Cẩm nang quản trị doanh nghiệp Mỗi một doanh nghiệp có những đặc thù riêng,

Chia sẻ: Hatmit Xinhtuoi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

846
lượt xem 491
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Cẩm nang quản trị doanh nghiệp Mỗi một doanh nghiệp có những đặc thù riêng, do vậy, cũng cần có những biện pháp quản trị riêng biệt. Làm thế nào để quản trị doanh nghiệp có hiệu quả luôn là một sức ép lớn đối với những nhà quản lý doanh nghiệp. Cùng với việc cạnh tranh ngày một khốc liệt trên thương trường, sức ép đổi mới cũng như những quyết định chính xác luôn đòi hỏi ở các nhà quản lý doanh nghiệp một bản lĩnh và năng lực thực sự. Sự ổn định và những điểm mạnh của...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Cẩm nang quản trị doanh nghiệp Mỗi một doanh nghiệp có những đặc thù riêng,

Cẩm nang quản trị doanh nghiệp Mỗi một doanh nghiệp có những đặc thù riêng, do vậy, cũng cần có những biện pháp quản trị riêng biệt. Làm thế nào để quản trị doanh nghiệp có hiệu quả luôn là một sức ép lớn đối với những nhà quản lý doanh nghiệp. Cùng với việc cạnh tranh ngày một khốc liệt trên thương trường, sức ép đổi mới cũng như những quyết định chính xác luôn đòi hỏi ở các nhà quản lý doanh nghiệp một bản lĩnh và năng lực thực sự. Sự ổn định và những điểm mạnh của những cấu trúc cũ đã chuyển thành những điểm yếu dễ bị tấn công, dễ bị đối thủ cạnh tranh khai thác trong môi trường cạnh tranh nhiều thay đổi. Có một vài những áp lực thay đổi tổ chức của doanh nghiệp như: Tốc độ thiết kế hoặc hiện đại hóa sản phẩm
Các ngành công nghiệp như ô tô, viến thông, hàng điện tử công nghiệp và tiêu dùng... là những ngành công nghiệp chịu nhiều sức ép. Vì thế sự phát triển nhanh và mới đã mở ra các thành tựu công nghệ bộc lộ rất rõ khoảng cách giữa các công ty cấu trúc cũ và công ty cấu trúc mới. Những công ty có cấu trúc mới đáp ứng cho thị trường nhanh hơn. Chẳng hạn, trong khi các công ty ô tô Mỹ và Tây Âu cần 3 triệu giờ kỹ thuật và 60 tháng để sản xuất sản phẩm mới hoàn hảo thì ô tô mới của Nhật chỉ cần 1,7 triệu giờ kỹ thuật và 47 tháng. Công ty AT &T cần 36 tháng để thiết kế và marketing các sản phẩm điện thoại mới, trong khi các đối thủ Pacific Rim chỉ cần 18 tháng, thậm chí là 12 tháng. Phát triển chậm cũng đồng nghĩa với việc phải chịu chi phí cao. Do đó, nếu nhanh chóng cho ra được sản phẩm mới thì doanh nghiệp sẽ khai thác được công nghệ mới hơn và điều khiển được lợi nhuận ở thị trường. Tiêu chuẩn chất lượng cao nhất Tiêu chuẩn này đang trở nên một đặc điểm hàng hóa bắt buộc trong nhiều sản phẩm. Người ta hay nói đến các sản phẩm với "trình độ thế giới". Những đòi hỏi chất lượng tối thiểu của các sản phẩm hiện đại thường vượt các yêu cầu mà cách đây chưa lâu được coi như chất lượng "lý tưởng" chỉ có ở phòng thí nghiệm. Hiện nay các hóa chất trong công nghiệp không thua kém hóa chất trong phòng thí nghiệm. Các chu trình giao hàng ngắn hơn Sản xuất theo phương pháp kịp thời đúng lúc (JIT) đã được đẩy lên theo một khuynh hướng chung: mọi hàng hóa hiện nay cần đến thị trường sớm hơn trước kia ít ra là vài năm. Giao nhận nhanh của Federal Express, dịch vụ fax, e-mail là những ví dụ minh chứng. Khách hàng luôn mong muốn được phục vụ nhanh hơn, và chắc hẳn, họ sẽ phải hài lòng với dịch vụ thay dầu nhớt xe ô tô chỉ mất 25 phút hoặc dịch vụ cầm cố 145 phút của Citi Bank.
