Cạnh tranh trong vận tải đòi hỏi yêu cầu của một chiến lược marketing đúng đắn

Chia sẻ: Tt Cao | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:33

Thêm vào BST

Báo xấu

98
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo luận văn - đề án 'cạnh tranh trong vận tải đòi hỏi yêu cầu của một chiến lược marketing đúng đắn', luận văn - báo cáo, kinh tế - thương mại phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Cạnh tranh trong vận tải đòi hỏi yêu cầu của một chiến lược marketing đúng đắn

LỜI MỞ ĐẦU Trong xu hướng nền kinh tế mở cửa như hiện nay , để cho quá trình hoạt động kinh doanh của mình tốt hơn và ngày càng phát triển hơn thì chúng ta phảI hoạch định chiến lược nhằm xác định ra những chiến lược kinh doanh của chi nhánh mình trong tương lai. Do đó để chi nhánh mình đứng vững trên thị trường và phát triển hơn nữa thì việc hoạch định chiến lược có một ý nghĩa rất quan trọng . Sau khi trảI qua 11 năm hình thành và phát triển, chi nhánh ELMACO Đà Nẵng đã tạo cho mình thế đứng vững chắc ở khu vực miền Trung và các tỉnh Tây Nguyên. Để chi nhánh tăng doanh số và mở rộng thị trường hơn nữa thì nhiệm vụ trước tiên của chi nhánh là vạch ra cho mình một hướng đi mớI trong tương lai. Do kiến thức và thờI gian tìm hiểu thực tế còn hạn chế, nên nộI dung chuyên đề không thể không có những sai sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy Phùng Tấn Viết và thầy Hồ Tấn Tuyến để cho chuyên đề đạt hiệu quả tốt hơn. Em xin chân thành cảm ơn thầy Phùng Tấn Viết và thầy Hồ Tấn Tuyến đã giảng dạy và truyền đạt những kiến thức cần thiết để em hoàn thành chuyên đề này. Sinh viên thực hiện Lê Thị Thảo Nguyên
PHẦN I I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY VẬT LIỆU ĐIỆN VÀ DỤNG CỤ CƠ KHÍ: 1. Qúa trình hình thành của Chi nhánh công ty vật liệu điện và dụng cụ cơ khí: ELMACO-tên gọi trong giao dich của Công ty vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt trong lĩnh vực sản xuất và lưu thông vật tư. Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí là tên gọi hai nhóm hàng chính thức mà hiện nay Công đang kinh doanh. Ngay sau khi thành lập Tổng Công Ty, ngày 22 tháng 12 năm 1971, B ộ Vật Tư đã chính thức quyết định thành lập Công Ty Vật liệu và Dụng cụ cơ khí để tổ chức kinh doanh các mặt hàng Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí. Từ đầu năm 1990, ELMACO đã tổ chức hàng lọt các nhóm tiền trạm khảo sát thị trường các khu vực kinh tế trọng điểm để chuẩn bị cho việc mở rộng thị tr ường một cách qui mô và bài bản hơn. Từ cuối năm1990 đến đầu năm 1992, sau bước khảo sát điều tra cơ bản, ELMACO đã chính thức triển khai các Chi nhánh tại hầu hết các địa bàn trên cả nước trong đó có Thành Phố Đà Nẵng. Năm 1993, theo Nghị định 388/HĐBT, Công ty được thành lập lại theo Quyết định số 613/TM-TCCB ngày 28-5-1993 của Bộ Trưởng Bộ Thương Mại và từ năm 1994, Công ty trực thuộc Bộ Thương Mại. Tên gọi : Công Ty Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí. Electrical Materials And Mechanical Instruments Corporation Tên giao dịch: ELMACO.
