Đề tài : Chiến lược định vị, chiến lược marketing theo chu kỳ sống sản phẩm và xây dựng thương hiệu

Chia sẻ: Hua Huy Hoang | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:42

Thêm vào BST

Báo xấu

389
lượt xem 129
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Sau khi lưạ choṇ cać phân đoạn thị trường muc̣ tiêu, công ty phải tiêń haǹ h định vị cho môĩ phân đoạn đã choṇ , tưć la ̀ quyêt́ điṇ h se ̃ côń g hiêń nhưñ g gi ̀ thâṭ khać biêṭ , thâṭ phu ̀ hơp̣ cho môĩ nhoḿ khać h haǹ g vơí muc̣ đić h là phuc̣ vụ họ tôt́ hơn cać đối thủ cạnh tranh. Định vị của sản phẩm là cách thức các khách hàng định nghĩa sản phẩm dựa trên những đặc tính quan trọng hay nói cách khác là vị trí mà sản phẩm chiếm...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài : Chiến lược định vị, chiến lược marketing theo chu kỳ sống sản phẩm và xây dựng thương hiệu

TÀI LIỆU CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ, CHIẾN LƯỢC MARKETING THEO CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU 1
Mục lục Mục lục ............................................................................................................................................ 2 Chuyên đề 4 ..................................................................................................................................... 3 CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ, CHIẾN LƯỢC MARKETING ........................................................ 3 THEO CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU .............................. 3 NHỮNG NỀN TẢNG TẠO SỰ KHÁC BIỆT ............................................................................... 3 1.1. Những khái niệm cơ bản về sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh................................................ 3 Những công cụ tạo sự khác biệt ...................................................................................................... 6 Marketing định hướng giá trị ......................................................................................................... 12 PHÁT TRIỂN VÀ TRUYỀN THÔNG CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ ............................................... 13 Định vị theo Ries và Trout ............................................................................................................ 13 Lựa chọn đặc điểm khác biệt để định vị ........................................................................................ 16 Chiến lược định vị ......................................................................................................................... 16 Hình 8.1: Tích hợp các yếu tố marketing trong phát triển chiến lược định vị .......................... 20 Truyền thông định vị của công ty.................................................................................................. 20 Chiến lược tái định vị sản phẩm .................................................................................................... 21 Tái định vị đối với các khách hàng hiện tại................................................................................... 21 Tái định vị đối với các khách hàng mới ........................................................................................ 22 Tái định vị cho công dụng mới...................................................................................................... 22 CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING THEO CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM ............................... 23 Giới thiệu chung về chu kỳ sống của sản phẩm ............................................................................ 23 Hình 8.2: Doanh thu và lợi nhuận thay đổi theo chu kỳ sống của sản phẩm ........................... 23 Một số dạng chu kỳ sống khác ..................................................................................................... 24 Hình 9.2: Các dạng chủ yếu chu kỳ sống của sản phẩm............................................................ 25 Chiến lược marketing: Giai đoạn giới thiệu sản phẩm.................................................................. 25 Lợi thế của người đi tiên phong ................................................................................................. 26 Hình 8.4: Chiến lược mở rộng thị trường sản phẩm .................................................................. 28 Chu kỳ cạnh tranh ....................................................................................................................... 28 Chiến lược marketing: Giai đoạn tăng trưởng............................................................................... 29 Chiến lược marketing : Giai đoạn trưởng thành (bão hòa)............................................................ 29 Chiến lược marketing: Giai đoạn suy thoái................................................................................... 32 Bảng 8.1: Các đặc điểm, mục tiêu và chiến lược marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm . 34 XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU MẠNH........................................................................................ 35 Giá trị thương hiệu......................................................................................................................... 35 Xây dựng thương hiệu mạnh ......................................................................................................... 36 Hình 8.5: Các quyết định chiến lược về nhãn hiệu .................................................................... 36 Nhượng quyền .............................................................................................................................. 38 Đồng nhãn hiệu ............................................................................................................................ 39 Mở rộng dòng ............................................................................................................................... 40 Mở rộng nhãn hiệu ....................................................................................................................... 41 Đa nhãn hiệu ................................................................................................................................ 41 Nhãn hiệu mới .............................................................................................................................. 41 Quản trị nhãn hiệu ......................................................................................................................... 41 2
Chuyên đề 4 CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ, CHIẾN LƯỢC MARKETING THEO CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU NHỮNG NỀN TẢNG TẠO SỰ KHÁC BIỆT Sau khi lựa chọn các phân đoạn thị trường mục tiêu, công ty phải tiến hành định vị cho mỗi phân đoạn đã chọn, tức là quyết định sẽ cống hiến những gì thật khác biệt, thật phù hợp cho mỗi nhóm khách hàng với mục đích là phục vụ họ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Định vị của sản phẩm là cách thức các khách hàng định nghĩa sản phẩm dựa trên những đặc tính quan trọng hay nói cách khác là vị trí mà sản phẩm chiếm chỗ trong tâm trí của khách hàng so với các sản phẩm cạnh tranh. Việc định vị liên quan đến việc gợi ra những lợi ích duy nhất và sự khác biệt của nhãn hiệu trong tâm trí của khách hàng. Định vị là một trong những quyết định chiến lược quan trọng nhất mà người làm marketing thực hiện, là nền tảng theo đó các khách hàng sẽ chọn sản phẩm của công ty thay vì sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nói tóm lại, định vị chính là phát triển các lợi thế cạnh tranh hay lợi thế khác biệt cho sản phẩm, nhãn hiệu. Khi khách hàng không thể phân biệt giữa các sản phẩm, họ sẽ xem sản phẩm là sản phẩm tiện dụng và yếu tố quyết định để mua sản phẩm trong tường hợp này là giá. Và giá rõ ràng là một lợi thế cạnh tranh hấp dẫn với điều kiện công ty có cấu trúc chí phí sản xuất thấp. Tuy nhiên, nếu công ty không có cấu trúc chi phí thấp và cũng không thể tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình dựa trên bất kỳ nền tảng nào ngoài giá, công ty có thể sẽ không thành công. 1.1. Những khái niệm cơ bản về sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh 1.1.1. Những đặc trưng của lợi thế cạnh tranh Nền tảng để phát triển một cách thành công lợi thế cạnh tranh có ba đặc trưng: • Lợi thế phải tạo ra giá trị cho khách hàng. Có nghĩa là nó phải cải thiện một số đặc điểm hoặc thỏa đáng trên một vài phương diện của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cấu thành giá trị cho khách hàng. Chẳng hạn, bạn có thể sơn máy tính của công ty bạn màu đỏ khác biệt với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh nhưng bạn phải lưu ý rằng màu sắc không hề là một nhân tố quan trọng khi khách hàng ra quyết định mua máy tính. Giá thấp, thời gian giao hàng nhanh, nối mạng Internet là những nhân tố tạo ra giá trị cho khách hàng. Do vậy, điểm khác biệt sẽ trở thành là lợi thế cạnh tranh chỉ khi theo quan điểm của khách hàng, khi đó sản phẩm của công ty bạn sẽ chuyển tải những giá trị tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. • Tăng giá trị phải được nhận biết bởi khách hàng. Nói cách khác, thậm chí nếu sản phẩm của bạn là tốt hơn của đối thủ cạnh tranh, nhưng nếu khách hàng không thể nhận rõ được điểm khác biệt này, đó sẽ không phải là lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, Intel nhận thấy rằng con chip bộ vi xử lý x86 của mình cung cấp giá trị cao hơn cho khách hàng. Tuy nhiên bộ vi xử lý là vô hình đối với khách hàng vì họ không nhìn thấy được. Bằng cách đặt tên cho sản phẩm này là “Intel Inside”, với chiến dịch quảng cáo theo slogan này, công ty cố gắng làm cho các giá trị mà họ chuyển tải đến khách hàng mang tính hữu hình hơn. 3