Đơn đặt hàng nhỏ, ngày giao hàng tin cậy Các doanh nghiệp ngày nay có khuynh hướng đặt đơn hàng nhỏ để nhận hàng liên tục hơn, nhằm giảm bớt dự trữ hàng hóa trong kho, từ đó giảm chi phí. Quay vòng hàng hóa ở các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh giỏi không phải là một con số thấp mà là hai con số cao. Hơn thế, một số doanh nghiệp còn có hàng "dự trữ âm", thậm chí đã bán hàng trước khi giao. Cần chú ý là nếu dự trữ quá ít có thể bị thiếu hàng, vì thế rất cần các kênh cung cấp tin cậy. Những công ty có cấu trúc cũ tuy đã cân đối giữa tốc độ và chi phí, giữa chất lượng và sự đa dạng, giữa trách nhiệm và sự kiểm soát; nhưng do cấu trúc không gọn, phản ứng chậm nên dễ bị tấn công trước các đối thủ mềm mại và luôn năng động. Những áp lực đổi mới trên đòi hỏi đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải ra những quyết định quản trị hợp lý, tránh tình trạng “ra quyết định rồi mới sửa chữa sai sót”. Có thể định nghĩa việc ra quyết định quản trị là một sự lựa chọn hợp lý với điểm trọng tâm là nhận thức được nhu cầu, xác định được mục tiêu của việc ra quyết định. Một số lời khuyên sau có thể giúp doanh nghiệp có được sự lựa chọn phương hướng hành động hợp lý: Bước thứ nhất: Xác định tình hình Khi doanh nghiệp có hoặc sẽ có những vấn đề phát sinh trong công việc, việc nhận biết được bản chất thực sự của những vấn đề đó là một bước rất quan trọng. Trên cơ sở của những vấn đề nhận biết được, nhà quản trị phải cụ thể hóa, phân tích và phát triển những mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Khi vấn đề đã được phân tích tỷ mỷ, xác định được những điều kiện tiên quyết, những thuận lợi và khó khăn, ví dụ: xác định những vấn đề về tài chính, yêu cầu về môi trường, các chính sách và chế độ của
doanh nghiệp... nhà quản trị sẽ có được những dữ liệu cần thiết cho việc ra đời một quyết định. Bước thứ hai: Xây dựng phương án. Trên cơ sở những dữ liệu có được, thông qua bước xác định tình hình, nhà quản trị tiến hành xây dựng các tình huống và phương án có thể xảy ra. Có thể mô tả chúng và trao đổi, tham khảo ý kiến của đồng nghiệp, tìm kiếm những quan điểm mới, sàng lọc để xây dựng các phương án có tính khả thi cao. Đây là bước đòi hỏi có sự sáng tạo của tập thể cũng như của nhà quản trị. Bước thứ ba: So sánh thông tin Từ những phương án đã được xây dựng, tiến hành so sánh những thông tin, biện pháp xử lý, hiệu quả mong đợi, tính nhạy cảm v.v để xem xét kết quả của các phương án thể hiện như thế nào. Dự tính các xác suất, rủi ro có thể xảy ra, tiến hành lập danh sách để so sánh những thuận lợi, khó khăn của từng phương án. Ở bước này cần phải xác định một số phương án cần thiết có thể áp dụng được một cách hiệu quả, phù hợp với những đặc điểm của công việc, con ngư¬ời và tập thể đó. Nếu thấy rằng, các phương án đặt ra còn ch¬ưa đủ hay nhà quản trị thấy cần phải có thêm một số phương án khác nữa thì tùy theo sự cần thiết của công việc, khả năng của nhà quản trị có thể có để bắt đầu từ bước một hoặc hai. Bước thứ tư: Chọn phương án tối ưu. Đây là bước cốt yếu và quan trọng nhất,bởi vì tại đây nhà quản trị phải từ bỏ "quyền tự do lựa chọn" của mình. Nhà quản trị chỉ được phép chọn một phương án và phải bảo vệ quyết định đó, đồng thời đảm bảo sự cam kết của tất cả mọi ng¬ười tham
gia và có được sự hỗ trợ cần thiết. Phần lớn công việc này cần được làm thông qua sự tham gia của các bên hữu quan trong giai đoạn trước. Bước thứ năm: Thực hiện phương án. Đó là hành động chấp hành hay thực hiện phương án đã chọn. Để hoạt động này có hiệu quả thì phải căn cứ theo kế hoạch hành động đã được lập kèm theo các phương án. Kế hoạch càng chi tiết, cụ thể thì khả năng hoạt động có hiệu quả càng tăng. Bước thứ sáu: Đánh giá kết quả. Để thể thực hiện tốt bước đánh giá kết quả, nhà quản trị cần thường xuyên theo dõi, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch và phương án đã lựa chọn. Cần đánh giá những kết quả sau: những thông tin được sử dụng có chính xác không? Kế hoạch được thực hiện như thế nào? Kết quả đạt được của kế hoạch đã đặt ra? Trong quá trình thực hiện quyết định sẽ nảy sinh nhiều vấn đề mà bản thân nhà quản trị và các cộng sự chưa thể lường trước được. Do đó, việc theo dõi, kiểm tra sẽ giúp nhà quản trị nắm được những vướng mắc phát sinh cần giải quyết trong khi thực hiện quyết định; trên cơ sở đó, tiến hành chỉnh lý, bổ sung, sửa đổi để quyết định quản trị đưa ra phù hợp với thực tế của công việc đòi hỏi.