zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kinh Tế - Quản Lý

» Quản lý Nhà nước

Các yếu tố của phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Sở Khoa học và Công nghệ tỉnh Long An

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Báo xấu

23
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Với mục tiêu nghiên cứu phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Sở Khoa học và Công nghệ tỉnh Long An; qua đó đề ra giải pháp tăng cường động lực làm việc cho nhân viên.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Các yếu tố của phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Sở Khoa học và Công nghệ tỉnh Long An

TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP Số 33 – Tháng 9/2022 CÁC YẾU TỐ CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI SỞ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ TỈNH LONG AN Factors of eading style impact the working motivation of employees at the Department of Science and Technology of Long An Province 1 Phan Phúc Định 1 Trường Đại học Kinh tế Công nghiệp Long An, Long An, Việt Nam phanphucdinhtdc@gmail.com Tóm tắt — Với mục tiêu nghiên cứu phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Sở Khoa học và Công nghệ tỉnh Long An; qua đó đề ra giải pháp tăng cường động lực làm việc cho nhân viên. Với mẫu dữ liệu là 147 quan sát, thông qua phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng cùng với việc sử dụng phần mềm SPSS 20 để đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA, kiểm định tương quan, phân tích hồi quy, kiểm định T-test, Oneway Anova,... tác giả đã xác định 4 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: (1) Hấp dẫn bằng phẩm chất, (2) Hấp dẫn bằng hành vi, (3) Kích thích trí tuệ và (4) Tự quyết. Abstract — Research with the goal of studying leadership styles affecting the work motivation of employees at the Department of Science and Technology of Long An province; thereby proposing solutions to increase work motivation for employees. With a data sample of 147 observations, through qualitative and quantitative research methods along with the use of SPSS 20 software to evaluate the reliability of Cronbach's Alpha scale, factor analysis EFA and correlation test. Quantitative analysis, regression analysis, T-test, Oneway Anova,... the author has identified 4 factors affecting employee's work motivation: (1) Attractive by quality, (2) Behavioral attractiveness, (3) Intellectual stimulation and (4) Self-determination. Từ khóa — Phong cách lãnh đạo, động lực làm việc, leadership style, work motivation. 1. Sự cần thiết của đề tài Trong nhiều cách tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thì nhân tố con người được xem là yếu tố cốt lõi. Đặc biệt trong bối cảnh ngày nay, khi các hoạt động kinh tế xã hội không ngừng thay đổi, dẫn đến việc phát sinh thêm nhiều vấn đề mới phức tạp hơn, đòi hỏi mỗi quốc gia, tổ chức hay doanh nghiệp cần phải sử dụng hiệu quả nguồn lực mình đang có để phản ứng linh hoạt với các thay đổi bên ngoài, đồng thời tạo lợi thế so với các tổ chức khác nhằm hướng đến mục tiêu của quốc gia, tổ chức hay doanh nghiệp của mình. Bên cạnh cách làm truyền thống, cách làm khác là người quản trị thay đổi chính bản thân họ nhằm hòa nhập với văn hóa tổ chức. Một nhà quản lý sáng suốt là người luôn giao tiếp cởi mở, truyền đạt trung thực, thường xuyên xem xét và thảo luận kỹ các quyết định của mình cùng các cố