Đề tài: “Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT”.

Chia sẻ: Sâu Hư | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:70

Thêm vào BST

Báo xấu

373
lượt xem 143
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong quá trình phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp, đất nước con người là nhân tố hàng đầu chiếm giữ vai trò quyết định, đến sự tồn tại và phát triển nền kinh tế của từng quốc gia...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài: “Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT”.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN  CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP Đề tài: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH LỮ HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN NTT Giáo viên hướng dẫn : Trương Tử Nhân Sinh viên thực hiện : Võ Quyết Tiến Lớp : Du lịch 45B
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT : Tên của Công ty. NTT XHCN : Xã hội chủ nghĩa. CNTB : Chủ nghĩa tư bản. NV : Nhân viên. QTNS : Quản trị nhân sự. HĐQT : Hội đồng quản trị. HDV : Hướng dẫn viên.
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU Trong quá trình phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp, đất nước con người là nhân tố hàng đầu chiếm giữ vai trò quy ết định, đ ến sự t ồn t ại và phát triển nền kinh tế của từng quốc gia, cũng như mỗi doanh nghiệp. Có thể nói hiệu quả kinh tế và xã hội của mọi ch ế độ xã h ội đ ều ph ụ thuộc hoàn toàn bởi sức mạnh con người và sức mạnh của cả cộng đồng. Con người ở đây được đánh giá bởi các yếu tố tài, đức và sức khoẻ hay nói cách khác là “Hồng và Chuyên “. Trong lĩnh vực kinh doanh du lịch thì công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực luôn được đánh giá là một nhiệm vụ khó khăn ph ức t ạp nhất của các nhà quản lý vĩ mô và vi mô. Công tác quản lý nhân lực là đi sâu nghiên cứu mọi khả năng tiềm tàng trong mỗi đơn vị lao động, trong từng con người là thành viên để tạo điều kiện kích thích sự lao động sáng tạo của một người nhằm mục đích đưa lại hiệu quả cao trong công việc. Công tác quản lý nhân lực lao động trong kinh doanh lữ hành có đ ặc điểm chung của kinh doanh du lịch, nhưng cũng có những đặc điểm riêng biệt của loại hình kinh doanh này. Đặc điểm khác biệt trong công tác qu ản lý nhân lực lao động trong kinh lữ hành là xuất phát t ừ đ ặc đi ểm c ủa ngành kinh doanh lữ hành Trải qua quá trình nghiên cứu lý luận tại nhà trường về công tác qu ản lý nhân lực trong kinh doanh lữ hành và kết hợp với quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT. Em đã chọn đề tài. “Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân l ực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT” . Cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Nội dung chuyên đề ngoài phần mở đầu và kết luận gồm có các phần sau: Chương I: Những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
Chương II: Công tác tổ chức và quản lý nhân l ực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT. Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT. Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT, em đã được Ban giám đốc Công ty và thầy giáo h ướng dẫn Trương Tử Nhân giúp đỡ để hoàn thành chuyên đề của mình. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Công ty Cổ ph ần tập đoàn NTT và thầy giáo hướng dẫn Trương Tử Nhân. Hà Nội, ngày 18 tháng 04 năm 2007 Sinh viên thực hiện Võ Quyết Tiến
CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm, vai trò và một số mô hình quản lý nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm: Hiện nay có rất nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, mỗi tác giả, mỗi quốc gia, mỗi lĩnh vực đều có quan niệm khác nhau và đ ưa ra các định nghĩa khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nghiên cứu, quan điểm và cách nhìn từ thế giới chủ quan ra yếu tố khách quan, nhưng đều chung quy lại là đưa ra các biện pháp để quản lý con người lao động, sự quản lý đó mang lại hiệu quả về kinh tế, xã hội và có thể cả lợi ích chính trị của chủ th ể quản lý. Đối với nước ta, mới chuyển từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước và định hướng XHCN thì vấn đề Quản trị nguồn nhân lực là sử dụng hệ th ống các tri ết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát tri ển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho c ả tổ ch ức l ẫn nhân viên. 1.2 Vai trò. Mục đích cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các doanh nghiệp. Thông thường, vai trò của Phòng quản trị nguồn nhân lực được thể hiện rõ trong các lĩnh vực sau:  Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực : Cán bộ phòng nhân lực đề xuất hoặc cùng với các lãnh đạo trực tuy ến soạn thảo ra các chính sách, thủ tục cần thiết, liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Các chính sách này nên được viết thành văn bản và được thông báo cho tất cả các quản trị gia và cán b ộ phòng