• Lợi thế phải khó bắt chước. Rõ ràng, một lợi thế cạnh tranh thành công của một sản phẩm sẽ lôi kéo nhiều người khác bắt chước, chạy theo nếu có thể. Mặc dầu American Airlines là hãng hàng không đầu tiên cung ứng chương trình khách hàng bay thường xuyên nhưng rất ít người nhớ điều này bởi vì đã có quá nhiều hãng hàng không bắt chước. Một lợi thế cạnh tranh sẽ bền vững hơn khi nó khó có thể bắt chước nhờ vào những đòi hỏi về tài sản và kỹ năng duy nhất của tổ chức mới có thể tạo ra lợi thế đó. Chẳng hạn, Federal Express đã phát triển một lợi thế cạnh tranh bền vững so với UPS, Emery và những công ty chuyển phát nhanh khác trong cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Điều này là do công ty là người đầu tiên sử dụng công nghệ thông tin và những đầu tư liên tục của công ty cho công nghệ này mà những công ty khác không thể hoặc không muốn chạy theo vì không đủ nguồn lực. 1.1.2. Phát triển lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt Có ba cách tiếp cận để phát triển lợi thế cạnh tranh: • Lợi thế cạnh tranh dựa trên giá và chi phí thấp. Đạt được vị thế chi phí thấp so với các đối thủ không chỉ để giảm giá nhằm tạo lợi thế cạnh tranh. Thật vậy, hai mục tiêu chi phí thấp và chất lượng rất khó có thể cùng đạt được, nhất là để cung ứng dịch vụ cao hơn cho khách hàng bởi vì mọi dịch vụ đều tốn chi phí. Tuy nhiên, có vị thế chi phí thấp cho phép nhà quản trị lựa chọn có nên cạnh tranh dựa vào giá hay không và điều này phụ thuộc vào tình hình cạnh tranh trên thị trường. Phải nói rằng một trong các cách tiếp cận khó khăn nhất để có lợi thế cạnh tranh là tiếp cận dựa trên chi phí thấp. Nó khó khăn vì các lý do sau: công ty cần phải hiểu cấu trúc chi phí của đối thủ cạnh tranh để đảm bảo rằng công ty có thể cạnh tranh nên cơ sở này trong việc cắt giảm giá, nếu cần thiết, bởi vì với cải tiến công nghệ các đối thủ có thể vượt qua công ty về mặt chi phí thấp, hoặc tìm ra một nhà cung ứng mới cũng có thể giúp đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp trên thị trường. Kết quả là, không có gì đáng ngạc nhiên khi hầu hết các nhà quản trị marketing lựa chọn cạnh tranh trên hai cơ sở lợi thế cạnh tranh khác (là chất lượng thực tế và chất lượng cảm nhận được) trong khi cố gắng kiểm soát chi phí thấp nhất có thể. Có hai cách để đạt được lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp trong một ngành. Trước hết là trở thành một nhà sản xuất lớn và có được lợi thế từ tính kinh tế theo qui mô. Một khi sản lượng tăng lên thì chi phí cố định đơn vị sẽ thấp điều này cho phép chi phí đơn vị sản phẩm thấp. Cách thứ hai là đường cong kinh nghiệm. Chi phí sẽ giảm khi sản xuất nhiều hoặc cung ứng nhiều dịch vụ và qua quan sát một vài năm đầu trong chu kỳ sống sản phẩm, việc tiếp tục giảm chi phí là có thể dự đoán được. Hiện tượng đường cong kinh nghiệm đã quan sát được trong nhiều ngành. • Lợi thế cạnh tranh dựa trên chất lượng khác biệt của sản phẩm. Cách tiếp cận thứ hai để sáng tạo lợi thế cạnh tranh là phát triển sự khác biệt có thể quan sát được và được khách hàng mục tiêu đánh giá cao. Cách tiếp cận này khác biệt so với cách tiếp cận dựa trên chi phí thấp bởi vì thường gắn liền với chi phí cao hơn nhưng cũng cho phép mức giá cao hơn và thường là lợi nhuận cũng cao hơn. Bạn có thể nghĩ về cách tiếp cận này như việc tìm kiếm một số khác biệt mà khách hàng đánh giá cao và họ sẵn lòng trả tiền thêm cho chất lượng tăng thêm này. Cách tiếp cận này gọi là tạo sự khác biệt. Một số người có thể lập luận rằng, đối với một số sản phẩm, không thể tạo sự khác biệt dựa trên chất lượng. Chúng ta phải lưu ý đến vấn đề của các sản phẩm tiện dụng đã bàn trong chương này. Vấn đề là khi nếu công ty không thể là nhà sản xuất chi phí thấp và bạn không thể tạo sự khác biệt dựa trên cơ sở chất lượng, cả chất lượng hiện tại hoặc nhận thức, như vậy có nghĩa là sản phẩm của công ty sẽ thất bại, sống vật vờ bởi vì các đối thủ cạnh tranh đều có một vị thế nào đó trong ngành hoặc là giá thấp hoặc là có chất lượng thực tế hoặc cảm 4
nhận cao. Thách thức đối với những người làm marketing là tìm ra các thước đo sự khác biệt của sản phẩm hoặc dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh. Một cách để tạo sự khác biệt thông qua những gì được gọi là khác biệt thật sự, không được xây dựng đơn độc dựa trên nhận thức. Một cách tiếp cận để xây dựng cách thức tạo sự khác biệt được Porter phát triển và được gọi là chuỗi giá trị. Khái niệm chuỗi giá trị nhấn mạnh rằng tạo sự khác biệt có thể có được thông qua các nỗ lực của toàn bộ tổ chức chứ không chỉ của bộ phận marketing. Theo chuỗi giá trị, cách thức thứ nhất để tạo sự khác biệt là thông qua bộ phận cung ứng, qua đó lựa chọn các nguyên vật liệu chất lượng cao nhất cũng như các yếu tố đầu vào khác, bao gồm cả công nghệ. Cách thứ hai là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua các lợi thế trong sản xuất. Một trong những cách thức mà Mcdonald đã duy trì vị trí dẫn đạo trên thị trường thức ăn nhanh trên khắp thế giới là đã đầu tư thật nhiều vào các chương trình đào tạo qui trình sản xuất để duy trì sự nhất quán trong chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Hậu cần ra bên ngoài cung cấp cơ sở thứ ba để tạo sự khác biệt. Đó có thể là thông qua dịch vụ giao hàng đúng thời hạn và nhanh chóng như Federal Express đã cam kết. Hoạt động marketing và bán hàng cũng tạo sự khác biệt. Đội ngũ bán hàng của IBM từ từ lâu đã là tài sản quan trọng của công ty, cho phép IBM thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Cuối cùng, dịch vụ cũng có thể là một nhân tố tạo sự khác biệt quan trọng. Tuy nhiên, một cách bạn có thể tạo sự khác biệt là tìm kiếm các lợi thế thông qua một hoặc một số trong năm biến số của chuỗi giá trị trên. • Lợi thế cạnh tranh dựa trên nhãn hiệu hoặc chất lượng cảm nhận được. Nhiều sản phẩm và dịch vụ tạo khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách làm tốt hơn trong việc tạo ra nhận thức cho khách hàng về chất lượng cao hơn hoặc các đặc điểm sản phẩm tốt hơn. Ví dụ cho việc định vị khác biệt này là các thông điệp “tốt hơn, tuyệt hảo hơn” Những người làm marketing cũng cố gắng tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình bằng cách tạo ra hình ảnh “tuyệt vời, trẻ trung, lộng lẫy”. Các lợi thế khác biệt trong cảm nhận thường được sử dụng khi những khác biệt của sản phẩm hiện tại là nhỏ và khó có thể đạt được hoặc khó có thể duy trì. Mặc dầu bạn có thể nghĩ rằng điều này chỉ là đặc điểm của các sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng, nhưng nhiều nhà quản trị marketing các sản phẩm công nghệ cao cũng cố gắng phát triển sự khác biệt trong nhận thức bằng cách thêm vào các sự khác biệt hiện tại những gì mà khách hàng của họ thường yêu cầu. Các lợi thế khác biệt cảm nhận được có thể chuyển tải bằng cách sử dụng các yếu tố của phối thức marketing. Giá cao có thể truyền thông là chất lượng cao đối với một số loại sản phẩm theo đó các khách hàng nhận thức về sự tương quan giữa giá và chất lượng. Các quảng cáo điện tử và trên báo là những phương tiện tuyệt hảo để chuyển tải hình ảnh và cảm giác. Các kênh phân phối độc quyền có thể sử dụng để cung cấp cho các khách hàng tiềm năng về cảm giác rằng sản phẩm là quí và đắt. Các biến số của lợi thế khác biệt cảm nhận được cũng giống như các khác biệt thực tế, đều có thể sử dụng năm biến số của chuỗi giá trị để tạo ra nhận thức nơi khách hàng. Chẳng hạn, bạn có thể muốn chuyển tải thông điệp là bạn cung ứng dịch vụ khách hàng tốt nhất. Hoặc có thể là bạn sử dụng các thành phần tốt nhất. Ở đây bạn sẽ đặt câu hỏi vậy có gì khác so với lợi thế khác biệt thực tế đã bàn đến ở trên, sự khác biệt là ở chỗ những đặc điểm khác biệt trong tạo lợi thế nhận thức là các thông điệp về đặc điểm, về sự khác biệt của sản phẩm khó kiểm tra và nhận biết đối với khách hàng. Có nhiều loại sản phẩm sử dụng cách tiếp cận này như bia, mỹ phẩm và các dịch vụ như hàng không, ngân hàng. Một công cụ quan trọng trong việc hiểu nhãn hiệu và sản phẩm của công ty bạn được nhận thức như thế nào là tiến hành đo lường nhận thức của khách hàng về sản phẩm của công ty dựa trên các đặc tính của sản phẩm. 5
