Chiến lược quản trị tri thức cho doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ TRI THỨC CHO DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI VIỆT NAM

KNOWLEDGE MANAGEMENT STRATEGIES FOR SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN VIETNAM

Nguyễn Đắc Thành Trường Đại học Thương mại

TÓM TẮT

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và toàn cầu hóa ngày càng sâu sắc thì các doanh nghiệp khó có thể đạt tới lợi thế cạnh tranh bền vững nếu vẫn chỉ theo đuổi chiến lược dựa trên sản phẩm hay chiến lược dựa trên nguồn vốn. Loài người đang ở trong nền kinh tế tri thức, doanh nghiệp cần phải nhận thức được tri thức đang và sẽ trở thành nguồn lực quan trọng bậc nhất thay thế các nguồn lực truyền thống. Điều này thúc đẩy một hướng nghiên cứu mới về mặt lý luận và thực tiễn của khoa học quản trị, đó là quản trị tri thức. Hiện nay doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) ở nước ta còn gặp khó khăn trong nắm bắt về nguồn lực này để quản trị doanh nghiệp. Mục đích của bài viết này muốn giới thiệu về một lý thuyết mới - Chiến lược quản trị tri thức, làm rõ nội hàm và ngoại diên về chiến lược quản trị tri thức, phân tích sự cần thiết mà các DNNVV phải quan tâm đến chiến lược quản trị tri thức, sau cùng là đưa ra định hướng triển khai chiến lược quản trị tri thức cho các DNNVV ở Việt Nam.

Từ khóa: Tri thức; chiến lược; quản trị tri thức; chiến lược quản trị tri thức; doanh nghiệp nhỏ và vừa.

ABSTRACT

Nowaday, international integration and globalization are becoming more and more extensive. Therefore, if enterprises develop their business by pursuing the strategies which are based on product or capital, they would hardly achieve sustainable competitive advantage. Knowledge economy plays an important role in human life, and businesses need to aware that knowledge will become the most important resource to replace traditional resource managements, namely land and capital. This promotes a new research trend in theory and practice of management science - Knowledge management. Currently, in our country the small and medium enterprises (SMEs) are likely to have difficulty in capturing the knowledge resources to manage the business. In this article, the author aims to introduce a new theory of knowledge management strategy, clarify internal and external factors on knowledge management strategies, state out the importance of paying attention to the knowledge management strategies for SMEs and propose the solutions to improve their competitiveness.

Keywords: Knowledge; strategy; knowledge management; knowledge management strategies; small and

medium enterprises.

1. Đặt vấn đề

30

sẽ thiếu tính bền vững. Toàn cầu hóa làm cho việc tìm kiếm và mở rộng thị trường kinh doanh trở nên đơn giản hơn, các doanh nghiệp có được thuận lợi hơn trong tiếp cận các nguồn lực tốt nhất và rẻ nhất, mặt khác toàn cầu hóa cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học – công nghệ sẽ làm thay đổi lớn trong cách thức điều hành, quản trị doanh nghiệp. Peter Drucker, người được ví như là cha đẻ của khoa học quản trị kinh doanh hiện đại đã đưa ra nhận định rằng: “ Chúng ta đang đi vào xã hội tri thức trong đó nguồn lực kinh tế cơ bản không phải là vốn mà là và sẽ là tri thức, tri Xu thế toàn cầu hóa và hội nhập là tất yếu khách quan, đã và đang ảnh hưởng trực diện đến hoạt động sản xuất – kinh doanh của ngành, nhóm doanh nghiệp. Các doanh nghiệp, đặc biệt là DNNVV, nếu như trước đây phát triển chủ yếu dựa vào nguồn lực truyền thống như nguồn vốn, nguồn tài nguyên thiên nhiên,… thì nhiều nhà khoa học kinh tế nhận ra rằng tất cả các nguồn lực này đều không có tính lâu dài, dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh bắt chước và do vậy nếu xây dựng chiến lược dựa trên các nguồn lực cơ bản đó thì sự phát triển

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

và các cộng sự của ông về tập bài giảng tổ chức kiến tạo tri thức. Website của hiệp hội doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam, website của cục phát triển doanh nghiệp, thuộc Bộ Kế hoạch và Đầu tư, website tổng cục thống kê trong 3 năm 2010, 2011 và 2012.