Cơ quan chủ quản: Bộ Thương Mại. Giấy phép kinh doanh số: 108808 ngày 29/6/1993. Văn phòng chính: Số 240-242 đường Tôn Đức Thắng-Quận Đống Đa-Hà Nội. Vào tháng 3 năm 1993, ELMACO đã thành lập Chi nhánh mình tạI Đà Nẵng và các Thành Phố khác. Đến nay ngoài hệ thống tại Hà NộI được tăng cường và mở rộng, ELMACO đã đứng vững và tiếp tục duy trì hoạt động có hiệu quả ở các Chi nhánh Thái Nguyên, Quảng Ninh, Đông Hà, Đà Nẵng và Thành Phố Hồ Chí Minh. Chi nhánh tại Đà Nẵng: Tên gọi: Công ty Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí- Chi nhánh tại Đà Nẵng. Tên giao dịch: ELMACO ĐA NANG Quyết định thành lập số: 613/TM-TCCB ngày 28/5/1993 của Bộ Thương Mại. Giấy phép kinh doanh số: 303513 do Trọng tài kinh tế Tỉnh QNĐN cấp ngày 29/12/1993. T rụ sở giao dịch: 312- Điện Biên Phủ- Thành Phố Đà Nẵng. Tài khoản số: 710A00919- Ngân Hàng Công Thương Thành Phố Đà Nẵng. 2. Qúa trình phát triển của Chi nhánh Công ty Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí: Đà Nẵng nằm trong khu vực Miền Trung, tuy Miền Trung không đ ược thiên nhiên uu đãi, kinh tế kém phát triển nhất nước nhưng đứng trước những cơ hội phát triển, ELMACO đã thành lập chi nhánh mình tại Đà Nẵng từ tháng 3 năm 1993.
Chi nhánh Đà Nẵng phụ trách kinh doanh của ELMACO trên một địa bàn rộng từ Huế đến Nha Trang và các Tỉnh Tây Nguyên. Trải qua 11 năm hình thành và phát triển, Chi nhành ELMACO Đà Nẵng đã tiến hành đổi mớI rất sớm có thể nói l à một trong những Chi nhánh thuộc Công ty ELMACO đầu tiên bước vào một sân chơi mới và đã tạo được nhiều thành công đáng kể. Nhưng phát triển là cả một quá trình, sự tìm tòi, đổi mới không ngừng. Đó là sự vận động hợp với qui luật phát triển, dừng lại là tụt hậu, là bị đào thải. Trong tiến trình phát triển đó, Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng đã phát triển với những bước đi và giải pháp sáng tạo để giành được những thành quả trên mức tiềm năng. Tuy doanh số hoạt động còn chưa lớn (12 tỷ VNĐ) năm 1997 nhưng Chi nhánh đã xác định được vai trò của khu vực trong nền kinh tế đất nước.Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng đã tạo lập được các cơ sở vững chắc trong tương lai. Đó là tạo được uy tín và quan hệ rộng rãi với khách hàng. Đến nay Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng đã tự mình xác lập thế đứng trong kinh tế thị trường và vẫn không ngừng đổi mới nhiều mặt để giữ vững thế đứng đó và phát triển trong điều kiện kinh tế thế giới đang toàn cầu hoá. Mặc dù con đường phát triển ở phía trước còn nhiều khó khăn, trở ngại và cũng như trong bối cảnh nền kinh tế thế giới hết sức phức tạp nhưng con đường phát triển mà Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng đã xác định vẫn sẽ tiếp tục phấn đấu không hề mệt mỏi. Trong 11 năm qua, Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng đã, đang và sẽ tiếp tục không xa rời mục tiêu chiến lược là đưa Chi nhánh lên vị thế ngày càng vững mạnh và có uy tín trong lĩnh vực thương mại theo định hướng xã hội chủ nghĩa không chỉ trên lý thuyết mà là hiện thực sinh động
của đời sống kinh tế trong những thập niên tới. Có được một chiến lược kinh doanh hợp lý chắc chắn Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng sẽ đạt được kết quả mong muốn. 3. Chức năng và nhiệm vụ của Chi nhánh Công ty Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí: Chi nhánh Công ty Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí Đà Nẵng thực hiện các chức năng kinh doanh đa dạng cụ thể bao gồm: Kinh doanh các loại hàng Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí. Để thực hiện được chức năng trên, Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng có nhiệm vụ sau: - Kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký và phù hợp với mục đích thành lập, xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh. - Phấn đấu thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh ngày càng cao. Xây dựng và đào tạo đội ngũ cán bộ kinh doanh, cán bộ quản lý có tr ình độ ngày càng cao để thực hiện công tác quản lý, kinh doanh có hiệu quả trong tình hình kinh tế hiện nay. - Quản lý khai thác sử dụng bảo toàn và phát triển có hiệu quả các nguồn vốn, mở rộng kinh doanh và đảm bảo đầu tư. - Nghiên cứu và thực hiện các biện pháp đổi mới các mặt hàng, nâng cao chất lượng mặt hàng và không ngừng mở rộng thị trường kinh doanh. - Bảo toàn phát triển nguồn vốn của Nhà nước, tạo tích luỹ cao,tạo điều kiện để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. - Thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với Ngân sách Nhà nước thông qua nghĩa vụ thuế.
