỗ để gia tăng giá trị tăng thêm. - Công tác thu mua có vai trò quan trọng trong việc cung cấp các sản phẩm đầu   ra cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Hoạt động thu mua của Công ty   được thực hiện song song với việc thu hoạch mủ  ở vườn cây cao su của Công ty nhằm   đáp ứng đủ nguyên liệu cho sản xuất. - Nguồn vốn Công ty cổ phần cao su Phước Hòa chủ yếu là nguồn thu được từ  kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh xuất khẩu. Vốn vay của Công ty chủ yếu là do  ngân hàng Vietconbank cung cấp. Do những năm qua Công ty hoạt động có hiệu quả nên  đã tạo được uy tín với ngân hàng. - Mở   rộng  diện  tích trồng  cao  su  thông  qua   dự   án đầu tư  trồng  cao  su  tại  Campuchia để nâng cao năng lực cung  ứng sản phẩm và quy mô sản xuất của Công ty   (10.000 ha) - Hệ thống quản lý 9001 – 2000 được duy trì tốt và phát huy có hiệu quả, nhất  là bảo quản mủ  sạch  trong khai thác và chế  biến. Sản phẩm làm ra có chất lượng tốt  và ổ định, đạt tiêu chuẩn xuất khẩu cao, đây là điều kiện tốt để  Công ty quan hệ, giao   dịch và hội nhập vào thị trường quốc tế. b/ Mặt yếu - Do đặc điểm phải thanh lý bình quân   hàng năm 800 ha để  trồng lại tái  canh nhằm mục đích thay đổi giống cây, bảo đảm mật độ  và đưa năng suất vườn cây   đồng đều cho tương lai. Cho nên từ  năm 2008 – 2010 diện tích vườn cây khai thác của   Công ty sẽ  giãm dần dẫn tới doanh thu giảm, chi phí giá thành tăng, đây là yếu tố  cơ  bản. - Ngành trồng và khai thác mủ  cao su cần sử dụng nguồn lao động rất lớn,   chi phí tiền lương  đang có xu hướng tăng theo chỉ số giá tiêu dùng và sự phát triển của   nền kinh tế  là một sự  khó khăn cho Công ty. - Diện tích cao su trải rộng trên một địa bàn rộng lớn, đặc thù trồng theo lô,   ý thức của người dân còn kém và thu nhập người dân còn thấp, vì thế việc bảo vệ, tuần  tra canh gác phối hợp chính quyền, an ninh địa phương để giảm thiểu tình trạng ăn cắp  mủ  và phá vườn cây cũng là một vấn đề  lớn mà Ban lãnh đạo Công ty phải quan tâm,   mất nhiều công sức chi phí cho vấn đề này. Page 15
  16. Quản Trị Marketing                      GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn - Về năng suất, Công ty có diện tích đất trên vùng đất xám bạc màu nên chi  phí đầu tư cao, chu kỳ kinh doanh đang ở đỉnh điểm và Công ty đang chủ  động cải tạo   mới vườn cây cao su của mình nên sản lượng khai thác trong tương lai sẽ giảm. - Ngoài ra, Công ty cũng không còn những ưu đãi về thuế như  những Công   ty đã cổ phần hoá trước năm 2007. - Về đầu tư   tài chính, trong thời gian qua, Công ty đã tận dụng nguồn tiền  nhàn rỗi, tìm kiếm cơ hội đầu tư nhằm đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tuy nhiên,   việc đầu tư vào các dự án lớn, cần nguồn tiền nhiều cũng đem lại những thách thức cho  Công ty khi phải cân đối lại nguồn tài chính của minh. CHƯƠNG  3 KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY 3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty CP cao su Phước Hòa       3.1.1 Những mục tiêu của Công ty Công ty CP CPhước Hòa vẫn là một doanh nghiệp Nhà Nước có mục tiêu kép cả  về kinh doanh và xã hội. + Mục tiêu kinh doanh: Đạt lợi nhuận tối đa và duy trì các mối quan hệ lâu bền với  khách hàng bằng cách: - Đa dạng hóa dây chuyền sản phẩm SVR CV60 đến mức có thể, duy