zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kinh Doanh Marketing

» Marketing - Bán hàng

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆU QUẢ ĐẠI HỌC HARVARD - 4

Chia sẻ: Muay Thai | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:12

Báo xấu

103
lượt xem 17
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Để tạo ra một thị trường mới, hãy chuyển tư duy của bạn từ việc sản xuất sản phẩm sa ng một điều gì đó cần thiết hơn: thỏa mãn nhu cầu cấp bách nhất của khách h àng theo những cách mới. Hãy hỏi: “Chúng ta có thể cung cấp gì cho khách hàng nếu bỏ qua mọi cách thức truyền thống và quy tắc hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh của chúng ta? Làm thế nào chúng ta có thể kết hợp những lợi thế của nhiều lĩnh vực để cung cấp giá trị mới cho khách...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆU QUẢ ĐẠI HỌC HARVARD - 4

Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Để tạo ra một thị tr ường mới, h ãy chuyển tư duy của bạn từ việc sản xuất sản phẩm sa ng một điều gì đó cần thiết h ơn: thỏa mãn nhu c ầu cấp bách nhất của khách h àng theo nh ững cách mới. Hãy hỏi: “Chúng ta có th ể cung cấp g ì cho khách hàng n ếu bỏ qua mọi cách thức truyền thống v à quy tắc hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh của chúng ta? Làm t hế nào chúng ta có th ể kết hợp những lợi thế của nhiều lĩnh vực để cung cấp giá trị mới cho khách hàng?” . Bỏ qua những quy tắc cũ để bắt đầu một lối t ư duy m ới không ph ải là việc dễ dàng, đ ặc biệt là khi bạn đã thành công v ới những quy tắc đó. Nh ưng đó l ại là cách duy nh ất để bạn tiến vào những thị trường mới mẻ, không có đối thủ cạnh tranh . Mua ch ỗ trong thị tr ường Đôi khi cách nhanh nh ất và chắc chắn nhất để tham gia v ào thị trường mới hoặc mở rộng đáng kể trong một thị tr ường hiện tại l à mua ch ỗ cho bạn bằng các chiến l ược mua lại, sáp nhập hay li ên doanh v ới các doanh nghiệp khác. H ãy xem ví d ụ sau: Một nhà sản xuất ở Anh nhận thấy một số n ước châu Á công nghi ệp hóa l à cơ hội để mở rộng thị tr ường. Họ gửi nhân vi ên sang Nhật, Hàn Quốc và Trung Qu ốc để mở các văn phòng kinh doanh, nh ưng tất cả đều quay trở về với hai b àn tay tr ắng. Th ế là công ty c ố thiết lập các thỏa thuận phân phối v à bán hàng v ới các công ty địa ph ương, nhưng những sáng kiến này cũng chẳng đem lại kết quả g ì. Cuối cùng, công ty quy ết định ph ương pháp hi ệu quả nhất là liên doanh v ới một đối tác châu Á. Đ ối tác đó hiể u rõ thị trường, có một mạng l ưới phân phối uy tín, v à am hiểu các yêu cầu văn hóa để kinh doanh th ành công trong th ị trường mục ti êu này. Theo các điều khoản liên doanh, công ty Anh này s ẽ cung cấp 2/3 vốn v à chuyển hàng đ ến nhà kho do các đối tác ở Hồng Kông làm ch ủ. Đối tác châu Á của họ sẽ phân phối những h àng hóa này cùng s ản phẩm của chính họ, v à chịu trách nhi ệm bán sản phẩm của công ty Anh. Đổi lại, họ cũng sẽ chuyển một số sản phẩm sản xuất ở châu Á của m ình cho đối tác Anh để phân phối . Liên doanh chỉ là một trong nhiều ph ương pháp đ ể gia nhập thị tr ường. Mỗi b ên đều đóng góp m ột thứ gì đó mà bên kia c ần để kinh doanh, và m ỗi bên đều nhằm mục đích thu hút m ột phần lợi ích. Li ên doanh là cách th ức giúp bạn tham gia một thị tr ường không quen thu ộc. Cách thức này cũng đem lại các c ơ hội học hỏi cho các b ên hợp tác. Một phương pháp khác là mua l ại một công ty sản xuất một sản phẩm hay phục vụ một thị trường phù hợp với kế hoạch chiến l ược của bạn. Fleet Bank đ ã mở rộng hoạt động của mình khắp vùng Đông Bắc nước Mỹ suốt thập ni ên 1990 và nh ững năm chuyển giao sang thế kỷ mới thông qua m ột chiến l ược mua lại quyết liệt. Sau đó, Fleet Bank đ ã bị Bank of America mua l ại với mục đích t ương tự. Ở một lĩnh vực khác, eBay mua l ại nhà đấu giá Butterfield & Butterfield như m ột phần trong chi ến lược củng cố nhanh chóng càng nhi ều “không gian” bán đấu giá càng t ốt. Sau đó họ mua Kruse International – một
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com công ty bán đ ấu giá sưu t ập ô tô h àng đầu – cũng với mục đích mở rộng quy mô hoạt động. Mua lại có thể l à con đư ờng nhanh nh ất để tiến đến mục tiêu nhưng thành công b ằng cách này không ch ắc chắn. Tr ên thực tế, hầu hết các cuộc nghi ên cứu về vấn đề mua lại đều cho thấy mức độ thất vọng là rất cao, nếu không muốn nói l à thất bại hoàn toàn. Trong một cuộc nghiên cứu cho cuốn sách Good to Great, tác giả Jim Collins đ ã yêu cầu một trong nh ững cộng sự của m ình xác định vai tr ò của các vụ sáp nhập và mua l ại lớn trong việc tạo ra kết quả xuất sắc. Collins đ ã phát bi ểu trên tờ Time: “… d ù bạn có thể mua con đường phát triển ch o mình, nh ưng bạn không thể mua con đ ường tiến đến sự vĩ đại”. Tệ hơn nữa: “Hai kẻ tầm thường lớn gia nhập với nhau chẳng bao giờ trở thành m ột công ty thịnh