- Thực hiện tốt công tác bảo vệ an toàn lao động, bảo vệ môi trường và làm tròn nghĩa vụ quốc phòng. II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY VẬT LIỆU ĐIỆN VÀ DỤNG CỤ CƠ KHÍ ĐÀ NẴNG TỪ NĂM 2001-2003: 1.Tình hình biến động tài sản của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng từ năm 2001-2003: Để đánh giá về kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, để biết về tình hình hoạt động và sự vững vàng về tài chính của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng, ta có bảng tổng kết về tài sản của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng trong 3 năm từ năm 2001-2003: Qua bảng tổng kết tài sản của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng ta thấy rằng các khoản phải thu và tiền gởi ngân hàng của Chi nhánh ngày càng tăng lên. Chẳng hạn như khoản phải thu vào năm 2001 là 69,95% nhưng đến năm 2002 tăng lên 79,88% tức là tăng 9,93% và năm 2003 tăng lên 80,55% t ức là tăng 0,67% so với năm 2002. Tiền gởi ngân hàng vào năm 2001 là 0,04% đến năm 2002 tăng lên 1,15% tức là tăng 1,11% đến năm 2003 tăng lên 4,15% tức là tăng 3% so với năm 2002. Bên cạnh đó nguồn vốn của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng cũng ngày càng tăng lên đặc biệt là tổng nguồn vốn của Chi nhánh vào năm 2003 tăng lên đáng kể so với năm 2002 mặc dù vào năm 2002 tổng nguồn vốn của Chi nhánh có phần giảm sút so với năm 2001. Tổng nguồn vốn v ào năm 2001 khoảng 2,8 tỷ đồng đến năm 2002 giảm xuống còn khoảng 2,5 tỷ đồng tức là giảm khoảng 0,3 tỷ đồng, năm 2003 khoảng 5,4 tỷ đồng tức l à tăng so với năm 2002
khoảng 2,9 tỷ đồng. Với sự biến động của tổng nguồn vốn ta thấy nợ phải trả của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng ngày càng tăng lên còn nguồn vốn chủ sở hữu lại giảm xuống. Nợ ngắn hạn vào năm 2001 của Chi nhánh là 99,02% và đến năm 2002 tăng lên 99,45% tức là tăng khoảng 0,43%, năm 2003 là 99,85% tức là tăng 0,4% so với năm 2002. Nợ ngắn hạn của Chi nhánh tăng lên ta thấy đây là một điều khó khăn cho Chi nhánh trong việc mở rộng đầu tư và phát triển. 2. Tình hình thu nhập của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng từ năm 2001-2003: Để nhận biết được tình hình hoạt động kinh doanh, kết quả kinh doanh của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng, ta có bảng báo cáo kết quả kinh doanh của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng trong 3 năm từ năm 2001-2003: Qua bảng báo cáo thu nhập của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng ta thấy tổng doanh thu của Chi nhánh ngày càng tăng từ năm 2001 khoảng 10 tỷ đồng đến năm 2002 tăng lên khoảng 14 tỷ đồng và năm 2003 tăng lên khoảng 18 tỷ đồng. Điều này chứng tỏ quá trình kinh doanh của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng ngày càng có bước phát triển. Chính sự phát triển đó làm cho Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng ngày càng mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Bên cạnh đó trên thị trường hiện nay ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh về các mặt hàng cùng loại với những mặt hàng mà Chi nhánh đang kinh doanh do đó làm cho giá vốn hàng bán ngày càng tăng lên. Năm 2001 giá vốn hàng bán chiếm 90,56% trong tổng doanh thu của Chi nhánh vào năm 2001 và đến năm 2002 tăng lên đến 91,36% tức là tăng 0,8% trên tổng doanh thu của năm 2001 và năm 2003 lại tiếp tục tăng lên đến 92,2% tức là tăng 0,84% trên tổng doanh thu của
