Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trong thế kỷ 21

Chia sẻ: Tưởng Bách Xuyên | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:14

Thêm vào BST

Báo xấu

8
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết "Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trong thế kỷ 21" trình bày tổng quan về đặc điểm về môi trường kinh doanh và xu hướng quản lý tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trong thế kỷ XXI; hạn chế cơ bản của cơ cấu tổ chức cũ và đặc điểm của cơ cấu tổ chức mới; gợi ý mô hình tổ chức của tương lai. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trong thế kỷ 21

CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP TRONG THẾ KỶ 21 TS. Vũ Thị Minh Hiền Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Phương Đông HVCH. Trịnh Vũ Đạt Viện Kinh tế và Quản lý, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Tóm tắt Sự phát triển của khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin (CNTT) cùng với xu thế toàn cầu hóa và sự bùng nổ của mạng Internet có tác động mạnh mẽ đến tư duy, cách nghĩ, cách làm trong kinh doanh và quản lý. Chính vì vậy, đã làm xuất hiện những lĩnh vực quản trị mới, các phương pháp quản lý mới và chức danh quản lý mới… Như một điều tất yếu, các nguyên tắc tổ chức cũ, mô hình tháp truyền thống, vấn đề phân quyền và vai trò người lãnh đạo buộc phải thay đổi để hình thành nên một cơ cấu tổ chức mới - mở hơn, linh hoạt và hiệu quả hơn nhằm thích ứng tốt nhất với những điều kiện của môi trường kinh doanh trong thế kỷ XXI. Từ khóa: cơ cấu, cơ cấu tổ chức, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Abstract The development of science and technology, particularly information technology (IT) in the trend of globalization and the explosion of the Internet has strongly affected to thinking, the ways of thinking and doing in business and management. So that the new governance fields, new management methods and new management positions are appeared... As oubviously, the old organization principles the traditional tower model, the issues of decentralization of authority and role of the leaders must be changed in order to establish a new organization structure - more open, more flexible and more efficient with the aim of the best adapting to the conditions of business environment in the 21st century. Key word: the structure, organizational structure, enterprise organization structure. 519
1. Đặc điểm về môi trường kinh doanh và xu hướng quản lý tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trong thế kỷ XXI 1.1. Đặc điểm về môi trường kinh doanh 1.1.1. Toàn cầu hóa 3.0 và “thế giới phẳng1” Bước vào thế kỷ XXI, toàn cầu hóa đã tăng cường một cách rõ rệt mức độ cạnh tranh của thị trường. Quá trình toàn cầu hóa và mạng lưới kết nối nhờ công nghệ đã khiến cho các sự kiện kinh tế không còn đứng riêng lẻ nữa. Như Thomas L.Friedman đã nhận định: “Toàn cầu hóa 3.02 thực chất đang ở vào giai đoạn tăng tốc, nó làm cho thế giới chuyển từ cỡ nhỏ xuống siêu nhỏ và đồng thời san phẳng thế giới. Chúng ta đang sống trong một thế giới phẳng” [17, tr 9]. 1.1.2. Sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế tri thức Trong xu hướng phát triển kinh tế tri thức hiện nay, thông tin - tri thức khoa học, công nghệ và quản trị ngày càng đóng vai trò chủ đạo, quyết định đối với đời sống kinh tế con người. Kinh tế tri thức trong thế kỷ XXI sẽ dựa trên trụ cột hàng đầu là công nghệ thông tin (CNTT) [6, tr 1]. Vì lẽ đó, bất kỳ quốc gia nào nếu không chú trọng lĩnh vực này sẽ không thể có cơ may tham gia đầy đủ vào kinh tế tri thức và tất yếu sẽ bị đẩy tới trước thách thức nghiệt ngã của nguy cơ tụt hậu về trình độ phát triển. 