quản trị nguồn nhân lực, nhân viên của Công ty biết. Chính sách nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thể hiện đặc thù cho doanh nghiệp và rất khác nhau, phụ thuộc vào ngành hoạt động, quy mô, đặc đi ểm, tính ch ất của doanh nghiệp, trình độ, năng lực và quan điểm của cán bộ lãnh đạo. Chính sách nguồn nhân lực đề cập đến những vấn đề quyền lực, quyền hạn và trách nhiệm, quy chế hoạt động của các phòng ban, nhân viên. Đến những chính sách liên quan đến quy chế tuyển dụng, chế độ lương bổng, chính sách đào tạo và các quy chế về kỹ thuật lao động, về phúc lợi, y tế, an toàn vệ sinh lao động.  Thực hiện hoặc phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng, bao gồm các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, định hướng công việc, đào tạo, huấn luyện công nhân…Các hoạt động này được thực hiện bởi phòng quản trị nguồn nhân lực hoặc phòng quản trị ngu ồn nhân l ực phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác cùng th ực hiện. Ở Việt Nam, bộ phận chuyên trách này thường có tên gọi là phòng t ổ chức, phòng tổ chức cán bộ hoặc phòng nhân sự…  Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực. Vấn đề quản trị con người trở nên rất phức tạp. Trong mấy thập kỷ gần đây cán bộ quản trị nguồn nhân lực thường phải giúp các lãnh đạo trực tuyến giải quyết các vấn đề khó khăn như: - Sử dụng có hiệu quả nhất là chi phí quản trị nguồn nhân lực nh ư th ế nào? - Làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành và gắn bó với doanh nghiệp.
- Điều tra tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với m ột s ố chính sách mới, dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp Rất nhiều vấn đề liên quan đến nhân viên trong doanh nghiệp, khó lường trước được, thường xuyên xảy ra đòi hỏi cán bộ nguồn nhân l ực phải có hiểu biết và kinh nghiệm mới có thể đưa ra nh ững chỉ dẫn, gi ải pháp thực hiện có hiệu quả giúp các lãnh đạo trực tuy ến. Do v ậy, ng ười ta thường đo lường khả năng của bộ phận nhân sự qua khả năng đưa ra các lời khuyên hoặc khuyến khích cao thích hợp với những nảy sinh một cách có hiệu quả.  Kiểm tra, giám sát, đôn đốc về thực hiện các chính sách và thủ tục nguồn nhân lực. Phòng nhân lực là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong doanh nghi ệp nhằm đảm bảo cho các chính sách, thủ tục về nguồn nhân l ực c ủa t ổ ch ức doanh nghiệp được thực hiện đầy đủ, chính xác. Để th ực hiện tốt ch ức năng này phòng nhân lực cần phải làm những công việc sau: - Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, lựa chọn, thay thế và đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện đúng theo quy định. - Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp. - Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ luật và các tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề t ồn t ại trong doanh nghiệp và các biện pháp khắc phục. 1.3 Một số mô hình quản lý: Các mô hình quản trị nguồn nhân lực được chia ra làm hai chi ều: “Tiện ích thời gian” và “mức độ hoạt động” Hình1.1: Những bậc hoạt động phát triển của quản trị nhân sự
Dài Bậc 2: Bậc 4: hạn Hoạt động nhân sự là nhiệm Quản trị nhân sự tổng thể và định vụ tham mưu hướng viễn cảnh Giai đoạn thể chế hóa Giai đoạn sự nghiệp doanh nghiệp mang tính tổng thể Bậc 1: Bậc 3: Ng ắn Hoạt động nhân sự làm Hoạt động nhân sự có nhiệm vụ hạn nhiệm vụ hành chính sửa, chữa cho các cấp quản trị trực Giai đoạn hành chính quan tuyến Giai đoạn tùy cơ ứng biến liêu Thụ động Chủ động (Nguồn: Tác giả Martin Hilb) Theo mô hình trên, quản trị nhân lực được chia làm 4 bậc như sau: Bậc 1: Hoạt động nhân sự chỉ giới hạn trong nhiệm vụ điều hành. Bậc 2: Trưởng bộ phận nhân sự áp dụng những phương thức doanh nghiệp, nhưng không tạo được ảnh hưởng hậu thuẫn đối với cấp qu ản tr ị trực tuyến kiêm luôn công vụ điều chỉnh bổ sung những thiếu xót. Bậc 3: Các cấp quản trị nhân sự đã ở bậc cao. Trưởng bộ phận nhân sự là những đối tác chiến lược và là thành viên của Ban lãnh đ ạo doanh nghiệp. Bậc 4: Nơi đây, các trưởng bộ phận nhân sự đại diện cho toàn th ể nhân viên trong doanh nghiệp trực tiếp làm việc cùng ban ban lãnh đạo doanh nghiệp nhằm thiết kế, kiểm nghiệm và ứng dụng những mô th ức quản trị nhân sự định hướng viễn cảnh vào sách lược phát triển doanh nghiệp. Qua đó, các chức năng quan trọng trong ngành quản trị nhân sự được kết hợp vào mô thức doanh nghiệp.