3. Kết quả nghiên cứu và bình luận

3.1. Cơ sở lý luận về chiến lược quản trị tri thức

thức đã và đang trở thành một nguồn lực kinh tế chủ yếu và là một nguồn lực thống trị và có thể là duy nhất của lợi thế cạnh tranh”. Thực tiễn cho thấy các DNNVV cũng đã bắt đầu quan tâm tới loại tài sản vô hình “tri thức” tuy nhiên vận dụng và phát huy nguồn lực này thì còn hạn chế và kém hiệu quả ở các doanh nghiệp. Nguyên do sâu xa đó là những người chủ doanh nghiệp thiếu nhận thức, hiểu biết về tri thức, chính vì thế trước tiên bản thân lãnh đạo doanh nghiệp cần phải nghiên cứu và áp dụng mô hình chiến lược quản trị hiện đại như chiến lược dựa trên tri thức. Qua bài viết này tác giả muốn đưa ra một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược quản trị tri thức và định hướng cho các DNNVV để tìm thấy con đường thành công.

2. Giải quyết vấn đề

2.1. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp luận: Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, đi từ nghiên cứu một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược quản trị dựa trên tri thức, đến phân tích sự cần thiết phải quan tâm đến chiến lược quản trị dựa trên tri thức từ đó đưa ra những định hướng cho các DNNVV của nước ta trong thời gian tới.

- Phương pháp tổng hợp, phân tích: Bài viết tổng hợp một số vấn đề lý luận cơ bản về khung chiến lược quản trị tri thức của doanh nghiệp, mô hình sáng tạo tri thức SCEI, phân tích tình thế của DNNVV, sau cùng bài viết đi tới đề xuất quy trình 4 bước thực thi chiến lược quản trị tri thức cho các DNNVV tại Việt Nam.

2.2. Phương tiện nghiên cứu

strategies

31

Các sách ngoại văn đã được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo như cuốn “Knowledge management for business development” của tác giả Meir Rus viết năm 2010, Strategic management Meets knowledge Management: a literature review and theoretical framework của tác giả Paul James viết năm 2004, đặc biệt là Ikujio Nonaka Trước khi quan điểm quản trị dựa trên tri thức, học thuyết quản trị chiến lược dựa trên các nguồn lực (RBV) được nhấn mạnh, quan điểm này cho rằng phân tích môi trường bên trong để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Theo M.E Porter tập trung phân tích ngành và thị trường mà công ty đang hoạt động nhằm nhận dạng những lực lượng điều tiết cạnh tranh cũng như cơ hội và thách thức ở môi trường bên ngoài. Quan điểm này tập trung vào những nguồn lực như: Tài sản, năng lực, thông tin hay quy trình. Theo đó lợi thế cạnh tranh có được khi công ty khai thác năng lực cốt lõi có tính hiếm, khó bắt chước được, song hầu hết các nguồn lực hữu hình lại không có những đặc tính đó nên các công ty cần phải tập trung vào các nguồn lực vô hình trong đó có “tri thức”. Sự chuyển đổi của quan điểm dựa trên nguồn lực đã khiến cho một lý thuyết về chiến lược mới được ra đời, đó là quản trị dựa trên tri thức. Nội dung căn bản của nó biểu hiện rằng lợi thế cạnh tranh xuất phát từ nguồn lực vô hình là tri thức (tri thức ngầm của con người và khả năng sáng tạo tri thức). Chiến lược quản trị tri thức đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển đồng bộ các hoạt động quản trị chức năng phù hợp với trình độ phát triển nền kinh tế tri thức, khai thác tối đa các yếu tố hiện thực quản trị tri thức như quản trị các cấp độ, quản trị các quá trình, các năng lực quản trị tri thức và nguồn lực tri thức của doanh nghiệp. Khung chiến lược quản trị tri thức của doanh nghiệp tổng quát được thể hiện qua hình 1 sau đây:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Hình 1. Khung chiến lược quản trị tri thức của doanh nghiệp Nguồn: [3]