1.1.3. Công nghệ thông tin, Internet và thế hệ Web 3.0 Internet đang đổi thay thế giới, điều đó có nghĩa là CNTT là một trong những động lực quan trọng nhất của sự phát triển. Sự bùng nổ của mạng Internet được đánh giá là “có tỷ lệ thâm nhập nhanh nhất so với các phương tiện truyền thông khác trong lịch sử” [13, tr 96]. Web 1.0 từng được gọi là “tập trung quyền lực” (các trang web được thiết kế và kiểm soát hoàn toàn bởi người sở hữu trang web) [13, tr 97]. Web 2.0 được tạo ra bởi O’Reilly Media vào năm 2004 và được coi là một thế hệ “chia sẻ quyền lực” (thế hệ những trang web dân chủ, có sự đóng góp của người sử dụng) [13, tr 98]. Còn thế hệ Web 3.0, tuy chưa hình thành thực sự rõ nét song có đặc trưng là lấy người sử dụng làm trung tâm với những tác nhân thông minh đóng một vai trò chính để trang web sẽ “hoạt động vì con người”, thậm chí khi họ không truy cập vào mạng [13, tr 109]. 1 Mượn tên tựa đề sách của Thomas L.Friedman [17] 2 Toàn cầu hóa 1.0 bắt đầu từ năm 1492 - 1800 với động lực chính là cơ bắp và khái niệm quốc gia; Toàn cầu hóa 2.0 từ năm 1800 - 2000 với những công ty đa quốc gia, nổi lên nhờ chi phí vận chuyển và sau đó là chi phí viễn thông giảm; Toàn cầu hóa 3.0, bắt đầu từ năm 2000 và sẽ diễn ra trong thế kỷ XXI này. 520
Chính những đặc điểm của môi trường kinh doanh nêu trên đã có tác động mạnh mẽ đến tư duy, cách nghĩ, cách làm trong kinh doanh và quản lý. 1.2. Xu hướng quản lý và những tác động đến cơ cấu tổ chức 1.2.1. Xuất hiện các lĩnh vực quản trị mới (1). Quản trị tri thức: Peter Drucker (1992) đã nêu ý kiến rằng thế giới hiện nay đang trong sự thay đổi hướng tới xã hội tri thức, coi tri thức như nguồn tài nguyên chủ chốt và duy nhất. Nó làm thay đổi tận nền tảng, cấu trúc của xã hội. Nó tạo ra những sự năng động xã hội mới, sự năng động kinh tế mới và tạo ra chính trị mới. Vì thế “người quản lý là người chịu trách nhiệm về ứng dụng và hiệu năng của tri thức” [11, tr 430]. McAdam và McGreedy (1999) đã chỉ ra rằng Quản trị tri thức (Knowledge Management - KM) thể hiện một miền rộng lớn từ những quan điểm có tính cơ giới (coi tri thức là tài sản) tới quan điểm thiên về định hướng xã hội (tri thức được tạo ra trong tổ chức thông qua những quan hệ xã hội). KM, với sự hỗ trợ của công nghệ, có thể giúp cho nhân viên của doanh nghiệp làm việc hiệu quả hơn, tự mình đưa ra những quyết định sáng suốt hơn, giảm bớt sai lầm và thoả mãn yêu cầu của khách hàng đúng lúc nhất… Cũng giống như công nghệ, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ngày nay thay đổi quá nhanh. Chính những thay đổi về cơ cấu tổ chức này đã đặt chúng ta vào tình thế không thể không có một hệ thống KM hữu hiệu. (2). Quản trị sự thay đổi: Trong cuốn Leading Change (Dẫn dắt sự thay đổi) xuất bản năm 1996, giáo sư John P.Kotter đã đưa ra khái niệm “Quản trị sự thay đổi”- là sự tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm chủ động phát hiện, thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của doanh nghiệp phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh biến động [12]. Ông cũng đồng thời đưa ra mô hình 8 bước thay đổi, nhấn mạnh vào việc phát triển tầm nhìn, xây dựng chiến lược, trao quyền tối đa và biến những thay đổi thấm nhuần vào văn hóa tổ chức [12]. Tuy nhiên, theo các học giả Peter M.Senge và Katrin H.Kaeufer sự thay đổi cũng đặt ra những thách thức không nhỏ đối với người lãnh đạo, tạm chia thành ba nhóm thách thức sau [16, p274]: 521
Bảng 1. Những thách thức đặt ra cho việc đổi mới Thách thức Diễn giải cụ thể Thách thức của - Thách thức về thiếu thời gian cho sự thay đổi việc khởi đầu sự - Thách thức về thiếu hỗ trợ cho sự thay đổi đổi mới - Thách thức về tính thích đáng của sự thay đổi - Thách thức về việc thúc đẩy thực hiện lời hứa Thách thức về - Thách thức về nỗi sợ hãi và lo lắng trước thay đổi việc duy trì sự - Thách thức về việc thiếu thước đo để đánh giá kết quả của thay đổi thay đổi - Thách thức về những người thực sự tin tưởng và những người không tin tưởng vào thay đổi Thách thức của - Thách thức về sự kiểm soát việc suy nghĩ lại - Thách thức của việc nhân rộng mô hình đổi mới và thiết kế lại cơ cấu tổ chức - Thách thức về chiến lược và mục tiêu của đổi