năm 2002. Chính sự tăng lên của giá vốn hàng bán ta thấy nhu cầu của thị trường ngày càng cao do đó Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng cần phải có biện pháp đẩy mạnh lượng tiêu thụ thụ sản phẩm trên thị trường hưon nữa để nâng cao doanh thu cho Chi nhánh trong thời gian tới. Bên cạnh tổng doanh thu của Chi nhánh ngày càng tăng thì lợi nhuận sau thuế của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng ngày càng giảm do sự tăng lên của giá vốn hàng bán. Lợi nhuận sau thuế năm 2001 chiếm 0,17% trên tổng doanh thu, năm 2002 giảm xuống còn 0,06% trên tổngdoanh thu của năm 2002 tức là giảm 0,11% so vớI năm 2001 và năm 2003 lại tiếp tục giảm xuống còn 0,03% trên tổng doanh thu của năm tức là giảm 0,03% so với năm 2002. Đây là một khó khăn cho Chi nhánh do đó Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng cần phải có biện pháp khắc phục và có phương hướng kinh doanh tốt hơn trong thời gian tới. III. SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CHI NHÁNH ELMACO ĐÀ NẴNG : Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỷ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến l ược xác định. Hoạch định chiến l ược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được trong tương lai, những cách thức và các nguồn lực cần phảI có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian kcần thiết để tiến hành. Nó là quá trình nhằm tạo lập và duy trì sự phù hợp giữa nguồn tài nguyên và mục tiêu của tổ chức với cơ hội của thị trường.
Hoạch định chiến lược chủ trương một cách có hệ thống các quan niệm về sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động đốI phó vớI những thay đổI của môi trường . Mục đích của việc hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển các đơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp . Khi hoạch định chiến lược ta dựa trên 3 ý tưởng sau: - Thứ nhất: Ta phải quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như một doanh mục đầu tư, trên cơ sở đó doanh nghiệp phảI đ ưa ra các quyết định là những đơn vị kinh doanh nào cần được xây dựng, duy trì, thu hẹp, mở rộng từng bước hay chấm dứt hoạt động. Mọi đơn vị kinh doanh chiến l ược đều có một tiềm năng sinh lời khác nhau và các nguồn tài nguyên của công ty cần được phân bổ căn cứ vào khả năng sinh lờI của từng đơn vị kinh doanh chiến lược đó. - Thứ hai: Dự đoán khả năng sinh lời trong t ương lai của các đơn vị kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu tỷ lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức độ tương ứng của doanh nghiệp. - Thứ ba: ĐốI vớI đơn vị kinh doanh mình, doanh nghiệp cần xây dựng một kế hoạch dài hạn nhằm đạt được những mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp. Như chúng ta đã biết, trong thực tế không có một chiến lược kinh doanh nào là tốI ưu trong mọi lĩnh vực kinh doanh đốI vớI mọI đốI thủ cạnh tranh. MỗI doanh nghiệp cần phảI xây dựng xem yếu tố nào là quan trọng nhất, yếu tố nào là ít quan trọng đối với việc củng cố và
cảI thiện vị trí của mình trong ngành và những mục tiêu, cơ hội, bí quyết và nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định chiến lược nhằm giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ về nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của công ty, môi trường kinh doanh có ảnh hưởng như thế nào đến doanh nghiệp, trên cơ sở đó, giúp cho doanh nghiệp xây dựng và chọn chiến lược thích nghi . Từ quá trình hoạch định chiến lược này giúp cho doanh nghiệp triển khai thực hiện chiến lược và kiểm tra, đánh giá kết quả đã thực hiện và phản hồI lạI cho doanh nghiệp. Các thành tố của giai đoạn hoạch định chiếm lĩnh vai trò quan trọng và đáng kể - Thành tố thứ nhất : nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là thành tố đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược làm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiến lược . Để có thể xác lập nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu cần theo đuổI, doang nghiệp cần phảI biết mình, biết người bao gồm những đốI tượng hữu quan như công nhân viên chức trong công ty, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và công chúng nói chung. Nhiệm vụ chiến lược của công ty cần được triển khai và phát hoạ thành một loạt những mục tiêu cụ thể. Mục tiêu là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình. - Thành tố thứ hai: Phân tích môi trường kinh doanh. Việc phân tích môi trường kinh doanh nhằm nghiên cứu bốI cảnh hoạt động cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp .
+ Phân tích bên trong doanh nghiệp chủ yếu nhấn mạnh các cường điểm và nhược điểm hoặc điểm mạnh và điểm yếu của DN, đồng thời xem xét các chiến lược cấp chức năng cần được xây dựng như thế nào để khai thác các điểm mạnh và điều chỉnh các điểm yếu một cách tốt nhất . + Phân tích bên ngoaì doanh nghiệp chủ yếu chú trọng đến các cơ hộI và rủi ro đe doạ trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Thành tố thứ ba: Kinh doanh và chọn chiến lược thích nghi : Để có thể xây dựng và chọn chiến lược thích nghi, nhà quản trị chiến lược cần qui chiếu vào chức năng nhiệm vụ và các mục tiêu của doanh nghiệp kết hợp với việc phân tích môi trường kinh doanh để đề xuất các chiến lược khác nhau. + Chiến lược tổng thể của công ty còn gọi là chiến lược cấp công ty bao trùm toàn bộ hoạt động của công ty,…. + Chiến lược cạnh tranh, cũng còn gọi là chiến lược cấp kinh doanh: dành cho từng lĩnh vực kinh doanh riêng biệt. + Chiến lược cấp chức năng áp dụng cho từng bộ phận chức năng riêng biệt. Mỗi bộ phận chức năng có thể là một khối, phòng, ban hoặc khu vực hoạt động. Khi hoạch định chiến lược chúng ta phải xuất phát từ 3 căn cứ chủ yếu sau mà người ta gọi là tam giác chiến lược: căn cứ vào khách hàng, căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp, căn cứ vào đối thủ cạnh tranh. Căn cứ vào khách hàng trong nền kinh tế thị trường, đặt biệt là trong xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng hàng hoá và dịch vụ giữa các nhóm dân cư ngày càng phân hoá, bỡi thế cũng không còn thị trường đồng nhất.
Để tồn tại và phát triển, mọI doanh nghiệp có thể và cần phảI chiếm được các phân đoạn khác nhau của thị trường và chi nhánh cũng không còn những doanh nghiệp đó. Không chiếm được khách hàng thì doanh nghiệp không có đối tượng để phục vị và do đó cũng không có cũng không có hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, người ta nói khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược, là sợi chỉ đỏ xuyên suốt quá trình xây dựng, triển khai và thực hiện chiến lược của bất cứ doanh nghiệp nào. Khi xây dựng chiến lược DN phải phân đoạn thị trường dựa vào khách hàng, trên cơ sở đó xác định tỷ trọng khách hàng mà doanh nghiệp phảI có bổn phận chiến lược. Các nhà hoạch định chiến lược thường sử dụng hai cách phân đoạn thị trường : Cách thứ nhất: Phân đoạn theo mục đích sử dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng. Thông qua việc phân chia thị trường theo mục tiêu doanh nghiệp có thể chọn cho mình nhóm khách hàng chiến lược . Cách thứ hai: Phân đoạn theo khả năng đáp ứng khách hàng. Sự phân đoạn thị trường theo hướng này giúp doanh nghiệp chọn được thị trường phù hợp vớI khả năng về nguồn lực của mình . Căn cứ vào khả năng của DN: Nhằm khai thức triệt để điểm mạnh và nhìn thẳng vào những hạn chế đang ràng buộc. Căn cứ vào đốI thủ cạnh tranh: Là nhằm để so sánh các khả năng của doanh nghiệp vớI đốI thủ cạnh tranh để tìm ra lợI thế . * Kết luận:
Để muốn cho quá trình hoạt động kinh doanh của mình tốt hơn và ngày càng phát triển hơn thì chúng ta phảI hoạch định chiến lược nhằm xác định ra những chiến lược của công ty mình trong tương lai. Như chúng ta đã thấy, hiện nay tốc độ tăng trưởng ngày càng cao thu nhập bình quân đầu ngườI trong cả nước tăng 5% mỗI năm. Chính yếu tố này đã chứng tỏ rằng nền kinh tế của nước ta ngày càng phát triển làm cho thu nhập ngườI dân tăng dẫn đến nhu cầu của ngườI dân ngày càng tăng. Chính vì thế, trên thị trường ngày càng xuất hiện nhiều doanh nghiệp, Công ty TNHH, DNTN để cạnh tranh vớI