Từ việc nhận thức vai trò của tri thức, học thuyết về quản trị dựa trên tri thức ra đời với mục đích là sáng tạo, thu thập và chuyển hóa tri thức cá nhân thành tri thức tổ chức. Quá trình đó đã được thể hiển trong mô hình sáng tạo tri thức (SCEI) dựa trên thực tế của các công ty kinh doanh của Nhật Bản.

Mô hình SECI chỉ ra 4 quá trình tạo dựng tri thức trong doanh nghiệp bao gồm: quá trình xã hội hóa (Socialiazation), quá trình ngoại hóa hợp kết trình (Externalization), quá trình nội nhập (Combination) và quá (Internalization)

32

- Quá trình xã hội hóa (Socialiazation): Quá trình chia sẻ những kinh nghiệm và tạo ra tri thức ẩn, ở giai đoạn này tri thức ẩn của các cá nhân được chia sẻ khi cùng nhau trải nghiệm trong tương tác xã hội hàng ngày để tạo ra tri thức ẩn mới. Tuy nhiên, bởi đặc thù khó khái quát hóa và thường có nét đặc trưng liên quan tới thời gian và không gian cụ thể, tri thức ẩn chỉ được chia sẻ giữa những cá nhân có cùng trải nghiệm trực tiếp bằng năm thứ giác quan. Vì vậy, sự trải nghiệm và cùng nhau hòa nhập trong cùng một môi trường là cách tốt nhất để các cá nhân chia sẻ và tích lũy tri thức ẩn về thế giới xung quanh họ. Trong DN đó có thể là sự chia sẻ những thông tin, kinh nghiệm chăm sóc đối với một khách hàng cá biệt, về nhà cung ứng hay một đối thủ cạnh tranh,… Sau cùng những chia sẻ này sẽ giúp các nhân viên của doanh nghiệp đạt được một tầm nhận thức mới mẻ.

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

Hình 2. Mô hình sáng tạo tri thức (SECI) Nguồn: [1]

tạp và có hệ thống hơn. Tri thức hiện sau đó được phổ biến trong toàn bộ tổ chức, đối với giai đoạn này công nghệ thông tin được coi là công cụ vô cùng hữu hiệu giúp các thành viên của tổ chức kết hợp tri thức của họ nhanh hơn và hiệu quả hơn.

- Quá trình ngoại hóa (Externalization: đây là quá trình nối kết các tri thức ẩn tàng thành các khái niệm rõ ràng; trong khi quá trình xã hội hóa thúc đẩy sự sáng tạo tri thức qua việc trực tiếp chia sẻ cùng một trải nghiệm thì trong quá trình ngoại hóa, tri thức ẩn của các cá nhân trở nên rõ ràng, hiển hiện thông qua ngôn ngữ, hình ảnh, mô hình và các hình thức diễn đạt khác tiếp sau đó tri thức này được chia sẻ trong tập thể. Trong doanh nghiệp quá trình ngoại hóa có thể được thực hiện thông qua các hoạt động như là Bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) cố gắng thuyết trình về một dự án mới, các nhân viên thảo luận về một vấn đề đang gặp phải hay đề xuất lên ban quản trị về cải tiến,… Qua quá trình này, doanh nghiệp có thể truyền đạt những tri thức thu được một cách hiệu quả hơn cho nhiều người hơn so với tri thức khi vẫn ở dạng ẩn. Ngoài ra, quá trình ngoại hóa mang lại những nhận thức mới, qua đó tiếp tục tạo ra những tri thức mới.