mới Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp (3). Quản trị tính đa dạng về văn hóa trong tổ chức: Thách thức thật sự mà các nhà tổ chức phải đương đầu không phải là khoảng cách về không gian địa lý mà là sự khác biệt về văn hóa. Tính đa dạng luôn luôn là thách thức lớn nhất đối với nước Mỹ, nhưng nó cũng là sức mạnh lớn nhất của nước Mỹ. Nếu các tổ chức có thể dung hòa và quản lý được tính đa dạng như một chiến lược kinh doanh thì các tổ chức đó sẽ thành công. Nhiều tổ chức có lời tuyên bố “hợp mốt” về tính đa dạng, nhưng có bao nhiêu trong số đó thật sự làm một điều gì đó? Tính đa dạng là nhu cầu của doanh nghiệp. Sự hợp nhất các công ty và Internet đã thách thức các công ty cần phải trở nên ngày một đa dạng hơn, và trong thế giới giàu tri thức của sự cạnh tranh hiện nay, bạn không thể biết ý tưởng tốt nhất sẽ đến từ đâu [16, tr 5]? 1.2.2. Sự ra đời của các phương pháp quản lý mới Theo C.K.Prahalad, trong thiên niên kỷ mới, các phương pháp và kỹ năng cần thiết để quản lý các tổ chức dù nhỏ hay lớn sẽ khác với các phương pháp và kỹ năng cần có để thành công trong ba thập niên qua. Ông xác định bốn chủ đề mấu chốt gồm [16, tr 204]:(1). Quản lý tính đa dạng về văn hóa và tri thức trong tổ chức; (2). Quản lý tính hay thay đổi của thị trường; (3). Quản lý tác động của Internet; (4). Quản lý các nhóm khách hàng mới và quan trọng. 522
Xu hướng quản trị doanh nghiệp hiện đại ngày nay cho thấy các phương pháp quản trị cũ tỏ ra không còn thích hợp với những yếu tố mới xuất hiện của môi trường kinh doanh, vì vậy tất yếu dẫn đến sự ra đời của các phương pháp quản trị mới. Bảng dưới đây tổng hợp một số đặc trưng nổi bật của các phương pháp quản trị mới này. Bảng 2. Các phương pháp quản trị mới Phương pháp Đặc trưng Lean tập trung vào 3 yếu tố chính là Con người - Quá trình - Công nghệ. Phương pháp quản trị này hướng tới sự tham gia 1. Sản xuất tinh của mọi người, với tư duy Lean (tinh gọn) luôn thường trực gọn (Lean) trong mỗi người khi tham gia vào các quá trình sản xuất/dịch vụ. 2. Sáu sigma Là phương pháp do Công ty Motorola của Mỹ khởi xướng, điểm nổi bật của 6 Sigma là sử dụng các kỹ thuật thống kê để (6 sigma) kiểm soát quá trình sản xuất hay cung cấp dịch vụ. Khi tích hợp Lean (phương pháp quản trị nhằm giảm thiểu chi phí) và 6 Sigma (phương pháp nhằm nâng cao chất lượng 3. Lean - 6 các quá trình và giảm sự biến đổi của sản phẩm/dịch vụ cung sigma (LSS) cấp) thành Lean - 6 Sigma (LSS) các triết lý của Lean và 6 Sigma, các phương pháp và quá trình được kết hợp hỗ trợ với nhau để trở thành LSS. Đây là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài chính, 4. Balance bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống. Việc này cho Scorecard phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp. Benchmarking là một phương pháp mang tính liên tục dùng để đánh giá, cải tiến sản phẩm, dịch vụ và thói quen để đạt được vị trí dẫn đầu trong ngành. Phương pháp này cũng được 5.Benchmarking định nghĩa như là một phương pháp “tìm kiếm những cách thức tốt nhất trong thực tiễn giúp cho doanh nghiệp hoạt động tốt hơn trong ngành”. 6. Các phương MBO (Management By Object - Quản lý theo mục tiêu); pháp khác MBP (Management By Promise - Quản lý bằng lời hứa); MBC (Management By Commitment - Quản lý bằng sự cam kết); MBV (Management By Value - Quản lý bằng giá trị) ... Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp 523