Crego và Schiffrin đề xuất rằng, những tổ chức tập trung vào khách hàng cần nghiên cứu giá trị khách hàng để chuẩn bị những cung ứng vượt trội sự kỳ vọng của họ. Hai tác giả này đưa ra tiến trình ba bước như sau: • Xác định mô hình giá trị của khách hàng: trước hết công ty liệt kê tất cả nhân tố của sản phẩm và dịch vụ có thể tác động lên cảm nhận của khách hàng mục tiêu về giá trị. • Xây dựng thang giá trị của khách hàng: tiếp theo công ty xếp các nhân tố ở trên vào bốn nhóm: cơ bản, mong đợi, mong muốn và không dự kiến. Xem xét các nhân tố này với ví dụ nhà hàng cao cấp: nhóm các nhân tố cơ bản: thực phẩm đáp ứng tiêu chuẩn và được giao hàng đúng giờ (nếu tất cả các nhà hàng đều thực hiện đúng điều này, khách hàng thường sẽ không được thỏa mãn). nhóm nhân tố mong đợi: đó có thể là chén bát bằng sứ và dao nĩa tốt, khăn ăn bằng vải linen, dịch vụ chu đáo và thức ăn được chuẩn bị thật ngon (những nhân tố này làm cho cung ứng chấp nhận được nhưng không phải là ngoại lệ, đặc biệt). Nhóm nhân tố mong muốn: nhà hàng có không gian yên tĩnh và thư giãn, thức ăn đặc biệt ngon và thú vị. Nhóm nhân tố không dự kiến: nhà hàng phục vụ món tráng miệng bổ sung giữa các món ăn bày kẹo trên bàn sau khi ăn món cuối cùng. • Lựa chọn giá trị trọn gói cho khách hàng: Công ty cuối cùng phải lựa chọn sự kết hợp giữa các nhân tố hữu hình và vô hình, các kinh nghiệm và các kết quả được thiết kế để vượt qua đối thủ cạnh tranh, đảm bảo sự thỏa mãn thật nhiều cho khách hàng và sự trung thành của họ. Chúng ta đã làm quen với những khái niệm cơ bản về sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh, đây là những hiểu biết quan trọng để xây dựng chiến lược định vị. Tiếp theo, chúng ta sẽ đề cập đến những công cụ có thể dùng để tạo sự khác biệt cho sản phẩm và dịch vụ, và kết thúc phần đầu tiên với chiến lược marketing giá trị, một chiến lược được nhiều công ty áp dụng thành công trên cơ sở kết hợp một số yếu tố tạo sự khác biệt nhằm cung cấp giá trị cho khách hàng. Những công cụ tạo sự khác biệt 1.2.1. Sự khác biệt của sản phẩm • Các đặc điểm Hầu hết các sản phẩm đều cung cấp nhiều đặc điểm cho khách hàng, những đặc điểm hỗ trợ những tính năng cơ bản của sản phẩm. Là người đầu tiên đưa những đặc tính mới ra thị trường là một trong những cách thức hiệu quả nhất để cạnh tranh. Làm thế nào một công ty xác định và lựa chọn những đặc tính mới phù hợp? Công ty có thể hỏi những khách hàng gần đây của mình những câu hỏi như: Bạn thích sản phẩm như thế nào? Có đặc tính nào nếu được thêm vào sẽ cải thiện được sự thỏa mãn của bạn không? Bạn sẵn sàng trả bao nhiêu cho chúng? Bạn nghĩ như thế nào về những đặc tính mà những khách hàng khác gợi ý? Công việc tiếp theo là quyết định những đặc tính đáng phải thêm vào. Đối với mỗi đặc tính tiềm năng, công ty phải tính toán giá trị dành cho khách hàng so với chi phí mà công ty phải bỏ ra. Công ty cũng phải xem xét có bao nhiêu khách hàng mong muốn những đặc tính sản phẩm đó, phải mất bao lâu để đưa những đặc tính đó vào sản phẩm thực tế và các đối thủ cạnh tranh có dễ dàng bắt chước các đặc tính đó hay không. 6
• Chất lượng năng lực Hầu hết các sản phẩm đều được thiết lập ở một trong bốn cấp độ năng lực: thấp, trung bình, cao và vượt trội. Chất lượng năng lực là mức độ mà những đặc tính cơ bản của sản phẩm vận hành. Một câu hỏi quan trọng ở đây là: Việc cung ứng sản phẩm có năng lực cao hơn có đem lại lợi nhuận cao hơn? Viện nghiên cứu hoạch định chiến lược đã nghiên cứu tác động của chất lượng sản phẩm tương đối cao hơn và tìm ra rằng có mối tương quan đồng biến có ý nghĩa thống kê giữa chất lượng tương đối của sản phẩm và ROI. Các đơn vị kinh doanh có chất lượng cao đem lại nhiều lợi nhuận hơn vì chất lượng vượt trội cho phép họ định mức giá cao; nó có thể đạt lợi nhuận nhiều hơn vì khách hàng mua lại; khách hàng trung thành và dư luận tốt; và chi phí của việc cung ứng chất lượng cao hơn không quá cao so với những đơn vị kinh doanh sản phẩm với chất lượng thấp. Mối liên hệ giữa chất lượng và tính sinh lợi không có nghĩa là công ty phải thiết kế mức độ năng lực càng cao càng tốt. Theo qui luật thì nếu năng lực cao quá sẽ giảm lợi nhuận. Nhà sản xuất phải thiết kế một mức độ năng lực phù hợp với thị trường mục tiêu và mức độ năng lực của các đối thủ cạnh tranh. Một công ty cũng phải quản trị chất lượng năng lực theo thời gian. Ba chiến lược có thể sử dụng. Trước hết, công ty thường xuyên cải tiến sản phẩm, sẽ đem lại thị phần và lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, là duy trì chất lượng sản phẩm ở mức độ đã xác định. Nhiều công ty để chất lượng sản phẩm của công ty mình không đổi so với tuyên bố ban đầu trừ khi có những sai lầm rõ ràng hoặc các cơ hội mới xuất hiện. Chiến lược thứ ba là giảm chất lượng theo thời gian, một số công ty cắt giảm chất lượng sản phẩm để cắt giảm chi phí, một số khác thì cắt giảm chất lượng một cách có chủ ý để tăng lợi nhuận hiện tại, mặc dù những hành động này có thể tác động đến lợi nhuận trong dài hạn. • Sự phù hợp về chất lượng Người mua kỳ vọng các sản phẩm có chất lượng năng lực cao, điều đó có nghĩa là mức độ chất lượng sản phẩm đồng nhất và phù hợp với những cam kết. • Độ bền Độ bền, một thước đo về tuổi thọ vận hành kỳ vọng của sản phẩm trong điều kiện tự nhiên, là một đặc tính quan trọng đối với một số loại sản phẩm. Người mua nói chung sẽ muốn trả nhiều hơn cho những phương tiện đi lại và các đồ gia dụng có danh tiếng là bền. Tuy nhiên, qui luật này cũng cần lưu ý đến một số vấn đề. Giá tăng thêm phải không đến mức quá đáng. Ngoài ra, sản phẩm phải không là đối tượng của những thay đổi công nghệ nhanh chóng nếu không nó sẽ mau lạc hậu, ví dụ như máy tính cá nhân hoặc máy quay phim. • Độ tin cậy Khách hàng sẽ trả thêm tiền để có những sản phẩm tin cậy. Độ tin cậy là một thước đo khả năng mà sản phẩm không vận hành tốt hoặc bị hỏng hóc trong một vài thời điểm nào đó. • Dễ sửa chữa Khách hàng yêu thích những sản phẩm dễ sửa chữa. Tính dễ sửa chữa là một thước đo về mức độ dễ dàng trong việc điều chỉnh sản phẩm khi nó vận hành không tốt hoặc hỏng hóc. Chiếc xe hơi được sản xuất với những linh kiện được chuẩn hóa dễ dàng thay thế sẽ được coi là có tính dễ sửa chữa cao. Tính dễ sửa chữa lý tưởng có thể cho phép người sử dụng có thể tự sửa chữa sản phẩm với ít chi phí và thời gian. Một số sản phẩm bao gồm những đặc tính dễ chẩn đoán cho phép người cung cấp dịch vụ giải quyết vấn đề thông qua điện thoại hoặc tư vấn cho người sử dụng làm thế nào để sửa chữa nó. 7
• Kiểu dáng mô tả bề ngoài và cảm xúc của sản phẩm tạo ra nơi người mua. Người mua thường muốn trả thêm tiền để có những sản phẩm có kiểu dáng hấp dẫn. Người mua xe hơi trả một khoản tiền nhiều hơn cho nhãn hiệu xe Jaguar vì bề ngoài đặc biệt của nó. Có quá nhiều sản phẩm được sản xuất một cách tẻ nhạt thay vì để bắt mắt. Kiểu dáng có lợi thế trong việc tạo ra sự khác biệt khó lòng bắt chước được. Về khía cạnh tiêu cực, kiểu dáng đẹp không phải luôn có nghĩa là năng lực cao. Một chiếc xe hơi có vẻ rất hấp dẫn nhưng nó lại tiêu tốn quá nhiều thời gian để sửa chữa thì cũng không còn hấp dẫn nữa. Chúng ta phải xét chung cả phần bao gói vào phần kiểu dáng, đặc biệt là đối với thực phẩm và đồ mỹ phẩm. • Thiết kế Khi cạnh tranh trở nên khốc liệt, thiết kế cung cấp một cách thức tiềm năng để tạo sự khác biệt và định vị sản phẩm và dịch vụ của công ty. Giáo sư Harvard đánh giá cao thiết kế khi phát biểu: “ Năm mươi năm trước, các công ty cạnh tranh về giá. Ngày nay là chất lượng và sau này là thiết kế”. Trong những thị trường có tốc độ thay đổi nhanh, giá và công nghệ là không đủ. Thiết kế là một yếu tố thường đem lại cho công ty sức mạnh cạnh tranh. Thiết kế là tất cả những đặc tính tác động lên việc sản phẩm có vẻ ngoài như thế nào và chức năng của nó ra sao theo những đòi hỏi của khách hàng. Thiết kế đặc biệt quan trọng trong việc sản xuất và làm marketing đối với những hàng hóa bền, các dịch vụ bán lẻ và hàng hóa