Chuyên đề Quản trị bán hàng (Sales management): Phần 3

Chia sẻ: Thị Huyền | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:318

Thêm vào BST

Báo xấu

269
lượt xem 109
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nối tiếp phần 1 và phần 2 của Tài liệu Quản trị bán hàng (Sales management) đến với phần 3 các bạn sẽ tiếp tục được tìm hiểu về các vấn đề liên quan đến quản trị bán hàng như: Lãnh đạo: phát triển các kỹ năng, các khái niệm phân tích và các công cụ, dự báo bán hàng đề ra hạn ngạch và lập ngân Tài liệu, quản lý năng suất của khu vực bán hàng,… Cùng tìm hiểu để nắm bắt nội dung thông tin vấn đề.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chuyên đề Quản trị bán hàng (Sales management): Phần 3

C H Ư Ơ N G 6 L ã n h đ ạ o : p h á t t r i ể n c á c k ỹ n ă n g MỤC TIÊU NGHIÊN cứu - Để có thể định nghĩa lãnh đạo và giải thích sự khác nhau giữa lảnh đạo và quàn trị. - Đ ề h i ể u c á c h à n h v i l ã n h đạo k h á c nhau và n h à quản trị b á n h à n g có t h ể sử d ụ n g c h ú n g m ộ t c á c h h i ệ u quả n h ư t h ế nào và khi nào. - Đ ể b i ế t sử d ụ n g có mục tiêu quyên lực và khen thường trong điêu h à n h lực lượng b á n h à n g . - Đ ể hiểu c á c y ế u t ố k h á c b i ệ t trong giao dịch và n h à q u à n trị có t h ể khai t h á c c h ú n g n h ư t h ế n à o đ ể n â n g cao t í n h hiệu quà cùa họ. KHÁI QUÁT Chương này bắt đầu bằng giải thích một số khái niệm cơ sỏ vê sự lảnh đạo. Các khái niệm lánh đạo cơ sờ dược sử d ụ n g đ ể p h á t t r i ể n và mô t à m ô h ì n h l ả n h đạo đ ố i vđi n h à quản t r ị b á n h à n g . T ổ chức m ô h ì n h n à y được giải thích t h ô n g qua việc xem x é t cóc h à n h v i n h ấ t đ ị n h đưa đ ế n l ã n h đạo q u ả n t r ị b á n h à n g có hiệu quà cao hơn. Sự giao dịch là y ế u t ố chủ đạo t r o n g hoạt động l ã n h đạo t h ự c t ế . Các c ô n g cụ quan t r ọ n g k h á c cùa giao dịch quản trị b á n h à n g làm cho quá t r ì n h lãnh đạo được thuận tiện cũng sẽ được xem xét. Cuối c ù n g bảy hướng dấn chủ dạo d ể lảnh đạo kinh doanh có hiệu quà dược bàn thào trong mối hoạt dộng h à n g của nhà quàn trị bán h à n g Sơ LƯỢC Địa hạt Dcnver trong nhiêu năm do Charlie Allen điêu hành, người cô phong cách điêu hành dễ chịu đã làm cho ông nổi tiếng vói đại diện bán hàng cùa ông. Khu vực đó luôn luôn xếp vào hàng ba trong các địa hại cùa công ty, nhưng không bao giờ đứng đầu ngay cả khi có tiêm nũng bán hàng lớn. Tám điểm bán hàng trong địa hạt nồi tiếng khắp công tỵ vè tinh đặc thù của chúng, tiếp cận "bột-tường" để bán hàng lởn. Charlie đã chấp thuận lởi đè nghị nghỉ hưu sớm cùa cống ty bất chấp sự phản ứng của lực lượng bán hàng. 131 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
Công ty bổ nhiệm Sam Wilson làm quản trị trưởng bán /làng khu vực Denuer thay Charlie. Sam đã phụ trách đại diện bản hàng ba năm tại một khu ở thành phố Kansos, công ty nhận thtíy thành công trong bán hàng cùa ống ta và bốn nôm làm nhản viên tại Marene đù để lựa chọn ông làm giám đốc. Sam không biết chác răng: lực lượng bán hàng Dcnuer sẽ phàn ứng với những đổi mới mà ông dự kiên làm đê khu vực này thanh đạt như thế nào. Sam Wilson biết ông đang ỏ trong tình cành khó khăn tại Denver.Ồng có linh câm răng người lãnh đạo trước đó bị đê nghị nghỉ hưu bời vì khu vực Đen ve r đã k h ô n g thực h i ệ n mong muốn của c ô n g ty. Rô r à n g n h i ệ m vụ cùa Sam là đưa khu vực Denver lên vị t r í t h ứ nhất cùa c ô n g ty. M ộ t t r o n g các khó k h ă n của Sam là ô n g đ a n g thay t h ế người g i á m đốc " đ á n g mến", mà người dó có l ẽ k h ô n g bắt lực lượng bán h à n g phải làm việc v ấ t vả hoặc k h ô n g k h u y ế n khích đại d i ệ n bán h à n g trở t h à n h số một. N h ư n g Sam k h ô n g ỏ Marines lâu hơn theo cơ cấu t ổ chức h ì n h thức của nó. N h ư một giám đốc bán h ã n g , ô n g chì có t h ế đưa khu vực Denver lên vị t r í h à n g đâu b à n g sự đ à m bào tham gia cam k ế t và hợp t á c tự nguyện của các đ i ể m b á n hcàng. Bởi vậy p h â n t h ư ờ n g t ù y thuộc vào kỹ nang giao t i ế p và lãnh đạo cùa r i ê n g ông. C h ư ơ n g này có hai mục đích: 1. Xem xét bàn chất cùa lãnh đạo để áp d ụ n g vào lĩnh vực q u à n t r ị bán h à n g . 2 Giải thích, sự đ ạ t được và gia t ă n g kỹ n ă n g giao t i ế p hỗ trợ p h á t t r i ể n và thực t ế lãnh đạo có hiệu quà ỏ cương vị q u à n trị b á n h à n g n h ư t h ế nào • LẢNH ĐẠO LÀ GÌ? Giám đốc bán hàng là một nhà lãnh đạo bởi họ được bổ nhiệm vào cương vị mà ờ đó họ chịu t r á c h n h i ệ m vê Hiệt n h ó m - lực lượng b á n h à n g ỏ m ộ t khu vực. Cương vị giám đốc b á n h à n g được t ố chức phong cho. Giám dốc bán h à n g trờ t h à n h người lãnh đạo, n h ư n g tuy t h ế c h ì lãnh đạo lực lượng bán h à n g . Một trọng những mục tiêu mà người giám đốc bán hàng muốn tiến lên là phải phát triển kỷ nang cá n h â n n h ấ t định của người lãnh đạo có hiệu quà. Đ ể đ ạ t được c á c kỹ n ă n g l ã n h đạo đó, người giám dốc bán h à n g cân hiểu một mực thước n h ấ t định cùa lãnh dạo, c á c k h á c biệt tương thích giữa người điêu h à n h và người lãnh đạo, và phải biết t ạ i sao người lãnh đạo có hiệu quà lại quan t r ụ n g . Lãnh đạo: Khái niệm mực thước Vì không có nhà lãnh đạo thiếu môn đệ, một danh sách môn đệ nào đó và định nghĩa nhà lãnh đạo và sự lãnh đạo cần phái bao gồm m ố i quan hệ giữa n g ư ờ i lãnh đạo và m ô n đệ và cằn xem xét môi quan hệ dó được nuôi dường t h ế n à o . Sự l ã n h đạo được định nghĩa m ộ t cách tương đối n h ư k h ả n ă n g gây ả n h hưởng t h ò n g qua giao t i ế p với h à n h đ ộ n g c ù a người k h á c m ộ t cá thể hay m ộ t n h ó m , d ể đcạt được m ộ t giá t r ị , ý nghĩa và mục tiêu tiên định trước. T r o n g m ỗ i mức độ thực tế, H a r r y s T r u m a n , tống thống t h ứ 33 của Hoa Kỳ, định nghĩa sự lãnh đạo n h ư " k h ả năng làm cho người, k h á c làm cái mà họ khổng m u ố n làm và ngược l ạ i " . Cả hai định nghĩa x á c nhặn rang lãnh dạo là sự đ ạ t được mục tiêu bhng c á c h gây ảnh hường tới n g ư ờ i k h á c làm viêc theo 132 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
mục tiêu đó m ộ t c á c h tự nguyện Ít Ì C á c h h i ể u đó vê lãnh đạo cho thấy rỗ r à n g giám đốc bán h à n g k h ô n g "ra l ệ n h " kích thích và hợp t á c của đ ạ i d i ệ n . H i ế m khi giám dóc bán h à n g đ ả m bào chắc chắn cam k ế t và sự hợp t á c cùa đ ạ i d i ệ n bán h à n g n h ư m ộ t p h â n của quá t r ì n h ảnh hường. Ý n i ệ m vê sự hợp t á c tự nguyện đó p h â n b i ệ t l ã n h đạo k h á c với quá t r ì n h gây ả n h hưởng k h á c có liên quan tói sử dụng các t h ẩ m quyền c ô n g khai và sức m ạ n h thô t h i ể n . Nhà lãnh dạo và nhà quản trị í' . . . . . . . . . . . "Ngày đầu tiên tôi bát đầu tập luyện vào mùa xuân, Sparky đã dứng cạnh cổng. Anh ta chặn tôi lại và hỏi: "John, anh nghĩ thê nào, chúng ta buộc phải làm...". Tôi không nhó chính xác câu hỏi, nhưng tôi nhìn anh ta giống như "Anh đang hỏi tôi về ý kiến cùa tôi à?" Tôi nhìn anh ta và anh ta thực sự chân thành. Anh ta muốn biết tôi đang nghĩ gì. Và tôi nghĩ: "ồ, diều đó thực sự khác biệt. Đó là mót điêu gì đó rãi thực." Ai dó muốn biết tôi đã nghĩ gi về môn bóng rổ! ... Anh ta thục sự làm tôi cảm thấy giống như một chuyên gia ở ngay thời điểm dầu, răng tôi quan trọng.". Cuộc trò chuyện đó giữa Johnny Bench (người bắt bóng chày đội Fame) và Sparky Anderson lúc đó mới làm h u â n luyện viên của Cincinati Red) minh họa một người xếp mới có t h ể t i ế n từ một n h à q u á n trị t h à n h m ộ t n h à lãnh đạo t h à n h đ ạ t n h ư t h ế nào, t h ậ m chí t r o n g cà m ô n bóng chày. C á c h t i ế p cận của Sparky tích lũy t ừ hai Tân đấu tranh giải mà anh ta tham dự trong đội Cincinnati Red và Detroit Tiger. V i dụ đó minh họa sự khác biệt căn bàn giứa n h à q u à n trị và nhà l ã n h đạo: mặc dù n h à q u à n trị có t h ể thực hiện một cách t h à n h thạo các c ô n g việc được giao, n h ư n g n h à lãnh đạo là người tạo ra các đ ố m s á n g có các đặc tính khó n á m bắt và vô hình như mong ước, ham m u ô n và n h i ệ t t ì n h đê trở t h à n h t ố t n h á t . N h à q u á n trị là n g ư ờ i n á m giứ m ộ t vị t r í cụ t h ể trong bộ máy tổ chức. N h à q u à n trị được dự k i ế n d ể thực h i ệ n c á c chức n ă