vượng”. Trong khi những công ty tầm th ường không tiến bộ khi t ìm kiếm sự th ành đạt thông qua các hoạt động M &A(1), thì các công ty lớn nhận thấy rằng những hoạt động M &A của họ đáp ứng ba ti êu chuẩn sau: (1) nh ấn mạnh những g ì công ty đã làm tốt hơn tất cả các công ty khác; (2) đ ề cao ph ương ti ện kinh tế mạnh mẽ đ ã tồn tại từ tr ước; và (3) phù h ợp với niềm đam m ê chạy đua của nhiều ng ười trong công ty” . Chương này đ ã trình bày các ph ương pháp th ực tế để gia nhập thị tr ường. Bạn có thể chọn một ph ương pháp phù h ợp với ho àn cảnh kinh doanh c ủa bạn. Tuy nhi ên, hãy th ận trọng vì mức độ khả thi của chiến lược thường bị giới hạn bởi một số yếu tố k ìm hãm. Chẳng hạn trong các ví d ụ trên, Sony và Apple đ ã tạo ra các thị tr ường mới th ành công và lấp đầy những v ùng chính chưa khai phá b ằng các sản phẩm gi àu trí tưởng tượng của họ, nhưng không ph ải công ty n ào cũng có được năng lực sáng tạo, kiến thức về khách h àng, nguồn lực t ài chính và k ỹ thuật để thực hiện. T ương tự như vậy, chiến l ược gia nhập thị trường dựa tr ên liên doanh cho r ằng bên khởi xướng phải có đặc điểm hay sản phẩm đặc biệt để cung cấp cho đối tác liên doanh, nhưng không ph ải mọi công ty đều có điều đó . Vì vậy, bên cạnh việc xem xét các b ước tiến chiến lược, hãy nghĩ thêm về khả năng chấp nhận chúng. Đâu l à yếu tố kìm hãm khả năng thực hiện các b ước tiến chiến l ược của bạn? Cách nào gi ải tỏa sự kìm hãm đó? Tóm tắt Việc gi ành được và đảm bảo một vị trí đầu cầu của thị trường – thậm chí là ở phân khúc thị trường giá thấp v à lợi nhuận thấp – có thể đưa bạn vào vị trí thuận lợi để mở rộng ra các phân khúc h ấp dẫn và nhiều lợi nhuận h ơn. Khi các rào c ản đối với việc gia nhập thị tr ường quá khốc liệt, h ãy tránh vi ệc tấn công trực tiếp. Thay v ào đó, h ãy cố triển khai một quy tr ình mới ưu vi ệt hơn để làm nh ững gì mà các đ ối thủ cạnh tranh vững mạnh đang l àm. Theo David Yoffie và Mary Kwak, ch iến lược Judo dựa trên ba nguyên t ắc: di chuyển, giữ thế thăng bằng, v à sử dụng đ òn bẩy. Mỗi nguyên tắc đều hữu ích khi cạnh tranh với các đối thủ mạnh h ơn và lớn hơn.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Để thành công, s ự khác biệt của sản phẩm phải đ ược khách hàng m ục tiêu đánh giá cao. Để đem lại một vị thế vững chắc, sản phẩm phải đ ược bảo vệ bởi bằng sáng chế hoặc các phương pháp khi ến các đối thủ không thể sao chép hoặc gặp khó khăn trong việc sao chép. Mua lại doanh nghiệp v à liên doanh là các bư ớc tiến chiến lược khác để gia nhập v à mở rộng thị tr ường. Nhưng hãy thận trọng vì các chi ến lược đó th ường mang lại sự thất bại hay nỗi thất vọn g Từ chiến l ược đến việc thực hiện Hướng đến sự ph ù hợp Công vi ệc phân tích SWOT thật vất vả, nh ưng một khi đ ã được hoàn tất, các nh à điều hành có th ể đóng vai tr ò chính yếu, triển khai các sáng kiến táo bạo để tấn công đối thủ, lôi kéo khách hàng và chin h phục thị trường. Tuy nhi ên, chiến lược sẽ dễ r ơi vào l ãng quên nếu nó không được chú tâm v ào việc thực hiện . Thực hiện chiến l ược là các biện pháp cụ thể chuyển mục đích th ành hành đ ộng nhằm tạo ra kết quả. Việc thực hiện chiến l ược đòi hỏi phải có sự tậ p trung qu ản lý li ên tục ở tất cả các cấp. Khác với việc lập chiến l ược vốn định h ướng theo thị tr ường, việc thực hiện chiến lược định h ướng theo hoạt động. Thực hiện xuất sắc l à điều ho àn toàn cần thiết v à có khả năng đem lại những phần th ưởng lớn . Hãy xem trường hợp của Herman Miller, Inc. Công ty có trụ sở đặt tại Michigan n ày là đơn vị dẫn đầu lĩnh vực kinh doanh đồ gỗ văn ph òng ở Bắc Mỹ v à là nhà cung c ấp cho các công ty l ớn. Vào đầu thập niên 1990, ban lãnh đạo công ty n ày đã nhận ra rằng các công ty nhỏ đại diện cho một thị tr ường chưa được phục vụ thỏa đáng v à đang trên đà phát triển nhanh chóng. Khác với những khách h àng là các công ty l ớn có thu nhập ổn định, các công ty nhỏ n ày tiết kiệm từng đồng xu v à có chu kỳ hoạch định ngắn. Họ không quan tâm nhiều đến vô số sản phẩm của Miller về không gian l àm việc, bàn giấy, ghế và các công trình xây dựng… Họ chỉ chọn những đồ d ùng văn ph òng tương đối rẻ tiền, được giao hàng nhanh chóng và k ịp thời . Năm 1995, ban qu ản lý của Herman Miller đ ưa ra chi ến lược mới nhằm cung cấp cho đối tượng khách h àng là các công ty nh ỏ này một phạm vi giới hạn các đồ nội thất văn ph òng có tiêu chu ẩn cơ bản và được sản xuất h àng loạt phù hợp với nhu cầu. Đây l à một chiến lược lớn nhắm đến một phân khúc thị tr ường đang phát triể n, nhưng công ty c ần phải hành động để chiến l ược trở n ên thành công. Các ho ạt động trong Herman Miller ph ải thay đổi. Công ty không chỉ đ ơn giản chuyển các đ ơn hàng của những khách h àng này đến bộ máy l àm việc hiện tại v à chờ đợi họ cung cấp theo đ ơn hàng. Nhưng c ụ thể Herman Miller c ần phải l àm gì?