Trong thực tế, mức độ phát triển của ngành quản trị nhân s ự có s ự khác biệt rất lớn giữa các quốc gia, các ngành, và văn hóa doanh nghi ệp. Nếu tiếp cận quản trị nhân sự theo quan điểm tổng th ể và đ ịnh h ướng viễn cảnh thì mô hình được thể hiện như sau: Hình1.2: Tiếp cận quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể và định hướng viễn cảnh (Nguồn: Tác giả Martin Hilb) Mô hình trên cho chúng ta thấy: 1. Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể là cơ sở quan trọng nh ất của qu ản tr ị nhân sự.
2. Mô hình tuần hoàn của việc tuyển dụng, đánh giá, định mức lương bổng và phát triển nhân sự định hướng viễn cảnh. 3. Việc trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá kết quả của nội bộ doanh nghiệp mang tính liên kết (được ký hiệu bởi các mũi tên). Nhưng mô hình trên có một số hạn chế đó là một hệ th ống ph ức t ạp, khi một phần các nhân tố bị rút ra khỏi hệ thống sẽ dẫn đến việc cách ly và làm biến chất nội dung của nó. Để mô hình được xem là có tính khoa học, để có thể tác động đến toàn bộ phương thức hoạt động và tư duy tổng thể đối với các đối tượng chính của doanh nghiệp, viễn cảnh doanh nghiệp cần được hướng theo 4 đối tượng Hình1.3: Mô hình kim tự tháp bằng thủy tinh (Nguồn: Tác giả Martin Hilb) Một doanh nghiệp cần phải phục vụ cho cả 4 đối tượng - Khách hàng - Nhân viên - Cổ đông - Môi trường
Bốn nhân tố của quản trị tổng thể ở trên tác động tương hỗ l ẫn nhau được tạo dựng nên từ nhiều phương và được mọi người tham gia soạn thảo sẽ giúp doanh nghiệp đứng vững được trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt của môi trường và có thể chủ động được trong các biến đổi của môi trường kinh doanh. Để tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được thành công. Mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học Michigan áp dụng vào điều kiện của Việt Nam. Mô hình nguồn nhân lực s ẽ có 3 nhóm ch ức năng thành phần: Thu hút, đào tạo - phát triển, và duy trì ngu ồn nhân l ực. Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan h ệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy. Mỗi một nhóm trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân ki ềng khép kín, ph ục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực. Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam (trong hình 1.4). Trong đó, mối quan hệ của quản trị nguồn nhân lực với môi trường được thể hiện trong mô hình 1.4a: Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay được trình bày trong mô hình
Hình1.4a: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu t ố của môi trường Hình1.4b: Các yếu tố thành phần chức năng (Nguồn: Tác giả Martin Hilb)
2. Công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành. 2.1 Đặc điểm chung về lao động trong kinh doanh du lịch: Trong bất kỳ một lĩnh vực sản xuất nào dù công nghiệp, nông nghiệp hay thương mại dịch vụ, để tạo ra được sản phẩm không thể thiếu được yếu tố con người. Du lịch với đặc điểm là ngành kinh doanh tổng h ợp, sẽ tạo ra sản phẩm dịch vụ vì vậy lao động trực tiếp là ch ủ y ếu. Chính vì th ế tỷ trọng lao động trong việc tạo ra sản phẩm du l ịch là r ất l ớn và ch ất lượng của lao động là yếu tố quan trọng quyết định đến ch ất lượng của sản phẩm. Lao động trong kinh doanh du lịch là bộ phận cấu thành của lao động xã hội hóa nói chung, nó hình thành và phát triển trên cơ sở s ự phân công lao động xã hội. Do vậy nó mang đầy đủ đ ặc đi ểm chung nh ất c ủa lao động xã hội nói chung: - Đáp ứng yêu cầu của xã hội về lao động - Tạo ra của cải cho xã hội. - Thúc đẩy xã hội phát triển. - Phụ thuộc vào hình thái kinh tế. Tuy nhiên, kinh doanh du lịch là một lĩnh vực có những nét đặc trưng riêng cho nên lao động trong du lịch cũng có những nét đặc thù riêng. Lao động trong kinh doanh du lịch bao gồm: Lao động sản xu ất v ật chất và lao động sản xuất phi vật chất. Trong đó s ản xu ất phi v ật ch ất chiếm tỷ trọng lớn hơn. lao động trong du lịch chủ yếu là lao động tạo ra các dịch vụ, các điều kiện thuận lợi cho khách tiêu th ụ s ản ph ẩm. Chính vì thế các dịch vụ này không có hình dạng vật chất cụ thể nên lao động tạo ra chúng là lao động sản xuất phi vật chất.
Mức độ chuyên môn hóa trong kinh doanh du lịch rất cao. Tính chuyên môn hóa tạo ra nhiệm vụ của từng khâu, từng bộ phận khác nhau, chuyên môn hóa tạo ra sự thuần thục, khéo léo trong tay ngh ề do v ậy nâng cao được chất lương phục vụ, tiết kiệm chi phí thời gian tạo ra năng xu ất lao động cao, hiệu quả kinh tế cao. Mỗi bộ phận đều có ảnh hưởng dây truyền đến các bộ phận khác trong toàn hệ thống làm cho các b ộ ph ận trở nên phụ thuộc vào nhau. Do vậy, rất khó khăn cho việc thay th ế lao động một cách đột xuất giữa các bộ phận và có thể làm ảnh hưởng đ ến hoạt động kinh doanh. Đặc điểm này đòi hỏi tổ chức lao động phải bố trí phù hợp. Đối với những đối tượng lao động đặc biệt cần có sự dự phòng về mặt nhân sự thay thế bằng việc xây dựng hệ thống cộng tác viên và phải thực hiện tốt thông tin giữa các bộ phận để có sự kết hợp đồng bộ trong hoạt động. Thời gian lao động của lao động trong du lịch phụ thuộc vào th ời gian, đặc điểm tiêu dùng của khách, không hạn chế về mặt thời gian. Vì vậy phải tổ chức thành ca để đảm bảo lao động có điều ki ện ngh ỉ ng ơi khôi phục lại sức lao động, đồng thời đảm bảo duy trì được điều kiện phục vụ thường xuyên, đáp ứng mọi yêu cầu của khách ở bất kỳ th ời gian nào khi khách yêu cầu. Cường độ làm việc không cao nhưng phải chịu áp lực tâm lý lớn và môi trường phức tạp. So với một số lao động vật ch ất và phi vật ch ất khác thì lao động trong du lịch có cường độ không cao nhưng họ ph ải ch ịu áp lực tâm lý cao vì thường xuyên phải tiếp xúc nhiều đối tượng khách có đ ặc điểm, thói quen tiêu dùng, trình độ học vấn, quốc tịch…khác nhau. Ngoài ra, lao động trong du lịch và đặc biệt là lao động nữ trong khách sạn còn phải chịu áp lực về dư luận xã hội do trình độ hiểu biết của nhân dân về hoạt động kinh doanh du lịch còn chưa cao. Vì thế để phục vụ có chất lượng cao, người lao động trong du lịch phải luôn tìm tòi học hỏi để biết tâm lý của từng loại khách, qua đó có thái độ ph ục vụ ứng x ử cho phù h ợp,
lao động trong du lịch đòi hỏi người lao động phải nhanh nhẹn ứng xử khéo léo trong mọi tình huống, mọi hoàn cảnh để làm hài lòng khách, đ ưa l ại chất lượng cao trong quá trình phục vụ. Tóm lại tất cả những đặc điểm trên của lao động trong kinh doanh du lịch nói lên tính phức tạp trong quản lý và khó đo l ường ch ất l ượng c ủa sản phẩm du lịch vì nó tác động trực tiếp đến việc tổ chức quản lý và sử dụng lao động trong mỗi doanh nghiệp du lịch dẫn đến ch ất l ượng c ủa lao động, chất lượng phục vụ. 2.2 Đặc điểm về sử dụng lao động trong kinh doanh lữ hành: 2.2.1 Quy định