n g quản lý n h ư lập kế hoạch, tô chức, điêu h à n h và k i ể m soát. Sự k h á c b i ệ t giữa n h à l ả n h đạo và n h à quản trị t h ể hiện trong mô tả vê sự lãnh đạo: L ã n h đạo là m ộ t p h â n cùa quản trị n h ư n g k h ô n g bao gôm t ấ t cả quá t r ì n h quản trị... Lãnh đạo là khả n ă n g thuyết phục người k h á c t ì m ra các mục tiêu xác định m ộ t cách nhiệt tình. N h â n t ố con người đá liên k ế t một n h ó m người l ạ i với nhau và kích thích họ vươn tới mục t i ê u . Các hoạt động q u à n trị n h ư lập k ế hoạch, tổ chức và ra quyết định n h ư các con kén ngủ im cho đ ế n khi n h à lãnh đạo gây ra một lực kích thích vào mọi người và hướng dẪn họ vươn tới mục tiêu. Sự k h á c b i ệ t t r o n g t h á i độ, mục tiêu và t r o n g các m ố i quan hệ chung được mô tà ờ bàng 6-1 chỉ n h à m mục đích m i n h hoa. T r o n g thực tế, m ộ t người cụ t h ể thường có các đặc tính của cả n h à l ã n h dạo và quản t r ị , cà hai đêu cần t h i ế t để đ ạ t m ú c tiêu. Nhà quản trị k h ô n g phải là n h à Lãnh đạo n h ậ n thấy khó m à ù n g hộ c á c mục tiêu mới và phương t i ệ n để thực hiện được c h ú n g . M ạ t k h á c , n h à lánh dạo k h ô n g phái là n h à quản trị k h ô n g có khả n ă n g lấp h ố n g ă n cách giữa mục tiêu d ạ t ra và c á c hoạt động thực h i ệ n cần t h i ế t d ể dạt các mục tiêu đó. N h à l ã n h dạo, đ ố i ngược với n h à q u â n t r ị , có khuynh hướng chù động hơn, bị thu h ú t vào cônơ việc và cá n h â n hơn. H ọ bị lôi cuốn bởi các ý tường và săn s à n g đón nhận m ộ t số r ủ i ro. H ọ t i m k i ế m sự đ ố i mđi và săn s à n g chiến đấu vì nó. Ted Turner, chù tịch đài phác thanh Turner và H e r b Kelleher, chù tịch h ã n g h à n g k h ô n g Southvvest rõ r à n g có các đạc tính đó. N h à q u à n trị b á n h à n g cố g à n g được c ô n g nhận như n h à lãnh đạo sẽ n h ậ n thấy các dặc tính 133 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
đó k h ó có t h ể noi theo ngay lập tức. Tuy vậy, điêu quan trọng, n h à q u à n trị n ê n cố g à n g đ ạ t được m ộ t vài đặc t í n h đó. BảitỊỊ 6-1: Các khác hiệt giữa nhú quàn trị vù nhà lãnh dụ 0. NHÀ QUÀN TRỊ NHÀ LÃNH DẠO Mục tiêu Chung Cá nhân. BỊ động / Phản ứng lại Tác động. Sự cần thiết được phát dộng Tư tưởng cơ sờ. Trực tiếp. Mối liên hệ với Nhóm được định hướng Tính cá thể. n
* Đ ã có c á c n g h i ê n cứu quan t r ọ n g vê h à n h v i l á n h đạc kiểu mẫu. Mô h ì n h lánh đạo đỏ giả t h i ế t r ằ n g c á c hoạt động n h ấ t định có t h ể n â n g cao hiệu suất cùa n h à quản t r ị . K ỹ n ă n g l ã n h đạo c ù a n h à quản trị bán h à n g có t h ể được n â n g lên nhờ hiểu biết các mô hình đó và ứ n g d ụ n g c h ú n g . * Có c á c giới hạn trong k h ả n ă n g á p dụng các n g u y ê n tắc lãnh đạo cùa m ỗ i con n g ư ờ i cụ t h ể . C ũ n g có c á c t ì n h huống m à họ có t h ể k h ô n g làm việc được. Các điêu k i ệ n đó được thảo l u ậ n để n h à quản trị bán h à n g có t h ể nhận biết c h ú n g và h à n h động m ộ t cách phù hợp. Kết luận Bài n à y d i ê m qua sự l ã n h đạo như các h à n h vi có hiểu biết ngoài các n é t bẩm sinh sẵn có. 3ự đ i ể m qua n à y đi đ ế n lý giải r ă n g hau hết m ọ i người vói các khá n ă n g hợp lý có t h ể học dược lách đ ể t r ỏ t h à n h n h à l á n h đạo m ộ t n h ó m náo đó. V ấ n đê chính phải học là làm cái gì và khi nào thì l à m c h ú n g . T ư ơ n g tự, n h à lảnh đạo có hiệu quả liên quan tới việc thực h i ệ n c á c nhiệm vụ được giao phó c ũ n g n h ư xây d ự n g một đội ngũ n h â n viên dựa vào những người sẽ phải thực hiện các n h i ệ m vụ đó. Bởi vậy, để trở t h à n h n h à lãnh đạo có hiệu quả, nhà q u â n t r ị b á n h à n g cân phải t h ự c h i ệ n c á c mục tiêu (nhiệm vụ) t h ô n g qua lực lượng bán h à n g (con người). Phần tiếp theo giới t h i ệ u m ô h ì n h lãnh đạo q u à n trị b á n h à n g được t h i ế t k ế nhằm thực h i ệ n m ộ t cách t h u ậ n tiện n h i ệ m vụ b á n h à n g với n h â n viên công ty nói chung và lực lượng bán h à n g nói riêng. • MÒ HÌNH LẢNH ĐẠO Đối VỚI QUẢN TRỊ BÁN HÀNG Một trong những nghiên cứu nổi tiếng về lãnh đạo là nghiên cứu ngẫu nhiên đường mục tiêu, nhờ đó p h á t h i ệ n t h á i độ của n h à lãnh đạo trong quan hệ với cấp dưđi và các đặc t r ư n g vê môi trường bao quanh. N g h i ê n cứu đường mục tiêu cùa lãnh đạo hình như đạc biệt thích hợp với bản chất chung c ù a môi t r ư ờ n g q u à n trị bán h à n g . Trong nghiên cứu vê lãnh dạo, thái độ cùa n h à lãnh đạo gôm cà sự đ á p ứ n g thỏa m ã n và khuyến khích cấp dưới. Đặc biệt hơn, n h à l ả n h đạo đầu Hình 6-1: Mô hình lãnh đạo cùa nhà quản trị bún hủnỵ. Hoàn cành môi trường Thị trường có tổ chức I I Nhà quản trị bán hàng Dại diện bán hàng Hành vi lành dạo Các đặc tính riêng Trực tiếp Hậu quả Các dặc tính cá nhân Nhu cầu và động cơ Hỗ trợ Kinh ngiệm Hoàn thành Trạng thái Tham gia góp phần ' 135 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
tiên tạo ra sự phụ thuộc cùa c á c nhu cầu được đ á p ứng thỏa m ã n cho cấp d ư ớ i vào k ế t quà và sau đó hỗ trợ và chi dẫn c á c điêu cần t h i ế t đ ể đ ạ t k ế t quả. Mô hình lãnh đạo g ù a n h à quản t r ị trán h à n g được mô t ả ở h ì n h 6-1 được t h i ế t k ế phù hợp với các khái n i ệ m "đường mục t i ê u " c ù a t h á i độ lãnh dạo. Mô hình đó dược k ế t cấu có t í n h năng dộng cao, k h ô n g bị động. Các y ế u t ố c ù a mô h ì n h dược xem x é t có duy t r ì t í n h l i n h hoạt trong t r í náo. Nhà quản trị bón hàng và đại diện bán hàng (Người chào hàng - ND) Chương 3 và 5 đã chỉ rõ Tìhii quàn trị bán hàng và đại diện bán hàng tác động qua lại nhau n h ư t h ế nào. Vì như vậy, phạm vi cùa h à n h vi lánh đạo cùa n h à q u à n t r ị có t h ể bị co l ạ i hoặc m ô r ộ n g do tính chốt c ù a dại diện hán hùng. Đó là quan hệ n h â n quà, q u á t r ì n h m à ỏ đó thái độ lãnh đạo tạo ra c á c thái độ t i ế p sau và thái độ t i ế p sau tạo ra t h á i độ ( h à n h v i - N D ) lãnh đạo M ố i phụ thuộc tương hỗ đó dược m ỏ tà t r o n g hình 13-1 qua hai dường m ũ i t ê n qua l ạ i giữa dại d i ệ n b á n h à n g và n h à q u à n t r ị . Nhà quân trị hán Hàng Mỗi nhà quan trị bán hàng có sự thống nhất giữa cá tính và kinh nghiệm. Nhà lãnh dạo có hiệu quà hơn được xAy d ự n g để trở t h à n h n g ư ờ i có ưu t h ế lòn và có t r ì n h độ vô xã h ộ i , năng lực can b â n và kỹ nang giao dịch cao. K ế t quà, hụ có xu h ư ó n g gãy ảnh h ư ở n g t ố t hơn tói cấp dưới so với nhiêu người c ù n g địa vị xã hội với họ. T h ô n g minh, sự tin cậy, và n â n g lực cũng là những khia cạnh quan trọng trong phẩm chất cùa nhà quân trị. Kinh nghiệm cũng quan t r ọ n g n h ư vậy, nhà quản trị b i n h à n g nhiêu kinh nghiệm hơn sẽ đ ạ t k ế t quả cao hơn so với n h à q u à n trị ít kinh nghiệm. Đại diện bán hàiìỊi Đặc tính riêng cùa cấp dưới cũng gây ảnh hường nhất định tới thái độ lãnh đạo. Nguôi đại d i ệ n b á n h à n g là sự k ế t hợp hài hòa giữa kinh nghiệm và n ă n g lực, l ạ i bị b i ế n d ạ n g do thói quen t r o n g cá t í n h cùa họ. M ộ t đ ạ i d i ệ n có nang lực thực h i ệ n cao k h ô n g chấp n h ậ n thái độ hãnh đạo k h ô n g coi thường t r ì n h độ c ù a họ, dặc biệt dối với nhà q u à n trị ít kinh n g h i ệ m . Các đ ạ i d i ệ n b á n h à n g thường tin r à n g họ k i ể m soát được c ô n g lao của họ có và thường n h ậ n b i ế t dược h à n h v i c ứ n g r ắ n cùa nhà lãnh dạo, n h ư sự can t h i ệ p x ú c phạm họ m ộ t cách k h ô n g c â n t h i ế t . M ặ c dù họ có t h ể còn càn m ộ t sô' liên hệ giao t i ế p của n h à q u à n t r ị , họ đ á p l ạ i m ộ t c á c h t ố t n h ấ t d ố i vài h à n h vi lảnh dạo ít x ú c p h ạ m nhất. Các hành vỉ lãnh đạo Mô hình đường - mục tiêu giới thiệu bốn loại hành vi lãnh đạo mà nhà quàn trị bán hàng có t h ể làm theo dựa vào độc tính c ù a cấp dưới và c á c y ế u t ố môi t r ư ờ n g : t r ự c t i ế p , hỗ trợ, thành tích có định hướng và c ù n g tham gia. Lãnh đạo Inrc tiếp Nhóm hành vi lãnh đạo này chú trọng vào các qui tác, định chế và thái độ cùa đại diện bán h à n g d ự k i ế n . Các tiêu chuẩn k ế t quà dược xác định rõ r à n g . Cách t i ế p cận n à y chứa d ự n g nhiêu yếu t ố cùa c á c n h i ệ m vụ có định hướng. C á c h t i ế p cận này c ũ n g còn được gọi là s à n x u ấ t - định 136 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