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Các nhà qu ản lý công ty đ ã tiếp cận vấn đề thực hiện chiến lược bằng cách tr ước hết quan sát các quy trình chính hi ện tại, từ việc lấy đ ơn hàng đ ến việc giao nhận v à lắp ráp. Dựa trên phân tích đó, họ lập một b ộ phận hoạt động mới gọi l à SQA(1). H ọ cũng tạo ra một chuyền cung ứng mới giúp cho bộ phận SQA có thể giao h àng đúng h ẹn với khách hàng. Tất cả những ng ười tham gia v ào chuyền cung ứng n ày, kể cả những người bán b ên ngoài, đ ều được kết nối thông qua một h ệ thống thông tin hi ện đại đảm bảo tốc độ lẫn tính chính xác. Sau đó các nhà quản lý và giám sát đi vào công vi ệc, đảm bảo rằng mọi người từ nhân viên bán hàng đ ến nhân vi ên lắp ráp hay nhân vi ên giao hàng đ ều hiểu được tầm quan trọng của tính nhanh chóng, không sai sót và đúng th ời gian. Các nỗ lực của Herman Miller đ ã đem lại những kết quả bất ngờ. Khi việc thực hiện đ ã được hoàn tất, bộ phận SQA đ ã phá bỏ quy trình giao hàng theo đơn đặt hàng thông thường từ mức b ình quân 6 đến 8 tuần trong ng ành xuống chỉ còn 2 tuần hoặc thậm chí ngắn hơn. Việc giao hàng đúng th ời gian v à không sai sót c ủa Miller tr ước đây chỉ đạt được 70% thời gian, giờ đ ã ổn định với tỷ lệ tr ên 99%. Hơn th ế nữa, doanh số của SQA tăng lên 25% m ỗi năm, gấp ba lần mức b ình quân trong ngàn h. Câu chuyện về Herman Miller đ ã minh ch ứng rằng chiến lược sẽ trở n ên vô ngh ĩa nếu không đư ợc thực hiện hiệu quả. Một số người tin rằng chiến l ược thực sự không quan trọng bằng việc thực hiện vì chiến lược đang trở th ành một thứ h àng hóa bình th ường trong nhi ều ngành công nghi ệp – thứ mà bất kỳ đối thủ n ào cũng có thể sao chép. Trong trường hợp n ày, chiến lược không phải l à công cụ để tạo n ên sự khác bi ệt. Theo quan điểm của họ, ngo ài chiến lược ra th ì điều quan trọng l à phải có khả năng thực hiện xuất sắc. Jeffrey Pfeffer c ủa Stanford nh ận định: “Quản lý hiệu quả doanh nghiệp của bạn c òn quan trọng hơn là ở trong một ng ành kinh doanh hi ệu quả”. Theo quan điểm của ông, thành công đ ến từ việc thực hiện th ành công chi ến lược chứ không chỉ là lập ra một chiến lược. Dĩ nhi ên, điều lý tưởng là có cả một chiến lược tốt lẫn sự thực hiện xuất sắc ! Để đi từ chiến l ược đến việc thực hiện cần phải có sự tập trung v ào một số vấn đề về c ơ cấu, nhân sự v à nguồn lực. Bất kỳ chiến lược thành công nào c ũng phải đ ược xây dựn g quanh m ột tập hợp các hành động và cơ cấu chặt chẽ, vững chắc. Đó chính l à sự phù hợp. Đối với một doanh nghiệp, sự ph ù hợp là tình hu ống trong đó c ơ cấu tổ chức, hệ thống hỗ trợ, quy tr ình, k ỹ năng con ng ười, nguồn lực v à sự tưởng thưởng hỗ trợ cho các mục tiêu chiến lược. Trong một cuốn sách về chủ đề này, George Labovitz và Victor Rosansky đ ã xác định bốn yếu tố ph ù hợp: chiến l ược, quy tr ình, con ng ười (nhân vi ên), và khách hàng. Họ viết: “Khi bốn yếu tố n ày được kết nối đồng thời, từng yếu tố sẽ đ ược hỗ trợ và củng cố bởi các yếu tố khác… v à kết quả l à sẽ đưa đến những điều tốt đẹp” . Việc tuyên bố một chiến l ược sẽ chẳng giúp bạn tiến xa nếu bạn không tạo đ ược sự ph ù hợp giữa chiến l ược ấy với nhiều yếu tố khác tạo thành phương th ức hoạt động của công ty. Các công ty không có được sự ph ù hợp này sẽ thất bại trong việc đạt đ ược kết quả m à họ tìm kiếm. Chương này s ẽ nghiên cứu các yếu tố của sự ph ù hợp m à những người thực hiện chiến l ược phải xem xét . Các yếu tố ph ù hợp chiến l ược liên quan đ ến con ng ười, động cơ, hoạt động hỗ trợ, c ơ cấu tổ chức, văn hóa v à sự lãnh đạo doanh nghiệp (hình 5-1). Hãy chú ý trong hình này
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com về việc từng yếu tố ph ù hợp với các mục ti êu chi ến lược và với yếu tố khác nh ư thế nào, tạo ra một nền tảng vững chắc để thực hiện chiến l ược và thành công chung cu ộc. Cơ cấu bảy S Trong nhi ều năm, con ng ười đã nỗ lực để xây dựng một mô hình th ực hiện chiến l ược thành công. M ột trong những mô h ình đầu tiên và hi ệu quả nhất đ ược đề cập trong cuốn The Art of Japanese Management xuất bản năm 19 81 của hai tác giả Richard Pascale v à Anthony Athos. Mô hình của họ đã được McKinsey & Company – một tổ chức t ư vấn chiến lược toàn cầu – thừa nhận. Ng ày nay, mô hình này được gọi l à Cơ cấu bảy S McKinsey. Các ch ữ “S” ở đây l à Strategy (Chi ến lược), Struct ure (Cơ cấu), Systems (Hệ thống), Style (Phong cách), Staff (Nhân vi ên), Skills (Kỹ năng), v à Superordinate goals (Mục tiêu thiết yếu nhất) . Con ngư ời và sự tưởng thưởng Cấp quản lý v à mọi nhân vi ên đều phải li ên quan đ ến việc thực hiện chiến lược. Nhà quản lý cấp cao chịu trách nhiệm truyền đạt mục đích chiến lược cho nhân vi ên, còn các nhà quản lý cấp trung v à cấp thấp h ơn