- Quá trình nội nhập (Internalization): Quá trình biến các tri thức hiện hữu thành tri thức ẩn. Tri thức hiện được tạo ra và chia sẻ trong toàn tổ chức sau đó được chuyển hóa thành tri thức ẩn trong quá trình tiếp thu. Giai đoạn này cũng có thể hiểu là một tập quán trong đó tri thức được áp dụng và sử dụng trong những tình huống thực tế, trở thành cơ sở cho những qui trình mới. Chẳng hạn như các chương trình đào tạo có thể giúp các học viên tiếp thu những kiến thức, kinh nghiệm của những người đi trước để bổ sung cho tri thức ẩn của bản thân. Nguồn tri thức ẩn này sau đó lại trải qua quá trình tương tác liên tục với các đối tượng như khách hàng, đối thủ cạnh tranh,… sẽ làm phong phú tri thức ẩn của toàn bộ nhóm. Tri thức ẩn đã được bổ sung và tiếp thu có thể tiếp tục được chia sẻ thông qua quá trình xã hội hóa, bắt đầu một quá trình SECI mới khác. Kết quả cuối cùng là nguồn tri thức của doanh nghiệp bao gồm cả tri thức ẩn và tri thức hiện - Quá trình kết hợp (Combination): Đây là quá trình phân loại và hội nhập thành các tri thức hiện hữu, trong quá trình này tri thức hiện được thu thập từ bên trong lẫn bên ngoài tổ chức sau đó được kết hợp, sắp xếp hoặc xử lý để hình thành một hệ thống tri thức hiện phức

33

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

tảng cho tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. sẽ ngày càng được phát triển lên một tầm cao hơn.

3.2. Chiến lược quản trị tri thức tại DNNVV của Việt Nam

Trên thế giới có những quan niệm khác nhau về DNNVV, mỗi nước lại có những tiêu thức phân loại khác nhau, song phổ biến hơn cả là đa phần các nước đều sử dụng 2 tiêu thức cơ bản đó là tổng số lao động và tổng nguồn vốn (hoặc giá trị tài sản) của doanh nghiệp Chúng ta cũng cần hiểu rằng sự vận động của 4 hình thức chuyển biến tri thức tiến triển theo hình xoắn ốc chứ không phải là vòng tròn. Sáng tạo tri thức là hoạt động sáng tạo tương lai mà tương lai thì luôn rộng mở, hiểu rõ bản chất, đưa ra những quyết định hợp lý nhằm xây dựng và phát triển nguồn tri thức của doanh nghiệp sẽ là sự đảm bảo thành công cho doanh nghiệp trong dài hạn.

Nguồn gốc xuất phát yêu cầu quản trị chiến lược dựa trên tri thức chính là đặc điểm thay đổi của môi trường, tính năng động của tri thức và vai trò chủ chốt của quản trị chiến lược trong việc thích ứng, tích hợp và tái cấu trúc nguồn lực, năng lực hướng tới môi trường thay đổi đó để tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.

Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh, quản trị tri thức và lợi thế cạnh tranh thể hiện trong mô hình dưới đây:

Đến ngày 31/12/2011 nước ta hiện có trên 500.000 DNNVV chiếm đến 98% số lượng doanh nghiệp, với số vốn đăng ký lên tới 2.313.857 tỷ đồng ( tương đương khoảng 121 tỷ USD). Đây là một lực lượng to lớn trong việc tạo ra giá trị gia tăng quốc gia, nhất là góp phần quan trọng trong việc ổn định kinh tế xã hội, tạo việc làm trong giai đoạn suy thoái kinh tế toàn cầu. Năm ngoái, các DNNVV đóng góp trên 40% GDP cả nước, 30% giá trị tổng sản lượng công nghiệp, 80% tổng mức bán lẻ, 64% tổng lượng vận chuyển hàng hóa và 98% giá trị sản lượng hàng hóa. Nếu tính cả 133.000 hợp tác xã, trang trại và các hộ kinh doanh cá thể thì khu vực này đóng góp vào tăng trưởng tới 60% GDP. Những năm vừa qua, các DNNVV không chỉ đóng góp đáng kể vào sự phát triển kinh tế của đất nước mà còn giúp tạo ra hơn một triệu việc làm mới mỗi năm (trên 50% lao động xã hội).