vấn. Thông qua tầm ảnh hưởng của người lãnh đạo, cách ứng xử và phối hợp hoạt động của nhân sự, cơ quan tổ chức mới có thể đạt được mục tiêu đặt ra. Bằng cách thường xuyên theo dõi tình hình hoạt động của tổ chức, nhà quản trị có thể biết được liệu tổ chức đang vận hành đúng theo kế hoạch và mục tiêu đề ra hay không. Những năm qua bên cạnh những thành tích đạt được, Sở Khoa học và Công nghệ tỉnh Long An cũng gặp phải một số khó khăn, đặc biệt về thái độ động lực làm việc của nhân viên. Trong giai đoạn 2019 - 2021, tổng số nhân viên rời khỏi ngành chiếm gần 5% nhân sự tại cơ quan. Chính vấn đề này, tác giả có những suy nghĩ nghiêm túc về việc làm thế nào để đẩy mạnh động lực làm việc của nhân viên tại Sở Khoa học và Công nghệ tỉnh Long An nhằm giúp tổ chức sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực theo hướng lâu dài và bền vững. 69
TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP Số 33 – Tháng 9/2022 2. Lý thuyết về phong cách lãnh đạo 2.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), thì “Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối tượng”. Tác giả đã chia hành vi của người lãnh đạo ra làm 4 loại: (i) Lãnh đạo định hướng công việc hoạt động với mục tiêu làm cho cấp dưới biết được sự kỳ vọng của các cấp lãnh đạo đối với họ; (ii) Lãnh đạo hỗ trợ bao gồm các hoạt động thể hiện mối quan tâm đến nhu cầu của nhân viên; (iii) Lãnh đạo tham gia là người lãnh đạo thường tham khảo ý kiến của nhân viên và sử dụng gợi ý của họ trước khi đi đến một quyết định; (iv) Lãnh đạo định hướng thành tích là người lãnh đạo luôn đề ra những mục tiêu thách thức và hy vọng cấp dưới sẽ thực hiện công việc với nỗ lực cao nhất của họ. 2.2. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc Thông qua các nghiên cứu trước, có thể khẳng định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với động lực làm việc của nhân viên từ trước tới nay đã thu hút được sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trong các lĩnh vực khác nhau. Nhiều nghiên cứu đã khẳng định có mối quan hệ mạnh mẽ giữa hành vi lãnh đạo và tạo động lực làm việc cho nhân viên. Trong đó, hành vi lãnh đạo chuyển đổi cho phép các nhà lãnh đạo nắm bắt mối quan hệ cảm xúc chặt chẽ với nhân viên dưới quyền. Điều này cho thấy nhà lãnh đạo chuyển đổi kích thích sự gắn kết tổ chức tốt hơn, tạo động lực làm việc tốt hơn. Bass (1985) nhận đinh rằng lãnh đạo chuyển đổi tạo điều kiện cho nhân viên vượt lên trên lợi ích của chính họ để đạt được các mục tiêu, nhiệm vụ tập thể và vượt quá mong đợi về tính hiệu quả. Lãnh đạo chuyển đổi vẽ ra một tương lai hấp dẫn (uy tín); Động viên, kích thích cảm xúc nhân viên để nhận thức hơn về các mục tiêu chung (động lực truyền cảm hứng); Khơi dậy sự sáng tạo của nhân viên trong công việc (kích thích trí tuệ); Các nhân viên được đối xử bình đẳng như nhau. 2.3. Tổng quan các nghiên cứu trước Nghiên cứu của Trịnh Hồng Hiệp (2018) với đề tài “Phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của nhân viên - nghiên cứu tình huống tại bưu điện tỉnh Long An”. Nghiên cứu dựa trên số liệu thu thập từ 240 nhân viên đang làm việc tại bưu điện tỉnh Long An. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha và nhân tố cho thấy thang đo sử dụng trong nghiên cứu là phù hợp. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 3 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên là: Hấp hẫn bằng phẩm chất, Hấp dẫn bằng hành vi và Kích thích trí tuệ. Nghiên cứu của Phạm Sương Thanh (2020) với đề tài “Phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Long An”. Nghiên cứu được thực hiện giúp các nhà lãnh đạo điều chỉnh động lực làm việc của mình nhằm gia tăng động lực làm việc cho nhân viên. Kết quả nghiên cứu đã xác định 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: (i) Hấp dẫn bằng phẩm chất, (ii) Tự quyết, (iii) Quan tâm cá nhân, (iv) Hấp dẫn hành vi, và (v) Kích thích cảm hứng. 3. Mô hình và mẫu nghiên cứu 3.1. Mô hình nghiên cứu Phương trình hồi quy có dạng như sau: 𝐖𝐌 = 𝛃𝐨 + 𝛃𝟏 𝐈𝐀 + 𝛃𝟐 𝐈𝐁 + 𝛃𝟑 𝐈𝐂 + 𝛃𝟒 𝐈𝐒 + 𝛃𝟓 𝐈𝐌 + 𝛃𝟔 𝐀𝐔 + 𝐞𝐢 Trong đó WM: Biến phụ thuộc; IA, IB, IC, IS, IM và AU là Các biến độc lập; 𝛽𝑜 : Hệ số tự do; 𝛽1 , 𝛽2 , … 𝛽6 là các hệ số hồi quy tương ứng với IA, IB, IC, IS, IM và AU; 𝑒𝑖 : Thành phần ngẫu nhiên hay yếu tố nhiễu. Các giả thuyết H1; H2; H3; H4; H5; H6 đều kỳ vọng có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên. 70
TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP Số 33 – Tháng 9/2022 Hấp dẫn bằng hành vi - IA Hấp dẫn bằng phẩm chất - IB Quan tâm - IC Động lực làm việc - WM Kích thích trí tuệ - IS Kích thích cảm hứng - IM Tự quyết - AU Hình 1. Mô hình nghiên cứu Nguồn: Tổng hợp của tác giả 3.2. Mẫu nghiên cứu Kích thước mẫu tối thiểu là n ≥ 50 + 8*p với p là số biến độc lập theo Nguyễn Đình Thọ (2013). Đối với phân tích nhân tố khám phá (EFA), để sử dụng EFA chúng ta cần kích thước mẫu lớn. Trong EFA, kích thước mẫu thường xác định dựa vào kích thước mẫu tối thiểu và số biến được đưa vào phân tích. Dựa vào tổng số nhân tố trong mô hình là 6 với số biến quan sát là 23 tác giả sẽ chọn mẫu với kích thước là 160, lớn hơn thước mẫu tối thiểu là n = 50 + 8*6 = 98 bao gồm cả dự phòng những bảng câu hỏi trả lời không đạt yêu cầu. Số phiếu phát ra 160 và số phiếu thu về 147 với tỷ lệ là 91.88%. 4. Kết quả nghiên cứu 4.1. Phân tích thang đo Cronbach’ s Alpha Bảng 1. Tổng hợp kết quả phân tích hệ số tin cậy các nhân tố Trung bình thang Phương sai thang Tương quan Cronbach’s Alpha Tên biến đo nếu loại biến đo nếu loại biến biến tổng nếu loại biến Biến độc lập Hấp dẫn bằng phẩm chất – IA (Alpha = 0.860) IA1 9.55 4.564 0.721 0.816 IA2 9.31 4.545 0.026 0.814 IA3 9.69 4.543 0.710 0.820 IA4 9.63 4.592 0.668 0.838 Hấp dẫn bằng hành vi – IB (Alpha = 0.939) IB1 12.10 4.051 0.867 0.916 IB2 12.01 4.048 0.824 0.930 IB3 12.16 4.179 0.886 0.911 IB4 12.14 3.940 0.846 0.923 Quan tâm cá nhân – IC (Alpha = 0.898) IC1 7.02 2.421 0.744 0.834 IC2 7.50 2.526 0.763 0.886 IC3 7.52 2.402 0.839 0.818 IC4 7.51 2.758 0.800 0.856 Kích thích trí tuệ - IS (Alpha = 0.901) IS1 10.27 6.552 0.861 0.841 IS2 10.75 7.450 0.814 0.861 IS3 11.18 8.078 0.625 0.924 IS4 10.36 7.054 0.829 0.853 Động lực truyền cảm hứng – IM (Alpha = 0.800) IM1 10.66 9.363 0.328 0.903 IM2 11.21 5.469 0.874 0.604 IM3 11.29 5.863 0.755 0.672 71
TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP Số 33 – Tháng 9/2022 IM4 11.21 6.373 0.668 0.721 Tự quyết – AU (Alpha = 0. 897) AU1 8.56 1.605 0.841 0.813 AU2 8.56 1.783 0.738 0.901 AU3 8.52 1.608 0.813 0.838 Biến phụ thuộc Động lực làm việc – WM (Allpha = 0.717) WM1 7.43 0.918 0.586 0.568 WM2 7.56 0.961 0.519 0.648 WM3 7.59 0.916 0.506 0.667 Nguồn: Kết quả xử lý từ phần mềm SPSS 20 Kết quả phân tích bảng 1 cho thấy 6 nhân tố độc lập và 1 nhân tố phụ thuộc điều có Cronbach’s Alpha > 0.6, có nghĩa các nhân tố này có hệ số tin cậy tốt. Biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn hoặc bằng 0.3 nên loại biến IA2 theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). 