trì chất  lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. - Giảm chi phí sản xuất. + Mục tiêu xã hội: - Chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động và thực hiện đầy đủ  nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước theo quy định. - Phấn đấu là lá cờ đầu trong kinh tế xuất và giữ  vững danh hiệu cao quý Anh  hùng lao động trong thời kỳ đổi mới, góp phần xây dựng nông thôn mới, thực hiện công  nghiệp hóa, hiện đại hóa nông thôn.         3.1.2 Kế hoạch Marketing Kế hoạch Marketing của Công ty nhằm tăng lợi nhuận nhờ sự gia tăng lợi nhuận   trung bình của sản phẩm đen bán. Muốn tăng lợi nhuận phải tăng: - Doanh số  sản phẩm có chất lượng cao so với sản phẩm có chất lượng thấp  (tức là tăng sản phẩm SVR CV và mủ kem). Page 16
  17. Quản Trị Marketing                      GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn - Giá tiền bán các loại cao su có chất lượng khác nhau (loại bỏ sự chênh lệch giá  thị trường thế giới làm tăng lợi nhuận của sản phẩm). - Chi phí phát triển thêm cho hoạt động tiếp thị sẽ làm tăng giá thành sản phẩm.   Công ty hiểu rằng minh chứng cho chi phí tăng thêm phục vụ công việc tiếp thị là những  tác động đầy  ấn tượng về gia tăng doanh số trung bình, không chỉ  tăng tỉ  lệ  sản phẩm   mủ  SVRCV có lợi nhuận cao mà còn làm cho giá bán gần đúng với giá thị  trường thế  giới dựa trên uy tín của Công ty đã được cải thiện rất nhiều.  3.2. Một số biện pháp hoàn thiện trong hoạt động Marketing 3.2.1 Hoàn thiện chiến lược sản phẩm * Giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm: Nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong từng công ty, không chỉ từ đội ngũ  lãnh đạo, quản lý mà ngay cả đội ngũ người lao động về ý nghĩa sống còn của việc  giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm. Khơi  dậy khả năng sáng tạo, phát huy trí tuệ của từng cá nhân và tập thể nhằm tìm cách tối  thiểu hoá chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nguyên liệu, chi phí quản lý công ty…  Ngoài ra, từng thành viên trong công ty, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ  lao động trực tiếp làm ra sản phẩm cần tự trau dồi, nâng cao trình độ chuyên môn, trình  độ tay nghề. Hiện trạng công nghệ  và thiết bị  sản xuất lạc hậu như hiện nay của  công ty với  tình trạng định mức tiêu hao về chi phí nguyên vật liệu lớn và phát sinh thêm nhiều chi   phí cho sửa chữa, bảo dưỡng. Do đó, trước mắt cần đẩy mạnh đầu tư  và thay thế  một   số loại thiết bị, máy móc sản xuất đã quá lạc hậu, cho năng suất thấp và tiêu hao nhiều  năng lượng. * Xây dựng và phát triển thương hiệu công ty: Công ty phải phát triển sáng tạo nhãn hiệu. Sử  dụng các dịch vụ  tư  vấn như  tư  vấn sáng tạo phát triển nhãn hiệu; tư vấn về pháp lý; tư  vấn kinh doanh và hoạch định  chiến lược; tư vấn về quảng cáo và truyền thông; giám sát các nhà cung cấp dịch vụ tư  vấn. Xây dựng thương hiệu phải khơi dậy cảm xúc của khách hàng. Để xây dựng một   thương hiệu được khách hàng tin cậy, công ty cần phải hiểu rõ khách hàng của mình   hơn ai hết và luôn  lấy sự hài lòng của khách hàng làm trọng tâm cho mọi hoạt động. Công ty phải coi thương hiệu, nhãn hiệu là công cụ  bảo vệ  lợi ích của mình. Để  làm được điều này, trước tiên phải mở  rộng thương hiệu bằng cách sử  dụng thương   