1.2.3. Các chức danh quản lý mới và chân dung người lãnh đạo (1). Các chức danh quản lý mới: Trong vòng 30 năm trở lại đây, do sự phát triển của CNTT và truyền thông, sự ảnh hưởng của những tiến bộ này vào công tác quản lý và lãnh đạo, đã xuất hiện một vai trò lãnh đạo mới: Lãnh đạo về thông tin trong tổ chức. Ứng với vai trò này là việc xuất hiện chức danh Giám đốc thông tin (và/hoặc CNTT) - CIO (Chief Information Officer), người phụ trách toàn diện mọi vấn đề thông tin trong tổ chức. Vai trò của nhân vật này ngày càng tăng cao do sự kiện hạ tầng CNTT và truyền thông của tổ chức được hình thành và trở thành nền móng làm việc mới cho toàn tổ chức. Theo một nghĩa nào đó, tiến bộ công nghệ đi vào tổ chức đang dẫn tới sự biến đổi toàn diện và triệt để cho tổ chức đó. Chính vì vậy mà vai trò của người CIO cũng ngày càng lớn, theo góc độ đổi mới tổ chức, đổi mới phương pháp làm việc [11, tr 292]. Cùng với CIO, sự xuất hiện của chức danh khác như: CTO (Chief Technology Officer) và CKO (Chief Knowledge Officer)- Giám đốc tri thức hoặc CLO (Chief Learning Officer) - Giám đốc học tập. (2). Chân dung người lãnh đạo: Nhà lãnh đạo trong thế kỷ XXI sẽ trở thành nhà lãnh đạo có nhiều kỹ năng hơn những người đi trước họ trong thế kỷ XX. Kiến thức về ngôn ngữ, các nền văn hóa và một phạm vi rộng những lĩnh vực họ quan tâm sẽ là điều sống còn để đạt tới thành công [16, tr 5]. Một trong những đặc trưng quan trọng của người lãnh đạo đa kỹ năng là khả năng khuyến khích phát triển tính đa dạng. Cam kết thực sự với điều này thường bằng một mục tiêu và chiến lược rõ ràng. Việc đề cao tính đa dạng tạo ra môi trường phát triển sôi động, khuyến khích mọi người phát huy hết tiềm năng. Như vậy, người lãnh đạo... giống như người chăn cừu. Người chăn cừu đi đằng sau đàn cừu, để cho các con lanh lợi nhất tiến lên phía trước, những con khác đi theo sau không hề biết rằng cả đàn cừu đang được chỉ đạo, được định hướng từ phía sau [16, tr 94]. Subir Chowdhury đã phác họa những đặc điểm của người lãnh đạo trong thế kỷ XXI như sau [16, tr 6]: (1). Người lao động cần cù; (2). Không bao giờ thỏa mãn; (3). Biết coi trọng các ý tưởng; (4). Có tính hiếu kỳ; (5). Có lòng kiên nhẫn. Chính những xu hướng quản lý nổi bật này đã làm cho cơ cấu tổ chức cũ tỏ ra không còn phù hợp với những đặc điểm mới của môi trường kinh doanh, đòi hỏi việc thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trong tương lai buộc phải thay đổi, đảm bảo phù hợp với xu thế phát triển chung cũng như mục tiêu của tổ chức. 524
2. Hạn chế cơ bản của cơ cấu tổ chức cũ và đặc điểm của cơ cấu tổ chức mới 2.1. Từ nguyên tắc tổ chức cũ đến nguyên tắc tổ chức mới Nguyên tắc tổ chức quản lý theo mô hình truyền thống hay còn gọi cách tiếp cận theo hàng dọc là chuyên môn hóa dựa trên chức năng các phòng ban, bộ phận trong công ty và tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực. Trong mô hình này, các trưởng bộ phận kiểm soát nắm rất chắc công việc của phòng, ban mình cũng như các nhân viên hiểu rất sâu về công việc mình đảm trách. Và như vậy chúng ta sử dụng tối ưu các nguồn lực của tổ chức. Còn nguyên tắc tổ chức mới, đang được áp dụng rộng rãi tại Tây Âu và Bắc Mỹ hay còn gọi là cách tiếp cận theo hàng ngang, là thông qua các quá trình kinh doanh và chú trọng vào giá trị cung cấp cho khách hàng cũng như giảm tới mức thấp nhất thời gian sản xuất. Theo nguyên tắc mới này, mọi hoạt động của công ty đều được xem như các quá trình, trong đó quá trình kinh doanh là chủ đạo, còn các quá trình khác sẽ cung cấp sự lãnh đạo cùng các nguồn lực cần thiết cho quá trình kinh doanh. Đây cũng chính là điểm chung giữa nguyên tắc tổ chức mới và hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 thông qua các quá trình và nhắm tới giá trị cao nhất cho khách hàng, hay nói theo ngôn ngữ của ISO là mọi hoạt động trong công ty phải luôn định hướng tới khách hàng. Xu hướng trên cũng giống như nhận định của hai người đứng đầu văn phòng Mc Kinsey tại New York, Lowell L. Bryan và Claudia Joyce. Trong bài viết của mình đăng trên trang của McKinsey năm 2005 [14], các ông cho rằng trên thực tế, các cơ cấu tổ chức theo chiều dọc, cộng thêm các bộ phận được thiết kế như ma trận và cơ cấu đặc biệt, luôn làm cho công việc chuyên môn trở nên phức tạp và kém hiệu quả hơn. Những cơ cấu tổ chức theo chiều dọc của thời kỳ công nghiệp không còn phù hợp với quy trình công việc chuyên môn. Các chuyên gia hợp tác với nhau theo chiều ngang xuyên suốt toàn công ty, tuy nhiên cơ cấu tổ chức theo chiều dọc buộc họ phải