hướng, c h u y ê n quyên, cơ câu - khới đâu. D ạ n g lánh đạo này chú t r ọ n g duy n h ấ t vào việc thực h i ệ n c á c n h i ệ m vụ (mục tiêu) được ấ n định. N h à quản trị bán h.àng định rõ m ộ t cách cụ t h ể c ô n g việc của m ỗ i đ ạ i diện b á n h à n g c ũ n g n h ư cách đ ạ i diện sẽ thực h i ệ n mục tiêu n h ư t h ế nào. Đ ạ i d i ệ n b á n h à n g nào đ ạ t được mục tiêu c ù a họ sẽ dược nhận phần t h ư ở n g v ậ t chất thích đ á n g . N h à q u ả n t r ị b á n h à n g khu vực ù n g hộ cách tiếp cận này sẽ độc quyên nói vđi m ỗ i dại d i ệ n bán hồng vê mục tiêu b á n h à n g t r ê n địa bàn họ chịu t r á c h nhiệm về m ỗ i loại sản phẩm và k h á c h h à n g . T h ê m nứa, n h à q u à n trị sẽ xác định chính xác, chiến lược và h à n h động m à dại d i ệ n b á n h à n g sẽ p h ả i t h ự c h i ệ n đ ể đ ạ t mục tiêu đó. Đ ạ i diện bán h à n g k h ô n g mong đợi có được c á c gợi ý n h ư n g họ phái làm m ộ t c á c h chính xác n h ư n g điêu mà n h à q u à n trị đã bào họ phải làm. Sự đèn bù d ư ớ i h ì n h thức tiên lương bổ sung hoặc hoa hồng sẽ coi như phần thưởng. Ví d ụ v ề q u ả n t r ị b á n hàng Mariam Povvell biết bà đả là đại diện bán hàng giỏi nhất cùa Công ty Hartein, vì thế bà k h ô n g thấy hối tiếc, n h ư m ộ t n h à q u à n t r ị , nói vđi đ ạ i diện của bà c á c h thực h i ệ n c ô n g việc c ù a họ m ộ t cách đ ú n g nhất. Chì dẫn c ù a bà cho Rob Mc.Kewn đã r ấ t rõ r à n g : " N h i ệ m vụ cùa anh là b á n 4.000 cái khóa t r ò n trong t h á n g tới. Trước tiên hây ghé t h ă m c ô n g t r ì n h sư Ellen I n g i t đ ể nhộn kính và sau đó tham khách mua h à n g AI Woodhall để n h ậ n đơn duyệt. H ã y cung cấp t h ê m cho Allen các chi t i ế t vê độ c à n g mới c ù a các cái khóa. Sẽ ký m ộ t dơn h à n g cho cô ấy. H ã y nói vđi AI vê chuyến giao h à n g mới cùa c h ú n g ta và kế hoạch tài c h í n h . Anh ta sẽ ký n h ậ n sau dó. H ã v b á t đâu công việc vào t h ư hai. H ã y bán h à n g và anh sẽ có t h ê hy vọng có một diêu bất ngờ thú vị t r ê n séc của anh t r o n g t h á n g t ớ i . Đưa ra bản t í n h k h ô n g phụ thuộc cùa nhiêu đ ạ i diện bán hàng, điêu đó khó m à t i n r ằ n g p h ư ơ n g p h á p của M a r i a n n sẽ có hiệu q u à qua một thời gian dài. P h ư ơ n g p h á p t r ự c t i ế p dường n h ư cung cấp c á c lời huấn thị và cơ câu c à n t h i ế t cho c á c đ ạ i d i ệ n b á n h à n g và c á c t ì n h huống hầu n h ư thích hợp đê bán h à n g t h ể hiện c á c yêu cấu c ù a c ô n g ty và c á c c ô n g việc k h ô n g rõ r à n g . Tuy vậy, thái độ đó bị giám nhẹ khi t ì n h huống t h u ậ n lợi và do c á c c á t í n h của cấp d ư ớ i . Ví dụ, nếu t ì n h huống b á n h à n g khó khăn và k h ô n g t h u ậ n l ợ i , phong cách l ã n h đạo đó quan t r ọ n g hơn vì t r o n g thời gian c ă n g t h ả n g m ọ i người t i n cậy m ộ t sự lãnh dạo t h à n h thạo d ể x á c định rõ mục tiêu. M ậ t k h á c nếu t i n h huống bán h à n g t h u ậ n l ợ i , phong c á c h t r ự c t i ế p k h ô n g thích bợp và có l ẽ c á c đ ạ i d i ệ n b á n h à n g t h à n h đ ạ t sẽ k h ô n g đ ồ n g t ì n h với sự can t h i ệ p của n h à q u à n t r ị vận h à n h t r ê n địa b à n cùa họ. C á c cá tinh r i ê n g có c ù a cấp dưới c ũ n g làm giảm bđt hoặc giới hạn cơ hội cùa n h à l á n h dạo khai t h á c m ô h ì n h l ã n h đạo t r ự c t i ế p . N g h i ê n cứu cho thấy, n h ư n g người có khả nang tự n h ậ n thức cao hoặc n h ữ n g n g ư ờ i t i n r à n g t h á i độ cư xử cùa họ k i ể m tra được c á c loại khen t h ư ờ n g cùa họ sẽ k h ô n g t i ế p n h ậ n mô hình lãnh đạo t r ự c tiếp. Bời vậy các nhà q u à n trị b á n h à n g của khu vực cố g ắ n g chi dẫn cho các đ ạ i diện b á n h à n g tự t i n , hầu như t h à n h đ ạ t r ă n g phải b á n cái gì và l à m n h ư t h ế n à o d ể đ á p ứ n g dược yêu cầu. Lãnh đạo hằng cách hỗ trự. Cách lảnh đạo này được gọi là dân chù, tham gia góp ý, xem xét có định hướng và mối quan hệ có đ ị n h hướng. Phong cách này chú t r ọ n g vào việc hợp t á c có t ổ chức và làm hài lòng cấp dưới và đ ộ i ngũ n h â n viên. Mục tiêu d ạ t dược vì m ỗ i người hang hái b ắ t tay vào việc và g i á p 137 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
n g ư ờ i k h á c hoàn t ấ t c ô n g việc. N h à quản trị b á n h à n g với đ ị n h hưởng này đ ầ u t i ê n se t h u dược chung sức làm việc, m ố i quan hệ cá n h â n t ố t và sự hài l ò n g cùa m ọ i n g ư ờ i . Cơ cấu khen thưởng sẽ có giá trị làm hài l ò n g m ọ i n g ư ờ i . N h ì n chung, mô h ì n h chú t r ọ n g nhiêu hơn đ ế n con n g ư ờ i , thu h ú t cấp dưới vào q u á t r ì n h ra quyết định và thực h i ệ n nó có xu t h ế hiệu quả hơn so vói m ô h ì n h chú t r ọ n g đ ế n c á c n h i ệ m vụ đã định. N g h i ê n cứu c á c đ ạ i d i ệ n b á n h à n g cho thấy, sự xem x é t cùa n h à quản t r ị b á n h à n g có liên quan tích cực tới m ộ t số mức độ động cơ và k ế t q u à t h ự c h i ệ n c ù a đ ạ i d i ệ n b á n h à n g . Mộc dù hấp dẫn, quan đ i ể m l ả n h đạo này k h ô n g đ ả m bảo n h ữ n g điêu cần t h i ế t đ ể h o à n t h à n h nhiệm vụ đ ố i với h â u h ế t c á c t ì n h huống t ổ chức. N h ư n g duy t r ì v i ệ c l à m hài lòng đ ạ i d i ệ n b á n hàng cũng bị chỉ t r í c h vì nó đ ó n g vai t r ò chính t r o n g việc g i ả m s ú t doanh số hoạt dộng, điêu đó có thể đòi hỏi m ộ t lực lượng b á n h à n g lớn t ổ n t h ấ t khoảng 250.000 USD m ỗ i n ă m . Với mô h ì n h này, t h á i độ cùa n h à lánh dạo t h i ê n vê t ì n h c ả m và chứa đ ự n g c á c khía cạnh vê c á c h xây dựng m ố i quan h ệ . N h à lãnh đạo có liên quan t ớ i c á c nhu cầu cá n h â n của cấp dưới và nuôi d ư ỡ n g m ộ t m ố i quan hệ chung t ố t với c á c t h à n h v i ê n . K h i n h i ệ m vụ được giao làm căng t h ả n g hoặc t h ấ t vọng cho cấp dưới, cách lãnh đạo n à y hầu n h ư có h i ệ u quả tích cực. Ví dụ, từ chối mua h à n g là m ộ t phần trong c ô n g việc mua h à n g c ù a đ ạ i d i ệ n bán h à n g . T h ậ m chí với nhưng nơi t h à n h đ ạ t , sự từ chối dó cũng gây ảnh hường tới n g ư ờ i đ ạ i d i ệ n b á n h à n g t ố t n h ấ t . Đó là lúc n h à q u à n trị b á n h à n g khu vực biểu thị sự cảm t h ô n g và hỗ trợ can t h i ế t . L ú c đó quỏ t r á c h hoặc la m ắ n g h i ế m khi có k ế t quả t ố t . Lánh đạo theo thành tích có định hmhĩg Có nhiêu khả năng, nhà quàn trị bán hàng dưa các điểm về thành tích có định hướng đó vào c á c cuộc t i ế p x ú c với lực lượng bán h à n g . N h à q u à n trị đ ư a ra c á c mục tiêu cao, h o à n t h i ệ n kết quả thực h i ệ n c ù a n h ó m , và t h i ế t lập một hy vọng lòn c ù a đ ạ i d i ệ n b á n h à n g vào k h ả n ă n g có t h ể đ á p ứ n g mục tiêu c ù a họ. (Tính quan t r ọ n g và t h i ế t l ậ p phần đ ó n g góp vào các mục tiêu dể kích thích cấp dưới sê dược thảo luận chi t i ế t ở phần kích t h í c h d ạ i d i ệ n b á n h à n g t r o n g chương 15 và 16). P h ư ơ n g p h á p n à y có t h ể bao gồm m ộ t số yếu t ố c ù a t h á i độ l ã n h đạo định hướng theo n h i ệ m vụ và hy vọng cùa l ã n h đạo vào việc cấp dưới h o à n t h à n h c á c n h i ệ m vụ. N h à quản trị bán h.àng khu vực đê ra c á c mục tiêu và thảo luận với đ ạ i d i ệ n b á n h à n g m ộ t c á c h cụ t h ể đ ể thuyết phục họ t i n r ằ n g họ có t h ể d ạ t được các mục tiêu là n h à q u à n trị d â n c h ù hóa q u á t r ì n h lãnh đạo theo t h à n h tích có định hướng. Ví d u v ề q u ả n t r ị b á n hàng E m i l y nói với Louise, " N ă m nay anh đả vượt được 25% đ ị n h mức. X i n c h ú c m ừ n g ! Anh sẽ được t h ư ở n g chìa khóa v à n g cùa c ô n g ty t r o n g n ă m nay ỏ khu vực phía Tây. T u ầ n tói c h ú n g ta can thỏa thuận và xem xem c h ú n g tôi có t h ể g i ú p anh g i à n h phần t h ư ờ n g này m ộ t l ầ n nứa vào n ă m tới n h ư t h ế n à o ! " Lãnh đạo có tham dự Nhà quân trị bán hàng có thể tìm thấy số liệu và lời khuyên cùa cấp dưới trong một số quyết đ ị n h . Cơ sở c h í n h của sự l ã n h đạo có tham dự ở chỗ, k h i m ọ i n g ư ờ i tham gia vào q u á t r ì n h ra quyết đ ị n h , họ bị thu h ú t và liên đới nhiêu hơn t ớ i q u y ế t đ ị n h . K h i quyết đ ị n h có t í n h t ậ p thể sức é p p h ả i thực h i ệ n quyết định p h á t sinh k h ô n g chỉ đ ố i với l ã n h đạo m à đ ố i với cả n h ó m 138 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
Q u à n t r ị có tham dự dầy đủ cùa lực lượng bán h à n g trong thực t ế có t h ể bị h ạ n c h ế vì ba Ìguyên n h â n . T h ứ n h ấ t , r ấ t n h i ê u n h i ệ m vụ được giao từ cấp t r ê n dưới d ạ n g định mức và k h ô n g :ó thảo luận. T h ư hai, c á c đ ạ i d i ệ n b á n h à n g có t h ể k h ô n g muốn cố gắng t h ê m và t ă n g phần t r á c h ì h i ệ m do tham d ự vào t h i ế t lập mục tiêu và ra quyết định. Cuối c ù n g , c á c h lánh đạo c ù a n h à luân trị b á n h à n g khu vực có t h ể k h ô n g ủ n g hộ mô h ì n h lãnh đạo có tham dự. Hoàn cảnh môi trường Yếu tô môi trường có thể ảnh hường đến cách phảnứng lại cùa cấp dưới đối với thái độ lãnh lạo. Có ba y ế u t ố quan t r ọ n g đặc biệt: 1. Yêu câu của công việc. Vấn đè cơ sờ à dây là tính lặp lại của công việc. Tình huống bán h à n g c à n g ít lặp l ạ i c à n g phức tạp, đ ạ i diện bán h à n g c à n g phục t ù n g c á c h l á n h đạo t r ự c t i ế p hơn và chắc chắn hơn. 2. Hệ thống quyên Hực chinh thức. C à n g nhiêu hệ thống được t h à n h lập, cách lãnh đạo t r ự c t i ế p c à n g được coi là thích đ á n g và phù hợp đ ố i với n h à lãnh đạo. 3. Các đặc tính của nhóm. Mục tiêu cùa n h ó m c à n g rõ r à n g và cụ thê thì phong c á c h l ả n h đạo t r ự c t i ế p c à n g ít cần t h i ế t và ít hiệu quả. Các sự k i ệ n xảy ra t r o n g c ô n g ty và bên ngoài thị t r ư ờ n g có t h ể ảnh hưởng t r ự c t i ế p tới sự lựa chọn thái độ l ã n h đạo của n h à quản t r ị . M ố i quan hệ đ ạ i d i ệ n bán h à n g - n h à quản t r ị có t h ể nhất thời hoặc lâu dài thay đ ổ i do các biến đôi của môi trường n h ư sự gia t ă n g t í n h khốc l i ệ t của cạnh tranh, sự thay đ ổ i k h á c h mua h à n g , áp lực nội bộ t ổ chức và đ ố i với vói việc thực h i ệ n quyết định, hoặc thay đ ổ i t r o n g cấu t r ú c tổ chức. Các sự k i ệ n này k h á c có t h ể tạo ra cố gắng, ả n h hưởng t r ự c t i ế p t ớ i cá n h â n n h à quản trị và đ ạ i diện bán h à n g . Sự cố gắng này, thực t ế hoặc đo tưởng tượng, có t h ể n h ậ n được sự hưởng ứng cùa lãnh đạo. Ví d ụ v ề q u ả n t r ị b á n hàng Carole d ự cuộc họp quận khẩn cấp để b à n vê C ô n g ty in Rueben. C ô n g ty Rueben có n ă m n h à m á y t r o n g q u ậ n của bà chiếm khoảng 15% doanh số bán giấy h à n g n ă m trong 5 n ă m của q u ậ n H a r b o r t o w n . C ô n g ty Rueben vừa công bố đ ó n g cửa hai n h à m á y và lúc n à y dang xin đấu giá cơ sờ k i n h doanh giấy mà trước kia Harbortovvn "sờ hữu". Điêu đó là m ộ t "tai họa" đ ố i vói Carole và quận cùa bà. Carole l ắ n g nghe sáu đ ạ i diện tranh cải hơn m ộ t giờ vê t ổ n t h ấ t k ế t o á n . B à quyết đ ị n h chọn p h ư ơ n g p h á p tham gia và sử dụng c h ú n g ờ đây, n ê n bà bình tĩnh nói vđi họ hãy i m đi. Bà bắt đ ầ u nói họ hãy q u ê n đi các l ỗ i l ầ m . H ọ sẽ phải làm việc n h ư m ộ t đ ộ i đ ể CXÌM tài khoản vì q u ậ n . Bà b á t dầu p h â n công Karen và John t ì m hiểu xem ai sẽ ra quyết định mua Rueben l ú c n à y . Bà d ù n g giờ t i ế p theo đi xem xét n h à máy để đoạt l ạ i Rueben và p h â n c á c n h i ệ m vụ đặc b i ệ t với c á c ngày thực hiện cụ t h ể cho m ỗ i đ ạ i d i ệ n . Bà hứa sẽ p h á c thảo k ế hoạch đ ố i phó n h ữ n g t ì n h huống bất ngờ trong t r ư ờ n g hợp Rueben bị t ổ n t h ấ t t r o n g n ă m . Cuối cuộc họp, m ỗ i đ ạ i d i ệ n biết chính xác họ phải làm gì và khi nào sẽ phải thực h i ệ n chúng. K h i uống xong t á c h cà phê buổi s á n g Carole quay l ạ i cuộc họp và cảm thấy dễ chịu với n h ư n g gi bà đã t h ự c h i ệ n . Bà hy vọng nhiêu, r ă n g " đ ộ i " của bà sẽ c ù n g nhau chèo chống và t h ự c h i ệ n đ ị n h mức c ù a quận. 139 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
Trong tinh huống k h ấ n cấp, Carole, v i ệ n d â n cáu nói " K h i con tàu SÁP lao xuống, k h ô n g có thời gian để mà họp", để thay dổi cách l ả n h đạo có tham d ự t h ô n g t h ư ờ n g cùa bà b à n g c á c h lảnh dạo t r ự c tiếp. Các t ì n h huống khẩn cấp n h ấ t thời chì ra r ằ n g , m ộ t ai đó c à n phcâi l ã n h trách n h i ệ m và chỉ ra cho n h ó m m ú c tiêu và c á c h đ ạ t c h ú n g . Kết quả Nhìn chung, thái độ của nhà quân trị bán hàng dẫn đến kết quà trong nhiêu phạm vi, bao gôm k ế t quà doanh số / lợi nhuận cùa khu vực và địa b à n hoạt dộng, sự hài lòng cùa khách hàng số lượng và c h á t lượng d ạ i d i ệ n bán h à n g được đê cử vào vị t r í điêu h à n h , động cờ cùa đại diện bán h à n g , sự thỏa mAn và doanh số. Đặc biệt hơn, k ế t quà c ù a phong c á c h lãnh đạo cùa nhà quản trị b á n h à n g có hiệu quà sẽ dược p h à n á n h ở hai p h ư ơ n g d i ệ n : c h ấ t lượng c ù a dại diện bán hàng được tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo (xem phần ba); và t h à n h tích vê lợi n h u ậ n và doanh số thực t ế m à đ ạ i diện bán h à n g báo cáo cho n h à q u à n trị (xem phần bốn). Các giới hạn trong lãnh đạo N h i ê u đặc tính t ổ chức, c ô n g việc và cá n h â n có ảnh h ư ở n g tới m ố i quan hệ giữa dại diện và n h à q u à n trị bán h à n g dang dược xem xét. M ộ t số dặc t í n h cùa cấp dưới, c ù a c ô n g việc và tổ chức cũng gây trở ngại cho nhà lãnh đạo, ảnh hường tới k ế t quà thực h i ệ n , sự hài lòng và động cơ cùn cấp dưới Các đặc lính cửa cốp (ỉmã: Cà hai cách lãnh đạo bằng hỗ trợ (mối quan hệ có định hướng) và trực tiếp (nhiệm vụ) bị giới hạn khi dại d i ệ n có nhu càu tự chù cao hoặc có định h ư đ n g nghe nghiệp rõ, hoặc không quan t â m đ ế n các p h á n t h ư ờ n g c ô n g ty đ ạ t ra. Bời vậy n h à q u à n trị b á n h à n g có t h ể t i n r ă n g đại diện bán h à n g vđi m ộ t vài đặc t í n h đó đ á p ứ n g ít nhiệt t ì n h n h ấ t đ ố i với t h á i độ l á n h đạo bằng hổ trợ và t r ự c tiếp T h ê m nửa, nhà q u à n trị có t h ể dự k i ế n n h ư n g đ ạ i d i ệ n b á n h à n g được đào tạo tót, có nang lực cao và có nhiêu kinh nghiệm sê k h ô n g hường ứng t h á i độ l á n h đao t r ự c tiếp. Quy mỏ CỒỊÌỊỊ việc Thái độ lãnh đạo trực tiếp có xu hướng ít hiệu quà nhất trong các tình huống bán hàng khá quen thuộc h à n g ngày và mơ hồ, k h ô n g đòi hỏi n h ư n g thay d ổ i lớn t r o n g q u á t r ì n h b á n h à n g và phàn hồi các k ế t quà thực hiện khá nhanh n h ư bán c á c s à n phẩm đơn giàn theo h ì n h thức ủy t h á c trực t i ế p . Các đọc tính tổ chia: Thái độ lãnh đạo trực tiếp có xu hướng ít hiệu quả nhất trong các môi trường tổ chức nhất định n h ư khi t ổ chức có cấu t r ú c cao vài các phạm vi t r á c h n h i ệ m , mục tiêu và k ế hoạch được xác định ró r à n g ; hoặc khi qui c h ế tổ chức cứng nhắc và k h ô n g l i n h hoạt; và k h i t r á c h nhiệm của n h â n viên và theo t u y ế n được xác định rõ r à n g . Cả hai t h á i độ l ã n h đạo t r ự c t i ế p và bông hỉ trợ bị giòi hạn khi lực lượng b á n h à n g r à n g buộc chạt chẻ và cố k ế t k h i n h à quản trị k h ô n g kiểm soát tiên thường của t ổ chức, và khi các đ ạ i diện bán h à n g p h â n t á n t r ê n v ù n g l ả n h t h ổ rộng lớn Kết luận. Các đại diện bán hàng dược đào tạo chính qui, có kinh nghiêm có khả nAng chấp nhận các 140 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