hiệu đã thành danh của sản phẩm này cho một loạt sản phẩm khác có chung tính năng,  hoặc tạo ra một sản phẩm mới bổ sung cho sản phẩm đã có để làm tăng sự hài lòng và  mức độ cảm nhận của khách hàng mục tiêu với sản phẩm đó. Nâng cao nhận thức về  bảo hộ nhãn hiệu hàng hoá. công ty cũng cần nhận thức  rằng mình là chủ thể trong các quan hệ về sở hữu trí tuệ. Các nhãn hiệu, kiểu dáng hàng   hoá xuất khẩu là tài sản của công ty. Do vậy, việc đăng ký sở hữu công nghiệp, đăng ký  Page 17
  18. Quản Trị Marketing                      GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn độc quyền nhãn hiệu hàng hoá, nhằm bảo vệ  quyền và lợi ích hợp pháp của thương  hiệu tại các thị trường mà công ty có chiến lược đầu tư kinh doanh là rất cần thiết. 3.2.2. Hoàn thiện chiến lược giá Chiến lược giá: là chiến lược nhằm bổ  sung cho chiến lược sản phẩm, tăng lợi  nhuận và nâng cao hiệu quả  hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Trong Marketing  Mix giá là yếu tố duy nhất mang lại thu nhập. Nó được xem là một công cụ cạnh tranh  trên thị  trường, tác động mạnh đến doanh thu của doanh nghiệp và  ảnh hưởng đến  quyết định mua của khách hàng.Các nhân tố ảnh hưởng đến việc định giá: mục tiêu của   việc định giá, chi phí sản xuất, chiến lược Maketing Mix, loại thị  trường (thị  trường   cạnh tranh thuần túy, thị  trường độc quyền), số  cầu, giá cả  và chiến lược sản phẩm   cạnh tranh, các yếu tố khác (như tăng trưởng, lạm phát…) Đối với ngành cao su Việt Nam nói chung, Công ty CP cao su Phước Hòa nói riêng  giá cả chủ yếu phụ thuộc vào cung cầu trên thị trường. 3.2.3 Hoàn thiện kênh phân phối Nhiệm vụ phát triển hệ thống kênh phân phối cần được xác lập và điều khiển bởi  cấp quản lý cao nhất của công ty gồm Tổng giám đốc hoặc phó tổng giám đốc, thậm  chí chủ  tịch hội động quản trị  công ty. Kênh phân phối cần được đầu tư  về  vật chất,   tiền bạc và nhân lực tương xứng với mục tiêu mà nó phải theo đuổi. Cần kiên quyết loại trừ những cách thức tổ  chức và quản lý kênh đã quá lạc hậu   và lỗi thời.: ­ Đầu tư xứng đáng cho việc thiết kế hay xây dựng hệ thống kênh hoàn hảo, tạo ra   một cơ  cấu kênh phân phối tối  ưu về  chiều dài, chiều rộng, số  lượng kênh được sử  dụng và tỷ trọng hàng hoá được phân bổ vào mỗi kênh. Muốn vậy phải tiến hành phân   tích toàn diện các yếu tố nội tại của công ty, các yếu tố thuộc về trung gian phân phối,  thị trường khách hàng và các yếu tố khác thuộc môi trường vĩ mô của kinh doanh. ­ Sau khi thiết kế được một cơ cấu kênh phân phối tối ưu, công ty phải phát triển  mạng lưới phân phối và thực hiện các biện pháp để điều khiển, quản lý nó. ­ Công ty phải xử lý kịp thời có hiệu quả các mâu thuẫn, xung đột trong kênh, giải   quyết các xung đột ngay từ khi mới phát sinh. ­ Công ty cũng cần thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên kênh để có   sự quản lý và điều chỉnh hệ thống kênh một cách có căn cứ và kịp thời. 3.2.4. Hoàn thiện chiến lược chiêu thị và cổ đông Trong quá trình thực hiện chiến lược quảng cáo và tuyên truyền, công ty có thể  thực hiện theo quy trình 6 bước như sau: ­ Xác định rõ đối tượng tác động mục tiêu là ai, là người mua tiềm năng, người sử  dụng hiện tại, người quyết định mua hàng hay người có tác động  ảnh hưởng, cá nhân  hay tổ chức… ­ Xác định các mục tiêu cần phải đạt được. Mục tiêu cần phải đạt được có thể chỉ  là thông báo (khi bắt đầu quảng cáovà tuyên truyền) hoặc mục tiêu thuyết phục khách  Page 18