phải chuyển mục đích đó th ành cách th ức làm việc của nhân vi ên cấp dưới. Cấp quản lý cũng phải đảm bảo công ty có : * Những người có kỹ năng ph ù hợp để thực hiện chiến lược thành công (có th ể đạt được điều này thông qua vi ệc tuyển dụng v à đào tạo) * Những người có thái độ ủng hộ chiến l ược * Những nguồn lực m à nhân viên c ần để thực hiện tốt công việc . Các công ty không phải lúc n ào cũng có người phù hợp cho việc thực hiện chiến l ược. Nhà tư v ấn/tác giả Dwight Gertz đ ã nêu ví dụ một công ty bánh n ướng ở khu th ương m ại và những khu vực có mật độ giao thông đông đúc khắp n ước Mỹ. Những năm kinh nghiệm đã giúp cho cấp điều h ành biết được nên sản xuất loại bánh n ào, thời điểm n ào và với số lượng bao nhi êu. Các nhà đi ều hành bi ết rằng chỉ cần các nh à quản lý cửa h àng làm theo đúng các yêu c ầu và quy trình ho ạt động m à họ đã đưa ra th ì chắc chắn công ty sẽ thu được lợi nhuận . Không may là b ộ phận nhân sự của công ty bánh n ướng này lại quảng cáo tuyển ứng vi ên cho vị trí quản lý cửa h àng với thông điệp “Hãy là ông ch ủ của chính bạn”. Chẳng có g ì ngạc nhiên khi m ẫu quảng cáo n ày thu hút nh ững người dám nghĩ dám l àm muốn điều hành m ọi việc theo cách ri êng của họ. Điều n ày sẽ hiệu quả trong một số tr ường hợp, song không ph ải trong tr ường hợp n ày. Nh ững người quản lý mới tuyển dụng đ ã không theo công th ức thành công c ủa công ty. Họ sản xuất bánh tùy ý, s ố lượng không ổn định và vào nh ững thời điểm không ph ù hợp. Lợi nhuận công ty nhanh chóng sụt giảm .
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Trong trư ờng hợp n ày, công ty đ ã có một chiến l ược đúng đắn và những quy tr ình ho ạt động đ ã chứng minh đ ược tính hiệu quả. Nhưng quy tr ình tuyển chọn nhân sự của công ty đã lệch ra ngo ài sự phù hợp đó. Công ty đ ã tuyển những ng ười không sẵn l òng tuân theo những quy trình đó. Cách suy ngh ĩ của những nhân vi ên chính không phù h ợp với công thức kinh doanh của công ty m à lại vô hiệu hóa sức mạnh của công thức đó. Sự tưởng thưởng là một phần quan trọng khác trong khía cạnh con ng ười của việc thực hiện chiến l ược – và có th ể là yếu tố quan trọng nhất trong việc thực hiện tổng thể. Nếu nhân viên không có đ ộng cơ thực sự để thực hiện chiến l ược, họ sẽ không tận tâm v à chiến lược có thể thất bại. Bạn đ ã bao gi ờ làm vi ệc trong một ho àn cảnh mà thiếu vắng động cơ làm vi ệc hướng đến các mục ti êu chính chưa? Ch ẳng hạn, một công ty d ịch vụ tài chính mu ốn trở n ên khác bi ệt với các đối thủ cạnh tranh bằng cách hứa hẹn những dịch vụ lập kế hoạch t ài chính ch ất lượng hàng đầu do đội ngũ nhân vi ên chuyên môn cao đảm nhận. Trong một lĩnh vực m à tất cả các đối thủ cạnh tranh về c ơ bản đều cung cấp những sản phẩm và dịch vụ nh ư nhau, th ì chiến lược này nh ằm thu hút những khách hàng giá trị nhất. Để thực hiện chiến l ược này, công ty c ần có những nhân viên đư ợc đào tạo chuyên sâu và có kinh nghi ệm lập kế hoạch t ài chính. Không may là h ệ thống t ưởng thưởng của công ty n ày lại không thể hỗ trợ chiến l ược. Những ng ười được đào tạo nâng cao không đư ợc trả lương x ứng đáng cũng chẳng đ ược nhìn nhận là nhiều kinh nghiệm hơn đồng nghiệp của họ. Do đó, những nhân vi ên dịch vụ khách h àng giàu kinh nghiệm và chuyên môn cao này l ần lượt bỏ công ty để gia nhập các công ty khác – nơi mà các k ỹ năng của họ được đánh giá cao v à lương b ổng xứng đáng. Thay thế họ l à những nhân viên thi ếu kinh nghiệm, góp phần làm suy yếu chiến l ược của công ty . Sự đảm bảo tốt nhất cho việc thực hiện chiến l ược là cơ chế khen th ưởng phù hợp giữa quyền lợi của nhân vi ên và thành công của chiến l ược. Để đạt đ ược điều đó, mọi ph òng ban và m ọi nhân vi ên cần có mục tiêu thực hiện vừa sức với những phần th ưởng được nêu rõ ràng nếu đạt đ ược mục ti êu. Và ph ần thưởng đó n ên tương x ứng để thu hút mong muốn nỗ lực của nhân vi ên. Công ty bạn đang đứng ở vị trí n ào xét về khía cạnh con ngư ời của chiến l ược? Liệu công ty có nh ững chương trình khuyến khích và các quy đ ịnh về nguồn nhân lực hỗ trợ cho chiến lược không? Các hoạt động tuyển dụng v à đào tạo của công ty có nhằm mục đích chọn đúng người với những kỹ năng ph ù hợp vào các vị trí mà họ có thể tạo nên sự khác biệt không? Công ty có thống nhất giữa h ành động và lời nói không? Các hoạt động hỗ tr ợ Sự không ph ù hợp về vấn đề ng uồn nhân lực l à một chướng ngại th ường gặp của việc thực hiện hiệu quả. B ên cạnh đó, có những hoạt động có khả năng hỗ trợ nh ưng ít ngư ời nghĩ rằng chúng cần thiết cho sự th ành công của một chiến l ược cụ thể . Theo giáo sư David Collis và Cynthia Montgomery của Đại học Harvard th ì chiến lược ở cấp độ công ty “l à một hệ thống các phần phụ thuộc lẫn nhau .