sử dụng lao động của nhà nước: Nhà nước đã ban hành Bộ luật lao động với đầy đ ủ nh ững luật đ ịnh nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động, quy định về tiền l ương t ối thiểu cho người lao động đảm bảo cho họ đủ sức chi trả những nhu c ầu cần thiết của mình, tránh tình trạng bóc lột lao động, quy đ ịnh v ề th ời gian làm việc trong một ngày không quá 8 tiếng, số ngày nghỉ phép, nghỉ đẻ…. Việc chấp hành các qui định, nguyên tắc trong bộ luật là yêu c ầu b ắt buộc đối với doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có t ổ ch ức công đoàn và phòng hành chính nhân sự, làm nhiệm vụ bảo đảm quy ền l ợi và lợi ích c ủa người lao động, tạo điều kiện cho người lao động còn có nghĩa v ụ đ ối v ới doanh nghiệp của mình về việc chấp hành những điều lệ qui định c ủa nhà nước và doanh nghiệp. 2.2.2 Đặc điểm công tác quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành Bất cứ một đơn vị tổ chức kinh doanh nào, đối tượng quản lý cũng tác động đến chủ thể quản lý. Trong thực tiễn quản lý có một số loại cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi một kiểu chứa đựng những ưu điểm và nhược điểm. Nó được áp dụng trong những điều kiện nhất định. - Quản lý trực tuyến Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất. Thực chất là mối quan hệ về mặt quản lý được thực hiện theo một đường thẳng, người thừa hành
chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của những người cán bộ quản lý cấp trên trực tiếp của họ, kiểu này khá phổ biến trong thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản, chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp- tính sản xuất không liên tục. Hình1.5: Sơ đồ cơ cấu trực tuyến đơn giản (Nguồn: Quản trị doanh nghiệp) * Ưu điểm: + Các mệnh lệnh và quyết định quản lý được truyền ra một cách nhanh chóng do đó ít bị sai lệch. + Kiểu này xác định rõ trách nhiệm cá nhân, tạo điều ki ện đ ể th ực hiện chế độ một thủ trưởng trong quản lý. + Về cơ bản là tinh giảm và gọn nhẹ. * Nhược điểm: + Đòi hỏi cán bộ quản lý đứng đầu mỗi cấp phải có sự am hiểu biết nhất định nhiều lĩnh vực kinh doanh, phải có kiến thức tổng hợp toàn di ện. Hạn chế việc sử dụng chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản lý. + Áp dụng để vi phạm nguyên tắc tập trung dân chủ trong quản lý. - Quản lý theo chức năng (tham mưu) Mở rộng quyền ra các quyết định và các mệnh lệnh cho cán bộ làm công tác chức năng trong phạm vi thẩm quyền được phân công. Kiểu cơ cấu này được áp dụng tương đối rộng rãi trong th ời kỳ chuyển giao từ giai đoạn đầu CNTB sang thời kỳ CNTB hiện đại. Hình1.6: Sơ đồ tổ chức quản lý chức năng
(Nguồn: Quản trị doanh nghiệp) * Ưu điểm: + Có thể thu hút các chuyên gia có trình độ cao làm vi ệc nghiên c ứu chuẩn bị và quyết định các vấn đề có liên quan đến hoạt động s ản xu ất kinh doanh. + Quán triệt được nguyên tắc tập trung trong quản lý. + Giảm bớt được gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp. * Nhược điểm + Nhiều người được ra quyết định nên dễ xảy ra tình huống về một vấn đề trong quản lý nhưng có những quyết định khác nhau thậm chí trái ngược nhau làm cho người thừa hành khó có thể thực hiện được. + Nếu quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm không được quy định rõ ràng thì khi áp dụng kiểu này dễ xảy ra trường hợp lạm dụng quyền hạn trong quản lý. + Dễ xảy ra tình huống hình thành các ốc đảo thuộc ph ạm vi trách nhiệm của một số cán bộ quản lý theo từng việc khác nhau. - Quản lý trực tuyến - chức năng: Bộ máy quản lý được chia thành hai hệ thống rõ rệt: + Hệ thống những người đứng đầu các cấp quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp là những người có thẩm quyền ra các mệnh lệnh, quy ết đ ịnh quản lý, trình cán bộ trực tuyến đứng đầu từng cấp, đồng th ời th ực hiện