  19. Quản Trị Marketing                      GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn hàng có sự nhận thức đầy đủ và lòng tin vào sản phẩm và sự phục vụ của công ty, hoặc   chỉ là mục tiêu nhắc nhở khách hàng để họ có thể nhớ đến sản phẩm và công ty. ­ Lựa chọn các phương án phân bổ ngân sách cho hoạt động truyền tin và xúc tiến  hỗn hợp. ­ Quyết định các công cụ  truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Nội dung chủ  yếu của   bước này là lựa chọn công cụ có tính khả thi cao, phù hợp với khả năng tài chính và đáp   ứng được mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra trong chiến lược truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. ­ Tổ chức thực hiện các hoạt động truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Trong quá trình   tổ  chức thực hiện, phải chú ý tới luật pháp và quy định của Nhà nước về  truyền tin;  ngoài ra, cần chú ý đến hiệu  ứng truyền tin trên các khía cạnh như  ngôn ngữ, biểu  tượng, nội dung và hình thức… ­ Kiểm soát, đánh giá hiệu quả và hiệu chỉnh chiến lược khi cần thiết. 3.2.5. Biện pháp đầu tư cho hoạt động marketing            Cũng như  nhiều đơn vị  khác, Công ty cao su Phước Hòa cũng chưa chính  thức có nhiều bộ phận chuyên ngành Marketing xuất khẩu nói riêng là do nguyên nhân: - Sản phẩm cao su thiên nhiên trên thị trường có nhu cầu rất cao dẫn đến cầu lớn   hơn cung. Vì vậy, công tác Marketing chưa được quan tâm đúng mức. - Cơ cấu tổ chức hoạt động của Công ty chưa có đủ điều kiện thành lập một bộ  phận Marketing riêng. - Các hoạt động như: nghiên cứu thị trường, mặt hàng, quảng cáo, hội nghị khách  hàng, tham gia hội chợ,…chưa được thực hiện. Hoạt động Marketing được thực hiện   duy nhất trên trang Web của Công ty.            Tuy nhiên trong thời gian gần đây, Công ty bước đầu nhận thức được tầm   quan trọng của Marketing trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động   xuất khẩu nói riêng. Công ty đang có kế hoạch xây dựng một chiến lược Marketing cụ  thể nhằm thích nghi và đáp ứng nhu cầu của thị trường trong thời gian tới: - Hoạt   động của ban Marketing cần tích cực hơn, công tác nghiên cứu và phát   triển thị trường phải được thực hiện thường xuyên và có hệ thống. - Đối với nguồn thông tin bên ngoài, ban Marketing cần lập kế hoạch để thu thập   thông tin này một cách có hệ  thống thông qua các số  liệu thống kê, báo chí, tạp chí   thương mại, tạp chí chuyên ngành trong và ngoài nước để  cập nhật được những thay   đổi liên tục của thị trường từ đó có kế hoạch sản xuất, xúc tiến thương mại phù hợp để  tiếp cận với các thị trường tiềm năng. - Đẩy mạnh việc giới thiệu sản phẩm của Công ty đối với khách hàng hiện nay  có và có khách hàng tiềm năng của Công ty. - Đối với những khách hàng quen thuộc thì chú trọng các dịch vụ  hỗ  trợ  khách   hàng, thường xuyên gửi các phiếu thăm dò ý kiến khách hàng để  nhận biết những ý   kiến phản hồi từ  phía khách hàng nhằm phục vụ  khách hàng tốt hơn. Đối với những  khách hàng mới bên cạnh việc chào giá, giới thiệu sản phẩm nên kèm theo giới thiệu   những đối tác uy tín đã từng hợp tác, những thị trường mà sản phẩm của Công ty được   người tiêu dùng chấp thuận để họ tham khảo. Page 19