được bao gói. Tất cả những yếu tố chất lượng mà chúng ta đã thảo luận đều liên quan đến biến số thiết kế. Người thiết kế phải vạch ra đầu tư bao nhiêu cho việc phát triển kiểu dáng, đặc tính, năng lực, chất lượng, độ bền, tính dễ sửa chữa của sản phẩm. Đối với công ty, một sản phẩm được thiết kế tốt là một sản phẩm dễ sản xuất và phân phối. Đối với khách hàng, sản phẩm được thiết kế tốt là sản phẩm dễ coi, bắt mắt, dễ lắp đặt, sử dụng, sửa chữa và xử lý sau khi dùng xong. Người thiết kế phải tính đến tất cả những yếu tố này khi thiết kế sản phẩm. 1.2.2. Sự khác biệt của dịch vụ Khi sản phẩm hữu hình không thể dễ dàng tạo được sự khác biệt, thì chìa khóa để thành công có thể dựa trên những dịch vụ gia tăng giá trị và cải thiện chất lượng của chúng. Những yếu tố có thể tạo được sự khác biệt quan trọng bao gồm: điều kiện đặt hàng, giao hàng, lắp đặt, đào tạo khách hàng, tư vấn khách hàng, bảo quản, sửa chữa và các dịch vụ khác. • Điều kiện đặt hàng Điều kiện đặt hàng liên quan đến việc khách hàng có dễ dàng đặt hàng với công ty hay không. Công ty cần phải thiết lập một qui trình dễ dàng cho khách hàng trong việc gửi các yêu cầu đặt hàng đến công ty. Hầu hết các ngân hàng ngày nay đều cung cấp cho khách hàng phần mềm ngân hàng tại nhà của họ nhằm giúp khách hàng thu thập thông tin và thực hiện các giao dịch một cách hiệu quả hơn. Người tiêu dùng bây giờ thậm chí có thể đặt hàng và nhận hàng mà không cần phải đến siêu thị, họ chỉ cần gọi điện hoặc đặt hàng qua mạng Internet. • Thời gian giao hàng Giao hàng liên quan đến việc sản phẩm và dịch vụ được giao đến khách hàng như thế nào. Nó bao gồm tốc độ, tính chính xác về mặt thời gian và số lượng cũng như tiến trình giao hàng. Deluxe Check Printer, Inc đã xây dựng một danh tiếng ấn tượng khi thực hiện đơn đặt hàng chỉ một ngày sau khi nhận được mà không bị trễ một lần nào trong vòng 18 năm. Levi Strauss, Benetton và The Limited đã tiếp nhận một hệ thống phản ứng nhanh được máy tính hóa kết nối hệ thống thông tin của các nhà cung ứng của mình với các đơn vị sản xuất, các trung tâm phân phối và với các cửa hàng bán lẻ. Người mua sẽ thường lựa chọn nhà cung ứng với danh tiếng tốt hơn về thời gian giao hàng. 8
• Lắp đặt Lắp đặt liên quan đến công việc phải thực hiện để sản phẩm vận hành ở nơi dự định. Người mua những thiết bị kỹ thuật phức tạp sẽ kỳ vọng dịch vụ lắp đặt thật tốt. Tạo sự khác biệt ở điểm này trong chuỗi tiêu dùng là đặc biệt quan trọng đối với các công ty có những sản phẩm phức tạp. Tính dễ lắp đặt trở thành một yếu tố bán hàng thật sự khi thị trường mục tiêu là những người không chuyên về kỹ thuật, họ sẽ là những người không thể chấp nhận thông báo trên màn hình kiểu “Disk Error 23”. Compaq Computer, với dòng máy tính Presario, là một trong những người đầu tiên sử dụng dịch vụ lắp đặt như là một nguồn để tạo sự khác biệt. Thay vì cung cấp một quyển hướng dẫn sử dụng với đầy những thuật ngữ không thể hiểu được, Compaq cung cấp cho khách hàng một tập in chỉ rõ 10 bước lắp đặt. Công ty sử dụng những dây buộc màu, dây cáp và đầu ra để đơn giản hóa việc lắp đặt và lắp ráp máy tính với một đoạn giới thiệu bằng hình ảnh vui nhộn hướng dẫn người sử dụng mới trong suốt quá trình lắp đặt và đăng ký. • Đào tạo khách hàng Đào tạo khách hàng liên quan đến việc huấn luyện các nhân viên của khách hàng sử dụng những thiết bị của người bán một cách đúng đắn và hiệu quả. GE không chỉ bán và lắp đặt các thiết bị tia X cho các bệnh viện mà còn cung cấp những khóa huấn luyện ngắn cho người sử dụng thiết bị đó. Mc Donald’s đòi hỏi các cơ sở nhượng quyền mới phải đến tham dự trường Hamburger ở Oabrook, Illinois, trong vòng hai tuần để học cách làm thế nào quản lý các cơ sở nhượng quyền một cách đúng đắn nhất. • Dịch vụ tư vấn Tư vấn khách hàng liên quan đến hệ thống thông tin và dữ liệu, và các dịch vụ quảng cáo mà người bán cung cấp cho người mua. Một trong những người cung ứng tốt nhất của dịch vụ tư vấn gia tăng giá trị là Milliken & Company. Milliken & Company bán máy giặt cho những người lau chùi công nghiệp và cho các xí nghiệp thuê chúng. Những máy lau chùi này về mặt tính năng thì tương tự như máy lau chùi của các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên Milliken định một mức giá cao hơn và dẫn đầu về thị phần. Vì sao công ty có thể định mức giá cao như vậy? Câu trả lời là Milliken thêm vào sản phẩm của mình sự gia tăng dịch vụ liên tục cho khách hàng. Milliken huấn luyện các nhân viên bán hàng của khách hàng, cung cấp sự hướng dẫn khách hàng và các hỗ trợ khuyến mãi, cung cấp dịch vụ đặt hàng qua máy tính và hệ thống tối ưu hóa, chăm sóc phần nghiên cứu marketing cho khách hàng, tài trợ cho các chương trình cải tiến chất lượng và gửi nhân viên bán hàng của mình đến làm việc cùng khách hàng. Các công ty giặt là muốn mua máy của Milliken hơn và sẵn sàng trả mức giá cao hơn vì những dịch vụ tăng thêm này cải thiện khả năng sinh lợi của họ. • Bảo quản và sửa chữa Bảo quản và sửa chữa mô tả những chương trình dịch vụ giúp khách hàng duy trì sản phẩm đã mua trong tình trạng vận hành tốt. • Các dịch vụ khác Các công ty có thể tìm ra những cách thức khác để tạo sự khác biệt cho các dịch vụ khách hàng của mình. Họ có thể cung cấp các hợp đồng bảo dưỡng và bảo hành sản phẩm được cải thiện hơn. Họ có thể gặt hái được những phần thưởng. 9
Canon đã phát triển một hệ thống cho phép khách hàng trả lại những hộp mực in đã sử dụng và Canon trả tiền. Các hộp mực in sau đó được nạp mực lại và được bán. Tiến trình này tạo thuận lợi cho khách hàng trong việc trả những hộp mực in đã sử dụng, tất cả những gì họ phải làm là đem hộp đựng mực đã trả tiền trước đến trung tâm dịch vụ của công ty. Khách hàng cũng yêu thích sự thân thiện với môi trường của chương trình này và có xu hướng nghĩ về Canon như là một công ty thân thiện với môi trường. 1.2.3. Sự khác biệt của đội ngũ nhân viên Công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ thông qua việc thu nhận những nhân viên được đào tạo tốt. Singapore Airlines có được danh tiếng tuyệt vời trên thị trường rộng lớn vì đội ngũ tiếp viên. Nhân viên của Mc Donald’s rất lịch thiệp, nhân viên của IBM thì chuyên nghiệp và nhân viên của Disney thì vui nhộn. Lực lượng bán hàng của những công ty như GE, Cisco, Frito-Lay, Northwestern Mutual Life và Pfizer đem lại danh tiếng tuyệt vời. Đội ngũ nhân viên được đào tạo tốt có những đặc tính: có năng lực – họ có những kỹ năng và kiến thức như yêu cầu; lịch thiệp – họ rất thân thiện, lễ độ và nhiệt tình; đáng tín nhiệm – họ rất trung thực; đáng tin cậy – họ thực hiện các dịch vụ một cách đúng đắn và chính xác; phản ứng nhanh – họ phản ứng một cách nhanh nhẹn đối với những yêu cầu và các vấn đề của khách hàng; và giao tiếp tốt – họ biết cách tiếp cận với khách hàng và nỗ lực trong việc hiểu khách hàng. Trong một thời đại mà các đối thủ cạnh tranh có thể đánh bật sản phẩm và dịch vụ chỉ trong nháy mắt, một số công ty khôn ngoan đã marketing kỹ năng duy nhất của đội ngũ nhân viên của mình. Orvis Company ra đời vào năm 1856, là một nhà bán lẻ và bán qua thư các quần áo, quà tặng và dụng cụ thể thao cạnh tranh với những hãng như L.L. Bean và Eddie Bauer. Cho đến khi Orvis tạo sự khác biệt bằng cách quảng bá kinh nghiệm câu cá bằng ruồi nhân tạo lâu đời của mình. Trường học dạy câu cá bằng ruồi nhân tạo Orvis, đặt tại những vùng từ California đến Florida, khiến cho một môn thể thao khó trở nên dễ tiếp cận đối với những người không chuyên. Các trường học, thường được đặt gần các cửa hàng bán lẻ của Orvis. Orvis đã bán được ít nhất 1 triệu USD vào 1968, khi nó mở trường dạy câu cá bằng ruồi nhân tạo đầu tiên. Bây giờ công ty đã đạt được doanh thu 350 triệu USD. Mặc dù hiện tại các sản phẩm phục vụ câu cá bằng ruồi chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng doanh thu của công ty, nhưng các nhà quản lý của công ty phát biểu rằng, “nếu không có sự thừa hưởng cách dạy câu cá bằng ruồi của chúng tôi, chúng tôi cũng chỉ là một người bán vô danh mà thôi”. 1.2.4. Sự khác biệt của các kênh phân phối Các công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua cách thức họ thiết kế độ bao phủ, tính chuyên nghiệp và năng lực của các kênh phân phối. Thành công của Caterpillar trong ngành thiết bị xây dựng dựa một phần vào sự phát triển vượt trội các kênh phân phối. Các trung gian môi giới của nó có mặt ở nhiều địa điểm hơn so với các đối thủ cạnh tranh, và họ đặc biệt được huấn luyện và hành động đáng tin cậy hơn. Dell trong ngành máy tính và Avon trong ngành mỹ phẩm cũng tạo sự khác biệt cho mình bằng cách phát triển và quản trị các kênh marketing trực tiếp với chất lượng cao. 1.2.5. Sự khác biệt của hình ảnh Người mua đáp ứng một cách khác nhau đối với công ty và hình ảnh nhãn hiệu. Cách thức cơ bản nhất để giải thích cho thị phần trên toàn cầu (khoảng 30%) là hình ảnh cao bồi Marlboro đã đánh vào đúng vào tình cảm của hầu hết giới hút thuốc. Các công ty kinh doanh nước giải khát và rượu vang cũng nỗ lực rất nhiều để phát triển một hình ảnh khác biệt cho các nhãn hiệu của mình. 10