Hình 3. Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh, tri thức và lợi thế cạnh tranh Nguồn:[4]

Qua hình 3 cho thấy khoảng trống tri thức là những tri thức mà hiện hữu chưa có, cần phải tích hợp, chuyển đổi, sáng tạo và cải tiến thông qua hoạt động quản trị tri thức để tạo ra hoạt động quản trị chiến lược đạt được mục tiêu, để lấp đầy khoảng trống tri thức đó thì mô hình SECI là một giải pháp hữu ích. Kết hợp giữa chiến lược kinh doanh với quản trị tri thức sẽ tạo ra chiến lược quản trị tri thức, đây là nền Tuy vậy các DNNVV nước ta đang đối diện với nhiều vấn đề, tính đến hết ngày 31/12/2012 cả nước có trên 50.000 DNNVV phá sản, giải thể (cứ 10 DNNVV hoạt động thì có 1 DNNVV tuyên bố phá sản, giải thể), nguyên nhân sâu xa nằm ở năng lực điều hành, quản trị doanh nghiệp đặc biệt là vấn đề quản trị tri thức. Ở các quốc gia đang phát triển trong đó có Việt Nam thì các DNNVV vẫn chưa hiểu một cách toàn diện về vai trò của tri thức với chiến lược cạnh tranh của tổ chức. Nhiều nhà quản trị kiêm chủ sở hữu của doanh nghiệp chưa hiểu rõ về quản trị tri thức và không biết về lợi ích của nó cũng như cách áp dụng tri thức trong chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Rào cản văn hóa như thiếu lòng

34

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

nó, do đó làm giảm khoảng cách kiến thức tồn tại giữa các thực thể mà công ty cần phải biết để thực hiện chiến lược. Việc theo đuổi chiến lược của các doanh nghiệp để kết hợp được tri thức trong hoạt động của quản trị chiến lược kinh doanh là không giống nhau, bao gồm:

tin, thiếu sự công nhận và giao tiếp ảnh hưởng đến sự chia sẻ kiến thức hiệu quả. Văn hóa tổ chức/doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc áp dụng và thực hiện thành công quản trị tri thức của DNNVV. Phát triển chiến lược quản trị tri thức giúp mọi người chia sẻ ý tưởng, thông tin và tri thức. Những thách thức chủ yếu mà DNNVV của Việt Nam phải đối mặt là: - Chiến lược hệ thống hóa/ mã hóa: là chiến lược nhằm mục đích tự động hóa và đề cao sự áp dụng công nghệ thông tin. - DNNVV ít có những chính sách quản trị tri thức ở cấp độ chiến lược

- Chiến lược doanh nghiệp hiệu quả: là chiến lược trong đó doanh nghiệp sẽ chỉ áp dụng tri thức sẵn có vì lợi ích cao nhất của doanh nghiệp. - Người đứng đầu tổ chức có quyền ra quyết định và ảnh hưởng lớn đến văn hóa doanh nghiệp - Chiến lược cá nhân hóa: Chiến lược này nhằm xây dựng chiến lược học tập hiệu quả.

- Sự thiếu năng lực quản trị tri thức và tầm nhìn tri thức khiến các DNNVV gặp khó khăn khi áp dụng các công cụ tinh vi của quản trị tri thức.

- Thu hút tài năng, tri thức trẻ và giữ tri thức

Tóm lại các DNNVV cần hiểu và tận dụng những tiềm năng, lợi thế so với các doanh nghiệp lớn để tận dụng lợi ích to lớn mà chiến lược quản trị tri thức mang lại cho tổ chức mình, cụ thể là đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững, nâng cao tính thích ứng với môi trường cạnh tranh khốc liệt. Kết hợp hài hòa, đồng bộ giữa chiến lược kinh doanh với quản trị tri thức giúp tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc sáng tạo tri thức liên tục để thực hiện mục tiêu chiến lược đề ra.