việc hướng dẫn kiểm tra đôn đốc tình hình thực hiện các quy ết định quản lý. + Kiểu cơ cấu này được áp dụng rộng rãi trong tất cả các công ty, các doanh nghiệp ở nước ta. + Mục đích của việc hình thành cơ cấu trực tuyến ch ức năng nh ằm phát huy những ưu điểm của hai kiểu cơ cấu quản lý trên, đồng th ời hạn chế đi đến khắc phục những khuyết điểm của hai hiện tượng đó. Hình1.7: Sơ đồ cơ cấu quản lý trực tuyến – chức năng (Nguồn: Quản trị doanh nghiệp) - Quản lý nhiều chiều: Người ta thiết lập cơ cấu tổ chức quản lý này dựa trên cơ sở của nguyên tắc song song cùng quản lý. 2.3 Các yêu cầu đối với công tác tổ chức và quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành. 2.3.1 Các yêu cầu - Đảm bảo nguyên tắc và quy chế quản lý lao động của Nhà nước Trong kinh doanh lữ hành cũng như các ngành kinh doanh khác thì v ấn đề quản lý lao động bắt buộc phải tuân theo các quy đ ịnh trong b ộ lu ật lao động của nhà nước. Mọi nhân viên đều có chế độ lương, thưởng theo bậc lương mà nhà nước đang áp dụng. Ngoài ra vấn đề tiền lương còn phụ thuộc vào sự th ỏa
thuận giữa nhân viên với cán bộ quản lý. Mọi nhân viên đều phải được hưởng chế độ khen thưởng, kỷ luật theo qui định. Ví dụ một năm được hưởng bao nhiêu ngày phép, khi ốm đau phải có bảo hiểm xã hội, khi vi phạm nội qui của công ty thì ph ải ch ịu trách nhiệm kỷ luật, lần đầu có thể cảnh cáo phạt hành chính. Nh ưng n ếu vi phạm có hệ thống lặp đi lặp lại nhiều lần mang hậu quả nghiêm trọng đối với công ty hay tập thể nhân viên của Công ty thì có th ể b ị buộc thôi việc. - Nâng cao chất lượng phục vụ bằng trình độ chuyên môn và tinh thần lao động. Đây là yếu tố rất quan trọng đối với mọi công ty, mọi loại hình kinh doanh vì nó quyết định đến số lượng và chất lượng sản phẩm của công ty. Để thực hiện tốt điều này thì đầu tiên phải kể đến đội ngũ lãnh đạo vì nếu đội ngũ này ra những quyết định đúng đắn, kịp thời, sắp xếp tổ ch ức lao động một cách hợp lý thì hoạt động kinh doanh c ủa công ty s ẽ đ ạt đ ược kết quả tốt và ngược lại. Vì vậy đội ngũ lãnh đạo quản lý có trình độ chuyên môn cao có kinh nghiệm trong công tác và phải có các quy ết định kịp thời sáng tạo trong công việc. Còn đối với nhân viên phải có tinh thần trách nhiệm cao, có trình độ chuyên môn. Tôn trọng lãnh đạo, bên cạnh đó có thể sáng tạo đóng góp ý kiến nhằm nâng cao ch ất lượng dịch v ụ c ủa công ty. Về chất lượng phục vụ ngoài hai yếu tố tác động trực tiếp là đội ngũ lãnh đạo cán bộ công nhân viên thì cơ sở vật ch ất cũng đóng vai trò r ất quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty. - Đảm bảo hiệu quả kinh tế và tiết kiệm chi phí lao động thì điều đầu tiên là phải sắp xếp và bố trí lao động một cách hợp lý. Nhân viên ph ải được sắp xếp đúng với vị trí chuyên môn, trong trường hợp cần thiết có thể điều nhân viên có tay nghề cao, phải có chương trình đào t ạo nâng cao tay nghề tránh tình trạng sử dụng nhiều lao động một cách không cần thiết.