• Nhận dạng và hình ảnh Nhận dạng và hình ảnh cần phải khác biệt. Nhân dạng là cách thức mà công ty muốn định vị hoặc nhận diện mình hoặc các sản phẩm của mình. Hình ảnh là cách thức mà công chúng nhận thức về công ty hoặc các sản phẩm của nó. Hình ảnh bị tác động bởi nhiều nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của công ty. Việc hình ảnh có thể có một đời sống riêng được minh họa bởi trường hợp của Nike trong việc duy trì hình ảnh của mình đối với thị trường giới trẻ thường xuyên thay đổi. Nike thành công trong việc thuyết phục những người tiêu dùng trẻ rằng giầy không chỉ giày, nó là một thái độ. Công ty rất thành công trong chiến lược của mình rằng tiếng kêu của giầy Nike là một trong những biểu tượng được biết đến nhất trên thế giới. Tuy vậy sự phổ biến của Nike – sự chuyển đổi của nó từ tính hợp thời trang thành xu hướng chủ đạo – rẽ hướng sang những khách hàng cốt lõi quan trọng, lứa tuổi 12 đến 24. Những nhãn hiệu khác với những hình ảnh khác, như Airwalk, bắt đầu với những đôi giày phục vụ người trượt ván và trượt tuyết, đã đạt được thị phần. Trẻ con thích những hình ảnh thể thao gắn liền với đôi giày của họ, theo đó Airwalk cổ động cho các quảng cáo độc đáo của mình. Một hình ảnh hiệu quả phải có ba yếu tố. Thứ nhất, nó thiết lập các đặc tính của sản phẩm và những giá trị. Thứ hai, nó phải chuyển tải những đặc tính này bằng cách khác biệt không bị nhầm lẫn với cách của đối thủ cạnh tranh. Thứ ba, nó phải chuyển tải sức mạnh tình cảm đằng sau hình ảnh trí tuệ. Để một hình ảnh vận hành, nó phải được chuyển tải thông qua mỗi phương tiện truyền thông có sẵn và các giao tiếp nhãn hiệu của mình. Nếu “IBM có nghĩa là dịch vụ”, thì thông điệp này phải được biểu đạt thông qua các biểu tượng, các phương tiện hình ảnh và lời nói, bầu không khí, sự kiện và hành vi của các nhân viên. • Các biểu tượng Hình ảnh có thể được củng cố bằng những biểu tượng mạnh. Công ty có thể lựa chọn biểu tượng như sư tử (Harris Bank), trái táo (Apple Computer),... Một nhãn hiệu có thể được xây dựng quanh một nhân vật nổi tiếng, như với những nhãn hiệu nước hoa mới – Passion (với Elizabeth Taylor) và Uninhibited (Cher). Các công ty có thể lựa chọn nhận diện màu sắc như màu đen (IBM), màu vàng (Kodak) hoặc đỏ (Campbell Soup), một đoạn âm thanh hoặc âm nhạc. Một số biểu tượng của các công ty nổi tiếng của Mỹ, như Intel, 3M, P&G,… • Các phương tiện truyền thông Hình ảnh lựa chọn phải được thể hiện trong quảng cáo và trên các phương tiện truyền thông nhằm chuyển tải một câu chuyện, một tâm trạng, một tuyên bố - một cái gì khác biệt. Nó phải xuất hiện trong các báo cáo thường niên, brochure, catalog, trụ sở của công ty và card visit. • Bầu không khí Không gian của công ty cũng là một nguồn tạo hình ảnh cho công ty. Chuỗi khách sạn Hyatt Regency phát triển hình ảnh khác biệt thông qua phòng tiền sảnh của mình. Một ngân hàng muốn tạo hình ảnh ngân hàng an toàn phải truyền thông thông qua kiến trúc của tòa nhà, thiết kế bên trong, cách bố trí, màu sắc và nội thất. • Các sự kiện Công ty có thể tạo sự nhận diện thông qua các sự kiện mà nó tài trợ. Perrier, một công ty nước uống đóng lon, đã nổi bật lên bằng cách sắp xếp đường đua và tài trợ cho sự kiện thể thao vì sức khỏe. AT&T và IBM tài trợ cho các buổi trình diễn nhạc giao hưởng và triển lãm nghệ thuật. Heinz tặng tiền cho các bệnh viện, và Kraft cống hiến cho MADD. 11
Marketing định hướng giá trị Giá trị ngày nay đã trở thành tâm điểm của marketing. Ngày nay, khách hàng yêu cầu những thứ mới mẻ khác với những gì họ đã có trong quá khứ. Họ muốn một sự kết hợp hoàn hảo giữa chất lượng sản phẩm tốt, dịch vụ tốt và giao hàng đúng hẹn. Đây là những yếu tố then chốt để thành công trong thế kỷ đến. Vì lý do này mà chúng ta sẽ xem xét một chiến lược trọng điểm mới, chiến lược marketing định hướng giá trị. Chiến lược marketing giá trị chú trọng vào năng lực thực sự của sản phẩm và cung ứng như cam kết. Marketing giá trị không có nghĩa là chất lượng cao nếu nó chỉ cung ứng với giá thật cao. Và nó cũng không có nghĩa là sản phẩm giá rẻ, nếu rẻ mà chất lượng tồi. Nó cũng không có nghĩa là danh tiếng, nếu danh tiếng bị xem là trưởng giả học làm sang hoặc ham mê. Mặc khác, giá trị cũng không phải là định vị và chuyển tải hình ảnh. Nó chỉ đơn giản là cung ứng sản phẩm như đã quảng bá, đi cùng với dịch vụ chu đáo và được cung ứng đúng hẹn. 1.2.6. Chiến lược chất lượng sản phẩm Thông thường, chất lượng được xem là vấn đề của nhà sản xuất. Tuy vậy, một cách chiến lược, ý tưởng chất lượng toàn diện được nhận thức từ thị trường, điều đó có nghĩa là chất lượng phải được chắt lọc từ chính sản phẩm, cung ứng và từ tất cả các dịch vụ đi cùng với sản phẩm. Điểm quan trọng là chất lượng phải dựa trên mong muốn của khách hàng, không dựa vào những đánh giá của công ty. Mục tiêu cuối cùng của chất lượng nên hướng đến thu hút và giữ khách hàng bằng mọi cách, cung ứng các cấp độ dịch vụ, chất lượng sản phẩm, năng lực sản phẩm và những dịch vụ hỗ trợ vượt xa những kỳ vọng của họ. Cuối cùng, chất lượng có nghĩa là phấn đấu cho sự tuyệt hảo trong toàn bộ tổ chức. 1.2.7. Chiến lược dựa trên thời gian cung ứng Khi một thị trường sản phẩm thay đổi nhanh chóng, các công ty phải đáp ứng một cách nhanh chóng nếu họ muốn giữ vị trí của mình. Trong thị trường luôn thay đổi như ngày nay, chiến lược dựa trên thời gian hướng đến cạnh tranh như một chiều kích chiến lược mới. GE đã cắt giảm thời gian cung ứng cho khách hàng từ ba tuần xuống còn ba ngày. Trong quá khứ, AT&T cần hai năm để thiết kế một loại điện thoại mới, bây giờ công ty chỉ cần một năm. Motorola thường cần 3 tuần để một loại máy nhắn tin điện tử ra đời sau khi bộ phận sản xuất nhận được đơn đặt hàng, bây giờ nó chỉ mất hai giờ. Chiến lược dựa trên thời gian đem lại những lợi thế cạnh tranh. Thị phần gia tăng vì khách hàng mong muốn có được đơn đặt hàng của mình ngay lập tức. Tồn kho các sản phẩm hoàn chỉnh thu hẹp lại bởi vì điều đó không cần thiết để đảm bảo cung ứng nhanh chóng, những nhà sản xuất nhanh nhất có thể làm ra và cung ứng sản phẩm đúng hạn theo đơn đặt hàng. Vì những lý do này hay lý do khác, chi phí được cắt giảm. Nhiều nhân viên trở nên thỏa mãn bởi vì họ đang làm việc với một công ty nhiều trách nhiệm và thành công hơn, và bởi vậy họ đẩy nhanh tốc độ các thao tác cần thiết để đem lại tính linh hoạt và tính trách nhiệm. Chất lượng cũng cải thiện. Một cách ngắn gọn, làm nhanh hơn khiến công ty phải làm đúng ngay từ bước đầu tiên. Tăng tốc độ cũng có thể thành công trong việc phát triển sản phẩm thậm chí nếu nó vượt quá ngân sách 50%. Chẳng hạn, mô hình phát triển bởi Mc Kinsey và Co. đưa ra những sản phẩm công nghệ cao xuất hiện trên thị trường theo đúng ngân sách nhưng trễ sáu tháng đem lại một mức lợi nhuận giảm 33% qua 5 năm. Ngược lại, vượt quá 50% so với ngân sách nhưng đúng thời gian làm giảm lợi nhuận chỉ 4%. Để thực hiện chiến lược dựa trên thời gian, toàn bộ tiến trình sản xuất phải được thiết kế lại để đạt tốc độ nhanh hơn. GE hình thành một đội ngũ các chuyên gia sản xuất, thiết kế và 12