  20. Quản Trị Marketing                      GVHD: PGS.TS.Võ Phước Tấn - Tăng cường mối quan hệ với các cơ quan chủ quản các cấp, cơ quan pháp luật,   cơ quan Đại sứ quán, các hiệp hội chuyên ngành như Bộ thương mại, cơ quan thuế, cơ  quan hải quan, bảo hiểm, … Để  kịp thời nắm bắt các chủ  trương chính sách của nhà  nước nhằm kịp thời điều chỉnh hoạt động phù hợp và nhận sự hỗ trợ cần thiết. 3.2.6. Một số biện pháp hổ trợ khác          a/ Đào tạo đội ngủ quản lý, đội ngủ công nhân - Song song với việc sắp xếp đổi mới và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh   của Công ty thì vấn đề đổi mới công tác cán bộ cũng phải được quan tâm đặc biệt, phải   cụ thể hóa các chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước vào việc trẻ  hóa đội ngũ cán bộ  trên cơ sở đó, đúng quy trình việc nhận xét, đánh giá, bổ  nhiệm có   thời hạn, miễn nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, khen thưởng, kỷ luật cán bộ. - Công ty chú trọng nâng cao tay nghề công nhân. Công nhân khai thác trước khi  tuyển dụng  phải qua lớp đào tạo một tháng, chỉ  những người đạt kỹ  thuật mới được  tuyển dụng. Công nhân chế biến mủ cũng như vậy. Mỗi tháng, quý, năm Công ty đều có  kiểm tra tay nghề và kỹ thuật khai thác mủ. - Để  tạo động lực mạnh mẽ  trong việc thực hiện thắng lợi chiến lược xuất   khẩu của Công ty cần tập trung vào vấn đề  phát triển nhân lực. Đây là mũi nhọn tiên  phong cần giải quyết trước, mở đường cho sự đổi mới khác, Công ty và các đơn vị trực  thuộc cần phải chủ động trong thực hiện các nội dung sau: + Sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực hợp lý, đúng người, đúng việc, đúng chổ, đúng  chuyên môn. + Tổ chức đào tạo nguồn nhân lực hiện có. Quan tâm đúng mức việc đào tạo cán   bộ kỹ thuật trong lĩnh vực nông nghiệp, cán bộ cơ khí, chú trọng đào tạo công nhân lành  nghề, các chuyên viên có nghiệp vụ giỏi. + Thực hiện phân phối tiền lương, tiền thưởng hợp lý, tạo động lực kích thích  nâng cao năng suất lao động và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. + Đối với những cán bộ, chuyên viên có năng lực, Ban giám đốc Công ty cần có  những chính sách khuyến khích thích họ nâng cao trình độ  chuyên môn, ngoại ngữ  như  hỗ  trợ  học phí, gắn liền với việc tăng lương, thăng chức với việc học tập, hoàn thiện   tay nghề của người lao động. Bản thân Ban Giám đốc Công ty và đội ngũ cán bộ  quản   lý cũng phải tự  học hỏi, trau dồi thêm kiến thức của mình để  làm gương cho các nhân  viên và nắm bắt được những yêu cầu mới của hoạt động kinh doanh. + Thực hiện nghiêm túc cơ  chế  giám sát, kiểm tra và có chế  độ  lương, thưởng   hợp lý để kích thích các bộ phận hoạt động có hiệu quả. + Các cán bộ được cử đi tìm hiểu khách hàng và ký kết hợp đồng cần phối hợp   chặt chẽ với bộ phận kế hoạch kinh doanh của Công ty, tránh tình trạng đơn đặt hàng   lúc thì dồn quá nhiều, lúc thì quá ít hàng phải ngưng sản xuất.       b/ Giải pháp về tài chính - Với nguồn vốn lớn, Công ty cần đầu tư công nghệ theo hướng đa dạng hóa sản  phẩm, chuyển dịch cơ cấu sản phẩm nhằm dể dàng thích ứng, tăng tính cạnh tranh trên   thị trường nội địa cũng như thị trường thế giới. Page 20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
3=>0