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Thành công c ủa nó không chỉ phụ thuộc v ào chất lượng các yếu tố cá nhân m à còn ph ụ thuộc vào cách các yếu tố đó hỗ trợ lẫn nhau”. Michael Porter đ ã nêu ví dụ về hãng hàng không Southwest Airlines đ ể minh họa khả năng th ành công s ẽ cao hơn như th ế nào khi nhiều hoạt động có vẻ nh ư không liên quan l ại hỗ trợ lẫn nhau v à ủng hộ cho toàn chi ến lược: “Lợi thế cạnh tranh của Southwest đến từ cách thức mà các ho ạt động của họ ph ù hợp và hỗ trợ lẫn nhau”. Chẳng hạn, chiến lược của Southwest Airlines l à cạnh tranh tr ên cơ sở chi phí thấp, phục vụ thường xuyên. Theo hình 5 -2, nhiều hoạt động chính đ ã làm cho chiến lược này kh ả thi, và những hoạt động chính n ày lại được các ho ạt động khác hỗ trợ. Ví dụ, việc giữ giá vé thấp l à một hoạt động chính của chiến lược. Hoạt động n ày được hỗ trợ bởi tần suất sử dụng máy bay cao, hạn chế sử dụng các đại lý du lịch, máy bay ti êu chu ẩn hóa, phi hành đoàn làm vi ệc công suất cao, v.v. Thiếu bất kỳ hoạt động n ào trong số này, chiến lược chi phí thấp của Southwest Airlines sẽ bị hủy hoại. Các đối thủ của Southwest Airlines cố gắng cạnh tranh với chiến l ược này bằng cách đưa ra giá vé th ấp và khởi hành thư ờng xuyên, nhưng do thiếu các hoạt động hỗ trợ, tất cả đều thất bại. Theo Porter: “Các hoạt động của Southwest bổ sung cho nhau theo cách thức tạo ra giá trị kinh tế thực sự. Đó l à cách mà s ự phù hợp chiến l ược tạo ra lợi thế cạnh tranh và kh ả năng sinh lợi cao” . Hãy dành th ời gian xem lại chiến lược của bạn v à tự hỏi: Chiến l ược này được các hoạt động chính khác của tổ chức hỗ trợ tốt đến mức n ào? Ví d ụ, nếu sự đáp ứng đ ơn hàng nhanh chóng và chính xác là yếu tố chính trong chiến l ược của bạn – như trong trư ờng hợp của công ty Herman Mille r - thì bạn sẽ cần kết hợp giữa các hoạt động bán hàng, x ử lý đơn hàng, s ản xuất, giao h àng, và lo ại bỏ sai sót cũng nh ư lãng phí th ời gian ở các hoạt động n ày. Tuyển dụng, đ ào tạo, hậu cần, định giá v à các ho ạt động khác có tạo n ên một hệ thống hỗ trợ kết nối chặt chẽ cho chiến l ược không? Nếu không th ì có thể làm gì để liên kết chiến lược và các ho ạt động hỗ trợ n ày hiệu quả h ơn? _ Sự thống nhất giữa h ành động và lời nói Sự không ph ù hợp giữa sự t ưởng thưởng v à chiến lược thường là kết quả của những g ì mà các chuyên gia ở Tổ chức T ư vấn Nguồn nhân lực Mercer gọi l à vấn đề “lời nói v à hành động”. Đó l à khi công ty không th ống nhất giữa lời nói v à hành đ ộng. Trong một nghiên cứu về đánh giá ngu ồn nhân lực, các chuy ên gia này nêu ví d ụ về một công ty công ngh ệ cao đã đưa ra chính sách tr ả lương theo năng l ực thực hiện. Tuy nhiên, d ữ liệu về nguồn nhân lực của công ty n ày lại cho thấy một điều hoàn toàn khác: Ch ỉ 5% tổng quỹ lương liên quan tr ực tiếp đến năng lực thực hiện của cá nhân. Trong thực tế, những người có thành qu ả thấp nhất vẫn đ ược nhận th ưởng hàng năm nhi ều gần bằng những người có năng lực thực hiện cao nhất của công ty . Ở những công ty có sự mâu thuẫn giữa lời nói v à hành động, cơ chế tưởng thưởng xem như đã thất bại trong việc hỗ trợ chiến lược và mục tiêu của công ty. Công ty bạn có gặp phải vấn đề n ày không? Cơ cấu tổ chứ c
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Các nhà lãnh đạo quân sự th ành công luôn bi ết cách tổ chức lực l ượng của mình tùy theo các chiến lược chiến tr ường. Ví dụ, v ào những ngày đầu của Chiến tranh Thế giới thứ hai, các nhà chỉ huy quân đội Đức đ ã chọn chiến l ược tấn công chớp nhoáng . Chiến lược này nhằm mục đích chống lại chiến l ược tĩnh mà Bỉ và Pháp th ực hiện trong Chiến tranh Thế giới thứ nhất. Tấn công nhanh chóng, b ất ngờ, hỗ trợ không lực v à sức mạnh tập trung của các binh đoàn thi ết giáp di chuyển nhanh l à những yếu tố chính trong chiến lược mới của quân đội Đức. Thay v ì chiến đấu từ các vị trí cố định trong m ột trận chiến lâu d ài tiêu hao sinh l ực như cả hai bên đã làm trong Chi ến tranh Thế giới thứ nhất, quân đội Đức quyết định xuy ên thủng hoặc đánh lấn s ườn các tuyến ph òng thủ cố định, gây ra sự tàn phá và sụp đổ ở hậu ph ương của kẻ th ù. Một số trường hợp, lính nhảy d ù sẽ được thả xuống đằng sau hoặc ngay s ườn địch để tạo ra kết quả t ương tự. Chiến lược mới n ày đòi hỏi một c ơ cấu tổ chức mới. Thay vì dùng mô hình truy ền thống là triển khai một binh đo àn thiết giáp nhỏ để hỗ trợ cho lực l ượng bộ binh lớn h ơn nhiều, thì bây gi ờ vai