tìm kiếm khắp các bộ phận của tổ chức, vốn đã liên kết với nhau rất kém, để tìm tri thức và sự cộng tác. Ngoài ra, các cơ cấu tổ chức theo ma trận để quản lý cấp hai đối với các bộ phận dọc theo hai nhiệm vụ chính là bán hàng và sản xuất. Vì thế, những chuyên gia muốn cộng tác theo chiều ngang phải đi theo chiều dọc trước. Thêm vào đó, cơ cấu này còn tạo ra những bộ phận cạnh tranh lẫn nhau trong tổ chức và thường mất rất nhiều thời gian để có thể hoà hợp các vấn đề bất đồng và tìm ra những giải pháp chung nếu các cộng tác viên tiềm năng không có được danh sách các nhà quản lý theo thứ tự cấp bậc thống nhất để giải quyết các xung đột. 525
Các bộ phận đặc biệt khác của tổ chức, như các liên doanh trong tổ chức, các đồng lãnh đạo của các đơn vị, các lực lượng có nhiệm vụ phát triển và các nhóm nghiên cứu, chỉ làm phức tạp cơ cấu và mất nhiều thời gian hơn trong phối hợp công việc nội bộ. Do đó, hai ông đưa ra những nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức mới như sau: Hộp 1. Bốn nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức mới Các công ty sẽ xây dựng được một hình thức tổ chức mới đồng thời đơn giản hoá trong hoạt động tương tác và nâng cao chất lượng hợp tác nội bộ bằng cách thực hiện 4 nguyên tắc thiết kế tổ chức như sau: 1. Hợp lý hoá và đơn giản hoá các cơ cấu tổ chức quản lý dọc đồng thời thu hẹp phạm vi vai trò của các nhà quản lý chính quy tập trung vào vấn đề tạo thu nhập hiện tại; 2. Triển khai các đội ngũ không chính quy vào việc phát hiện ra các cơ hội làm giàu mới trong khi sử dụng quy trình quản lý động để giải quyết các lựa chọn ngắn và dài hạn; 3. Phát triển thị trường tri thức, thị trường nhân tài, và các mạng lưới chính thức để thúc đẩy sự sáng tạo và trao đổi các tài sản vô hình; 4. Dựa vào các đo lường đánh giá hiệu quả công việc hơn là giám sát để có được những kết quả tốt nhất từ các chuyên gia có xu hướng độc lập. Nguồn: 14 2.2. Từ mô hình tháp truyền thống sang mô hình phẳng Trong thế kỷ XXI, cấu trúc doanh nghiệp không còn là vấn đề nặng nề như trước. Công việc được tổ chức xung quanh quy trình và các đội công tác quy trình trình tiến hành công việc đó. Còn đường dây liên lạc thì sao? Các nhân viên sẽ liên hệ với bất cứ người nào họ cần. Việc kiểm soát sẽ trao cho nhân viên thực hiện quy trình. Do vậy, cơ cấu doanh nghiệp thường là bằng phẳng vì công việc do các đội gồm những người bình đẳng nhau, làm việc với sự tự quản cao và với sự hỗ trợ của một vài cán bộ quản lý. Cán bộ quản lý thường chỉ phụ trách không quá 7 người nhưng huấn luyện viên có thể phụ trách tới 30 người. Vì tỷ lệ cán bộ quản lý và công nhân là 1/7 cho nên cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cần tuân theo hệ thống bậc thang; còn nếu tỷ lệ 1/30 thì cơ cấu tổ chức sẽ bằng phẳng hơn rất nhiều [15, tr 133]. Như vậy, có thể nói cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kiểu hình tháp không còn phù hợp với yêu cầu kinh doanh trong thời đại mới. Bởi những tiến bộ công nghệ đã làm 526
thay đổi mạnh mẽ và thời gian qua đã làm bào mòn mô hình tháp, đưa ra mô hình tiến hóa và phi kết cấu mới, giúp nâng cao hiệu quả công việc của đội ngũ nhân viên, đảm bảo cho cho các doanh nghiệp luôn đi trước sự thay đổi chứ không phải cố bắt kịp hoặc bị bỏ lại sau. Tập thể chiếm ưu thế trước cá nhân; phương pháp hợp tác vận dụng trí tuệ tập thể đóng vai trò định hướng cho cải cách và tăng trưởng. Điều này đòi hỏi một sự thay đổi toàn diện về cấu trúc quản trị truyền thống [9, tr 49]. 