Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả phần 2

Chia sẻ: Thái Duy Ái Ngọc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Thêm vào BST

Báo xấu

53
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

động hơn, chẳng hạn như ngành giải trí. Cách đây hai mươi năm, ngư ời dân Mỹ chỉ có thể xem ba hoặc bốn đài truyền hình mạng, một đài truyền hình phủ sóng ở cả nước, một vài đài địa phương, cùng với các nhà hát và các buổi trình diễn trực tiếp. Ngày nay, người xem truyền hình vẫn có thể xem các kênh đã được phủ sóng, nhưng họ vẫn có thể tiếp cận hàng trăm kênh truyền hình cáp....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả phần 2

động hơn, ch ẳng hạn nh ư ngành gi ải trí. Cách đây hai mươi năm, ngư ời dân Mỹ chỉ có thể xem ba hoặc bốn đ ài truyền hình mạng, một đ ài truyền hình phủ sóng ở cả n ước, một vài đài địa ph ương, cùng v ới các nh à hát và các bu ổi trình diễn trực tiếp. Ng ày nay, ngư ời xem truyền hình vẫn có thể xem các k ênh đã được phủ sóng, nhưng h ọ vẫn có thể tiếp cận hàng trăm kênh truy ền hình cáp. Các nhà hát vẫn còn đó, nhưng c òn có thêm hàng ngàn bộ phim qua VHS, DVD , cáp, và các đi ểm chiếu phim. V ì dịch vụ giải trí rất dễ bị thay thế nên những nh à cung cấp phải t ư duy bằng cách đặt câu hỏi: “Chiến l ược nào sẽ giúp chúng ta thu nhi ều lợi nhuận trong thị tr ường đầy sôi động n ày? Và điều gì sắp xảy ra sẽ khiến sản phẩm của chúng ta trở n ên lỗi thời? ” Sau đây là nh ững dấu hiệu của một thị tr ường sôi động ; *Có nhi ều sản phẩm v à dịch vụ đáp ứng c ùng m ột nhu cầu (ví dụ: điện thoại hữu tuyến, điện thoại di động, dịch vụ điện thoại qua Internet, nh ắn tin, e -mail) *Tính đa d ạng của đối thủ cạnh tranh (ví dụ: các mạng truyền h ình, các công ty truy ền hình cáp, các c ửa hàng cho thuê băng đ ĩa…) *Ít chướng ngại vật không thể v ượt qua khi tham gia v ào thị trường. *Sự phân rã thị trường. Bằng cách nghi ên cứu đấu tr ường cạnh tranh, bạn sẽ được cung cấp nhiều thông tin để hiểu được thị tr ường mục ti êu mà bạn đang nh ắm đến. Công ngh ệ đang trỗi dậ y Công ngh ệ là động cơ chính yếu của nền kinh tế hiện đại. Intel, Cisco Systems, Siemens, và Genzyme đ ã tìm đường vào thế giới bằng cách tạo ra và khai thác các công ngh ệ mới hoặc cải tiến . eBay, Amazon.com, Google, Cingular và Yahoo! th ậm chí sẽ không tồn tại nếu công nghệ máy tính v à Internet không phát tri ển. Ngay c ả cửa hàng tạp phẩm tại địa ph ương bạn – một ngành kinh doanh r ất truyền thống – cũng phụ thuộc v ào công ngh ệ để việc thu tiền trở n ên nhanh chóng, gi ảm thiểu sai sót, theo d õi doanh thu theo ch ủng loại sản phẩm và quản lý hàng tồn kho. Công ngh ệ đại diện cho cả mối đe dọa v à cơ hội. Công nghệ là mối đe dọa khi l àm suy yếu công việc kinh doanh hiện tại, chẳng hạn như phần mềm xử lý văn bản v à máy tính đã làm tê li ệt ngành công nghiệp máy đánh chữ, ngành ch ụp ảnh kỹ thuật số đ ã làm suy yếu ngành chụp ảnh bằng phim v à xử lý phim ảnh,... Mặt khác, công nghệ cũng có thể đem lại những c ơ hội đầy thuyết phục cho các công ty th ương m ại hóa công ngh ệ theo cách đem l ại các lợi ích v à giá trị rõ ràng cho khác h hàng.