nhau nhằm kiếm lợI nhuận, làm cho sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng bước vào môi trường cạnh tranh gay gắt hơn. Do đó, chúng ta phảI hoạch định chiến lược để nhằm đề ra những mục ti êu, phương hướng, kế hoạch phát triển trong tương lai để đốI phó vớI những đốI thủ cạnh tranh. Hoạch định chiến lược nhằm giúp doanh nghiệp khỏI bỡ ngỡ khi bước vào một môi trường cạnh tranh đầy khốc liệt vớI việc xuất hiện ngày càng nhiều những công ty kinh doanh những ngành nghề cùng loạI vớI doanh nghiệp mình. Nó giúp cho doanh nghiệp vạch ra những đường lốI, xây dựng bản chiến lược cụ thể cho một thời kỳ xác định nào đó để tránh đến mức thấp nhất những rủI ro có thể xảy ra trong tương lai, nhằm giúp doanh nghiệp đạt được những khoản lợI nhuận cao nhất mà doanh nghiệp có thể vươn tớI, giúp cho nhà quản trị tập trung vào các hoạt động để hướng về mục tiêu của mình, giảm thiểu chi phí, gia tăng hiệu quả và dễ dàng hơn trong việc kiểm tra. Hoạch định chiến lược đòi hỏI sự cam kết dài hạn về nguồn vốn và nhân sự .
PHẦN II I. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: Quản trị chiến lược là một tiến trình nghiên cứu, phân tích môi tr ường bên trong và bên ngoài của tổ chức, hiện tạI cũng như tương lai; xác lập nhiệm vụ chức năng và xây dựng hệ thống các mục tiêu cần theo đuổI; hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực hữu hiệu và tìm năng của tổ chức để đạt được các mục tiêu mong muốn. Định nghĩa trên, tuy hơi dài nhưng khá đầy đủ và gồm 3 ý chính sau: 1. Phân tích môi trường kinh doanh trên cơ sở nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của công ty. 2. Lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra chiến lược của công ty. 3. Chuyển đổI các nguồn lực đầu vào của công ty thành các giá trị đầu ra mà công ty mong muốn đạt được, thông qua các chiến lược và chính sách kinh doanh đã được chọn và áp dụng. Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến l ược diễn ra một cách lập đi lập lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo doanh ngiệp luôn tận dụng đ ược những cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ nhyững thách thức, những cạm bẫy, các mối đe doạ trong quá trình thực hiện các mục tiêu. II. MỤC TIÊU CỦA CHI NHÁNH ELMACO ĐÀ NẴNG : Để thực hiện một cách hữu hiệu nhiệm vụ của mình, chi nhánh ELMACO Đà Nẵng cần cụ thể hoá nhiệm vụ thành các mục tiêu cho các nỗ lực hoạt động của từng
cấp quản trị trong chi nhánh. MỗI nhà quản trị có những mục tiêu và có trách nhiệm thực hiện chúng ở cấp của mình. Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng xác lập nhiệm vụ của mình là thoã mãn nhu cầu cho khách hàng về các loại hàng thuộc nhóm hàng VLĐ & DCCK trên thị trường Miền Trung và các tỉnh Tây Nguyên. Vì thế, chi nhánh ELMACO Đà Nẵng đặt ra mục tiêu là gia tăng khả năng cung ứng cả về số lượng và chất lượng các loại hàng VLĐ& DCCK, do đó chi nhánh cần phảI ứng dụng những công nghệ mới, gia tăng lợi nhuận để hổ trợ cho việc nghiên cứu. Bên cạnh đó,chi nhánh cũng cần xác định các mục tiêu khác như : gia tăng doanh số, giảm chi phí sản xuất và phân phối sản phẩm, gia tăng thị phần, mở rộng thị trường ra các tỉnh phụ cận, giảm giá để kích thích sức mua của khách hàng,… III. MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY HIỆN NAY: 1. Mô hình tổ chức: GIÁM ĐỐC PHÒNG PHÒNG KẾ TOÁN KINH DOANH BỘ PHẬN BỘ PHẬN BÁN HÀNG KINH DOANH