3.3. Định hướng triển khai chiến lược quản trị tri thức cho các DNNVV tại Việt Nam

Xét tính chất, đặc trưng, yêu cầu cũng như tình hình hoạt động của DNNVV tại Việt Nam thì trong số 3 chiến lược liệt kê ở trên thì chiến lược cá nhân hóa được đề xuất để quản trị tri thức. Đây là chiến lược quản trị thông qua và tập trung vào sự giao tiếp của con người, là phương pháp tiếp cận trực tiếp giữa người với người để kiến thức không chỉ được chia sẻ mặt đối mặt mà còn bởi giao tiếp công nghệ điện tử, từ đó xây dựng mạng lưới con người. Mặt khác, phương pháp này còn cung cấp một phương tiện truyền thông hữu ích có liên quan đến việc sử dụng con người như một cơ chế chia sẻ tri thức. Nếu chiến lược kinh doanh tập trung vào việc đưa ra lựa chọn hay khách hàng mới hay cải tiến sản phẩm thì chiến lược cá nhân hóa sẽ được chọn hơn là chiến lược cổ điển và thích hợp cho DNNVV hơn để thực thi nhiệm vụ đó một cách tự nhiên hơn. Thông qua chiến lược quản trị tri thức dựa trên cá nhân hóa, DNNVV sẽ tận dụng tài sản hữu hình và vô hình để học hỏi kinh nghiệm từ quá khứ, cho dù thành công hay không thì vẫn tạo ra tri thức mới.

Thực tế trong các DNNVV tại Việt Nam chưa quan tâm đến chiến lược quản trị tri thức vì họ vẫn bị tư tưởng tối ưu hóa những mục đích cụ thể mà không định hướng đổi mới và tương lai. Thêm vào đó còn có một số thách thức mà đã nêu ở mục trước, trong mục này sẽ đưa ra định hướng chiến lược quản trị tri thức cho DNNVV.

Chiến lược quản trị tri thức miêu tả phương pháp tiếp cận chung tới mục đích của tổ chức để gắn kết nguồn tri thức với khả năng của những yêu cầu trí tuệ trong chiến lược của Trong DNNVV luôn tồn tại mối quan hệ ở các cấp độ cơ bản từ cá nhân đến tổ chức và có sự hỗ trợ của kỹ thuật công nghệ trong các hoạt động của DNNVV. Vì vậy, chiến lược quản trị tri thức được thực hiện ở 3 cấp độ của DNNVV gồm: Cấp độ con người, cấp độ tổ chức và cấp độ công nghệ.

35

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

+ Ở cấp độ con người quản trị tri thức cần nhấn mạnh vào năng lực, giáo dục và khả năng học hỏi của các thành viên trong tổ chức để tạo ra nhận thức quản lý tri thức và làm cho họ sáng tạo và năng động hơn.

+ Ở cấp độ tổ chức, quản trị tri thức có liên quan đến sự phát triển tầm nhìn lãnh đạo và văn hóa tổ chức để đảm bảo tối đa hóa sự chia sẻ tri thức sáng tạo và cải tiến. Trong đó hành vi lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc quản trị tri thức.

Hình 4. Đề xuất quy trình triển khai chiến lược quản trị tri thức trong DNNVV

Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả

+ Ở cấp độ công nghệ: Công nghệ, hiệu quả quản trị tri thức yêu cầu tổ chức công nghệ giao tiếp phù hợp với cơ sở hạ tầng thông tin chẳng hạn như intranet dựa trên phân loại kho tri thức phù hợp.

Lý do lựa chọn chiến lược cá nhân hóa vì chiến lược này không đòi hỏi đầu tư mạnh vào công nghệ thông tin để hệ thống hóa/ mã hóa, lưu trữ tri thức mà chỉ cần đầu tư ở mức độ phù hợp để tạo thuận lợi cho tương tác giữa cá nhân trong doanh nghiệp, phù hợp với năng lực của DNNVV bởi nguyên do các DNNVV có cấu trúc gọn nhẹ, phẳng hơn so với doanh nghiệp lớn, sự tương tác giữa các cá nhân được diễn ra thường xuyên hơn và tận dụng tính hiệu quả hơn. Mặt khác, chiến lược sử dụng tri thức trong doanh nghiệp phải phù hợp với cách thức sáng tạo, chuyển hóa tri thức của cá nhân mà vai trò của bối cảnh sáng tạo tri thức, nơi tri thức được chuyển hóa được tạo ra và chia sẻ thoải mái đã và đang thể hiện tính ưu việt của nó tại nhiều doanh nghiệp ở các nước phát triển và hoàn toàn phù hợp với DNNVV ở các nước đang phát triển, trong đó có Việt Nam.