Ihoạt đ ộ n g điêu h à n h chung t h i ế t k ế theo cơ cấu nhiệm vụ bán h à n g . K h i c ô n g việc cung cấp c á c t h ô n g t i n p h â n h ồ i r i ê n g có n h ư k ế t quà bán h à n g t h à n h c ô n g hoặc hoa hồng k i ế m dựoc, t h á i độ l ã n h dạo định hướng theo n h i ệ m vụ có xu hướng giảm bớt đi n h i ê u nứa. Lãnh đạo và quàn trị bán hàng: Một số kết luận Nhà quân trị sử dụng cách lánh đạo bhng giúp đỡ hỗ trợ khi cấp dưđi phái đối mặt vđi các tinh huống t h ấ t bại sẽ thu được hiệu quả t ố t nhất. M ộ t n g h i ê n cứu cho thấy phạm vi lãnh đạo như t i n cậy và hổ trợ, t á c đ ộ n g qua l ạ i với đ ạ i diện bán h à n g , tham gia vào quá t r i n h ra quyết định, và t á c đ ộ n g vôi quản t r ị cấp cao sẽ có ảnh hưởng tích cực tới k ế t quà thực h i ệ n và động cơ của đ ạ i d i ệ n b á n h à n g . T r o n g n g h i ê n cứu này, mối quan hệ t ố t giữa n h à q u à n trị và đ ạ i d i ệ n được n h ì n n h ậ n tích cực và được t h ể hiện ỏ t á c động tích cực tới dộng cờ và k ế t quả thực h i ệ n . Các cá n h â n k h á c nhau có t h ể p h â n ứ n g k h á c nhau dối với cách lãnh đạo cùa c ù n g m ộ t người. Ví dụ, n h ư n g d ạ i d i ệ n có nang lực cao và có tính dộc lập có p h â n ứ n g tích cực hơn đ ố i với cách lãnh đạo k h ô n g a m t h i ệ p sâu và c h ú t r ọ n g vào t h à n h tích và sự d ó n g góp. Đ ạ i d i ệ n b á n h à n g đó sẽ hưởng ứ n g ít n h ấ t , có l ẽ chống đ ố i , đ ố i với cách lánh đcạo t r ự c t i ế p có kiêm soát chạt chẽ- Ngược l ạ i , đ ạ i d i ệ n ít có tính độc lập sẽ câm thấy thoái mái với cách lãnh đạo t r ự c t i ế p hơn là cách lãnh đạo có tham gia. Mức độ t h u ậ n lợi của hoàn c à n h sẽ ảnh hường tới cách lãnh dạo có t h ể được sử dụng. K h i hoàn cảnh t h u ậ n l ợ i , doanh số gia t ă n g và mục tiêu được đ á p ứng, lúc đó sự lãnh dạo sẽ có vai t r ò t h ấ p và có xu h ư ớ n g t i ế n tới cách tham gia. Với c h â m ngôn " N ế u k h ô n g bị t h ấ t bại thì đ ừ n g cố định n ó " , c á c h l ã n h dạo c ù a n h à quản trị bán h à n g sẽ nhấn m ạ n h tới t h à n h tích, chư khổng phái t r ự c t i ế p , có định h ư ớ n g cụ t h ể . K h i hoàn c à n h bất lợi, nhà q u à n trị có phạm vi r ộ n g để á p dụng cách l ã n h đạo t r ự c t i ế p hơn trong t h i ế t lập mục tiêu, Xííc định chiến lược và t ư ơ n g tự vậy. T h ậ m chí t r o n g t r ư ờ n g hợp đó, r ó những giđi hạn quan t r ọ n g t r o n g cách Lãnh đạo t r ự c t i ế p dựa vào sự k h á c b i ệ t r i ê n g có của n h à q u à n trị và đ ạ i diện bán h à n g . • LẢNH ĐẠO: sử DỤNG TIỀN THƯỞNG Như các kết quà nghiên cứu chỉ rõ và hầu hết. các nhà quàn trị bán hàng đêu biết, cách lãnh dạo của n h à q u à n trị b á n h à n g có t h ể ảnh hường t r ự c t i ế p tới k ế t quà thực h i ệ n cùa đ ạ i diện b á n h à n g . M ộ t t r o n g c á c c ô n g cụ quan t r ọ n g n h ấ t dối với n h à q u à n t r ị b á n h à n g là p h à n p h á t tiên t h ư ờ n g cho c á c đ ạ i d i ệ n t h ự c h i ệ n nhiệm vụ m ộ t cách t h à n h công. Nói k h á c đi, có l ẽ diêu ít dẻ chịu n h ấ t đ ố i với l ã n h đạo là từ chối t h ư ở n g cho những người k h ô n g thực h i ệ n n h i ệ m vụ và á p d ụ n g hĩnh p h ạ t dối với n h ư n g n g ư ờ i vi phạm c á c luật l ệ cùa c ô n g ty. N h à l ã n h đạo sử d ụ n g tiên t h ư ở n g có hiệu qucà n h ấ t khi n h à lãnh đf.o t h ư ờ n g bất ngờ theo k ế t q u à thực h i ệ n . Các n g h i ê n cứu t h ư ờ n g xuyên cho thấy khi n h à lãnh đạo t h ư ở n g m ộ t cách bất ngờ, kết. q u à thực h i ệ n gia tang. Tiên t h ư ờ n g định kỳ theo k ế t quà c ô n g việc k h ô n g có hiệu quà n h ư t i ê n t h ư ở n g bất ngờ k h i x u ấ t hiện k ế t quá thực hiện gia t ă n g . Ví dụ, n h à q u á n trị hứa với đ ạ i d i ệ n b á n h à n g hai n g à y nghỉ t h ê m vào kỳ nghỉ sau khi công việc giai quyết xong n h ư n g k h ô n g hứa diêu k i ệ n b á n h à n g . Việc t ừ chối t h ư ở n g do k h ô n g thực h i ệ n được nhiệm vụ đặc biệt k h á c việc phạt vì vi phạm c h í n h s á c h hoặc qui định của c ô n g ty. N ế u n h â n viên bán h à n g có khá nang n h ư n g k h ô n g thcành c ô n g t r o n g thực h i ệ n , bím q u â n trị bổn h à n g có t h ể làm việc vđi đ ạ i d i ệ n bán h à n g để giúp n h â n 141 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
viên đó hoàn t h i ệ n c ô n g việc đ ể có t h ê đ ạ t mục tiêu và được t h ư ở n g . Ví dụ, đ ạ i d i ệ n ban bàng táo ra c á c cuộc t i ế p x ú c b á n h à n g n h ư n g k h ố n g tạo ra k h ả n ă n g b á n h à n g cần sự k è m cặp độc biệt của n h à quản trị k h i k ế t t h ú c b á n h à n g . N ế u m ộ t đ ạ i diện n à o dó coi nhẹ c á c đ ị n h mức thực h i ệ n , v i phạm c h í n h s á c h c ô n g ty, vậy thì can á p d ụ n g h ì n h p h ạ t t h í c h hợp. Ví d ụ , m ộ t đ ạ i diện b á n h à n g l ạ m d ụ n g nhiêu l ầ n ô tô c ô n g ty hoặc vi phạm qui định cùa k ế t o á n vê chi tiêu á n phải kỳ l u ậ t đ ể chấm dứt sự l ạ m d ụ n g đó và làm gương cho c á c đ ạ i d i ệ n k h á c vê n h ữ n g gi nhà q u à n trị và c ô n g ty đ ã nói. M ộ t số chứng cở cho thấy h ì n h p h ạ t thích hợp được n h à l á n h đạo á p d ụ n g có t á c dộng tích cực t ớ i t h á i độ cấp d ư ớ i . M ố i quan hệ tích cực đó giứa t h á i độ p h ạ t c ù a n h à q u ả n trị và thái độ cấp dưới c ũ n g có dối với n h à quản trị b á n h à n g và đ ạ i d i ệ n b á n h à n g . Vì vậy, n h à l á n h dạo áp d ụ n g t h ư ở n g bất ngờ theo k ế t quả thực h i ệ n x u ấ t h i ệ n khi chắc chắn n g ư ờ i thực h i ệ n d ạ t kết quà cao. Giá t r ị t h ư ờ n g sẽ ỏ mức t h ấ p đ ố i vối n g ư ờ i thực h i ệ n đ ạ t k ế t quả thấp. Ban q u à n trị bán h à n g có t h ể dự kiến thiết lập một cơ cấu thường rõ r à n g cho các kết quả tốt cân phái công nhận rằng nó cũng có t h ể phát sinh một vài sự không hài lòng. H ì n h phạt nếu n h à q u à n trị á p dụng công bằng, hình n h ư cũng làm gia t ă n g sự b ă n g lòng của cấp dưới n h ư n g k h ô n g khuyến khích được họ. • CÁC KỸ NĂNG GIAO TIẾP: NHIÊN LIỆU Đối VỚI MỎ HÌNH LÃNH ĐẠO Đối với nhà quân trị bán hàng, có dược mô hình lãnh đạo và biết được nó hoạt động như thế n à o r ấ t c â n t h i ế t n h ư n g còn c h ư a dù diêu k i ệ n đ ể thực h i ệ n nó t r o n g thực tế. N h à q u à n trị bán h à n g còn c à n các kỹ n ă n g thực h i ệ n nó m ộ t c á c h t h à n h công. Vì sự l ã n h đạo luôn luôn có các m ố i liên hệ với người k h á c , đ ể lãnh đạo có hiệu quà đòi hỏi kỹ n ă n g t r o n g giao dịch xả hội nhất đ ị n h . H ã y xem x é t ít p h ú t m ộ t cuộc họp ve b á n h à n g r ấ t đ i ể n h ì n h . Ví d ụ v ề q u ả n t r ị b á n hàng Lực lượng b á n h à n g đ a n g họp để thảo l u ậ n ve c h ư ơ n g t r ì n h p h â n phối mđi của c ô n g ty t r o n g khu vực của họ. N h à q u à n trị bán h à n g khu vực, Jeannette Dolau, mong muốn các t h à n h viên sẽ cung cấp m ộ t số quan đ i ể m và chì dẫn thực h i ệ n c h ư ơ n g t r ì n h . Bà b ắ t đâu cuộc họp b à n g lời p h á t biểu sau: " N h ư các bạn b i ế t , c h ú n g ta t ậ p họp ỏ đây đệ" thảo luận c h ư ơ n g t r ì n h mới. Các bcạn có ý k i ế n t h ế n à o ? " Sau vài p h ú t i m lặng, Jeannette nói: "Ralph, anh nghĩ t h ế n à o ? " . Ralph t r ả l ờ i : "Tôi k h ô n g b i ế t ! Tôi k h ô n g nghĩ về nó n h i ê u l ắ m . N h ư n g gì m à bà quyết định, t h ư a xếp, là đủ t ố t đ ố i với tôi." Sau m ộ t số câu trà lời t ư ơ n g t ự của sáu t h à n h viên k h á c t r o n g đ ộ i b á n h à n g c ù a bà, Jeannette k ế t t h ú c cuộc họp với lời t u y ê n b ố r ằ n g bà sẽ gửi cho họ ý k i ế n cùa bà vê điêu dó vào t u ầ n t ớ i . Khi rời phòng, Jeannette nghe thấy một đại diện nói, "Thcật phi thời giờ! Chúng ta không bao giờ n h ậ n được điêu gì đây đù t ạ i c á c buổi họp n à y ! " Các tình tiết trên diễn ra trong vô số các cuộc họp vê bán hàng. Nhà quàn trị bán hàng đố l ã n g phí t h ờ i gian cùa họ và c ù a lực lượng b á n h à n g vì k h ô n g có m ộ t cái gì được h o à n tất, vấn de nan giải ban đ â u v ẫ n còn t ồ n t ạ i , sự c h á n n à n c ù a cả n h à q u à n t r ị và đ ạ i d i ệ n bán hàng ỏ mức độ cao, x u ấ t h i ệ n c á c câu h ỏ i ve cách l ã n h đạo của n h à quản t r ị . Thực hiện các mục tiêu thông qua một nhóm hoặc một cá nhân nào dó là một bộ phận cùa 142 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