Cơ cấu năm tác động của Porte r Không cu ộc thảo luận n ào về môi tr ường cạnh tranh lại ho àn chỉnh nếu không bàn v ề cơ cấu năm tác động của Michael Porter. C ơ cấu này được Porter gi ới thiệu lần đầu ti ên là vào năm 1979 trong m ột bài báo đăng trên Harvard Bu siness Review. Đến nay, c ơ cấu của Porter vẫn c òn là m ột công cụ hữu ích để phân tích t ình hình c ạnh tranh và các yếu tố kinh tế c ơ bản trong m ột ngành công nghi ệp. Cơ cấu này cũng khuyến khích nhà chi ến lược và chuyên gia ti ếp thị nh ìn ra bên ngoài vòng t ròn nhỏ hẹp các đối thủ cạnh tranh hiện tại để xem những đối thủ khác v à các ảnh h ưởng quyết định đến sự tăng trư ởng và khả năng sinh lợi tiềm năng. Porter đ ã xác định năm tác động mạnh chi phối sự cạnh tranh trong một ng ành công nghiệp (xem h ình 1-3): * Mối đe dọa của các đối thủ mớ i * Khả năng th ương lượng của các nh à cung ứng * Việc sử dụng mánh lới để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tạ i * Khả năng th ương lượng của các khách h àng * Mối đe dọa của sản phẩm hay dịch vụ thay thế . Porter vi ết: “Sức mạnh tổng hợp của năm tác động n ày quyết định tiềm năng lợi nhuận cuối cùng của một ng ành công nghi ệp”. Do những yếu tố n ày, tiềm năng lợi nhuận sẽ khác nhau gi ữa các ng ành công nghiệp. Ví dụ, ng ày nay, các công ty thu ộc ngành viễn thông ph ải đối mặt với tiềm năng lợi nhuận yếu v ì nhiều yếu tố hiệp lực chống lại các nhà cung c ấp hiện tại: những ng ười tham gia v ào ngành công nghi ệp này phải liên tục cạnh tranh để giành khách hàng t ừ đối thủ, th ường là bằng cách gi ảm giá v à mở rộng dịch vụ. Khách hàng có thể chuyển đổi nh à cung cấp dễ dàng và l ại có sẵn nhiều lựa chọn thông tin liên l ạc như điện thoại hữu tuyến, điện thoại di động, e -mail, tin nh ắn, và dịch vụ điện thoại qua Internet. H ơn nữa, tốc độ thay đổi công nghệ nhanh chóng buộc các nhà cung cấp hiện tại phải bỏ nhiều chi phí để duy tr ì ưu th ế. Trong khi đó, nh ững người tham gia vào các ngành công nghi ệp khác có thể đối mặt với sự kết hợp năm tác động n ày theo hướng thuận lợi h ơn nhiều. Theo Porter, đi ều cốt yếu để phát triển v à tồn tại l à dùng ki ến thức về năm tác động n ày để “gi ành được một vị thế ít bị tấn công bởi các đối thủ đối đầu, d ù đó là đối thủ mới hay đã định hình, và ít bị ảnh hưởng tiêu cực từ định h ướng của khách h àng, nhà cung ứng v à các sản phẩm thay thế”. Ông cho rằng có thể đạt đ ược một vị thế nh ư vậy bằng cách củng cố các mối quan hệ với những khách h àng mang l ại lợi nhuận, làm cho sản phẩm khác biệt (thông qua việc thiết kế lại hoặc marketing), k ết hợp các hoạt động, hoặc có đ ược sự dẫn đầu về công nghệ .
Phát hiện các mối đe dọa v à cơ hội là một khâu chuẩn bị mà bạn phải l àm trước khi thảo luận về các kế hoạch chiến l ược. Các công ty l ớn thường cho nhân vi ên tham đ ự những cuộc hội thảo chuy ên nghiệp và đặt mua các tờ báo chuy ên ngành quan tr ọng. Họ luôn giữ liên hệ với các khách h àng hi ện tại v à tiềm năng thông qua các nhóm tập trung và các cuộc phỏng vấn với những ng ười sử dụng ti ên phong – tức là những công ty v à cá nhân có nhu c ầu đi trước những ng ười sử dụng thông thường. Một số công ty thậm chí c òn lập các tổ “tình báo” để theo dõi thông tin t ừ báo chí v à chuyên đ ề kỹ thuật, l ưu ý đến các quy định được đề xuất, v.v. Những công ty n ày luôn nh ận thức thế giới b ên ngoài đ ể biết các mối đe dọa v à cơ hội có thể tác động đến họ. Công ty bạn cũng nên làm như v ậy. Tóm tắt Các xu hư ớng về phong cách l àm việc và lối sống có khả năng ảnh h ưởng đến t ương lai của bạn. Phân khúc th ị trường là một phương pháp h ữu ích để chia một thị tr ường lớn v à không đồng nhất th ành những phân khúc nhỏ hơn với những đặc điểm đồng nhất. Việc phân tích các phân khúc này có thể giúp bạn xác định đ ược những đối t ượng khách h àng có nhi ều khả năng sinh lợi hơn. Việc phân khúc cũng giúp bạn dễ d àng nhận diện những nhu cầu đã được đáp ứng v à chưa đư ợc đáp ứng, sự nhạy cảm về giá, khả năng tiếp cận, v à lòng trung thành của khách h àng. Bằng cách xác định sự co d ãn nhu cầu theo giá đối với sản phẩm hay dịch vụ, bạn có thể xác định tác động của sự thay đổi về giá đối với nhu cầu của khách h àng. Cơ cấu phân tích cạnh