Bước 2: Sáng tạo tầm nhìn tri thức: Tầm nhìn tri thức sẽ quy định loại hình tương lai mà tổ chức/ công ty hướng tới và quyết định sứ mệnh và phạm trù lý tưởng phù hợp, cho doanh nghiệp phương hướng và trọng tâm liên quan đến loại tri thức được tạo ra ngoài sản phẩm, thị trường, cấu trúc tổ chức hiện có của doanh nghiệp. Hạn chế cố hữu trong các DNNVV ở Việt Nam là hiểu biết về vai trò của tri thức và quản trị tri thức trong doanh nghiệp còn hạn chế nên tầm nhìn tri thức chưa đúng đắn. Vì vậy, để tránh hiểu sai và áp dụng không đúng thì nhiệm vụ quan trọng đầu tiên là tạo dựng hiểu biết đúng về quản trị tri thức. Cần quan niệm rằng quản trị tri thức không phải là phát kiến về công nghệ thông tin hay cái gì đó đảm bảo sự thành công nhưng đó là hoạt động trung tâm và diễn ra hàng ngày trong doanh nghiệp, đó là cơ sở tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Quản trị tri thức là một quá trình nhấn mạnh vào sự tập trung tri thức ẩn và tri thức hiện, như một công cụ quản lý hiệu quả nhằm chia sẻ, thu nhận, lưu giữ, sáng tạo tri thức, cung cấp đúng người, đúng lúc, đúng nơi nhằm nâng cao hiệu quả quyết định, thực thi, đạt được mục tiêu chiến lược đề ra và sự năng động của tổ chức.

Bước 1: Thiết lập các mục tiêu chiến lược kinh doanh: Tài sản tri thức đang tồn tại của DNNVV sẽ có ảnh hưởng đến chiến lược của tổ chức, một số công ty có thể giới hạn chiến lược của họ vào nguồn tri thức mà họ có, trong khi những công ty năng động sẽ quan tâm nhiều hơn đến việc lấp khoảng trống những tri thức họ đang có và tri thức yêu cầu theo chiến lược mới. Chiến lược của doanh nghiệp sẽ xác định sản phẩm/ dịch vụ cung ứng và phạm vi hoạt động tức là xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh mà công ty sẽ theo đuổi là gì?

Bước 3: Tích hợp chiến lược kinh doanh với chiến lược quản trị tri thức: Nhiệm vụ quan trọng này bao gồm việc xác định vị trí của DNNVV, xem xét động lực quản trị tri thức và xác định những yêu cầu đặt ra đối với doanh nghiệp. Đó có thể là yêu cầu tối thiểu rủi

36

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)

truyền thông trong tổ chức? Mô hình sáng tạo tri thức SECI (Nonaka & Toyama) đã được nhiều doanh nghiệp Nhật Bản áp dụng thành công và mô hình đó hoàn toàn có thể áp dụng cho các DNNVV tại Việt Nam.

Kết luận

ro (hướng quản trị tri thức dựa vào việc nắm bắt và định vị tri thức giá trị của doanh nghiệp), nâng cao hiệu quả (sử dụng tối đa tri thức hiện đại thông qua hoạt động chia sẻ và chuyển hóa) và đổi mới (tập trung vào tri thức mới và quá trình cần thiết cho phép sáng tạo, đổi mới thành công). Việc tích hợp chiến lược kinh doanh với chiến lược quản trị tri thức sẽ giúp doanh nghiệp xác định được tri thức cần có, cần sáng tạo để đạt được mục tiêu chiến lược đề ra. Căn cứ vào kho tri thức hiện tại của tổ chức, tiến hành phân tích điểm mạnh và điểm yếu một cách công khai và suy nghĩ, xác định loại tri thức mà doanh nghiệp đang có và vị trí của nó trong doanh nghiệp. DNNVV có thể xác định nó từ nhân sự, cấu trúc, quy trình và quan hệ với khách hàng để có thiết kế thích hợp với tri thức quan trọng đó để kết nối các kỹ năng của cá nhân hay lưu trữ trong các chỉ dẫn, tài liệu, cơ sở dữ liệu và là cơ sở để thiết lập ra bối cảnh sáng tạo tri thức hiệu quả. So với các doanh nghiệp lớn, sự thành công trong quản trị tri thức của DNNVV có sự khác biệt vì xu hướng linh hoạt, tích hợp tốt với môi trường quốc gia và quốc tế, sẵn sàng học hỏi từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh và nhà cung ứng. Một chiến lược kinh doanh rõ ràng sẽ thành công nếu quản trị tri thức hiệu quả.

Bước 4: Kiến tạo, cung ứng và truyền thông tri thức trong tổ chức: Sau khi tích hợp chiến lược kinh doanh với chiến lược quản trị tri thức, doanh nghiệp đã xác định được tri thức cần phải có, cần phải sáng tạo ra. Mặt khác, phần lớn các tri thức trong DNNVV ở dạng ẩn tức là nằm trong suy nghĩ các cá nhân. Vậy làm thế nào để kiến tạo, cung ứng và Ngày nay, các DNNVV của Việt Nam vẫn chưa thực sự phát triển gắn kết các hoạt động quản trị chiến lược dựa trên tri thức trong tổ chức của họ. Tất cả các DNNVV không nhất thiết là phải áp dụng quản trị tri thức để giải quyết tất cả các vấn đề nhưng DNNVV sẽ phải giải quyết tốt nhu cầu của thời đại cạnh tranh ngày nay bằng việc quản trị tri thức cá nhân và tổ chức, cần phải làm cho nguồn tri thức hiệu quả hơn với sự hỗ trợ của chiến lược quản trị tri thức. Do đó, bài học cho các DNNVV của nước ta là cần tạo ra môi trường để thúc đẩy tương tác giữa các cá nhân, nhóm và đảm bảo tối đa hóa sự tham gia và dịch chuyển ở mức độ cao trở nên hiệu quả hơn, cải tiến hơn, sáng tạo hơn và cạnh tranh hơn. Tóm lại phương pháp tiếp cận chiến lược tri thức cá nhân hóa là phù hợp nhất với các DNNVV ở nước ta bởi nó đem lại khả năng lớn nhất để chia sẻ, lưu trữ và chuyển hóa tri thức ẩn và sáng tạo tri thức mới giá trị của công ty. Ngoài ra chính phủ, các bộ ban ngành cần sớm đưa ra những chính sách cụ thể, quan tâm hơn nữa để giúp các DNNVV xây dựng hiểu biết về quản trị tri thức một cách đầy đủ và đúng đắn cũng như triển khai hiệu quả hơn. Nhà quản trị doanh nghiệp cần thay đổi tư duy, có thái độ tích cực để thích nghi với sự đổi mới, áp dụng tri thức hiệu quả để thực hiện chiến lược cạnh tranh bền vững trong bối cảnh hội nhập toàn cầu ./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Ikujio Nonaka, Toru Hirata, Ryoko Toyama (2010), Quản trị dựa trên tri thức

[2] Ikujio Nonaka (2010), Tổ chức kiến tạo tri thức, Tập bài giảng tại Việt Nam

[3] Meir Rus (2010), Knowledge management strategies for business development, Business science reference, New York

[4] Paul James (2004), Strategic management Meets knowledge Management: a literature review and theoretical framework

[5] Website: http:// vinasme.vn; http://mpi.gov.vn

37