vấn đê giàu n é p . r\fcíL qua inann cong của việc n h à quản trị b á n h à n g đòi h ỏ i sự á p d ụ n g ỏ mức độ t h à n h thạo c á c kỹ n ă n g giao t i ế p trong các bối cảnh k h á c nhau. Jeannette có t h ể t i ế n h à n h m ộ t cuộc họp có hiệu q u à hơn b ằ n g cách giải thích chương t r i n h mới cho c á c đ ạ i d i ệ n trước khi thảo l u ậ n và trước k h i nói với họ r ằ n g bà muốn biết các ý k i ế n cùa họ. Hoặc có l ẽ q u á t r ì n h thu t h ậ p ý k i ế n sẽ xây ra qua t h ă m dò hơn là ờ một cuộc họp c ô n g khai. N h ư n g dù sao, cuộc họp t r ê n là m ộ t tai họa vì Jeannette và lực lượng b á n h à n g của bà đã k h ô n g t h à o luận được với nhau. Sự giao tiếp: Cơ sở của lãnh đạo quản trị bán hàng. Sự giao t i ế p là m ộ t q u á t r ì n h có t í n h n ă n g động cao liên quan tói h à n h động và p h à n ứ n g của n h ư n g n g ư ờ i tham gia q u á t r ì n h giao tiếp đó. Trước k h i thảo luận ve q u á t r ì n h giao t i ế p t r o n g các n ộ i dung cùa quản trị b á n h à n g , m ộ t số cơ sở của giao t i ế p cần được giải t h í c h . Các mục tiêu giao tiếp Có các cách xem xét thể lõại giao tiếp khác nhau. Một trong các cách dựa vào ý nghĩa hoặc mục tiêu cùa t h ô n g báo. M ặ c d ù t r o n g các t h ô n g báo thường cố nhiêu mục tiêu, n h ư n g t h ô n g báo có t h ể n h ậ n d ạ n g dựa vào mục tiêu ban dầu cùa người gửi. Có bốn mục tiêu giao t i ế p k h á c nhau có t h ể n h ậ n d ạ n g được: t h u y ế t phục, báo t i n , tình c â m và xuyên tạc sự việc. T h u y ế t p h ú c : M ụ c tiêu có t h ể phải thuyết phục người n h ậ n t h ô n g báo. H ầ u h ế t c á c t ì n h huống thuộc loại đó. Ví dụ, t h u y ế t phục sử dụng khi đ ạ i diện bán h à n g đ à m luận vđi người mua, "sản phẩm của c h ú n g tôi r ấ t h o à n hảo đ ố i vói công ty các anh và anh sẽ t ì m thấy ưu điểm trong tờ chào h à n g đặc b i ệ t c ù a c h ú n g tôi bây giờ", hoặc nhà q u â n trị có t h ể cố gắng thuyết phục dại diện b á n b à n g sử d ụ n g c á c kỹ t h u ậ t bán h à n g k h á c nhau: "Tom, sự cố gắng t i ế t k i ệ m chi phí t h ể hiện t r ê n tài khoản Ajax t u ầ n tói n h ư t h ế n à o ? " T h ô n g b á o : M ụ c tiêu ban đ a u bao gồm các yếu t ố và t h ô n g t i n qua các câu c ô n g bô' đơn giàn n h ư "Có 62 n h à p h â n phối t r ê n l ã n h t h ổ b á n h à n g cùa các anh" hoặc " C á c khoản chi phí cùa c á c anh vượt định mức 10%". T ì n h c ả m : N g ư ờ i gửi t h ư t r o n g loại giao t i ế p này t h ể h i ệ n t ì n h cảm nhẹ n h à n g hoặc giận dữ n h ư : "Tôi r ấ t l ấ y l à m t i ế c k h i nghe r ằ n g tính toán t ố t n h ấ t cùa c á c anh đã bị dối thù cạnh tranh b i ế t được! Tôi có t h ể g i ú p c á c anh lấy l ạ i nó t h ế nào đ â y ? " hoặc " A n h ờ đ â u ? Ạnh đã được báo phải có m ặ t lúc 10:00 giờ n g à y t h ứ sáu cơ m à ! " X u y ê n t ạ c : Ý nghĩa c ù a loại giao t i ế p này liên quan tói t h ô n g t i n già. Ví dụ, đ ạ i d i ệ n b á n h à n g than p h i ê n : " T h ư a ô n g Jackson, s à n phẩm cùa đ ố i t h ù cạnh tranh c ù a c h ú n g ta có vấn đê vê c h ấ t lượng. Tôi chắc r à n g họ s á p hóa điên r ồ i ! " hoặc, "Báo cáo chi phí đã được gửi di vào t h ứ ba, t h ư a xếp. N h â n viên bưu đ i ệ n chắc chắn đà làm m ấ t c h ú n g " . Người đ ạ i d i ệ n này đ a n g đ á n h lừa n g ư ờ i n h ậ n t h ô n g t i n t r o n g giao t i ế p . Ví d ụ v ề q u ả n t r ị b á n hàng M ộ t quản t r ị b á n h à n g đ a n g khích l ệ m ộ t đ ạ i diên bc-ín hcàng, có t h ể hòa t r ộ n các mục tiêu giao t i ế p n h ư t r o n g t ì n h huống sau: Tom, anh là m ộ t đ ạ i d i ệ n giỏi dang không gặp may. (Tình cảm). Tôi biết anh có t h ể ký nhận thanh toán Trantor. Đó là cỡ bao gói mới của chúng ta và công ty có quyết một giá đặc biệt đối với thanh toán loại Trantor. (Thông báo). Tôi đánh cuộc, nếu anh t h ử dịch vụ tài chính mới đó với họ vào tuần tói, anh sẽ nhận được công việc kinh doanh c ù a họ (thuyết phục). 143 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
•Các pỉuttniỊỊ pháp giao liẻp N h à q u à n t r ị b á n h à n g cần phải p h á t t r i ể n c á c kỹ nang nói và v i ế t của họ để họ có t h ể áp dụng m ộ t cách có hiệu q u à trong các tình huống k h á c nhau. H ì n h 6-2 tập hợp c á c c á c h giao tiếp khá phổ biến mà n h à q u à n trị can p h á t t r i ể n . Sự p h â n tích sâu các kỹ nang dó n ằ m ngoài phạm vi cuốn sách này. Có c á c c h ư ơ n g t r ì n h r i ê n g và sách r i ê n g sẽ giúp cho những ai muốn n g h i ê n cứu t i ế p chuyên đê dó. ở đây mô tả một loại liên quan tới n h i ệ m vụ, h à n h vi và các kỹ nang giao tiếp cùa quản trị b á n h à n g cần cho các tình huống dó. Hình 6-2: PhinniỊỉ pháp ỊỊÌUO liếp. Nói. • Trong tinh huống nhà quản trị tư vấn cho dại diện bán hàng. - Trong cuộc họp với dại diện bán hàng với thanh tra cùa công ty, hoặc với các tổ dội đòi hỏi một ký năng diễn dạt bằng lời tốt. Viết. Bằng lòi - Cấc bảo cảo và thư theo qui dinh. Ở đó gồm có các tóm tắt về giá trị bán hàng, dự báo, ngân sách, thị trường và v.v... - Các ghi nhó hoặc tuông trình thông báo. Chúng dược gùi cho các dại diện bán hàng để thông báo và chúng có thể được sù dụng như văn bản thỏa thuận giữa nhã quản trị và dại diện bán hàng. Bằng cừ chì nét mặt Phuong pháp này thuộc về thị giác và thính giác. Các cừ chì đó của các đại diện hoặc nhà quản tri thể hiện ờ giọng nói, âm diệu, quần áo và điệu bộ hành vi. C á c k ỹ n à n g b ủ n g l ờ i . Đê đ ạ t được các mục tiêu, điêu k h i ể n dược lực lượng b á n h à n g , duy t r i m ố i quan hệ c ô n g việc tốt trong tố chức, nhà quản trị phái có kha n à n g giao t i ế p có hiệu quà. Chất lượng sử d ụ n g văn nói và v i ế t của n h à q u à n trị xác định tính hiệu quả của quá t r i n h giao t i ế p . Điêu đó có nghĩa n h à q u â n trị b«án h à n g khu vực dân phải p h á t t r i ể n các kỹ nang giao tiếp b à n g văn v i ế t và nói m ộ t rách tuyệt hào. Các kỹ nang nói của nhà quán trị bán hàng có thể được phát triển nhờ nhưng năm bán hàng t h à n h công. Nh.à quản trị có l ẽ quá quen thuộc với t ừ n g t i n h huống c ũ n g n h ư c á c t ì n h huống đối k h á n g của n h ó m . H â u h ế t các nhà q u à n trị bán h à n g k h ô n g được mời đến diên thuyết cho các t ậ p đoàn l ổ n . N h ư n g t i n h huống giao tiếp dó đòi hỏi m ộ t thực t i ễ n và sự chuẩn bị đạc biệt và k h ô n g dược t i ế p n h ậ n m ộ t cách dễ d à n g . Vì một phân thời gian biếu trong tuân nhà quàn trị cũng can giao dịch tòng van bàn vói cấp d ư ớ i , cấp t r ê n , c á c t h à n h viên hội dồng c ô n g ty, k h á c h h à n g , ninh cung ứ n g và những người khác ngoài c ô n g ty. C á c giao dịch bhng van bàn đó là n h ữ n g t h ô n g t i n , ví dụ n h ư c á c bàn ghi nhó với lực lượng bán h à n g , c á c t h ư từ, báo cáo hoặc sự đ á n h giá c ù a đ ạ i diện bán h.àng, n ê n c h ú n g cần phai được rỏ r à n g , ngổn gọn và c h í n h xác. Giao tiếp bàng cử chỉ, nét mạt. Không phái uất cà các giao tiếp đêu bàng lời nói hoộc b à n g ván bủn. Gscvvandtner tin ràng, các c â m x ú c và t ì n h cảm được biếu thị bhng từ ngứ chiếm 17,, thời gian, tàng giọng nói chiếm 387,, và bhng n g ô n ngữ con người như diệu bộ, cừ chỉ chiếm 55 /í thời gian. M ộ t số t á c gia k h á c chỉ ra rhng, giao t i ế p k h ô n g tàng lời nói có t h ể có sức mạnh r 144 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
ớn và đôi k h i Ui dọng giao t i ế p h ư n g thu hơn. Gino t i ế p k h ô n g tàng lời nói bao gôm các cứ chì điệu bộ, sự biểu lộ t r ê n n é t m ặ t , qùAn áo rh sự vận đ ộ n g và drtng điệu c ù a cơ t h ể . M ộ t số người t i n rồng, qùAn áo củng tạo ra n h ư n g dấu liệu qunn t r ọ n g đ ố i với sự t h à n h đ ạ t cùn con n g ư ờ i . M ộ t số người khác giả t h i ế t r h n g h à n h vỉ ỉủn con n g ư ờ i c ũ n g có t h ô n g t i n . H ọ quả quyết rhng, n é t càu mày, nụ cười, cái gột đ ầ u , d â n g ngồi hườn t h ư ợ t và c á c v ạ n dộng k h á c c ù a con người đêu là dấu hiệu cùa sự chấp t h u ậ n hay khống ỉhốp t h u ậ n , c ù n sự n h i ệ t t i n h hny k h ô n g và v.v... Ví d ụ , c á c k ế t qua nghiên cứu cho thấy r ằ n g (hi người ta t h ậ t sự dồng ý vói báo cáo, họ có xu hướng gột đầu đòng ý và h ư đ n g vô phía người lói. K h i họ k h ô n g d ô n g ý hoặc từ chối, họ t h ư ờ n g càu mày vồ quay lưng l ạ i . N h à q u à n trị cần tiết d ể h i ể u được tòm t r ạ n g trong các cử chỉ vì c á c đ ạ i diện có t h ể nói họ đồng ý với n h à q u à n rị trong k h i cừ c h ì k h ô n g lời cùa họ l ạ i t h ể h i ệ n ngược l ọ i . Tuy n h i ê n , nhiêu h à n h vi đó có vftn lòn vò cần t h ậ n t r ọ n g t r o n g sự t h ể h i ệ n . Sự lắiiỊỉ nghê: Chìa kháu dể KÌ (to liếp thành cúitỊỊ. Người ta ước tinh khoang 45'/í quá trình giao tiếp liên quan tới sự lổng nghe, 30% liên qunn ới lòi nói, liên quan tói dọc và 0% Hỏn quan tđi v i ế t . Qui t r i n h dào tạo t h ư ờ n g n h ấ n m ạ n h lốn c á c kỹ n ă n g v i ế t , nói và đọc và hiếm khi đào tạo cách lắng nghe. Hãy xem x é t bối c à n h sau. Vi d ụ về q u â n trị bủn hòng Jonny Kiles vào p h ò n g q u à n trị bổn h à n g d ể xem xét c á c t i ế n bộ trong nam, K a r l i n Oaks, q u à n t r ị t r ư ờ n g b á n hòn chất khoan, b á t dầu cuộc đ á n h giá tòng lời nối sau: "Jonny, anh dã t h ự c h i ệ n c ô n g việc bán hóa chất mới c ù a c h ú n g ta r ấ t giòi đ Worchester.'