tranh của Porter khuyến khích các nhà chi ến lược tìm hiểu năm tác động trong ng ành công nghi ệp: mối đe dọa của đối thủ mới, mối đe dọa về sản phẩm hay dịch vụ thay thế, khả năng th ương lư ợng của các nh à cung ứng, khả năng th ương lư ợng của các khách hàng, và vi ệc sử dụng mánh khóe để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh hi ện tại. Nhận diện những điểm mạnh v à điểm yếu nội tạ i Bên cạnh việc mở rộng tầm nh ìn ra ngoài để phát hiện các mối đe dọa và tìm ki ếm cơ hội, các nh à chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong tổ chức của mình. Cũng như với những c ơ hội và mối đe dọa bên ngoài, s ự nhận biết về điểm mạnh v à điểm yếu nội tại mang một ý nghĩa thực tế để biết những mục ti êu và chi ến lược nào của công ty khả thi và hứa hẹn nhất. Vậy điểm mạnh v à điểm yếu của một công ty hay ph òng ban là gì? Công ty có đủ khả năng m ở rộng sự tiếp cận v ào thương trư ờng hay không? Kênh liên l ạc của các dự án R&D (Nghiên c ứu và Phát triển) và sự nhạy bén của nhân vi ên như th ế nào?
Có nhiều điều cần xem xét trong việc phân tích các yếu tố bên trong. Chương này s ẽ giải quyết ba trong số các lĩnh vực quan trọng nhất cần đánh giá của một công ty: các năng lực cốt l õi, điều kiện tài chính, qu ản lý v à văn hóa; đ ồng thời tr ình bày m ột phương pháp đánh giá mà b ạn có thể sử dụng . Các năng l ực cốt l õi Năng lực cốt l õi là nền tảng cho mọi chiến l ược mới hoặc chiến l ược được điều chỉnh. Thuật ngữ năng lực cốt l õi nhằm chỉ sự thành th ạo chuyên môn hay các k ỹ năng của công ty trong các l ĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao. Chẳng hạn, một trong nhữ ng năng lực cốt l õi của Sony l à khả năng kết hợp vi điện tử với những thiết kế đầy sáng tạo trong m ột loạt các sản phẩm ti êu dùng h ữu ích. Trong nhiều năm liền, Corning đ ã tạo ra các dòng s ản phẩm th ành công, t ừ đĩa chịu nhiệt Pyrex d ùng trong lò n ướng đến đèn hình ti vi hay s ợi quang học từ năng lực cốt l õi liên quan đến vật liệu thủy tinh v à gốm sứ… Một trong những năng lực cốt l õi của Bechtel l à kỹ năng quản lý dự án quy mô lớn. Dù đó là dự án xây dựng một sân bay mới cho thủ đô của Peru hay một khu liên hợp hóa dầu ở tỉnh Giang Đông, Trung Quốc, Bechtel đều biết cách thực hiện nó ho àn chỉnh. Các năng l ực cốt l õi của công ty bạn l à gì? Đừng trả lời câu hỏi n ày chỉ bằng cách n êu ra những gì công ty b ạn làm. Thay vào đó, hãy xác định những g ì mà chỉ riêng công ty b ạn làm tốt hơn các đ ối thủ khác v à được khách h àng đánh giá cao. Trong m ột số trường hợp, lĩnh vực mà bạn giỏi có thể l à một quy tr ình cốt lõi – tức là một hoạt động chính chuyển đầu vào thành đ ầu ra. Quy tr ình cốt lõi là quy trình t ạo ra hoặc phá vỡ doanh nghiệp của bạn. Chẳng hạn, 3M có quy tr ình sản xuất nhiều sản phẩm mới, l àm khách hàng hài lòng. Trong nhi ều năm, công ty đã biết cách tạo ra các ý t ưởng hứa hẹn, trong đó có nhiều ý tưởng thuộc lĩnh vực keo dán, v à chuyển những ý t ưởng tốt nhất t hành các gi ải pháp thực tế cho khách h àng. Đối với công ty dịch vụ t ài chính USAA, thì việc giải quyết các giao dịch khách h àng lại là một quy tr ình cốt lõi mà công ty th ực hiện rất tốt . Tuy nhiên, b ạn cần l ưu ý rằng việc thực hiện xuất sắc về một điều g ì đó tự bản thân nó không đem l ại lợi thế chiến l ược. Bạn phải thực hiện xuất sắc về một điều g ì đó mà đư ợc khách hàng đánh giá cao. Ngoài ra b ạn còn phải xuất sắc h ơn những người khác. Một cách để đánh giá sức mạnh của năng lực cốt l õi và quy trình c ốt lõi là thông qua vi ệc tạo điểm chuẩn – một phương pháp khách quan đ ể đánh giá các hoạt động của một chủ thể dựa trên các ho ạt động tương tự của những tổ chức đ ược công nhận l à tốt nhất. Việc tạo điểm chuẩn c òn nh ằm mục đích xác định các c ơ hội cải thiện quy tr ình. Ví dụ, khi Xerox phát hi ện ra những vấn đề trong hoạt động hậu cần, công ty đ ã gửi một nhóm nhân viên đến Freeport, Maine, để học cách quản lý các đ ơn hàng t ừ L.L. Bean – một nhà bán lẻ thiết bị v à trang ph ục thành công và n ổi tiếng với ph ương pháp g ởi thư trực tiếp. Những gì nhóm nhân viên c ủa Xerox học hỏi đ ã được sử dụng để cải thiện việc xử lý đơn hàng của họ. Nền tảng tốt cho một chiến l ược hiệu quả ?