trò đã được đảo ngược. Bộ phận thiết giáp trở th ành m ũi nhọn, c òn bộ binh, pháo binh và các b ộ phận tiếp tế đ ược tổ chức để hỗ trợ. Mỗi bộ phận hỗ trợ n ày được bố trí để theo kịp binh đo àn thiết giáp di chuyển nhanh, và t ất cả kết nối với nhau qua các kênh thông tin liên l ạc chiến trường. Chiến lược tấn công chớp nhoáng n ày là yếu tố đóng góp chính cho nh ững thắng lợi ban đầu của Đức ở Chiến tranh Thế giới thứ hai. Tướng Mỹ George Patton l à một trong những người đầu ti ên bên phe Đồng minh đánh giá cao sức mạnh n ày, và ông đ ã được tín nhiệm với việc tái tổ chức lại lực l ượng của m ình để đáp ứng và đánh b ại quân đội c ơ động của Đức ở Bắc Phi, Sicily, v à Pháp. Ví dụ về việc tái tổ chức con ng ười và cơ sở vật chất để hỗ trợ chiến l ược mới trong quân đội đem lại nhiều thông tin hữu ích. Câu chuy ện về Herman Miller cũng cho thấy công ty sẽ không thành công trong chi ến lược giao h àng nhanh chóng, tin c ậy nếu không tái tổ chức các t ài sản con người, nhà cung ứng và sản xuất. Cũng giống nh ư mọi doanh nghiệp khác theo đu ổi sự nhanh nhẹn v à tốc độ, Miller đ ã phải chuyển công việc th ành một bộ phận khôn g theo th ứ bậc m à tại đó các quyết định sản xuất có thể đ ược đưa ra nhanh chóng và đư ợc kiểm soát hiệu quả h ơn. Bây giờ hãy suy ngh ĩ về cơ cấu tổ chức của công ty bạn. Con ng ười, nguồn lực v à các phòng ban c ủa công ty có ph ù hợp với chiến lược của công ty không? Phòng ban c ủa riêng bạn thì sao? Chi ến lược công ty đ ã tạo ra các mục ti êu cho phòng ban c ủa bạn v à đây là những đóng góp của bạn v ào chiến lược cấp cao của công ty. Ph òng ban của bạn có được tổ chức tối ưu để đạt được những mục ti êu đó không? N ếu không thì b ạn có thể làm gì để thực hiện điều đó ? Văn hóa và s ự lãnh đạo
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Văn hóa và s ự lãnh đạo là những yếu tố cuối c ùng của việc thực hiện chiến lược mà bạn cần xem xét. Những yếu tố n ày phải hỗ trợ cho cả chiến lược lẫn công việc h àng ngày đ ể thực hiện chiến l ược ấy. Chúng ta có th ể tham khảo văn hóa đổi mới của 3M v à quy tắc 15% của họ – cho phép nhân viên R &D dành 15% th ời gian l àm việc để theo đuổi bất kỳ ý t ưởng nào có tiềm năng thương m ại. Chúng ta cũng nghe nói đến văn hóa hết m ình để làm hài lòng khách hàng và h ạ thấp chi phí của Wal -Mart. Văn hóa là các giá tr ị, truyền thống v à phong cách hoạt động của một công ty. Đây l à một trong nh ững tính chất m ơ hồ khó đo lường hay mô tả chính xác, nh ưng nó l ại tồn tại v à tạo tiếng nói chung cho công tác qu ản lý và hành vi c ủa nhân vi ên. Về một nghĩa n ào đó, thuật ngữ n ày mô t ả cách con ng ười nhìn nhận nơi làm vi ệc của họ v à cách thức các sự việc được thực hiện. Một công ty có nhiều nam giới v à tính chất hoạt động nghi êng về kỹ thuật thì văn hóa c ủa công ty đó sẽ là niềm tự h ào về truyền thống đổi mới kỹ th uật và giải quyết vấn đề, hoạt động theo phong cách ra lệnh v à kiểm soát. Trái lại, ở một công ty có tỷ lệ ngang nhau về giới tính, th ì lại đánh giá cao chất l ượng của dịch vụ v à sẽ hoạt động theo một phong cách không khắt khe về thứ bậc . Một cách để hiểu được văn hóa công ty l à trả lời câu hỏi: “Ai l à người hùng trong công ty bạn, và mọi người kể những câu chuyện gì về họ?”. Những ng ười hùng này có th ể là các nhân viên bán hàng siêu đ ẳng, các bậc thầy về tổ chức, nh ư Alfred Sloan c ủa General Motors. Công t y 3M ở St. Paul xếp Dick Drew v à William McKnight là những người hùng của họ, v à mặc dù những cá nhân n ày đã rời công ty cách đây r ất lâu, nh ưng những nhân viên hi ện tại vẫn biết họ l à ai, vẫn công nhận đóng góp của họ v à kể cho nhau nghe những câu chuyện về họ. Dick Drew, ngư ời đã phát tri ển băng dính phủ bề mặt v à băng dính cellophane vào các thập niên 1920 và 1930, là m ột nhà phát minh xu ất sắc. Ông có khả năng vừa nhận ra vấn đề của khách h àng vừa tạo ra được giải pháp kỹ thuật mang lại lợi nhuận. Sự th ành công của nhiều sản phẩm th ành công do ông phát minh đ ã đưa ông tr ở thành huyền thoại của công ty. William McKnight đ ã dành toàn b ộ sự nghiệp của m ình (từ năm 1907 đến năm 1966) với công ty n ày, từ vị trí trợ lý kế toán tiến dần đến chức chủ tịch. Đóng góp lớn nhất của McKnight cho 3M l à triết lý kinh doanh với các nguy ên tắc quản lý đến bây giờ vẫn còn là kim chỉ nam cho hoạt động của công ty. Ông đ ã mô tả triết lý đó nh ư sau: Khi công ty phát tri ển, nhu cầu giao phó trách nhiệm và khuyến