marketing nhằm tập trung vào việc kiểm tra toàn bộ tiến trình. Mục tiêu là nhằm làm cắt giảm thời gian từ khi đặt hàng đến khi cung ứng từ 3 tuần xuống ba ngày. PHÁT TRIỂN VÀ TRUYỀN THÔNG CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ Tất cả các sản phẩm đều khác biệt nhau ở một khía cạnh nào đó. Nhưng không phải tất cả những khác biệt của nhãn hiệu đều có ý nghĩa và được biết đến trên toàn thế giới. Một sự khác biệt xứng đáng để phát triển thì nó phải đạt một số tiêu chí sau: - Quan trọng: sự khác biệt phải chuyển tải lợi ích được đánh giá cao đối với số đông khách hàng - Khác biệt: sự khác biệt phải được chuyển tải bằng một cách thức khác biệt - Vượt trội: sự khác biệt phải vượt trội so với những cách thức đạt lợi ích khác - Khó bắt chước: sự khác biệt không thể dễ dàng bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh - Được chấp nhận: người mua có thể chi trả cho những sự khác biệt này - Sinh lợi: công ty có thể đạt được lợi nhuận bằng cách đưa ra những sự khác biệt. Nhiều công ty đưa ra sự khác biệt và thất bại trên một hoặc nhiều hơn trong các tiêu chí trên. Khách sạn Westin Stamford ở Singapore quảng cáo mình là khách sạn cao nhất thế giới. Nhưng độ cao của khách sạn lại không phải là tiêu chí quan trọng đối với nhiều khách du lịch. Polarvision của Polaroid, mặc dù là khác biệt và khó bắt chước, nhưng nó lại không vượt trội thậm chí là thấp hơn những cách thức chuyển tải ý tưởng đối với sản phẩm videocamera. Khi Turner Broadcasting System lắp đặt màn hình tivi với CNN để phục vụ khách hàng đang ngán ngẩm đứng xếp hàng tính tiền, nhưng công ty đã không thực hiện thử nghiệm. Và khách hàng không hề muốn xem tin tức khi xếp hàng tính tiền như là một nguồn giải trí ở siêu thị, và Turner đã giảm doanh thu tính thuế xuống 16 triệu USD. Trong khi đó Carpenter, Glazer và Nakamoto định vị các nhãn hiệu của mình và có thể tạo sự khác biệt một cách thành công trên những đặc tính không quan trọng. P&G tạo sự khác biệt cho cà phê uống liền Polger của mình bằng “tinh thể cà phê hình bông tuyết” được tạo ra thông qua một “tiến trình được bảo vệc bản quyền duy nhất”. Trong thực tế, hình dáng hạt cà phê không hề quan trọng vì tinh thể cà phê sẽ tan ngay trong nước sôi. Chúng ta sẽ tìm hiểu các công ty sử dụng những sự khác biệt đã bàn ở phần trên để định vị cho các sản phẩm và dịch vụ của mình như thế nào. Định vị là hoạt động thiết kế cung ứng và hình ảnh của công ty nhằm tạo ra một vị trí khác biệt trong tâm trí của thị trường mục tiêu. Định vị theo Ries và Trout Khái niệm định vị được phổ biến bởi hai nhà quảng cáo Al Ries và Jad Trout. Họ xem định vị như là một bài tập sáng tạo thực hiện đối với sản phẩm hiện tại: Định vị bắt đầu với một sản phẩm. Có thể là một hàng hóa, một dịch vụ, một công ty, một tổ chức định chế hoặc thậm chí một cá nhân,... Nhưng định vị không phải là những gì bạn làm đối với sản phẩm. Định vị là những gì bạn làm với tâm trí của khách hàng mục tiêu. Nghĩa là, bạn định vị sản phẩm trong tâm trí của khách hàng. 13
Ries và Trout lập luận rằng những sản phẩm nổi tiếng nói chung có một định vị khác biệt trong tâm trí khách hàng. Hertz được xem là một tổ chức cho thuê xe hơi lớn nhất thế giới, Coca- Cola là công ty nước giải khát có ga lớn nhất thế giới, và Porche là một trong những nhãn hiệu xe hơi thể thao tốt nhất thế giới. Những nhãn hiệu này sở hữu những vị trí đinh vị này và rất khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh với chúng. Một đối thủ cạnh tranh có bốn lựa chọn chiếc lược khác nhau. Trước hết, là củng cố định vị hiện tại của mình trong tâm trí khách hàng. Avis nhận thức được vị trí thứ hai của mình trong ngành cho thuê xe hơi và tuyên bố rằng “Chúng tôi đứng thứ hai và chúng tôi nỗ lực nhiều hơn”. 7-Up tự định vị mình không phải là nước uống cola bằng cách quảng cáo là Uncola (không phải cola). Chiến lược thứ hai là nắm lấy những vị trí chưa bị chiếm giữ. Hãng chocola Three Musketeers tự quảng cáo mình là ít béo hơn 45% so với các nhãn hiệu chocola khác. United Jersey Bank, cho rằng những ngân hàng lớn thường chậm chạp hơn trong việc cho vay, đã định vị mình là “ngân hàng nhanh nhạy nhất”. Chiến lược thứ ba, định vị lại hoặc phá vỡ định vị của đối thủ cạnh tranh. Nhãn hiệu Wendy nổi tiếng, với hình ảnh người phụ nữ 70 tuổi ngắm nghía bánh hamburger của đối thủ cạnh tranh và hỏi “Thịt bò ở đâu?” đã thể hiện sự tấn công có thể phá vỡ niềm tin của khách hàng đối với nhà dẫn đạo thị trường. Rie và Trout lập luận rằng, trong một xã hội bùng nổ quảng cáo, tâm trí của khách hàng thường biết các nhãn hiệu dưới hình thức một thang các sản phẩm, ví dụ Coke – Pepsi – RC Cola hoặc Hertz – Avis – National. Công ty hàng đầu thường được ghi nhớ nhất. Chẳng hạn, khi được hỏi “Ai là người đầy tiên bay một mình qua Đại Tây Dương thành công?” chúng ta sẽ có câu trả lời ngay “Charles Lindbergh” Khi được hỏi “Ai là người thứ hai?” chúng ta lại không nhớ được. Vì lý do đó, các công ty luôn đấu tranh để dành vị trí hàng đầu. Định vị là một công ty lớn nhất có thể chỉ được nắm giữ bởi một công ty duy nhất. Nhãn hiệu thứ hai nên phát minh và hướng đến một loại sản phẩm mới. Do vậy 7-Up là một Uncola, Porsche là nhãn hiệu xe hơi thể thao nhỏ hàng đầu, và Dial là nhãn hiệu xà phòng khử mùi hàng đầu. Những người làm marketing phải xác định một đặc tính hoặc lợi ích quan trọng mà một nhãn hiệu có thể sở hữu một cách thuyết phục. Chiến lược thứ tư là chiến lược câu lạc bộ riêng biệt gợi lên định vị công ty là một trong những công ty lớn nhất trong ngành. Chẳng hạn, công ty có thể cổ động cho ý tưởng là một trong ba người khổng lồ trong ngành. Ý tưởng Big Three do hãng sản xuất xe hơi lớn thứ ba, Chrysler phát minh ra (công ty dẫn đạo thị trường sẽ không nghĩ ra khái niệm này). Rie và Trout chủ yếu bàn về chiến lược truyền thông để định vị và tái định vị nhãn hiệu trong tâm trí khách hàng. Tuy vậy họ nhận biết định vị yêu cầu tất cả các phương diện hữu hình của sản phẩm, giá, phân phối và truyền thông phải hỗ trợ chiến lược định vị đã lựa chọn. 2.1. Cổ động cho các đặc điểm khác biệt Mỗi công ty phải quyết định cổ động cho bao nhiêu sự khác biệt (ví dụ, lợi ích, đặc tính của sản phẩm) đối với các khách hàng mục tiêu của mình. Nhiều người làm marketing khuyên chỉ nên cổ động một lợi ích hoặc đặc tính quan trọng. Rosser Reeves cho rằng công ty nên phát triển một hứa hẹn bán hàng duy nhất (USP) cho mỗi nhãn hiệu và gắn bó với nó. Kem đánh răng Crest cổ động một cách nhất quán cho khả năng bảo vệ chống sâu răng của mình và Mercedes cổ động cho thiết kế tuyệt hảo của mình. Ries và Trout ủng hộ thông điệp định vị có tính nhất quán. Mỗi nhãn hiệu nên lựa chọn một đặc tính và làm tất cả để thể hiện mình tốt nhất về đặc điểm sản phẩm đó. 14
Định vị trí số một bao gồm “chất lượng tốt nhất”, “dịch vụ tốt nhất”, “giá rẻ nhất”, “giá trị nhiều nhất”, “an toàn nhất”, “nhanh nhất”, “đáp ứng yêu cầu của khách hàng tốt nhất”, “thuận tiện nhất”, và “công nghệ tiên tiến nhất”. Nếu công ty nỗ lực cho một trong những định vị này và chuyển tải nó, công ty đó có thể trở nên nổi tiếng và được nhớ đến với sức mạnh đó. Home Depot đạt được danh tiếng cho “dịch vụ tốt nhất” trong số những người bán lẻ sản phẩm gia dụng. Không phải tất cả các tác giả đều đồng ý với ý tưởng rằng định vị cho một đặc tính duy nhất là cách tốt nhất. Định vị cho hai sự khác biệt cũng có thể là cần thiết nếu hai hoặc nhiều công ty tuyên bố là mình tốt nhất trên cùng một đặc tính. Steelcase, công ty cung cấp hệ thống nội thất văn phòng hàng đầu, tuyên bố hai lợi ích dành cho khách hàng là thời gian giao hàng tốt nhất và hỗ trợ lắp đặt tốt nhất. Volvo định vị xe hơi của mình là “an toàn nhất” và “bền nhất”. Thậm chí có cả những công ty thành công với định vị trên ba đặc tính, lợi ích. Smith Kline Beechan cổ động kem đánh răng Aquafresh cung ứng ba lợi ích: bảo vệ chống sâu răng, hơi thở thơm tho hơn và răng trắng hơn. Thách thức của chiến lược định vị này là thuyết phục khách hàng rằng nhãn hiệu của công ty có thể cung cấp cả ba lợi ích trên. Giải pháp của Smith Kline là tạo ra ống kem đánh răng với ba màu, do vậy về cảm quan khẳng định ba lợi ích trên. Và bằng cách làm này, công ty đã tấn công vào ba phân đoạn thay vì chỉ một. Khi công ty tăng số lượng đặc tính định vị cho nhãn hiệu của mình, họ có thể gánh chịu rủi ro do khách hàng hoài nghi và mất đi vị trí rõ ràng. Nói chung, công ty phải tránh bốn sai lầm quan trọng sau đây: • Định vị quá mờ. Một số công ty khám phá rằng khách hàng có một ý tưởng rất mờ nhạt về nhãn hiệu. Nhãn hiệu cũng như những nhãn hiệu khác trong một đám mây mờ trên thị trường. Khi Pepsi đưa ra nhãn hiệu Crystal Pepsi rõ ràng vào 1993, khách hàng không ấn tượng một cách khác biệt đối với sản phẩm này. Họ không nhận thấy được “tính rõ ràng” quan trọng như thế nào đối với một nhãn hiệu nước giải khát. • Định vị quá rõ. Người tiêu dùng có thể có hình ảnh quá hạn hẹp, quá rõ về nhãn hiệu. Ví dụ, người tiêu dùng có thể nghĩ rằng nhẫn kim cương Tiffany bắt đầu ở mức giá 5000 USD trong khi thật sự Tiffany bây giờ đã bắt đầu cung ứng nhẫn kim cương với giá từ 1000 USD. • Định vị dễ nhầm lẫn. Khách hàng có thể nhầm lẫn hình ảnh của nhãn hiệu vì công ty tuyên bố quá nhiều định vị hoặc thay đổi định vị quá thường xuyên. Đó là trường hợp của sản phẩm máy tính để bàn NeXT rất mạnh của hãng Stephen Jobs, nhãn hiệu này được định vị trước hết là cho sinh viên và sau đó là cho các kỹ sư, và sau nữa là cho giới kinh doanh, nhưng tất cả đều không thành công. • Định vị đáng ngờ. Người mua có thể nhận thấy rất khó tin vào các định vị nhãn hiệu về các đặc tính, giá hoặc người sản xuất. Khi Cadillac của General Motors đưa ra nhãn hiệu xe Cimarron, công ty định vị nhãn hiệu xe này là đối thủ sang trọng của BMW, Mercedes và Audi. Mặc dù nhãn hiệu xe này được trang bị với ghế ngồi bằng da thật, giá để hành lý, nhiều thứ mạ vàng và biểu tượng Cadillac được gắn trên khung xe, người tiêu dùng xem nhãn hiệu xe này như là một phiên bản được tô vẽ Cavalier của Chevy và Firenza của Oldsmobile. Mặc dù nhãn hiệu xe này được định vị “đã tốt còn tốt hơn”, nhưng người tiêu dùng cảm nhận nó “tệ hơn trước”. Việc quyết định vấn đề định vị cho phép công ty giải quyết vấn đề phối thức marketing. Thật vậy, tuyên bố định vị chất lượng cao đòi hỏi công ty phải sản xuất những sản phẩm có chất lượng cao, định một mức giá cao, phân phối thông qua những trung gian cao cấp và quảng cáo trên những phương tiện đại chúng chất lượng cao. 15