Để trở thành n ền tảng cho một chiến l ược hiệu quả, một năng lực cốt lõi phải được khách hàng đánh giá cao. Nhưng theo David Collis và Cynthia Montgomery, năng l ực cốt l õi còn phải vượt qua một số thử nghiệm sau đây: Không th ể sao chép . Đừng cố đặt một chiến l ược lâu d ài phụ thuộc v ào một điều gì đó mà đối thủ cạnh tranh của bạn có thể sao chép nhanh chóng . Lâu dài. Lâu dài là g iá trị liên tục của năng lực hay nguồn lực. Một số nh ãn hiệu của Disney hay Coca Cola có giá trị lâu dài. Tuy nhiên, m ột số công nghệ có giá trị th ương mại chỉ trong v ài năm, sau đó chúng b ị các công nghệ mới v à tốt hơn tiêu diệt. Khả năng ph ù hợp. Thử nghiệm này xác định đối t ượng nắm bắt giá trị đ ược tạo ra bởi năng lực hay một nguồn lực riêng của công ty. Trong một số lĩnh vực, phần lợi nhuận lớn nhất lại thuộc về những ng ười bán lẻ chứ không phải các công ty đ ã phát triển và sản xuất ra sản phẩm đó . Bền vững. Nguồn lực đặc biệt có thể bị thay thế hay lấn át không ? Ưu thế cạnh tranh. Năng lực hay nguồn lực đặc biệt của bạn có thực sự giữ ưu thế so với năng lực hay nguồn lực của các đối thủ cạnh tranh? Nh ư Collis và Montgomery c ảnh báo: "Có lẽ sai lầm lớn nhất mà các nhà qu ản lý mắc phải khi đánh giá các nguồn lực của công ty là không đánh giá chúng trong m ối tương quan v ới các đối thủ cạnh tranh". V ì thế hãy luôn đánh giá đi ểm mạnh của bạn dựa trên điểm tốt nhất m à đối thủ của bạn có . Một năng lực chỉ thật sự có ý nghĩa trong bối cảnh của nó. Xem ph ần “Năng lực ri êng của công ty có phải l à nền tảng tốt cho một chiến l ược hiệu quả?” để h ình dung rõ h ơn việc đánh giá các năng lực cốt l õi. Sau đây là ví d ụ về một ph ương pháp mà b ạn có thể sử dụng để đánh giá một cách hệ thống điểm mạnh về năng lực cốt l õi của bạn so với của đối thủ cạnh tranh. Công ty đ ược giả định trong ví dụ này là Gizmo Products, Inc., m ột công ty chuy ên thiết kế và sản xuất thiết bị gia dụng. Công ty đ ã so sánh n ăng lực của m ình trong các lĩnh vực quan trọng với Công ty X và Công ty Y – cả hai đều l à những đối thủ cạnh tranh chính (bảng 2 -1). Cần lưu ý rằng các lĩnh vực cạnh tranh chính và ph ụ cần được xác định . Việc đánh giá nh ư được trình bày trong b ảng này có thể giúp các nhà qu ản lý và điều hành xác đ ịnh những điểm mạnh v à điểm yếu trong các l ĩnh vực quan trọng nhất. Những mức đánh giá n ày thường có được thông qua biện pháp t ư duy sáng t ạo giữa các nhân viên trong công ty. Nhưng quan đi ểm của các nhân vi ên có thể thiếu khách quan v à không hoàn chỉnh về mặt kiến thức. V ì thế, nếu bạn chấp nhận ph ương pháp này, hãy nhớ tổng hợp th êm ý kiến của những nh à phân ph ối, những ng ười đã từng l àm ở công ty đối thủ, và các nhà tư v ấn hiểu r õ lĩnh vực bạn đang kinh doanh. Hãy t ận dụng bất kỳ dữ liệu điều tra nào có đư ợc từ việc nghiên cứu thị tr ường của bạn về khách h àng và nhà phân phối. Những g ì bạn cần l à một đánh giá trung thực về điểm mạnh v à điểm yếu của công ty bạn so với các đối thủ cạnh tranh chính .
Phương pháp đánh giá này khác v ới biện pháp lập điểm chuẩn truyền thống ở chỗ nó nghiên cứu nhiều khía cạnh chính trong năng lực công ty. V à cũng giống nh ư việc lập điểm chuẩn, ph ương pháp này cũng có một điểm yếu: nó chỉ đem lại sự h ình dung v ề vị thế của các công ty khác nhau trong m ột thời điểm, trong khi đư ờng đi của năng lực lại là những gì có ý ngh ĩa trong t ương lai. Ví d ụ, trong bảng 2 -1, Gizmo có v ẻ mạnh h ơn Công ty B v ề khả năng linh hoạt trong sản xuất - một năng lực chính. Về khía cạnh n ày, Gizmo đạt được 4 điểm, c òn Công ty B chỉ có 3 điể m. Tuy nhiên, Gizmo có th ể mất thế mạnh tương đối trong lĩnh vực n ày trong khi Công ty B có kh ả năng phát triển nhanh chóng từ năm này qua năm khác. Như v ậy, vào năm t ới, Gizmo có thể mất vị trí dẫn đầu về năng lực sản xuất linh hoạt. V ì thế chúng ta t ìm hiểu sâu hơn v ề việc đánh giá với diễn tiến của năng lực trong bảng 2 -2. Bảng này cho th ấy Gizmo đang suy t àn, công ty A gi ậm chân tại chỗ, còn công ty B đang phát tri ển năng lực sản xuất linh hoạt của m ình. Quản lý và văn hó a Không p hải công ty n ào cũng có khả năng nhận biết đ ược thời điểm cần thiết phải chuyển đổi định h ướng và có cả năng lực quản lý c ùng văn hóa công ty c ần thiết để chuyển đổi thành công . Chẳng hạn, phải mất nhiều năm, cấp quản lý của General Motors (GM) m ới nhận ra sự nghiêm tr ọng của mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh châu Á. Các nh à điều hành của GM đã từng cảnh giác với mối đe dọa này, nhưng k ế hoạch thay đổi theo dự định của họ đã bị trục trặc do tổ chức công ty quá lớn, nh à máy đ ã được lắp đặt, v à các hợp đồn g lao động đã ký. Tất cả những điều n ày làm cho vi ệc thay đổi trở n ên khó khăn và ch ậm chạp . Cũng giống nh ư GM, m ọi tổ chức đ ã định hình phải đối mặt với các vấn đề về khả năng linh hoạt và thích nghi v ới một phạm vi lớn hơn hoặc nhỏ h ơn. Kho ảng thời gian hoạt động lâu d ài đã tạo nên tư duy quản lý v à các hình th ức tổ chức cho nhu cầu của chiến lược hiện tại. Điều n ày sẽ không có vấn đề g ì miễn là chiến lược đó có ý nghĩa, nhưng l ại gây bất lợi trong tr ường hợp chiến l ược không tốt. V ì thế, khi bạn tìm hiểu những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, h ãy trả lời câu hỏi: Công ty có sẵn s àng thay đ ổi không? Một công ty sẵn s àng thay đổi có khả năng thích nghi v à chuẩn bị về c ơ cấu cũng nh ư tính chất để loại bỏ những g ì không hi ệu quả v à chuyển sang các chiến l ược có thể đem lại những kết quả tốt h ơn. Đặc điểm của một công ty sẵn s àng thay đổi: Cấp quản lý l àm việc hiệu quả v à được nể trọn g Bản thân mỗi nhân vi ên cảm thấy có động lực thay đổ i Tổ chức không khắt khe về cấp bậ c Mọi người quen với việc hợp tá c Có một môi trư ờng văn hóa chịu trách nhiệm về kết qu ả
Thành qu ả được khen th ưởng xứng đán g Những đặc điểm thuận lợi n ày tạo nền tảng vững chắc để công ty th ực hiện những chiến lược mới. Nếu thiếu những đặc điểm tr ên, công ty s ẽ phải đối mặt với nhiều thách thức v à khó khăn . Điều kiện t ài chín h Nếu một chiến lược mới l à kết quả của việc phân tích các yếu tố nội tại, bạn cần đánh giá thế mạnh t ài chính hi ện tại của tổ chức. Suy cho cùng, m ột chiến l ược mới có thể tốn kém, đặc biệt l à khi nó liên quan đến việc mua t ài sản hoặc sáp nhập một công ty hay đ ơn vị đang hoạt động. Vì thế hãy yêu c ầu giám đốc (hay ng ười phụ trách) t ài chính cung c ấp một báo cáo đầy đủ gồm những vấn đề sau : Dòng tiền. Dòng ti ền từ các hoạt động hiện tại có khả năng hỗ trợ cho sáng kiến mới đến mức độ nào? Một công ty đang trên đà phát triển nhanh th ường ngốn sạch d òng tiền từ hoạt động của m ình rồi lại phải t ìm nguồn vốn b ên ngoài đ ể cấp vốn cho việc phát triển. Còn một công ty đ ã định hình, mức độ phát triển ổn định có thể cấp vốn cho sáng kiến mới từ dòng tiền có được từ các hoạt động hiện tại . Tiếp cận nguồn vốn b ên ngoài . Nếu dòng tiền không đủ để cấp vốn cho một chiến l ược mới, công ty sẽ phải tìm các nhà đầu tư bên ngoài ho ặc vay vốn. V ì thế hãy xác định các khả năng sau đây c ủa công ty: (1) khả năng vay vốn, (2) khả năng l ưu hành trái phiếu ở mức lãi suất hợp lý, v à (3) khả năng thu hút vốn cổ phần thông qua vi ệc bán cổ phiếu công ty trong trư ờng hợp có sáng kiến quan trọng. Các kế hoạch chi ti êu vốn đã dự kiến khác. Công ty b ạn có thể đ ã chuẩn y các dự án khác có s ử dụng nguồ n vốn. Nếu có, những dự án n ày có thể tiêu tốn tất cả nguồn vốn có sẵn. Hãy lập một danh sách các dự án đ ã lên k ế hoạch v à xác định mức độ m à chúng s ẽ tranh giành ngu ồn tài chính v ới bất kỳ chiến l ược mới n ào. Tỷ suất rào của các dự án mới . T ỷ suất rào là mức lợi nhuận tối thiểu đ ược trông đợi từ các dự án mới đ òi hỏi đầu t ư nhiều vốn. Tỷ suất r ào thường được tính theo chi phí sử dụng vốn của doanh nghiệp cộng th êm một mức lợi nhuận mong đợi n ào đó. Ngoài ra, b ạn cũng cần phải biết hiệu suất t ài chính của các hoạt động hiện tại, đặc biệt l à tỷ lệ lợi nhuận tr ên vốn đầu t ư và t ỷ lệ lợi nhuận tr ên tổng t ài sản của công ty. Bạn cũng nên biết liệu những con số thể hiện lợi nhuận n ày đang có xu hư ớng tăng l ên, giảm đi hay ổn định. Những con số lợi nhuận n ày là thước đo khả năng sinh lợi, và bất kỳ chiến l ược mới nào cũng phải có khả năng cải thiện những tỷ lệ lợi nhuận n ày. Chúng là cơ s ở để so sánh sự đóng góp của bất kỳ chiến l ược mới n ào. Ví dụ, nếu tỷ lệ lợi nhuận hiện tại tr ên
vốn đầu tư của công ty l à 12% là ổn định th ì bất kỳ chiến l ược mới n ào cũng phải cải thiện thước đo khả năng sinh lợi n ày. Phương pháp đánh giá các đi ểm mạnh v à điểm yếu Không ph ải lúc n ào cũng có thể xác định r õ ràng điểm mạnh v à điểm yếu của một công ty. Một số người có thể nói: “Công ty chúng tôi khen thưởng cho th ành tích ho ạt động tốt”, trong khi nh ững nhân vi ên khác của công ty đó có thể sẽ nói điều ng ược lại. Để tránh những nhận thức khác nhau n ày, bạn cần sử dụng một ph ương pháp liên quan đến nhiều ng ười có hiểu biết v à đại diện cho nh ững bộ phận khác nhau trong tổ chức. Nhận xét tổng hợp của họ sẽ chính xác hơn là c ủa một v ài cá nhân nhìn nh ận vấn đề theo quan đi ểm riêng của họ. Như James Surowiecki đ ã đề cập trong cuốn sách The Wisdom of Crowds: “N ếu bạn tập hợp một nhóm gồm nhiều ng ười với nhiều thành ph ần đa dạng rồi y êu cầu họ đưa ra các quyết định ảnh h ưởng đến quyền lợi chung, chắc chắn những quyết định của nhóm sẽ sáng suốt hơn là quyết định của từng cá nhân đ ơn lẻ, dù cá nhân đó có thông minh và có kiến thức đến mức n ào đi nữa”. Sau đây l à phương pháp t ổ chức t ư duy tập thể với chín bước thiết thực : Bước 1. Chọn một cá nhân để việc phân tích dễ dàng. Ngư ời này nên đư ợc mọi ng ười tin tưởng và nể trọng, đồng thời phải đ ược nhìn nhận là người khách quan v à không nghiêng về bất kỳ phe phái nào trong công ty. Bước 2. Xây dựng nhóm SWOT gồm các cá nhân có ki ến thức t huộc nhiều lĩnh vực bộ phận khác nhau trong công ty. Giống như bước 1, các th ành viên trong nhóm nên đư ợc đồng nghiệp tin tưởng và nể trọng, đồng thời l à những người khách quan v à trung th ực. Bước 3. Tư duy