4.2. Kết quả phân tích EFA Bảng 2. Kết quả phân tích EFA biến độc lập Thành phần Biến quan sát 1 2 3 4 5 6 IB1 0.913 IB3 0.909 IB2 0.901 IB4 0.894 IS1 0.917 IS4 0.900 IS2 0.893 IS3 0.782 IA3 0.840 IA1 0.833 IA4 0.812 IM2 0.945 IM3 0.902 IM4 0.846 IM1 0.345 IC3 0.935 IC4 0.905 IC2 0.881 IC1 0.842 AU3 0.887 AU1 0.880 AU2 0.862 Nguồn: Kết quả xử lý từ phần mềm SPSS 20 Kiểm định KMO và Barlett’s trong phân tích nhân tố với 22 biến quan sát có kết quả KMO = 0.732 > 0.5 và Sig = 0.000. Chứng tỏ chứng tỏ phân tích nhân tố EFA thích hợp sử dụng trong nghiên cứu này. 4.3. Phân tích hồi quy bội Phân tích bảng 3 cho thấy 2 biến không có ý nghĩa thống kê là IC (Sig = 0.171) và IM (Sig = 0.462), 4 nhân tố còn lại đều có ý nghĩa thống kê với mức 99%. Kết quả nghiên cứu chỉ ra động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc vào 4 thành phần là: (1) Hấp dẫn bằng hành vi - IA, (2) Hấp dẫn bằng phẩm chất - IB, (3) Kích thích trí tuệ - IS, và (4) Tự quyết - AU. 72
TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP Số 33 – Tháng 9/2022 Bảng 3. Kết quả phân tích hồi quy Unstandardized Standardized Collinearity Statistics Model Coefficients Coefficients t Sig. B Std. Error Beta Tolerance VIF (Constant) 0.920 0.302 3.051 0.003 IA 0.184 0.041 0.283 4.430 0.000 0.919 1.089 IB 0.156 0.046 0.229 3.425 0.001 0.838 1.194 1 IC 0.050 0.036 0.086 1.375 0.171 0.965 1.036 IS 0.192 0.032 0.377 6.046 0.000 0.966 1.036 IM -0.025 0.034 -0.046 -0.737 0.462 0.962 1.040 AU 0.199 0.049 0.278 4.087 0.000 0.813 1.229 Nguồn: Kết quả xử lý từ phần mềm SPSS 20 Các giả thuyết H1, H2, H4 và H6 được chấp nhận với độ tin cậy 99% và phương trình hồi quy với hệ số chuẩn hóa có dạng: WM = 0.283*IA + 0.229*IB + 0.377*IS + 0.278*AU 4.4. Rà soát các giả định Bảng 4 cho thấy phân tích Anova có sig (P-value) = 0.000 < 0.05 và F = 21.060, bác bỏ giả thuyết H0 cho thấy mô hình có ý nghĩa thông kê. Bảng 4. Phân tích phương sai Anova Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig. Regression 14.127 6 2.354 21.060 0.000b 1 Residual 15.651 140 0.112 Total 29.778 146 Nguồn: Kết quả xử lý từ phần mềm SPSS 20 Kết quả bảng 3 cho thấy hệ số: 0 ≤ VIF ≤ 2 nên không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình. Bảng 5 cho thấy hệ số: 0 < Durbin Watson = 1.849 < 2 nên không xảy ra hiện tượng tự tương quan trong mô hình. Bảng 5. Kiểm định mức độ phù hợp mô hình Std. Error Change Statistics R Adjusted Durbin- Model R of the R Square F Sig. F Square R Square df1 df2 Watson Estimate Change Change Change 1 0.689a 0.474 0.452 0.33436 0.474 21.060 6 140 0.000 1.849 Nguồn: Kết quả xử lý từ phần mềm SPSS 20 Kết quả cho thấy giá trị R2 là 47.4% và R2 điều chỉnh là 45.2%; tức là R2 điều chỉnh dùng để đánh giá độ phù hợp của mô hình sẽ phù hợp hơn. R2 điều chỉnh là dao động giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. 5. Một số hàm ý quản trị 5.1. Nâng cao động lực làm việc thông qua kích thích trí tuệ Lãnh đạo Sở Khoa học Công nghệ tỉnh Long An cần là người đi tiên phong trong việc tìm ra những quan điểm, nhiều cách giải quyết khác nhau cho các vấn đề. Người lãnh đạo nên khuyến khích nhân viên nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ để tìm ra giải pháp mới và khi giải pháp này mang lại hiệu quả thì cần có cơ chế khuyến khích hơn nữa. Khi đó người nhân viên không chỉ cảm nhận được sự tự chủ, trách nhiệm trong công việc và sẽ có động lực phấn đấu hơn. Việc khuyến khích nhân viên tìm ra giải pháp mới nên đi kèm với việc người lãnh đạo có tâm huyết, gợi ý các giải pháp, cải tiến mới trong công việc tại cơ quan. 73
TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP Số 33 – Tháng 9/2022 5.2. Nâng cao động lực làm việc thông qua việc hấp dẫn bằng phẩm chất Người lãnh đạo luôn làm gương cho nhân viên, bản thân người lãnh đạo phải là người dẫn đầu, đóng góp nhiều cho cơ quan, tổ chức, bỏ qua lợi ích và mong muốn của cá nhân phấn đấu hoàn thành mục tiêu cao nhất. Người lãnh đạo phải hành động để nhân viên kính trọng, lãnh đạo luôn hành động và chịu trách nhiệm với quyết định của mình. Vì vậy người lãnh đạo phải cho cấp dưới tin cậy, tín nhiệm trong công việc và tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ. 5.3. Nâng cao động lực làm việc thông qua việc tự quyết Cách tốt nhất để đội ngũ nhân viên có động lực phấn đấu, cống hiến công sức với cơ quan là thông báo cho họ biết quyền lợi và nghĩa vụ khi thực hiện công việc của mình. Tùy tính chất công việc mà người lãnh đạo trao quyền cho nhân viên được tự chủ trong công việc, xây dựng kế hoạch làm việc ổn định trong tháng/quý/năm, chủ động trong việc sử dụng thời gian hoàn thành công việc tốt nhất. 5.4. Nâng cao động lực làm việc thông qua hấp dẫn bằng hành vi Nhân viên sẽ có động lực khi người lãnh đạo không ngừng thể hiện mục tiêu và các giá trị quan trọng của mình. Các giá trị này của người lãnh đạo phải hướng đến mục đích của cơ quan, tổ chức. Đội ngũ nhân viên khi hiểu được điều này thường có xu hướng cùng tin tưởng và noi theo lãnh đạo của mình về việc cùng có một ý thức trách nhiệm chung đối với công việc, đối với cơ quan. Khi người lãnh đạo đưa ra các quyết định có liên quan đến cấp dưới của mình cần tế nhị, cân nhắc trước các ảnh hưởng của điều đó lên nhân viên và các cá nhân có liên quan đến quyết định đó. Điều này không chỉ thể hiện được sự quan tâm đến cá nhân mà còn thể hiện được sự tôn trọng của lãnh đạo dành cho nhân viên. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Thống kê ứng dụng trong kinh tế xã hội. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê. [2] Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007). Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân. [3] Phạm Sương Thanh (2020). Phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của nhân viên - Nghiên cứu tình huống tại bảo hiểm xã hội tỉnh Long An. Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế Công nghiệp Long An. [4] Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011). Thang đo động lực nhân viên. Tạp chí Kinh tế Phát triển, số 2, trang 55-67. [5] Trịnh Hồng Hiệp (2018). Phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của nhân viên - Nghiên cứu tình huống tại bưu điện tỉnh Long An. Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế Công nghiệp Long An. [6] Bass, B. M. (1985). Leadership: Good, better, best. Organizational dynamics, 13(3), 26-40. [7] Hair, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L., & William, C. B. (1998). Multivariate data analysis. (5th ed). Upper Saddle River, NJ Prentice Hall. Ngày nhận: 20/5/2022 Ngày duyệt đăng: 22/8/2022 74

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.16: Bộ 230+ Tài Liệu Tiêu Chuẩn ISO Trong Xây Dựng

235 tài liệu

1751 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.