Lựa chọn đặc điểm khác biệt để định vị Một trong những quyết định quan trọng về định vị của công ty là quyết định liên quan đến việc lựa chọn sự khác biệt nào để định vị. Sau đây là một trong những cách thức mà các công ty thường tiến hành để đưa ra quyết định quan trọng này. Giả định công ty xác định được bốn yếu tố định vị: công nghệ, chi phí, chất lượng và dịch vụ. Hiện công ty đang có một đối thủ cạnh tranh quan trọng. Công ty sẽ tiến hành đánh giá tương quan giữa công ty và đối thủ cạnh tranh về một số vấn đề để đi đến quyết định. Lợi thế Công ty Đối thủ Tầm quan Khả năng Khả năng Hành động cạnh tranh cạnh trọng của và tốc độ của đối thủ nên làm tranh việc cải thiện của công ty cạnh tranh Công nghệ 8 8 Thấp Thấp Trung bình Giữ nguyên Chi phí 6 8 Cao Trung bình Trung bình Điều chỉnh Chất lượng 8 6 Thấp Thấp Cao Điều chỉnh Dịch vụ 4 3 Cao Cao Thấp Đầu tư Cả hai công ty đều được đánh giá 8 điểm về công nghệ (điểm thấp nhất là 1 và cao nhất là 10), điều đó có nghĩa là cả hai công ty đều mạnh ngang nhau về công nghệ. Đối thủ cạnh tranh lại có thể mạnh hơn về chi phí (8 so với 6 của công ty) trong khi công ty có thể mạnh về chất lượng. Cuối cùng cả hai công ty đều có cùng mức dịch vụ dưới trung bình. Phải nhận thấy rằng công ty nên xem xét chi phí hoặc dịch vụ để cải thiện vị trí của mình trên thị trường. Tuy nhiên, các vấn đề khác cũng xuất hiện. Trước hết là khách hàng mục tiêu cảm nhận như thế nào về những cải thiện của từng đặc tính này. Cột thứ 4 chỉ ra rằng chi phí và dịch vụ là những yếu tố quan trọng đối với khách hàng. Nhưng liệu công ty có thể đầu tư mạnh cho dịch vụ và chi phí và tốc độ cải thiện của công ty có nhanh không? Cột thứ 5 chỉ ra cho chúng ta thấy rằng đối việc cải thiện dịch vụ công ty có khả năng cũng như tốc độ cao. Nhưng liệu các đối thủ cạnh tranh có thể chạy theo cách thức cải thiện dịch vụ như công ty này không? Cột 6 chỉ ra rằng đối thủ không có nhiều khả năng cũng như tốc độ trong việc cải thiện dịch vụ. Dựa trên thông tin này, cột cuối cùng chỉ ra hành động phù hợp nhất của công ty đối với từng lợi thế cạnh tranh. Cách thức tốt nhất đối với công ty là đầu tư cho dịch vụ và cổ động cho lợi thế cạnh tranh này trên thị trường. Chiến lược định vị Trước hết chúng ta sẽ xem xét một cách tổng quan những gì liên quan đến định vị chiến lược và thảo luận sự lựa chọn khái niệm định vị. Tiếp theo, chúng ta sẽ xem xét cấu thành của chiến lược định vị và các cấu thành của định vị được kết hợp như thế nào trong chiến lược tích hợp. Cuối cùng chúng ta sẽ xem xét tính hiệu quả của định vị được đánh giá như thế nào. Định vị có thể tập trung vào toàn bộ công ty, vào phối thức sản phẩm, một dòng sản phẩm cụ thể hoặc một nhãn hiệu cụ thể, mặc dầu định vị thường hướng vào nhãn hiệu. Tuy nhiên, định vị gắn liền với chiến lược kinh doanh. Các vấn đề định vị chiến lược quan trọng có thể bắt đầu với thị trường mục tiêu với những khách hàng mục tiêu, là trọng tâm của chiến lược định vị. Khái niệm định vị chỉ ra việc định vị mong muốn cho sản phẩm (nhãn hiệu) trong con mắt và tâm trí của các khách hàng mục tiêu. Đó là sự tuyên bố ý nghĩa của sản phẩm (nhãn hiệu) xuất phát từ những yêu cầu về giá trị của khách hàng trong thị trường mục tiêu. Định vị nhằm cung ứng những đề xuất giá trị thích đáng cho mỗi phân đoạn thị trường mục tiêu mà tổ chức theo đuổi. 16
Việc lựa chọn định vị mong muốn đòi hỏi phải có một sự hiểu biết về nhu cầu, mong muốn của khách hàng cũng như những cảm nhận của họ về các nhãn hiệu cạnh tranh. Chiến lược định vị là sự kết hợp các chiến lược, phối thức marketing sử dụng để xây dựng, thể hiện khái niệm định vị đến khách hàng mục tiêu. Chiến lược định vị bao gồm sản phẩm, các dịch vụ bổ trợ, kênh phân phối, giá và truyền thông cổ động. Mục tiêu định vị là làm cho mỗi nhóm khách hàng mục tiêu nhận thức sự khác biệt của nhãn hiệu của công ty so với các nhãn hiệu của đối thủ cạnh tranh và so sánh một cách có lợi cho nhãn hiệu của công ty. Tất nhiên, định vị hiện tại của nhãn hiệu được xác định bởi sự nhận thức của khách hàng về chiến lược định vị của công ty (và nhận thức của khách hàng đối với các chiến lược của đối thủ cạnh tranh). Định vị là làm việc với con mắt và tâm trí của khách hàng. Thực thi chiến lược định vị của một công ty là nhằm thuyết phục khách hàng một cách có lợi về vị trí của nhãn hiệu trong tâm trí khách hàng. Việc đánh giá tính hiệu quả định vị xem xét mức độ thành đạt các mục tiêu định vị của công ty đối với thị trường mục tiêu. Ngoài ra, mục tiêu của chiến lược định vị là nhằm tạo sự phù hợp giữa các năng lực khác biệt của tổ chức với những yêu cầu về giá trị của khách hàng trong mỗi phân đoạn thị trường. Và cuối cùng kết quả mong muốn của bất kỳ chiến lược định vị nào cũng nhằm đạt được một định vị lâu dài, khác biệt và mạnh mẽ, và đối với khách hàng mục tiêu định vị này là quan trọng. Một cách cụ thể các hoạt động mà tổ chức phải làm bao gồm thiết kế và thực hiện chiến lược định vị (chương trình marketing) cho mỗi phân đoạn mục tiêu. 2.1.1. Lựa chọn khái niệm để định vị Khái niệm để định vị là sự cảm nhận hoặc sự liên tưởng mà ban quản trị mong muốn các khách hàng phải có về nhãn hiệu sản phẩm của công ty. David Aaker và J. Gary Shansby đã phát biểu về tầm quan trọng của quyết định này: “định vị có thể là trọng tâm của sự cảm nhận của khách hàng và quyết định lựa chọn của họ. Ngoài ra, vì tất cả các yếu tố của chương trình marketing có thể tác động lên định vị, nên thường cần phải sử dụng chiến lược định vị như là một trọng tâm của việc phát triển chương trình marketing. Một chiến lược định vị rõ ràng có thể đảm bảo rằng các yếu tố của chương trình marketing là nhất quán và hỗ trợ lẫn nhau” Lựa chọn khái niệm để định vị là một bước đầu tiên rất quan trọng trong việc phát triển chiến lược định vị. Khái niệm định vị về sản phẩm (nhãn hiệu) là “ý nghĩa chung mà khách hàng cảm nhận và hiểu là chúng phù hợp với sở thích và nhu cầu của họ” Chiến lược định vị là một sự kết hợp các hoạt động phối thức marketing nhằm thực hiện khái niệm sản phẩm (nhãn hiệu) trong một định vị cụ thể với các khách hàng mục tiêu. Khái niệm định vị nên được liên kết với sở thích về giá trị của khách hàng. Khái niệm nên mang tính chức năng, biểu tượng hoặc kinh nghiệm. Khái niệm mang tính chức năng nghĩa là các sản phẩm giải quyết các vấn đề liên quan đến việc tiêu dùng để thỏa mãn các nhu cầu tiêu dùng tạo ra bởi các yếu tố bên ngoài. Khái niệm định vị mang tính biểu trưng liên quan đến các nhu cầu bên trong khách hàng cho sự tự thể hiện, vị thế, thành viên nhóm hoặc sự khẳng định cái tôi. Ví dụ đồng hồ Rolex. Cuối cùng, khái niệm định vị mang tính kinh nghiệm được sử dụng để định vị sản phẩm đem lại cho khách hàng cảm giác thoải mái, sự đa dạng và sự kích thích nhận thức. BMW sử dụng khái niệm kinh nghiệm để định vị các nhãn hiệu xe hơi của mình bằng việc chú trọng vào kinh nghiệm lái xe của khách hàng. Ba vấn đề cần quan tâm khi lựa chọn khái niệm để định vị. Trước hết, khái niệm định vị thường áp dụng cho một nhãn hiệu cụ thể hơn là tất cả các nhãn hiệu của một sản phẩm ví dụ như kem đánh răng. Thứ hai, khái niệm được sử dụng để hướng dẫn quyết định định vị trong suốt chu 17
kỳ sống của nhãn hiệu, phải hiểu rằng một định vị cụ thể cho nhãn hiệu có thể thay đổi theo thời gian. Tuy nhiên, sự nhất quán là rất quan trọng. Thứ ba, nếu hai hoặc nhiều hơn hai khái niệm, chẳng hạn như chức năng và kinh nghiệm, được sử dụng để hướng dẫn chiến lược định vị, các khái niệm có thể làm nhầm lẫn khách hàng và có thể làm giảm tính hiệu quả của các hoạt động định vị. Tất nhiên, khái niệm cụ thể được lựa chọn có thể không rơi vào một trong ba loại trên một cách rõ ràng. 2.1.2. Quyết định định vị Để quyết định định vị, việc nghiên cứu định vị của các nhãn hiệu cạnh tranh sử dụng các đặc tính quan trọng đối với các khách hàng tiềm năng và hiện tại của các nhãn hiệu cạnh tranh là rất hữu ích. Mục tiêu là tìm ra vị thế được yêu thích của các khách hàng trong mỗi phân đoạn mà công ty quan tâm và so sánh vị thế được yêu thích này với vị thế hiện tại của các nhãn hiệu cạnh tranh. Từ đó, ban quản trị xác lập một vị thế khác biệt tương ứng với vị thế mà khách hàng yêu thích trong phân đoạn mục tiêu mà công ty quan tâm. 2.1.3. Phát triển chiến lược định vị Sau khi quyết định định vị nhãn hiệu và sản phẩm, công ty phải tiến hành phát triển chiến lược định vị một cách cụ thể. Chiến lược định vị đặt các bộ phận của chương trình marketing vào trong một tập hợp các hành động được phối hợp và thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu định vị. Phát triển chiến lược định vị bao gồm xác định các hoạt động và các kết quả theo đó mỗi bộ phận của chương trình marketing (sản phẩm, phân phối, giá và truyền thông cổ động) sẽ chịu trách nhiệm, quyết định chi tiêu cho toàn bộ chương trình và phân bổ chi tiêu cho mỗi chương trình bộ phận. Lựa chọn chiến lược định vị có thể liên quan đến một sự kết hợp các lập luận và kinh nghiệm của ban quản trị, kinh nghiệm từ những sai lầm, một số biện pháp thử nghiệm và đôi khi là thực hiện các nghiên cứu. Trước hết chúng ta sẽ xem xét một số vấn đề liên quan đến các hoạt động hỗ trợ chiến lược định vị trên thị trường mục tiêu. 2.1.4. Các hoạt động hỗ trợ định vị trên thị trường mục tiêu Chiến lược định vị trường tập trung vào một nhãn hiệu hoặc một dòng các sản phẩm có liên quan đến thị trường mục tiêu cụ thể. Chiến lược tập trung vào đặc điểm của nhãn hiệu hoặc rộng hơn phụ thuộc vào các nhân tố như qui mô thị trường, các đặc điểm của sản phẩm hoặc dịch vụ, số lượng sản phẩm liên quan và mối quan hệ tương tác của các sản phẩm trong hoàn cảnh sử dụng của khách hàng. Chẳng hạn, chương trình marketing của J&J, P&G và Sara Lee định vị các nhãn hiệu khác nhau của họ, trong khi đó các công ty như General Electric Compagny, Caterpillar, IBM và Nike sử dụng tên công ty để định vị dòng sản phẩm hoặc danh mục sản phẩm (phối thức sản phẩm). Trong khi phục vụ một số thị trường mục tiêu, một chiến lược chung bao phủ nhiều phân đoạn có thể sử dụng cho một số bộ phận của chương trình marketing. Chẳng hạn, quảng cáo có thể được thiết kế để thu hút nhiều hơn một phân đoạn hoặc với cùng một sản phẩm có thể nhắm vào các khách hàng khác nhau thông qua các kênh phân phối khác nhau. 2.1.5. Quyết định chương trình marketing Chiến lược định vị của Pier 1 Imports sẽ minh họa làm thế nào nhà bán lẻ chuyên biệt kết hợp các bộ phận của phối thức marketing trong chiến lược tích hợp. Công ty cạnh tranh ở Canada, Mỹ, Anh, Puerto Rico và Mexico. Doanh thu của Pier 1 năm 2001 đạt trên 1,5 tỉ USD, tăng gần 60% so với năm 1996. Lợi nhuận cũng tăng tương tự. Chiến lược định vị của Pier 1 bao gồm sản phẩm duy nhất, quảng cáo quốc gia, các cửa hàng ở những vị trí chiến lược, không gian cửa hàng hấp dẫn, duy trì dịch vụ khách hàng và hiện đại hóa hệ thống bán lẻ. 18
Chiến lược sản phẩm: Danh mục sản phẩm của Pier 1 bao gồm các đồ nội thất gia đình và các sản phẩm phòng ngủ và phòng tắm. Sản phẩm của công ty là duy nhất, luôn luôn đổi mới và được nhập khẩu từ 1500 nhà cung cấp ở 60 nước khác nhau trên thế giới. Mục tiêu của ban quản trị là nhằm tạo ra không gian cửa hàng tự nhiên, tạo cảm giác. Hàng hóa cung ứng cho các khách hàng cơ hội thỏa mãn mong muốn của họ về sự đa dạng. Chiến lược chuỗi giá trị: Nhà bán lẻ quản trị chuỗi giá trị từ nhà cung ứng đến các khách hàng cuối cùng, tích hợp mạng lưới cung ứng toàn cầu với các cửa hàng bán lẻ. Pier 1 có hơn 800 cửa hàng ở 48 bang ở Mỹ. Nó sử dụng những trang web bán lẻ sử dụng tranh vui và thiết bị hỗ trợ đặt khắp nơi để khách hàng có thể tiếp cận một cách nhanh chóng và tiện lợi. Các cửa hàng có nhiều cửa sổ, bài trí bên trong và bên ngoài được thiết kế hấp dẫn. Hệ thống thông tin được thiết lập trong toàn bộ các bộ phận chức năng của công ty nhằm cung cấp thông tin “thời gian thực” (real time) để quản lý việc kinh doanh. Chiến lược định giá: Mạng lưới giá trị toàn cầu của Pier 1 và bí quyết mua hàng đem lại kết quả ở chi phí hàng hóa cho phép công ty cung ứng hàng hóa với giá hấp dẫn. Các nước như Trung Quốc, Indonesia, Ấn Độ sản xuất một phần lớn các sản phẩm của Pier 1. Chiến lược định giá chú trọng giá trị và tính độc đáo của sản phẩm. Chiến lược truyền thông marketing: Nhà bán lẻ sử dụng sự kết hợp hiệu quả giữa quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng cá nhân và quan hệ công chúng để truyền thông với khách hàng. Chiến lược quảng cáo mạnh mẽ trên truyền hình quốc gia định vị Pier 1 như “một nơi vui vẻ và thích hợp để mua sắm”. Quảng cáo trên truyền hình và sự khuyếch trương ở cửa hàng đã giúp tạo ra sự tăng trưởng doanh thu đáng nể. Các quảng cáo in màu hấp dẫn khuyến khích khách hàng đi dạo các cửa hàng bằng cách tài trợ các sự kiện bán hàng tháng. Những nhà quản lý cửa hàng kinh nghiệm và các trợ lý bán hàng truyền bá văn hóa tổ chức như một công ty định hướng khách hàng. Chính sách dịch vụ khách hàng tuyên bố: “Khách hàng luôn luôn đúng”. Lợi thế cạnh tranh: Lợi thế của Pier 1 là sự kết hợp giữa giá trị và sự độc đáo của hàng hóa được định giá một cách rất cạnh tranh. Nhà bán lẻ chuyên biệt đã rất hiệu quả trong việc xây dựng hình ảnh nhãn hiệu và sự trung thành của khách hàng. Việc đầu tư liên tục của ban quản trị vào việc nghiên cứu thị trường, duy trì chiến lược của nhà bán lẻ tập trung vào nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Sau đây là bảng tóm tắt các quyết định khác nhau khi phát triển chiến lược định vị. Một số hành động trong này được minh họa trong ví dụ của Pier 1 trên đây. Chúng ta sẽ xem xét từng phần cấu thành của chiến lược định vị trong các chương tiếp theo. Mục tiêu trước hết là làm thế nào để cho từng cấu thành đó phù hợp với chiến lược định vị. Khái niệm định vị là tâm điểm cốt lõi của việc thiết kế chiến lược tích hợp. Chiến lược định vị chỉ ra làm thế nào (và tại sao) phối thức sản phẩm, dòng sản phẩm hoặc nhãn hiệu được định vị cho mỗi phân đoạn thị trường mục tiêu. Chiến lược này bao gồm: - Chiến lược sản phẩm, bao gồm cả việc sản phẩm sẽ được định vị như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường/sản phẩm đó. - Chiến lược phân phối (chuỗi giá trị) được sử dụng. - Chiến lược định giá, bao gồm vai trò và sự định vị của giá so với các đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược quảng cáo và khuyến mãi bán hàng và các mục tiêu mà các công cụ truyền thông cổ động này muốn đạt được. - Chiến lược marketing trực tiếp và lực lượng bán hàng chỉ ra chúng được sử dụng như thế nào trong chiến lược định vị Các mối quan hệ chức năng: Những người có trách nhiệm đối với các bộ phận cấu thành của chiến lược định vị (sản phẩm, phân phối, giá và truyền thông cổ động) thường được giao cho 19
các bộ phận chức năng khác nhau trong tổ chức hoặc trong đơn vị kinh doanh. Sự phân chia trách nhiệm này (và cả ngân sách) càng làm rõ tầm quan trọng của việc phối hợp các chiến lược định vị. Trách nhiệm phải được giao cho một bộ phận có nhiệm vụ phối hợp và quản lý tất cả các phương diện của chiến lược định vị. Một vài công ty sử dụng nhóm chiến lược để giải quyết vấn đề này. Các nhà quản lý nhãn hiệu và sản phẩm có thể được giao trách nhiệm phối hợp chiến lược định vị giữa các đơn vị chức năng. Hình 8.1: Tích hợp các yếu tố marketing trong phát triển chiến lược định vị Chiến lược Chiến lược định vị sản sản phẩm phẩm /dịch vụ Mục tiêu về Mục tiêu sản phẩm phân phối Chiến lược phân phối Chiến lược Kiểu kênh Định vị giá nhãn hiệu phân phối so với ĐTCT Mật độ Giá linh Chiến lược phân phối h o ạt quản trị SP Chiến lược Chiến định giá Cấu trúc Mục tiêu lược kênh định giá định vị Mục tiêu, Chiến lược vai trò Qcáo, Chiến lược quản trị kênh bán hàng quản trị giá Chiến lược truyền thông Chiến lược cổ động sáng tạo Vài trò và mục tiêu của Chiến lược lực lượng bán phương tiện truyền thông Chiến lược về Chiến lược Chiến lược lực lượng bán về qui mô quản trị QC hàng và dàn trải Chiến lược quản trị lực lượng bán Truyền thông định vị của công ty Một khi công ty đã phát triển một chiến lược định vị rõ ràng, công ty phải truyền thông định vị đó một cách hiệu quả. Giả định rằng công ty lựa chọn chiến lược “chất lượng tốt nhất”. Chất lượng được truyền thông bằng cách lựa chọn những đặc điểm cụ thể, hữu hình mà khách hàng bình thường có thể đánh giá được. Chất lượng cũng được truyền thông thông qua các yếu tố marketing khác. Giá cao thường là một dấu hiệu của sản phẩm chất lượng cao đối với người mua. Hình ảnh chất lượng sản phẩm cũng chịu sự tác động bởi việc bao gói, phân phối, quảng cáo và truyền thông cổ động. Sau đây là một số tình huống mà hình ảnh chất lượng nhãn hiệu bị tổn hại: - Một nhãn hiệu thực phẩm đông lạnh nổi tiếng đã đánh mất hình ảnh uy tín của mình vì bán hạ giá quá thường xuyên. 20