2.3. Từ phân quyền truyền thống sang phân quyền hiện đại Kiến trúc lãnh đạo phân quyền truyền thống hữu hiệu với các điều kiện môi trường tổ chức ít biến động như: Có bộ khung quản lý vững, đồng tâm thực hiện các đường lối kế hoạch; nhân viên là những người cần mẫn, phục tùng... Tuy nhiên, trong hoàn cảnh có nhiều biến động, với nhiều thách thức đặt ra như hiện nay, kiểu phân quyền này tỏ ra không phù hợp. Còn cấu trúc phân quyền hiện đại đặt ra yêu cầu xây dựng và phát triển tổ chức cho phù hợp với hoàn cảnh mới đòi hỏi phải có sự tổng hợp tri thức chuyên gia về nhiều lĩnh vực quản lý: Người nhận định tình hình và xu hướng phát triển của môi trường; người xác định mục đích, mục tiêu và xây dựng đường lối chính sách; người lập kế hoạch thực hiện; người thiết kế cấu trúc tổ chức; người lựa chọn kỹ năng và con người; người theo dõi thực hiện và ghi lại tri thức quản lý, người phát triển đội ngũ nhân lực có kỹ năng... Quan niệm mới cho rằng cần dàn hàng ngang cho những công việc trên. Nghĩa là định hướng phát triển là quan trọng, nhưng thiết kế ra tổ chức mới trên nền công nghệ và nâng cao trí tuệ của đội ngũ thực hiện cũng quan trọng tương đương. Vì vậy thành phần lãnh đạo chiến lược phải mở rộng để bao hàm cả các chuyên gia tri thức trong nhiều lĩnh vực. Từ kiến trúc tổ chức dựa trên hệ thống cấp bậc con người chuyển sang kiến trúc tổ chức dựa trên nền công nghệ vừa bao hàm yếu tố tăng cường năng lực xử lý của con người bằng xử lý của máy móc, vừa bao hàm yếu tố thay đổi căn bản mối quan hệ làm việc giữa con người với nhau. Vấn đề là không chỉ những người ở vị trí lãnh đạo mới có quyền quyết định về các vấn đề chiến lược, mà tất cả những người có đủ tri thức chuyên gia trong các lĩnh vực đều có quyền tham gia vào những quyết định chiến lược của tổ chức. Có như vậy sức mạnh sáng tạo của toàn tổ chức mới được nâng lên đúng tầm của nó để giúp cho tổ chức thích ứng với mọi biến chuyển của môi trường. Bảng dưới đây chỉ ra những điểm khác biệt căn bản khi chuyển đổi từ phân quyền truyền thống sang phân quyền hiện đại - được xây dựng trên nền tảng công nghệ và tri thức. 527
Bảng 3. Từ phân quyền truyền thống sang phân quyền hiện đại Phân quyền truyền thống Phân quyền hiện đại 1. Cấp lãnh đạo cao nhất giữ quyền 1. Thay đổi quan niệm về cá nhân toàn quyết định tuyệt đối về mọi vấn đề của năng lãnh đạo sang tập thể chuyên gia tổ chức: mục tiêu, đường lối, kế hoạch, đa ngành lãnh đạo. kiến trúc tổ chức, nhân sự, công nghệ, phương pháp… 2. Kiến trúc tổ chức do lãnh đạo cao 2. Thay đổi quan niệm về quản lý dựa nhất lập ra, dựa trên phân cấp quản lý trên kiến trúc hệ thống cấp bậc con thành các bộ phận độc lập và cục bộ người sang kiến trúc tổ chức dựa trên cho từng lĩnh vực và dựa trên việc nền công nghệ (coi trọng yếu tố công chọn lựa và bổ nhiệm nhân sự cho các nghệ trong tổ chức). cấp quản lý đó. 3. Nhiều cấp trí tuệ trung gian cụ thể 3. Thay đổi quan niệm về phân cấp, hóa những ý tưởng lãnh đạo (song phân quyền cục bộ sang trao quyền toàn những cấp này không có quyền quyết bộ cho các nhóm chuyên gia trong các định) thành các giải pháp hướng dẫn lĩnh vực. thực hiện. 4. Cấp dưới phục tùng sự lãnh đạo và ý 4. Thay đổi quan niệm về lãnh đạo quản chí của cá nhân hay nhóm cá nhân lãnh lý dựa trên tin cậy và đối xử con người đạo. Tổ chức hoạt động chủ yếu theo ý sang khoa học tổ chức quy trình làm kiến chỉ đạo của lãnh đạo, ít có quy việc giữa những con người có tri thức. trình độc lập. 5. Trao đổi thông tin trong tổ chức dựa 5. Thay đổi quan niệm làm việc thủ vào lời nói hay văn bản, các cuộc họp công, dựa trên dạng biểu diễn thông tin giao ban hay họp nội bộ thông báo. vật lí sang làm việc trên nền công nghệ, Thông tin văn bản mệnh lệnh truyền từ dựa trên dạng số thức của thông tin. trên xuống dưới, thông tin báo cáo bằng văn bản được gửi từ cấp dưới lên cấp trên. Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp 2.4. Từ lãnh đạo ra quyết định đến nhân viên ra quyết định Theo tác giả Surbir Chowdhury [16, tr 308] về vấn đề phân công lao động, thế kỷ XIX, nhà quản trị quyết định, công nhân thực hiện; thế kỷ XX, nhà quản trị quyết định, công nhân suy nghĩ và thực hiện; và đến thế kỷ XIX đã có sự chuyển biến rõ rệt khi có quan điểm nhà quản trị và công nhân cùng quyết định và thực hiện. Hammer và Champy trong cuốn Tái lập Công ty cũng cho rằng, các doanh nghiệp tiến hành tái lập, không những thu gọn các quy trình theo chiều ngang, thông 528
qua nhân viên hay tổ chuyên vụ làm nhiệm vụ đa ngành và theo tuần tự, mà còn thu gọn theo chiều dọc nữa. Thu gọn theo chiều dọc có nghĩa là tại từng điểm trong quy trình mà trước đây các công nhân phải báo cáo lên cấp trên để trả lời thì nay họ tự ra quyết định lấy. Thay vì tách rời việc ra quyết định khỏi công việc thực tế thì nay việc ra quyết định trở thành bộ phận của công việc [15, tr 89]. Các công nhân bây giờ tự mình đảm nhận phần việc mà trước kia do cán bộ quản lý làm. Trong khuôn mẫu của nền sản xuất đại trà, có một giả thiết ngầm là người nào đang làm công việc gì thì sẽ không có thời gian và khuynh hướng để kiểm tra và giám sát công việc đó, và họ cũng thiếu kiến thức cần thiết cả chiều rộng lẫn chiều sâu để ra quyết định đối với công việc đó. Kinh nghiệm thực tế của việc xây dựng cơ cấu quản lý công nghiệp theo cấp bậc là xuất phát từ giả thiết đó. Cán bộ quản lý là người giám sát đám đông công nhân và xử lý các tình huống bất thường. Việc thu gọn công việc theo chiều dọc và chiều ngang đem lại lợi ích như: giảm bớt sự chậm chễ công việc, hạ thấp chi phí gián tiếp, đáp ứng yêu cầu khách hàng tốt hơn và trao cho công nhân nhiều quyền quyết định hơn [15, tr 90]. 3. Gợi ý mô hình tổ chức của tương lai3 3.1. Căn cứ xây dựng mô hình Thế kỷ XXI - thế kỷ của những biến động toàn cầu, của sự hỗn loạn, tiến bộ, thay đổi, năng động, biến đổi không ngừng, của tốc độ, sự liên kết và sự phức tạp. Chính vì lẽ đó, việc thiết kế cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp là một tất yếu khách quan bởi các lý do sau đây: - Môi trường kinh doanh xuất hiện những đặc điểm mới, có thể tạo nhiều cơ hội song cũng không ít thách thức đặt ra; - Khoa học công nghệ phát triển, trong đó có sự phát triển của CNTT và Internet mở ra triển vọng song cũng có thể lại là áp lực đối với doanh nghiệp; - Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp có thể phải thay đổi nhằm thích ứng tốt hơn với xu thế toàn cầu hóa; - Các nguồn lực của doanh nghiệp, đặc biệt là nguồn nhân lực (vốn nhân lực) sẽ được phát huy thành điểm mạnh của doanh nghiệp nhưng cũng có thể là điểm yếu lớn nhất của doanh nghiệp; - Các lĩnh vực và chức năng quản trị mới đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng những phương pháp và chức danh quản lý mới… 3 Mượn tên bài báo đăng tại http://alphabooks.vn/mo-hinh-to-chuc-cua-tuong-lai-2883.htm 529
3.2. Mô hình tổ chức của tương lai Tính linh hoạt là chìa khoá cho sự tồn tại của doanh nghiệp trong thế kỷ XXI và cấu trúc tổ chức cũng không phải ngoại lệ. Đã đến lúc phải thay đổi mô hình tháp quản trị theo kiểu truyền thống (Mô hình 1.10) sang mô hình mới (Mô hình 10.10) để bắt kịp với nhịp độ phát triển của thời đại. Để có thể áp dụng mô hình tổ chức mới này, người lãnh đạo phải có tư duy hệ thống, chiến lược và toàn diện, đồng thời cũng cần phải có tư duy dựa trên nền công nghệ và tri thức. Thêm vào đó, đội ngũ nhân viên cũng cần phải được đào tạo những kỹ năng mềm, có chiều sâu ngoài công việc chuyên môn, phát huy sáng tạo, giao tiếp, tiên liệu tình huống,… Khi thay đổi diễn ra sâu rộng thì tháp quản trị sẽ bị sụp đổ. “Cái tôi” chỉ huy sẽ biến thành “Chúng ta” kiểm soát. Tâm điểm chú ý sẽ hướng tới sự thành công tập thể chứ không phải là vinh quang cá nhân. Sức mạnh đột phá sẽ không nằm ở quyền chỉ huy tập trung mà ở nơi làm việc gắn kết, linh hoạt… Do đó mô hình tổ chức của tương lai sẽ mang những đặc trưng cơ bản sau: Bảng 4. Tóm lược đặc trưng mô hình tổ chức của tương lai Cơ cấu Hệ thống - Không quan liêu, ít quy tắc và nhân viên - Phụ thuộc vào nhiều hệ thống thông hơn; tin hiệu quả công việc, đặc biệt là - Giới hạn cấp bậc; cung cấp dữ liệu về khách hàng; - Tổ chức hoạt động với mong muốn các - Thông báo dữ liệu hiệu quả công nhà điều hành sẽ dẫn dắt và các nhân viên việc rộng rãi; cấp thấp hơn sẽ quản lý; - Cung cấp các chương trình đào đào - Nổi bật những chính sách và thủ tục tạo tạo và các hệ thống hỗ trợ cho nhiều ra những nhu cầu phụ thuộc nội bộ thấp người. nhất để phục vụ khách hàng. Văn hóa Mô hình - Định hướng ra bên ngoài; - Tạo lập mô hình phẳng; - Trao quyền; - Xóa bỏ rào cản giữa các bộ phận; - Đưa ra quyết định nhanh chóng; - Hình thành các tổ/đội nhóm công - Mang tính chất mở và thẳng thắn; tác; - Chấp nhận rủi ro. - Phân quyền, ủy quyền sâu, rộng và toàn diện. Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp Ngày nay chúng ta đang chứng kiến một thời đại mới với nhiều biến động do tiến bộ khoa học và công nghệ đem tới, và do đó tạo ra các biến đổi về kinh tế, xã hội. 530
Các tiến bộ khoa học và công nghệ tạo động lực thúc đẩy cạnh tranh, gây sức ép buộc các tổ chức phải biến đổi chính mình để thích ứng với hoàn cảnh mới. Chính bởi lẽ đó trong thế kỷ XXI này, việc đổi mới cơ cấu tổ chức doanh nghiệp theo xu hướng phát triển của môi trường kinh doanh, đáp ứng những yêu cầu, đòi hỏi mới của công tác tổ chức quản lý là một điều tất yếu khách quan. Vấn đề đặt ra đối với các tổ chức là phải làm sao nắm bắt được những chuyển biến này để kịp thời đề ra chiến lược, kế hoạch nhằm đạt tới thành công lâu dài và bền vững./. Tài liệu tham khảo 1. Ngô Tuấn Anh (4/2005), Những chuyển biến về quan niệm mô hình tổ chức doanh nghiệp trong thế kỷ XXI, Tạp chí Kinh tế & dự báo, (384). 2. Dương Hữu Hạnh (2008), Các nguyên tắc quản trị hiện đại trong nền kinh tế toàn cầu - Nguyên tắc và thực hành, Nhà xuất bản Giao thông vận tải, Hà Nội. 3. Vũ Thị Minh Hiền (04/2010), Đổi mới tổ chức quản trị - Xu thế tất yếu của các doanh nghiệp có ứng dụng thương mại điện tử, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 154(II). 4. Vũ Thị Minh Hiền (01/2011), Đổi mới tổ chức quản trị trong các doanh nghiệp ứng dụng thương mại điện tử tại Việt Nam, Tạp chí Khoa học xã hội Việt Nam, số 1(44). 5. Vũ Thị Minh Hiền (06/2011), Tổ chức quản trị doanh nghiệp trong thời đại công nghệ thông tin và thương mại điện tử, Tạp chí Quản lý kinh tế (CIEM) số 42, tháng 07, 08/2011, Bộ Kế hoạch và Đầu tư. 6. Vũ Thị Minh Hiền (12/2013), Công nghệ thông tin và xu hướng tái cấu trúc mô hình tổ chức doanh nghiệp, Tạp chí Quản lý kinh tế (CIEM) số 57, tháng 11, 12/2013, Bộ Kế hoạch và Đầu tư. 7. Lê Công Hoa (Chủ biên) (2009), Quản trị kinh doanh những năm đầu thế kỷ XXI, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 8. Lê Công Hoa, Nguyễn Ngọc Huyền (2011), Quản trị kinh doanh đương đại, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 9. Ngô Kim Thanh (4/2010), Tiến bộ công nghệ và xu hướng thay đổi cấu trúc doanh nghiệp, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 154 (II). 10. Kỷ yếu Hội thảo khoa học quốc tế Trường Đại học Thương mại (8/2006), Những vấn đề cơ bản về quản trị kinh doanh và thương mại trong bối cảnh CNTT và Kinh tế tri thức. 11. Ngô Trung Việt (11/2005), Tổ chức, quản trị - Trong thời đại công nghệ thông tin và tri thức, Nhà xuất bản Bưu điện. 12. John P.Kotter (2010), Leading Change - Dẫn dắt sự thay đổi, Phát hành bởi Nhà sách Alphabook và Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân. 531
13. Kent Wertime, Ian Fenwick (2009), Tiếp thị số - Hướng dẫn thiết yếu cho truyền thông mới và Digital Marketing, Nhà xuất bản Tri thức. 14. Lowell L.Bryan and Claudia Joyce (2005), Mô hình tổ chức của thế kỷ XXI, McKinsey, No 3 (Dịch giả Lê Đặng Kim Hiếu và Phạm Hoàng Ngân). 15. Michael Hammer & James Champy (2003), Tái lập công ty - Tuyên ngôn của cuộc cách mạng trong kinh doanh, Nhà xuất bản Trẻ Hồ Chí Minh. 16. Subir Chowdhury (2006), Quản lý trong thế kỷ XXI, Nhà xuất bản Giao thông vận tải (Người dịch TS. Lê Minh Hồng). 17. Thomas L.Friedman (2006), Thế giới phẳng, Nhà xuất bản Trẻ (Nhóm dịch Nguyễn Quang A, Nguyễn Hồng Quang, Vũ Duy Thành, Lã Việt Hà, Lê Hồng Vân, Hà Thị Thanh Huyền). 18. W.Chan Kim & Renee Mauborgne (2007), Chiến lược đại dương xanh (The Blue Ocean Strategy), Nhà xuất bản Tri thức, Hà Nội. 19. Và một số tài liệu khác trên mạng Internet. 532