khích nhân vi ên áp dụng sáng kiến của m ình ngày càng tr ở nên bức xúc. Điều n ày đòi hỏi sự khoan dung đáng kể. Với những nhân vi ên mà chúng tôi giao th ẩm quyền v à trách nhi ệm, nếu l à người có năng lực, họ sẽ muốn l àm việc theo cách ri êng của mình. Khi ấy, dĩ nhi ên không th ể tránh kh ỏi sai lầm. Nhưng n ếu nhân vi ên đó về cơ bản là đúng, th ì những sai lầm mà họ phạm phải về lâu d ài không nghiêm tr ọng bằng những sai lầm mà cấp quản lý phạm phải khi dập tắt sự sáng tạo bằng cách chỉ đạo cụ thể v à chính xác những gì cần phải l àm. Việc quản lý sẽ bị hủy hoại nghiêm tr ọng khi phạm phải những sai lầm giết chết sáng kiến. V à nhất thiết chúng tôi ph ải có nhiều ng ười giàu sáng ki ến nếu muốn tiếp tục phát triển.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Văn hóa t ổ chức có thể mạnh hay yếu. Văn hóa mạnh khó thay đổi nếu không có những nỗ lực mạnh mẽ, thời gian d ài và sự can thiệp quyết liệt. V ì vậy, những công ty có môi trường văn hóa vững mạnh nên đưa ra các chi ến lược phù hợp với văn hóa của m ình, nếu không s ẽ tạo ra những vấn đề nan giải trong việc thự c hiện chiến l ược. Chẳng hạn, những công ty như 3M, Hewlett -Packard, Nokia, và Siemens nên g ắn kết chiến l ược phù hợp với các môi tr ường văn hóa khuyến khích đổi mới kỹ thuật của họ. Văn hóa của họ tự nhiên sẽ hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược. Tuy nhi ên, những công ty tự nhận thấy mình đang ở trong vị trí cạnh tranh vô vọng có thể chấp nhận những chiến l ược xung khắc với văn hóa hi ện tại của họ. Các h ãng vận tải h àng không truy ền thống (United, BOAC, Delta,...) là nh ững ví dụ điển h ình về các công ty bu ộc phải lựa chọn giữa việc hoặc thay đổi chiến l ược hoặc phá sản. Tuy nhiên, các phương án chi ến lược thường đòi hỏi nhiều thay đổi khó khăn về văn hóa. Đối với một số công ty, văn hóa đối đầu với các vấn đề quan hệ lao động gây tranh c ãi sẽ phải nh ường cho một điều gì đó có tính h ợp tác hơn. Trong nh ững tr ường hợp n ày, văn hóa và chi ến lược cần phải được điều chỉnh lại – một đề xuất thực sự khó khăn . Thay đổi văn hóa công ty sao cho ph ù hợp với chiến lược mới l à trách nhi ệm của cấp điều hành và qu ản lý. Sa u đây là m ột vài ý tưởng để tiếp cận nhiệm vụ n ày: * Xác định các khía cạnh văn hóa phải thay đổi để hỗ trợ việc thực hiện chiến l ược, chẳng hạn nh ư chất lượng sản phẩm, tập trung vào khách hàng nhi ều hơn, loại bỏ cách quản lý ra lệnh v à kiểm soát. Hãy t ập trung vào các khía c ạnh n ày và b ỏ qua các khía cạnh văn hóa ít quan tr ọng. * Làm gương v ề cách c ư xử và các giá tr ị mà bạn muốn nhân viên ch ấp nhận. Ví dụ, nếu bạn muốn tập trung v ào khách hàng nhi ều hơn, h ãy dành nhi ều thời gian của bạn để thăm hỏi khách hàng. Hãy m ời những người sử dụng sản phẩm của bạn có y êu cầu nhiều nhất đến công ty để thảo luận nhóm tập trung với nhân vi ên. Nếu chấp nhận mô h ình chi phí thấp, hãy cắt giảm chi phí di chuyển v à giải trí của bạn tr ước khi yêu cầu người khác cũng l àm như vậy. Hãy nhớ rằng bạn đang l à tấm gương cho mọi người. * Cho phép nhân viên tham gia vào các di ễn đàn để xây dựng sự nhất trí v à cam kết cho việc thay đổi. Mối quan hệ cá nhân giữa cấp lãnh đạo với nhân vi ên là đi ều vô cùng quan trọng. * Khi đạt được một mốc thay đổi quan trọng, h ãy tổ chức một sự kiện để kỷ niệm . * Đề ra tiêu chuẩn cao về hiệu suất hoạt động . * Khen thư ởng khi nhân vi ên đạt được những kết quả m à bạn mong đợi . Chiến lược bạn chọn ph ù hợp với công ty bạn đến mức nào? Bạn có những nhân vi ên có động cơ làm vi ệc tích cực v à rõ ràng không? T ổ chức của bạn có đ ược cơ cấu theo cách hỗ trợ chiến l ược không? Nh ững hoạt động chính khác có hỗ trợ chiến l ược này không? Văn hóa công ty và chi ến lược có ph ù hợp với nhau không? Bảng 5 -1 là một danh m ục
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com giúp bạn kiểm tra các khái niệm về sự ph ù hợp trong ch ương này và trả lời các câu hỏi vừa nêu. Tóm tắt Việc thực hiện chiến l ược bao gồm các biện pháp cụ thể nhằm chuyển định h ướng chiến lược thành hành đ ộng tạo ra kết quả. Việc này đ òi hỏi sự tập trung quả n lý liên t ục ở tất cả các cấp . Chiến lược thành công ph ải phù hợp với một tập hợp các hoạt động v à cơ cấu hỗ trợ vững chắc. Sự phù hợp là tình hu ống trong đó c ơ cấu tổ chức, hệ thống hỗ trợ, quy tr ình, k ỹ năng con người, nguồn lực, v à sự khích lệ hỗ trợ các mục tiêu chiến lược. Hãy ch ắc chắn rằng công ty bạn có những ng ười có kỹ năng, nguồn lực v à thái đ ộ phù hợp để chiến l ược trở n ên hiệu quả. Các hoạt động nh ư định giá, phân phối, đáp ứng đ ơn hàng,… nên h ỗ trợ chiến l ược. Hãy lập cơ cấu tổ chức ph ù hợp với các mục ti êu chiến lược. Văn hóa c ủa tổ chức n ên phù h ợp với chiến l ược và ngược lại. Các kế hoạch h ành động Cơ cấu thực hiện chiến l ược Một chiến l ược sẽ th ành công khi các k ế hoạch chiến l ược được chuyển th ành những kế hoạch hành động để thực thi ở cấp ph òng ban. Những kế hoạch h ành động n ày phải nhắm đến các mục tiêu chiến lược chính thông qua những bước thiết thực, đánh giá tiến độ theo thời gian, đảm bảo rằng nhân vi ên có đủ các nguồn lực cần thiết, và giữ cho mọi việc đi đúng h ướng. Kế hoạch h ành động là điểm giao nhau của việc lập kế hoạch chiến l ược và thực hiện chiến lược. Đây cũng l à nơi các nhà qu ản lý cấp trung có thể thực hiện n hững đóng góp quan trọng và rõ ràng cho thành công c ủa tổ chức. Ch ương này s ẽ chia quy tr ình lập kế hoạch hành động thành một số bước chính k èm theo các ví d ụ minh họa về kế hoạch hành động chính thức của một công ty. Bạn có thể d ùng chúng làm m ẫu cho việc lập kế hoạch hành động của ri êng bạn. Từ kế hoạch chiến l ược đến kế hoạch h ành động của ph òng ban
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Kế hoạch h ành động là một tài liệu nêu các m ục tiêu chiến lược và xác định tất cả các bước cần thiết để đạt đ ược những mục tiêu ấy. Kế hoạch n ày được trình b ày ở hình 6-1. Theo hình, m ỗi phòng ban trong nhóm ba phòng ban c ủa công ty đ ã xác định những đóng góp riêng của mình cho các m ục tiêu chiến lược của công ty. Những đóng góp này sẽ trở thành các m ục tiêu mà mỗi phòng ban d ự định sẽ đạt đ ược thông qua các b ước hành động có thể đánh giá. H ãy xem ví d ụ sau: Công ty Xe đ ạp PBC đ ã triển khai một chiến l ược mới để mở rộng doanh số ở thị tr ường Bắc Mỹ. Xe đạp PBC sẽ đ ược thiết kế nhằm thu hút đ ối tượng khách h àng là ngư ời lớn – những người sử dụng xe đạp để đi làm hoặc để giải trí. Do đó, xe đạp PBC có lốp xe rộng và khó thủng, có chắn xích (để quần không bị dính đầy dầu), v à lá chắn bùn tháo l ắp được để đạp xe v ào những ngày mưa. Đ ối tượng trẻ em v à vận động viên đua xe đ ạp địa hình không ph ải là thị trường mục ti êu của loại xe này. Chiến lược này kêu gọi công ty đạt được doanh số 400.000 đơn vị sản phẩm tính đến cuối năm thứ ba . Để tạo th êm sự khác biệt, các sản phẩm mới của PBC được thiết kế tr ên cơ sở tháo rời được, giúp ng ười sử dụng v à người bán có thể điều ch ỉnh đơn hàng cho phù h ợp nhu cầu và giao hàng nhanh chóng. Chi ến lược điều chỉnh theo nhu cầu khách h àng này đ ã được một nhà sản xuất châu Á thực hiện th ành công ở Nhật v à Hàn Qu ốc, nhưng chưa được áp dụng với thị tr ường mục ti êu của PBC tại Bắc Mỹ . Mặc dù mọi phòng ban c ủa PBC sẽ phải đóng góp v ào chiến lược này thông qua các k ế hoạch thực hiện cụ thể, nh ưng đặc biệt có ba phòng s ẽ chịu trách nhiệm nhiều nhất: phát triển sản phẩm, kinh doanh và ti ếp thị, sản xuất. Ph òng phát tri ển sản phẩm đặt ra cho mình bốn mục ti êu: 1. Làm việc với ph òng tiếp thị để xác định các nhu cầu của khách h àng và s ức ép về giá vào ngày 2 tháng 1 năm 2006 . 2. Dựa trên các kết quả của mục ti êu 1, thi ết kế ba mẫu sản phẩm để thử nghiệm thị trường v ào ngày 1 tháng 4 năm 2006 . 3. Dựa trên các kết quả của mục ti êu 2, tạo ra các đặc tính sản xuất cho ba mẫu xe có thể điều chỉnh theo nhu cầu v ào ngày 1 tháng 8 năm 2006. 4. Hợp tác với ph òng sản xuất về khâu thiết kế v à khả năng sản xuất. Giao: một danh sách không quá 60 h ạng mục có thể sản xuất ra v ài ngàn xe đ ạp có đặc điểm ri êng. Hạn cuối: ngày 1 tháng 10 năm 2006. Trong ví d ụ này, hãy chú ý cách th ức phòng phát tri ển sản phẩm của PBC đ ã chuyển mục tiêu chiến lược của công ty th ành các mục tiêu phòng ban c ụ thể v à vừa sức. Sau đó trưởng phòng phát tri ển sản phẩm c ùng đội ngũ nhân vi ên của mình sẽ triển khai các kế hoạch hành động cụ thể xoay quanh từng mục ti êu. Phòng kinh doanh và ti ếp thị, sản xuất và các phòng ban khác s ẽ làm tương t ự, và các mục tiêu chung về phát triển sản phẩm, kinh doanh và ti ếp thị, sản xuất sẽ đ ược kết hợp th ành một kế hoạch thực hiện chiến lược hoàn chỉnh.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.27: Bộ Tài Liệu Dành Cho StartUp - Quản Lý Doanh Nghiệp Thời Đại 4.0

272 tài liệu

1752 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.