v ề các điểm mạnh của công ty hay phòng ban. Hãy t hu thập ý kiến của mọi người. Hãy xem xét năng lực cốt l õi, điều kiện t ài chính, cách th ức quản lý v à văn hóa tổ chức đã nêu trên. Ngoài ra, hãy chú ý đến vai tr ò lãnh đạo và khả năng ra quyết định, sự đổi mới, tốc độ, năng suất, chất l ượng, dịch vụ, hiệu suất và các quy trình công nghệ ứng dụng . Bước 4. Ghi lại tất cả các đề xuất trên một sơ đồ. Tránh ghi chép tr ùng lắp. Hãy làm rõ rằng một số vấn đề có thể xuất hiện ở nhiều mục. Ví dụ, điểm mạnh của một công ty nằm ở dịch vụ khách h àng, nhưng đi ểm yếu cũn g có thể xuất phát từ dịch vụ này. Mục tiêu của bạn l à nắm bắt đ ược càng nhiều ý tưởng tr ên các sơ đ ồ càng tốt. Việc đánh giá sẽ diễn ra sau đó .
Bước 5. Hợp nhất các ý t ưởng. Đặt tất cả các trang s ơ đồ lên bảng. Dù bạn đã nỗ lực để tránh ghi chép trùng lắp, thì sự chồng chéo vẫn có thể xảy ra ở một mức độ n ào đó. H ãy hợp nhất các điểm tr ùng lắp bằng cách hỏi nhóm xem những mục n ào có thể kết hợp dưới cùng một tiêu đề. Hãy chống lại sự cám dỗ hợp nhất quá mức bằng cách đ ưa nhiều ý tưởng vào cùng m ột chủ đề. Nhưng lưu ý điều này thường dẫn đến sự thiếu tập trung . Bước 6. Làm rõ các ý t ưởng. Hãy rà soát từng mục tr ên danh sách đ ã được hợp nhất v à làm rõ b ất kỳ mục n ào mà những người tham gia c òn thắc mắc. Lặp lại ý nghĩa của từng mục trước khi thảo luận. H ãy kiên trì xác định các điểm mạnh. Cố gắng kiềm chế không đưa ra b ất kỳ giải pháp n ào tại thời điểm n ày. Bước 7. Xác định ba điểm mạnh quan trọng nhất. Chỉ cần kiểm tra sự nhất trí, bạn có thể dễ dàng nhận diện ba điểm mạnh quan trọng nhất n ày. Nếu khó xác địn h điểm quan trọng thì bạn hãy cho nh ững người tham gia v ài phút đ ể chọn ra những vấn đề ưu tiên hàng đ ầu của họ v à biểu quyết chúng. H ãy cho phép t ừng thành viên trong nhóm đưa ra ba đ ến năm lá phi ếu biểu quyết (ba nếu danh sách vấn đề gồm m ười mục trở xuố ng, và năm n ếu danh sách dài hơn). N ếu có sự ràng buộc hoặc lần biểu quyết đầu ti ên vẫn chưa đi đến kết luận, hãy thảo luận về những mục đ ược nhiều ng ười đánh giá cao từ lần biểu quyết đầu tiên, sau đó h ãy biểu quyết lại . Bước 8. Tóm tắt các điểm mạnh của công ty. M ột khi ba điểm mạnh quan trọng nhất đ ã được xác định v à thống nhất, hãy tóm t ắt chúng v ào một trang s ơ đồ riêng biệt. Bước 9. Lặp lại từ b ước 2 đến b ước 6 về các điểm yếu. Cũng giống nh ư các đi ểm mạnh, những lĩnh vực có điểm yếu của công ty hoặc phòng ban liên quan đến năng lực cốt l õi, tài chính, s ự quản lý v à văn hóa, kh ả năng l ãnh đạo, khả năng ra quyết định, tốc độ, sự đổi mới, năng suất, chất l ượng, dịch vụ, hiệu suất v à công ngh ệ. (Lưu ý: Bạn có thể d ùng phương pháp này đ ể lấy ý kiến tập thể về các mối đe dọa v à cơ hội như đã được trình bày ở chương trước khi phân tích các yếu tố b ên ngoài. Tuy nhiên, có thể bạn cũng cần mở rộng nhóm SWOT để bao gồm cả những ng ười từ bên ngoài công ty, chẳng hạn nh ư nhà cung ứng biết r õ lĩnh vực bạn đang kinh doanh, nh ững người mà bạn thường xuyên làm vi ệc, nhà tư vấn giàu kinh nghi ệm trong ngành, v.v.) Sau khi hoàn t ất quy tr ình chín b ước này, nhóm SWOT nên tổng hợp các phát hiện của nhóm thành m ột báo cáo chính thức để trình cho các c ấp lãnh đạo, các nh à hoạch định chiến lược và các bên quan tâm khác. Và n ếu bạn cũng đ ã làm điều tương tự cho việc phân tích các yếu tố bên ngoài, công ty b ạn xem nh ư đã sẵn sàng trong vi ệc tạo lập chiến lược. Tóm tắt Năng lực cốt l õi là nền tảng cho bất kỳ chiến l ược mới hoặc chiến l ược được điều chỉnh nào.
Năng lực của một công ty, tổ chức chỉ có ý nghĩa khi đ ược so sánh với năng lực của đối thủ cạnh tranh . Hãy đánh giá th ế mạnh t ài chính c ủa tổ chức bạn tr ước khi nghĩ về chiến l ược. Một chiến lược mới có thể tốn kém, đặc biệt l à nếu nó li ên quan đ ến việc mua t ài sản hay mua lại công ty khác . Năng lực quản lý v à văn hóa t ổ chức cần thiết cho việc thay đổi chiến l ược thành công. Hãy xác định xem liệu tổ chức có sẵn s àng thay đổi bằng cách xác định những đặc điểm sau: cấp quản lý đ ược nể trọng v à làm việc hiệu quả; nhân vi ên cảm thấy có động lực cá nhân để thay đổi; tổ chức không khắt khe về cấp bậc; nhân vi ên quen làm vi ệc với tinh thần hợp tác; có một môi tr ường văn hóa chịu trách nhiệm về kết quả; v à thành qu ả tốt được khen th ưởng xứng đáng . Đừng phụ thuộc v ào một vài cá nhân khi phân tích các yếu tố bên trong. Thay vào đó, hãy tổ chức một nhóm nhỏ bao gồm những người có hiểu biết đại diện cho các bộ phận khác nhau tron g tổ chức. Sử dụng quy tr ình chín b ước được trình bày trong ch ương này để xác định những điểm yếu v à điểm mạnh của tổ chức . Lựa chọn chiến l ược phù hợp với tổ chứ c Khi tham kh ảo các t ài liệu viết về chiến l ược kinh doanh, bạn sẽ thấy sự phong phú của cơ cấu chiến l ược: sự dẫn đầu về chi phí thấp, đa dạng hóa, sáp nhập hay mua lại, to àn cầu hóa, tập trung v ào khách hàng, tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ, v.v . Những chiến l ược này được hiểu nh ư thế nào? Một khi bạn đã hiểu được những c ơ hội và nguy cơ ở môi tr ường bên ngoài c ũng như các đi ểm mạnh v à điểm yếu trong nội bộ, l àm thế nào bạn có thể xác định được chiến l ược nào là tốt nhất v à phù hợp nhất với công ty bạn? Về cơ bản, mọi công ty hoạt động v ì lợi nhuận đều nhắm đến cùng một mục đích: xác định và theo đu ổi một chiến l ược giúp họ có thể bảo vệ m ình và sinh l ợi trên một phân khúc thị trường n ào đó. Tùy theo lựa chọn m à phân khúc này có th ể lớn hay nhỏ, có thể tạo ra lợi nhuận cao tr ên một số ít vụ giao dịch hay lợi nhuận thấp qua h àng loạt thương vụ. Phân khúc đó cũng có thể chứa đựng những mối quan hệ hời hợt với nhiều khách hàng ho ặc những mối quan hệ lâu d ài và sâu s ắc với một số ít khách h àng. Dù theo đu ổi chiến lược nào đi nữa, mọi công ty cũng sẽ cố tăng khả nă ng sinh l ợi – tức là sự chênh lệch giữa những g ì khách hàng s ẵn sàng chi tr ả và chi phí c ủa công ty để cung cấp h àng hóa hay dịch vụ của m ình. Chương này s ẽ mô tả bốn chiến l ược cơ bản: sự dẫn đầu về chi phí thấp, tạo sự khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ, mối quan hệ với khách h àng, và hi ệu quả mạng l ưới. Hầu hết