: Quan hệ chức năng. : Quan hệ trực tuyến. Cách thức tổ chức của Chi nhánh Công ty Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí Đà Nẵng như trên là để phù hợp với tình hình hiện nay của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng và xu hướng chuyên môn hoá. Sự phân cấp trong Chi nhánh để quản lý dễ dàng trong các bộ phận trong Chi nhánh. Giám đốc có nhiệm vụ điều hành trực tiếp các phòng: Phòng kế toán và phòng kinh doanh. Còn các trưởng phòng kế toán và trưởng phòng kinh doanh có nhiệm vụ quản lý trực tiếp bộ phận mình được phân công, rồi báo cho Giám đốc. Mọi công việc của các phòng ban sẽ do trưởng phòng quản lý. Việc tổ chức của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng sẽ không tạo ra sự cồng kềnh trong quản lý mà còn tạo ra động lực cho các bộ phận, phòng ban có khả năng phát huy thế mạnh của mình trong việc kinh doanh và bán hàng. Với cách thức tổ chức của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng làm cho các bộ phận, phòng ban có trách nhiệm hơn với công việc mình được giao từ đó họ phát huy năng lực của mình làm cho việc kinh doanh của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng được thuận lợi và phát triển hơn. Giám đốc có chức năng quản lý chung và điều hành mọi hoạt động trong Chi nhánh. Mọi hoạt động sẽ được thông qua Giám đốc và các phòng ban, bộ phận sẽ tự mình hoạt động trong lĩnh vực được giao. Sau khi hoàn thành nhiệm vụ mình được giao, các trưởng phòng, ban báo cáo lạI cho Giám đốc. Việc phân cấp rõ ràng sẽ giúp cho việc quản lý tốt hơn và các bộ phận, phòng ban sẽ nổ lực trong hoạt động kinh doanh tạo cho Chi nhánh mình có khả năng nâng cao cạnh tranh tốt trên thị trường.
2. Mặt hàng của chi nhánh ELMACO Đà Nẵng : Hiện nay, chi nhánh ELMACO Đà Nẵng hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thương mạI chuyên cung cấp các mặt hàng vật liệu điện, dụng cụ cơ khí và một số mặt hàng liên quan trực tiếp đến mặt hàng vật liệu điện và dụng cụ cơ khí . CN ELMACO ĐÀ NẴNG SBU Vật liệu điện SBU dụng cụ cơ khí SBU các mặt hàng khác Thị trường Thị trường Thị trường - SBU vật liệu điện : Cáp hàn, cáp ngầm, cáp đồng đơn, vật liệu điện khác,…. - SBU dụng cụ cơ khí: Máy hàn, que hàn, Aptomat,…. - SBU mặt hàng khác: đầu nốI cáp, hộp đầu cáp, kẹp cáp, ốc xiết cáp, két bạc EMC,…. IV. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH ELMACO ĐÀ NẴNG: 1. Môi trường vĩ mô: Là tập hợp tất cả các yếu tố, các tác nhân có tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh vĩ mô bao gồm các yếu tố:
a. Yếu tố kinh tế: Đà Nẵng là một trong những Thành Phố lớn của cả nước lại vừa được công nhận là Đô thị loại I, chính vì thế mà Thành Phố Đà Nẵng không ngừng phấn đấu về mọi mặt cả về mặt kinh tế. Nền kinh tế Đà Nẵng ngày càng phát triển vững vàng vả lại Đà Nẵng là một tiềm năng đang được các nhà đầu tư chú trọng vào việc phát triển các cơ sở hạ tầng, đường phố, các khu dân cư mới ngày càng mọc lên chẳng hạn như đường Phạm Văn Đồng, đường Nguyễn Tất Thành,…Bên cạnh đó ta có số liệu về điện nổi bật tính đến tháng 3 năm 2004 như sau: - Số lượng điện cung cấp cho nền kinh tế quốc dân đạt 8,752 tỷ KWh. - Công nghiệp-Xây dựng chiếm 45,08% : Quản lý tiêu dùng dân cư chiếm 42,62%. - Khách hàng trực tiếp mua điện: 5850550. Điện nông thôn (số liệu tính hết tháng 12 năm 2003): - Số huyện có điện lưới quốc gia: 509/521 (chiếm 97,7%). - Số xã có điện lưới quốc gia: 8339/8999 (chiếm 92,67%). - Số hộ có điện lưới quốc gia: 10801935/12934090 (chiếm 83,52%). - Số xã có điện lưới dưới 700 đồng/KWh: 8128/8325 (chiếm 97,6%) - Số xã có điện từ 700-900 đồng/KWh: 197/8325 (chiếm 2,4%). - Số xã có giá điện hơn 900 đồng/KWh: 0 (chiếm 0%).