\ Jonny t r à lời, " C ô n g ty đó đã k h ô n g hỗ trợ tôi n h ư n g diêu cán t h i ế t đ ể chống lại,Cổng ty hòn chất Cherokr*!". K n r l i n lưu ý: "Doanh số c ù a anh ỏ Bosron cán n ă n g cao hơn, dộc b i ệ t cúc quần áo giày mũ l i n h t i n h ã Mnlden." Con uy t r à l ờ i , " S à n phẩm cùa c h ú n g ta trong c á c cơn h à n g bán lè k h ô n g thu dược sự hỗ trợ dộng viên cần t h i ế t đ ể có các ngan h à n g t r ố n g . T ố i làm sao có t h ể t h ự c h i ệ n dược định mức nếu t h i ế u sự hỗ t r ợ ? " Quá t r i n h đ á n h giíí t i ế p tục theo cách đỏ. K h i họ chia tay, Jonny nói fAm bầm, " C á m ơn", và K a r l i n t ỏ thói độ m ộ t cách k h ô n g n h i ệ t t ì n h , "Anh sẽ nhộn được chung nflm t ỏ i , Jonny ". Cá Jonny lán K n r l ỉ n đêu k h ô n g h i ể u ! Rỏ r ò n g , k h ô n g ni t r o n g số n h ư n g người dó l á n g nghe xem người k h á c nói gì. Jonny cftn nói 1 sự hô t r ự c ù a c ô n g ty và v ấ n đê cạnh tranh vì anh ta c â m thấy nó anh hướng t ớ i việc đ á n h lá anh ta. K a r l i n muốn di qua và liên hệ với cóc chi t i ế t cũn d à n h giá. L á n g nghe là m ộ t kỷ nang m à n h à q u à n t r ị có t h ể hục và sử dụng trong m ố i li&n hệ vđi hách h à n g và đ ạ i d i ệ n b á n h à n g . S t r i l giả t h i ế t ròng có bốn giai đoạn l á n g nghe và sử d ụ n g chữ Au SIER đ ế nói vê c h ú n g : 1. C â m g i á c (Sense). Đó là kha nang c â m girtc t r ự c t i ế p khi nghe hoặc trong m ố i Hèn hệ với c á c hiểu thị t r ẽ n n é t m ạ t và cử chỉ h à n h v i . 2. H i ể u I l n t e r p r e t ) . Đó là hiểu đ a n g t i ế p x ú c với cái gỉ? 3. Đ á n h giá (Evalunte). Điêu dó liên quan đ ế n việc quyết định cách giao t i ế p thích hợp và giỏ t r ị c ù a n ó hoặc mức độ c h â n thực t r o n g phạm vỉ nhang gì nin người nghe b i ế t được. 145 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
4. T h á n ứng đ á p l ạ i (Respond). N
dịch hoặc họ có nguy cơ làm g i ả m s ú t quyền lực cùa n h ư n g người ỏ cấp bị bỏ q u ê n . Ví dụ, m ộ t n h à quàn- t r ị k h ô n g tiên hộ t r ự c tiếp v ố i k h á c h h à n g cùa đ ạ i d i ệ n m à k h ô n g có t h ô n g t i n c ù a d ạ i d i ệ n . Hoặc,! nói chung, n h à q u à n trị khu vực sẽ k h ô n g liên hệ t r ự c tiếp vđi đ ạ i d i ệ n m à khống có q u à n t r ị dội d i ệ n . H ì n h 6-4 m i n h họa q u á t r ì n h giao tiếp và c á c cấp t ổ chức liên quan tói quản trị b á n hàng. Hình 6-4. Cúc Hùn hệ ni ao tiếp của quàn trị hán hứng Ban quản trị (bốn hàng) Công ty Phản hồi Trực tiếp (Nguôi gùi) Nhà quản tri (Nquời nhân) bán hàng • »— m (Nguôi nhận) (Nguôi gửi) Báo cáo qui định Thiết lập mục tiêu Yêu: câu Thư tín và Dành giá hoạt dộng Thông tin thị trường Kiểm tra Tham gia ý kiên về Hướng đẵn quyết định Mời họp (Người gùi) (Người nhận) Dại diện bán hàng (Nguôi nhận) (Người gùi) Mua hàng Bán hàng Các vãn dề khác Dịch vụ Thông tin Giải quyết vẫn dề (Người gùi) (Nguôi nhận) Kẽ hoạch Mối liên hệ trên xuốitỊi Phán chù yếu trong mối liên hệ xuôi từ cấp trên xuống cấp dưđi bao gồm các báo cáo nhu báo cáo vê s á c h lược, c á c báo cáo vê h i ệ n t r ạ n g và báo cáo đào tạo. N h à q u à n t r ị b á n h à n g hoạt đ ộ n g n h ư n g ư ờ i n h ậ n c á c t h ư tín và trờ t h à n h người chịu t r á c h nhiệm phan tích dựa vào số liệu t h ô n g t i n t r ê n xuống d ể ra các t h ư tín quan t r ọ n g dối với cà đ ạ i diện b á n h à n g và k h á c h h à n g N h à q u â n t r ị b á n h.àng chịu t r á c h n h i ệ m chuyển các t h ư tín đó cho lực lượng b á n h à n g . 147 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
Vai t r ò lánh dạo cún n h à q u á n t r i W n h ò n g củng đòi hòi phái t h ự c h i ệ n c á c liên hệ nhất đ ị n h . ơ cấp q u à n trị hán h à n g khu vực, d ạ n g giao t i ế p thống t h ư ò n g n h ố t tà giao t i ế p t r ự c tiếp giới! n h à q u â n t r ị và đai d i ệ n . M ố i liên hệ này có thè t h ô n g qua d i ệ n thoại hoặc t r ự c d i ệ n . Vi dụ n h ư dự d à n h giá cua il.-Ịi d i ệ n bón h à n g , p h ò n g vấn n h â n viên m ỏ i , b à n l u ậ n vấn đe k ế toán với p h ò n g tin dụng, xem xét l ạ i các vấn đê tiêu t h ụ với đ ạ i đ i ệ n b á n h à n g , và t h i ế t lộp mục tiêu. Nếu làm tốt, c á c hoạt đ ộ n g đó c ủ n g cố chức nftng giao t i ế p trong lãnh đạo n h à q u â n trị và xác định cáng viộc rỏ r à n g hem. Vi dụ vò q u â n trị bún hùng N h à q u à n trị càu mày và cao giọng nói: "Tom, anh k h ô n g thực h i ệ n đơn hhng vi ÍAn anh cộp Wilsỉon Toll anh dã t h ấ t bại t r o n g việc chỉ ra cho l ả n h đạo h ệ t h ố n g giao h à n g cùn c h ú n g ta có thê làm đơn gian hóa tôn kho cùa họ n h ư t h ế n à o ! Điêu đó đ ú n g k h ô n g ? T i ế n g m á y bay hay thấp cho Tom có thời gian lấy binh t ĩ n h . Anh .ta t r à l ờ i , đưn n g ó n tay chí vào báo cáo định kỳ t u â n trước. " A n h n h á m r ồ i . Tôi nói vđi họ vê t ấ t cà lợi ích trong íân gộp tuần trước, Theo ý k i ế n tôi, họ quan t â m nhất tói k ế hoạch tòi chinh c ù a c h ú n g ta mà tôi dã lưu ý, K ế hoạch thi c h í n h cùa c h ú n g ta khống có t í n h cạnh t r a n h . Tôi cán sự g i ú p dở cùa c ô n g ty nhiêu hơn trong v ố n đè đó hoặc tôi sẽ khống bao giờ có được quota!". Nhà quàn trị và đại di (MI có các mối quan hệ xã hội trong hoạt độníĩ kinh doanh và các liên lự' k h á c . N h ư m ộ t người gửi, n h à q u ă n trị chuyển c á c tin tức cua m i n h b à n g cà hai c á c h : lời nói và thái độ. Câu nói cúi) n h à quan t r ị : "... dã t h ấ t hại... Có..." và sự lèn g i ọ n g biểu thị sự không hài lòng và bực m i n h vđi Tom và t r ọ n g thái đó. K ê n h t h ô n g t i n đó hao g ô m b'Au khống khi, nét mạt và giọng nói. Người đ ạ i d i ệ n b á n h à n g , n h ư m ộ t người nhận, hiếu dược t â n số giọng nói cũng n h ư biểu h i ệ n t r ê n n é t m ạ t và dọc dược c á c t i n tức (xấu). Máy bay họ c á n h n h ư m ộ t dạng tiếng "ôn ngoại c à n h t á c động tới t r u y ề n t i n . Sự p h à n hồi t h ô n g qua ngón tay và giọng nói biếu hiện cho n h à quan trị thấy p h á n ứng và lời giãi thích cùn Tom. Sự t r à lời cùn Tom có t i n h chất phòng t h ù vi anh ta c â m thấy hi t ấ n cứng. M ộ t tinh huống mAu thuẫn đ.ì h ì n h t h à n h và vấn đè hán hiuifí bị thất hại dược. q u ê n di đ ế t i m hiếu lói l ầ m hoặc vô t ộ i . H ọ p v ề h á n hùng. Sự x ú c t i ế n của người dại diện b á n h à n g d ố i với n h à q u à n trị cũng liên quan túi c ác t r á c h nhiộm giao t i ế p có t í n h chất n h ó m . Các t i n h huống có t í n h chất n h ó m là các cuộc hụp đ ạ i diên hán h à n g . Mục tiêu cùa d ạ n g họp này có t h ể để khuyến khích, chuyển t i n hoặc giai quyết. cát', vấn đ ệ . N h à q u à n t r ị c â n phải c h á c chắn r à n g c á c dại d i ệ n h á n h à n g đã chuẩn bị di họp và cuộc họp sẽ thực hiện c á c mục tiêu cùa nó m ộ t cách có hiệu (lua. Hau h ế t các cuộc họp với c á c d ạ i diện bán h à n g chứa đ ự n g c á c y ế u t ố khuyến khích và truyền đạt t i n tức, và một sô cuộc họp cỏ giải quyết cóc v ấ n đê cùa n h ó m . Khía c ạ n h khuyến khích cùa cuộc họp được thÌPt. kí''. H ó p k i n h d o a n h . Sự khuyến mãi từ đ ạ i chộn lòn giám đốc c ũ n g sẻ có t h ể liên quan nhiêu đốn t r á c h n h i ệ m t h ô n g t i n li("-n lạc t ạ p t h ể t ì n h huống có t h ể thực h i ệ n n h ấ t là ỏ cuộc họp nho, thân mạt giữa các dụi diộn kinh doanh. Mục tiêu của loại họp này có t h ể là nghiên cứu nguyên nhàn t h ú c đấy khách hùng, t h ô n g tin liên lạc hoặc giải quyết vấn đẻ. Giám dốc phái bảo đ ả m r à n g các đụi diện kinh doanh chuán bị cho cuộc họp và hoàn t ấ t các mục tiêu ràng có nhiêu hiệu quà c à n g tốt. T ấ t cá c á c cuộc họp với đ ạ i d i ệ n t h ư ở n g m ạ i đốu mang tính chốt p h á t dộng và t h ô n g t i n liên lạc và đ ô i khi có c á c yếu tó' giãi quyết v ấ n dồ c ù a t ạ p t h ể . P h ư ơ n g d i ệ n p h á t dộng cùn m ộ t cuộc họp nham iíỉiy phấn khỏi c á c dại d i ệ n t h ư ớ n g m ạ i và / hoẠc giám đốc đ ể nỗ lực hoạt dộng mạnh 148 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