Từ những số liệu trên cho thấy nhu cầu về điện đối với người dân ngày càng trở nên cần thiết và cấp bách. Những số liệu thực tế ấy chúng ta cũng có thể thấy đời sống của người dân ngày càng được nâng cao chứng tỏ thu nhập của người dân tăng, đặc biệt là vào năm 2002 là 7,04% và đến năm 2003 tăng lên đến 7,24%, thu nhập quốc nội ngày càng tăng, thị trường ngày càng mở rộng và các ngành nghề cũng ngày càng phát triển do đó ta có thể thấy nền kinh tế Đà Nẵng ngày càng có bước phát triển vững chắc và đã tự khẳng định được mình là Đô thi loại I. Vì vậy sự phát triển vững chắc ở Thành Phố Đà Nẵng nói riêng và cả nước nói chung có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng. b. Yếu tố công nghệ: Mỗi năm có nhiều sản phẩm mới đ ược tung ra thị trường, trong đó có nhiều sản phẩm còn đang thịnh hành nhưng đã được cải tiến. Đà Nẵng lại là Thành Phố đang trên đà phát triển và phát triển rất nhanh chóng vì thế mà Chi nhánh Công ty Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí Đà Nẵng đã nắm bắt được cơ hội này và ngày càng tung ra thị trường nhiều sản phẩm mới để kịp thời đáp ứng với những nhu cầu của thị tr ường. Bên cạnh nhu cầu của xã hội ngày càng cao do đó sản phẩm cần phải được cải tiến với mẫu mã mới và chất lượng tốt hơn nhằm đảm bảo cho sự phát triển vững chắc của Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng. Ban đầu khi mới thành lập vào tháng 3 năm 1993, Chi nhánh Công ty Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí Đà Nẵng chỉ cung cấp những mặt hàng thuộc nhóm hàng Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí nhưng đến nay do nhu cầu thị trường ngày càng cao, Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng đã có sự đổi mới về công nghệ và ngày
càng cung cấp nhiều mặt hàng đa dạng hơn như: Két bạc, vòng bi các loại, các sản phẩm cao su, hoá chất,… để đáp ưng nhu cầu ngày càng cao của toàn xã hội. c. Môi trường chính trị-pháp luật: Đây là một môi trường rất quan trọng ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động kinh doanh thì phải tuân theo các quy định của pháp luật và chịu sự quản lý của pháp luật.Hiện nay chính trị Việt Nam ổn định, hệ thống pháp luật Việt Nam khá chặt chẽ và thường xuyên được sửa đổi bổ sung, và có quy định là các doanh không được chiếm quá 30% thị phần nhằm tạo ra một hành lang pháp lý ổn định cho các doanh nghiệp tự do cạnh tranh một cách bình đẳng và lành mạnh. Hiện nay với một môi trường chính trị-pháp luật đã tạo điều kiện cho Thành Phố Đà Nẵng phát triển vững vàng. Chính quyền ở Thành Phố Đà Nẵng luôn có chủ trương, chính sách, quy định nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất và tạo ra một sân chơi bình đẳng cho các doanh nghiệp tự do cạnh tranh với nhau. Chính những điều kiện thuận lợi về chính trị và pháp luật đã tạo điều kiện cho Chi nhánh ELMACO Đà Nẵng an tâm kinh doanh, đầu tư và phát triển. 2. Môi trường vi mô: Là tập hợp tất cả các yếu tố, các tác nhân, các chính sách có tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố: a. Nhà cung cấp: Chi nhánh Công ty Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí Đà Nẵng trực thuộc Công ty Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí. Công ty Vật liệu điện và Dụng cụ cơ khí chuyên sản