hơn dem l ọ i lợi ích t ố i da. M ụ c tiêu là mang l ạ i sự phấn khởi, t h á c dẫy và có t h ổ chia xồ những d i ê u t ố t đ ẹ p t r o n g việc kinh doanh ( k i ế n thức) và n h ư n g diêu n à y «ẻ mang l ạ i m ộ t vài cuộc bán h à n g nhanh c h ó n g . T h ô n g t i n liên lạc c ù a cuộc họp có t h ể liên qunn t ớ i n h ữ n g vấn dô bình thường chững hạn n h ư chinh s á c h c ù a c ô n g ty hoặc về các t h ô n g báo qunn t r ọ n g cho n h ữ n g quạng cáo mới cho m ù a t ớ i . Vị g i á m dốc n ê n t r á n h những cuộc họp chỉ trao dổi t h ô n g t i n b à n g c á c h gửi c à n g n h i ê u t h ô n g t i n đ ế n c á c d ạ i d i ệ n c à n g t ố t qua tài liệu viết. Cuộc họp giải quyết vấn đê có l ẽ là cuộc họp k h ó khAn n h ấ t dối với người điêu h à n h . Cuộc họp k h ô n g mang hiệu q u à t r ì n h bày ỏ đầu phần n à y dược d ù n g d ể bào đ à m đầu vào c ù a đ ạ i diện t h ư ơ n g m ạ i t r o n g chương t r ì n h p h â n phối mđi. Cuộc họp giải quyết v ấ n đê được t h à n h công, các đ ạ i diện phải có dù t h ô n g t i n trước buổi họp. H ọ c ủ n g phai t i n t ư ở n g r ằ n g đê nghị cùa họ sẻ được cứu xét một cách t h ậ n t r ọ n g và được t h i h à n h nếu thích hợp và phải cảm thấy r à n g k h ô n g có t ộ i gì / bị h ì n h phạt n à o khi đưa ý k i ế n ra. N ế u k h ô n g có n h ữ n g diêu k i ệ n này, sự t h à n h c ô n g cùa cuộc họp sẽ thấp. H ì n h 6-5 cho ta t h ấ y rỏ m ộ t vài diêu vị giám đốc có t h ể làm đ ể có một buổi họp k i n h doanh t h à n h công. Hình ổ- 5. Nhũng cuộc họp kinh doanh hữu hiệu 1. Rút ngán các cuộc trình diên kỹ thuật. Dùng dụng cụ thính thị và cức nhóm nhỏ để duy t r ì sự tham gia c á c đ ạ i d i ệ n t h ư ơ n g m ọ i . 2. Phải n ắ m c h á c c á c đ ạ i d i ệ n t h ư ơ n g m ạ i , hiểu sách lược của công ty và vai t r ò cùa họ trong đó. 3. C á c cuộc t r ì n h d i ễ n dử k i ệ n phải ở mức t ố i thiểu. T r ừ phi m ộ t sự giải thích là cân t h i ế t , m ộ t vàn b â n ghi nhổ thì t ố t hơn. 4. T h i ế t lập m ộ t lịch t r i n h hợp lý. Xen l ẫ n công việc và "chơi". T h ờ i gian "chơi" là m ộ t cơ hội t ố t cho đ ạ i d i ệ n t h ư ơ n g m ọ i trao dối kinh nghiệm và xây d ự n g tinh b ă n g hưu. 5. G i ú p c á c d ạ i d i ệ n t h ư ơ n g m ạ i b i ế t lịch t r ì n h và b á m sát nó. Cho c á c đ ạ i diện thường mại m ộ t b à n lịch t r ì n h và đ ừ n g thay dổi t r ừ phi t h ậ t càp.n t h i ế t . 6. Lấy c á c t h ò n g t i n dầu vào và dầu ra từ các đ ạ i diện t h ư ơ n g m ạ i . Sau cuộc họp, đòi hôi m ộ t sự đ á n h giá t r u n g thực và d ù n g n ó ! ThôttỊi tin ỉỉiH lên Lượng thông tin thương mại cùa các dại diện thương mại gửi lên cho giám dốc thương mại gôm cóc v ấ n đê n h ư ý k i ế n phản h ồ i d ố i vđi thống t i n và các sự mong đợi bên t r ê n đưa xuống, t h ô n g t i n thu t h ậ p dược qua thị t r ư ờ n g , và sự tham gia trong việc đ ộ t ra mục tiêu, lượng t h ô n g t i n gửi lên mày, nếu được khích l ệ và n ê u lên sự quan t r ọ n g của nó, c ũ n g làm giảm đi sự xung d ộ t và k h ô n g rỏ r à n g vê chức nồng và l à m tồng lên khả nồng hoàn t h à n h c ô n g việc. T h ô n g t i n liên lạc gửi lên t r o n g c ô n g ty (cơ quan) tạo cho các d ạ i d i ệ n và giám dốc cơ hội dược nghe t r i n h bày lên c á p q u â n lý cao hơn. M ộ t cuộc khảo s á t quốc gìn cùa c á c dại diện và giổm đốc t h ư ớ n g mạt cho ta thấy r h n g phần lớn trong số họ k h ô n g hài l ò n g vđi c ô n g ty của minh vi cấp q u à n lý ỏ . t r ê n k h ô n g nghe họ. B ả n n g h i ê n cứu này so s á n h hai cồng ty tương đương với chinh s á c h t h ô n g t i n liên lạc gửi lèn khAc nhau. Công ty đòi hòi t ấ t cá các g i á m dốc kinh doanh và t i ế p t h ị d à n h hai n g à y m ỗ i quí có m ạ t t ạ i t h ư ơ n g t r ư ờ n g với c á c đ ạ i d i ệ n kinh donnh vã dã t h i ế t lập c á c hệ t h ố n g báo cáo t h ô n g t i n liên lạc chạt chẽ được các kh.ách h à n g đ á n h giá là t ố t 149 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn
hơn nhiêu và cóc d ạ i d i ệ n c ủ n g hài lòng hơn. những cấu t r ú c t ổ chức p h ả n ả n h ý k i ế n đ ư a lên nhy rỏ r à n g đá đ e m đ ế n cho c ô n g ty n h ữ n g t h u ậ n lợi rõ r ệ t vê t h ị t r ư ờ n g qua m ộ t lực lượng kinh doanh nang động, quan t â m hơn và c ó c g i á m đốc có nhiêu hiểu b i ế t b ơ n . Giám dốc b á n h à n g c ủ n g phái x ứ lý cẩn t h ậ n c á c t h ô n g t i n đưa lên c á c cấp chỉ huy t r ự c tiếp c ù a minh. Đó là điêu quan t r ọ n g đ ố i với c á c đ ạ i đ i ệ n k h í có tuột vị giá hi đốc có ả n h hường với bộ phận q u â n lý cấp cao. Ngoài ra, c á c vị g i á m đốc k i n h dođhh' phai t h ư ờ n g cạnh t r a n h vài cấc giám đốc k h á c t r o n g c á c p h ư ơ n g Síích c ù a m ì n h . B i ế t đứa ta vã giải quyết v ấ n đè là điêu cốt yếu d ể chiến t h á n g t r ò n g c á c t r ộ n chiến đ ạ t n g â n s á c h . T h ư ờ n g c á c g i á m dóc k i n h doanh p h á i "bán" đế nghị c ù a họ lên t r ê n nếu họ muốn dượò chấp n h ậ n . TUƠUỊỊ đòtìỊi I Hàng ngang. Như dã nêu ra ỏ chường 5, giám đốc bán hàng khu vực có trách nhiệm trên phạm vi thông t i n liên lạc sâu r ộ n g vđi c á c ban n g à n h t r o n g và với c á c t ổ chức ngoài c ô n g ty. T r o n g công ty s à n xuất, n h ư n g buổi họp phối hợp giứa bộ p h ậ n sàụ xuất và các. g i á m đốc b á n h à n g được thực h i ệ n h à n g . t h á n g . Phần lòn n h ữ n g t h ô n g t i n liên lạc này là xác định c ô n g việc ít mang tính tỏ' chức hơn và l ạ i t h â n m ậ t hơn. Liên hệ c ù a giám đốứ bón h à n g với c á c n h à n sự của cóc bộ phận k h á c khi t ì n h h ì n h đòi hòi. Làm thế nào dể giảm thiểu sự thất bại trong thông tin liên lác. M ộ t t r o n g n h ư n g t r á c h n h i ệ m quan t r ọ n g n h ấ t c ù a giám đốc b á n h à n g là bào đ ả m rằng các hệ t h ố n g liên lạc được mở r ộ n g và c á c t h ô n g t i n n h ậ n từ m ọ i n g ư ờ i c à n g b đ t bị h i ể u tâm càng t ố t . T h ô n g t i n Hên lạc cũng bị t h ấ t bại và g i á m dốc cần phải b i ế t nó xây ra n h ư t h ế nào và cần được n g ă n ngừa ra sao. T h ô n g t i n t h ấ t bại vì sự t r ụ c t r ặ c vđi m ộ t hoặc n h i ê u bộ p h ậ n diêu hành t h ô n g t i n . M ộ t trong những n g u y ê n n h â n (nguồn gốc) cửa sự t h ấ t bại xíày ra vi các t h à n h phần x ử lý d i ễ n dịch từ ngứ k h á c nhau hoặc n g ă n chộn t h ô n g t i n m à họ k h ô n g m u ố n nghe. Chẳng hạn n h ư , m ộ t h à n h đ ộ n g vê q u à n lý, n h ư "tang g i ạ " có nghĩa là cá "nhiêu, v ấ n đ ê khó k h ă n vê bán h à n g " dối với đ ạ i d i ệ n , t r o n g k h i đó nó l ạ i có ý nghĩa là có " n h i ê u l ợ i " cho c ô n g ty hoặc bộ phận s â n xuất. N h â n viên jcữ lý t h ô n g t i n t h ư ờ n g p h á n x é t giá t r ị c á c văn t h ư , quy sự đ á n g t i n hoặc khống đ á n g t i n cho n g ư ờ i gửi đ ế n , hoặc chỉ đơn giàn khổng có t h ể xử lý h ữ u hiệu t ấ t cà t h ô n g tin mà họ n h ậ n . Chảng hạn n h ư , c á c đ ạ i d i ệ n b á n h à n g t h ư ờ n g biết đ ế n n h i ê u và k h ô n g d ể ý c á c công vốn của p h ò n g k ế toán gọi c h ú n g là "vô ích", " k h ô n g dính d á n g " . C á c g i á m dốc b á n h à n g liên tục đ ê nghị t ư n g lường m à k h ô n g m i n h chứng được, cuối c ù n g sẽ m ấ t sự t i n tường của họ đối vói cấp t r ê n . Và c á c c ô n g ty liên tục gửi vô sô' c á c báo cáo v i ế t lách. n g h è o n à n t ớ i c á c đ ạ i diện sẽ chắc chẩn bị c á c dại d i ệ n coi thường. Hai b i ệ n p h á p hữu hiệu n h ấ t t r o n g nhiêu c á c h l à m giảm sự t h ấ t bại và p h á t t r i ể n t h ô n g tin là sự cài t i ế n v ă n t h ư và nghe t ố t hơn. N h ư đã t h à o luận, n h ư n g thói quen b i ế t l ắ n g n g h é nhfêu hơn có t h ể l à m gia tang t i ế n t r ì n h t h ô n g t i n liên lạc giữa giám đốc và d ạ i d i ệ n b á n h à n g . Trong p h ạ m v i p h á t t r i ể n chất lượng c ô n g v ă n , g i á m đốc phải bào đ â m r ằ n g t h ô n g t i n v i ế t hoặc nói phải r õ r à n g , c à n g ít mơ hồ c à n g t ố t . C h ì đ ơ n t h u ầ n " n ó i " cho ai b i ế t đ i ề u thì đó, k h ô n g phải là thông t i n liên lọc. P h à n h ồ i l ạ i cho n g ư ờ i g ử i đ i đ ể bào đ à m r ằ n g bên kia h i ể u ý đ i ệ n v ă n c h í n h xác và h o à n t ố t c ô n g t r i n h . Chảng h ạ n , g i á m dốc b á n h à n g biểu diên m ộ t kỷ t h u ậ t t r ì n h bày. m d i cho m ộ t đ ạ i d i ệ n có t h ể mong r ằ n g n g ư ờ i nhộn hiểu dược bằng c á c h yêu càu lập l ọ i hoặc d ư a ra một t h i d ụ á p d ụ n g ra sao. 150 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn