Đề tài: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty bia Hà Nội.

Chia sẻ: Thu Thao Nguyen Thi | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:44

Thêm vào BST

Báo xấu

739
lượt xem 156
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo luận văn - đề án 'đề tài: hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty bia hà nội.', luận văn - báo cáo, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty bia Hà Nội.

Luận văn Đề tài: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty bia Hà Nội. i
MỤC LỤC MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1 1.1 Tính cấp thiết của đề tài................................................................................ 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................... 2 1.2.1 Mục tiêu chung .......................................................................................... 2 1.2.2 Mục tiêu cụ thể .......................................................................................... 2 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................. 2 1.3.1 Đối tượng nghiên cứu ................................................................................ 2 1.3.2 Phạm vi nghiên cứu ................................................................................... 2 1.4 Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 3 1.4.1 Phương pháp thu thập số liệu..................................................................... 3 1.4.1.1 Phương pháp thu thập thông tin số liệu thứ cấp ..................................... 3 1.4.1.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp ................................ ...................... 3 1.4.2 Phương pháp phân tích số liệu ................................................................... 3 1.4.3 Phương pháp so sánh ................................................................................. 4 1.4.4 Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo ................................ ...................... 4 1.5 Kết cấu đề tài................................................................ ................................ 4 Chương 1 THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY BIA HÀ NỘI................................................................ ................................ 5 1.1 Khái quát về Công ty Bia Hà Nội ................................................................. 5 1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bia Hà Nội ............... 5 1.1.2 Giới thiệu chung về Công ty Bia Hà Nội ................................................... 6 1.1.3 Cơ cấu lao động của công ty ...................................................................... 6 1.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2009-2011................................ 8 1.2 Thực trạng tổ chức hệ thống tiêu thụ của Công ty Bia Hà Nội .................... 11 1.2.1 Quyết định thiết kế kênh ................................................................ .......... 11 1.2.1.1 Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh .......................................................... 11 1.2.1.2 Xác định và phối hợp nhiều mục tiêu phân phối ................................... 12 1.2.1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh ........................................ 13 ii
1.2.1.4 Lựa chọn phương án tối ưu .................................................................. 13 1.2.2 Hệ thống kênh phân phối của công ty hiện nay ........................................ 14 1.2.2.1 Sơ đồ hệ thống phân phối của một số Công ty bia tại Việt Nam ........... 14 1.2.2.2 Cơ cấu đại lý tại các tỉnh của công ty................................ .................... 16 1.2.2.3 Nhận xét chung về hệ thống kênh phân phối của công ty...................... 19 1.2.2.4 Khả năng hoạt động của các loại kênh .................................................. 20 1.2.3 Những quy chế về kênh phân phối của công ty ........................................ 23 1.2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối ....................................................................... 23 1.2.3.2 Lựa chọn các thành viên ....................................................................... 24 1.2.3.3 Các xung đột trong kênh ....................................................................... 24 1.2.3.4 Động viên khuyến khích nhân viên ....................................................... 25 1.2.3.5 Quy đ ịnh trình tự bán hàng cho ba lo ại bia Hà N ội ............................... 26 1.3 Đánh giá chung về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bia Hà Nội tại thị trường H à Nội ............................................................................ 30 1.3.1 Những thành tựu đạt được ....................................................................... 30 1.3.2 Những mặt tồn tại và nguyên nhân gây ra ................................................ 30 Chương 2 MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BIA HÀ NỘI TẠI THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI .... 32 2.1 Phương hướng và mục tiêu hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty trong thời gian tới ............................................................................................. 32 2.1.1 Phương hướng ......................................................................................... 32 2.1.2 Mục tiêu .................................................................................................. 33 2.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức phân phối sản phẩm bia của công ty ....................................................................................................... 34 2.2.1 Một số giải pháp về thiết kế kênh ............................................................ 34 2.2.2 Các giải pháp về thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên kênh............. 35 2.2.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý thị trường.................. 36 2.2.4 Giải pháp về tổ chức phân phối sản phẩm bia Hà Nội.............................. 36 2.2.5 Về việc thành lập đại lý ........................................................................... 37 iii
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................ .......... 38 1.1 Kết luận ................................ ...................................................................... 38 2.1 Kiến nghị hoàn thiện kênh phân phối ......................................................... 38 TÀI LIỆU THAM KH ẢO ................................................................................ 40 iv
MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài Tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị quan trọng có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vấn đề không phải chỉ là doanh nghiệp đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đưa ra thị trường như thế nào? Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là tổ chức và quản lý mạng lưới phân phối (kênh marketing) trên thị trường. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí khi đạt được cũng không tồn tại lâu dài. Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo. Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Trong khi đó, thị trường rượu bia nước giải khát tại Hà Nội nói riêng cũng như ở V iệt Nam nói chung đang còn rất lớn nhưng việc làm thế nào đ ể chiếm lĩnh đ ược thị trường, đóng vai trò chủ đạo hướng dẫn cho toàn ngành vẫn đang là vấn đề đ ược quan tâm. Hiện nay, sản lượng của Công ty Bia Hà Nội không ngừng tăng lên nhưng cũng không theo kịp được với tốc độ của ngành bia nói chung và hệ thống kênh phân phối của công ty chưa thực sự linh hoạt, tiêu thụ chủ yếu thông qua các đại lý của công ty v à các khách hàng mua theo hợp đồng. Bên cạnh đó Tổng công ty Bia Hà Nội đang có xu hướng mở rộng số lượng các công ty thành viên. Là một công ty thành viên thì Công ty Bia Hà Nội tại thị trường H à Nội không thể tránh khỏi sự kiểm soát về giá cả cũng như những nơi mà công ty có thể bán sản phẩm của mình, điều này có ảnh hưởng rất lớn tới việc tổ chức mạng lưới kênh phân phối của công ty. Vì vậy, việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối hiệu quả là vấn đề cấp bách đặt ra cho Tổng công ty Bia Hà Nội nói chung cũng như Công 1
ty Bia Hà Nội tại thị trường Hà Nội nói riêng, đặc biệt là trong xu thế hội nhập các đối thủ cạnh tranh đang mạnh lên từng ngày và không chỉ có các đối thủ trong nước mà còn có cả các doanh nghiệp nước ngoài. Xuất phát từ những vấn đề trên và với hy vọng tìm hiểu sâu hơn b ản chất của kênh phân phối và quản trị hệ thống kênh, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty Bia Hà Nội ở thị trường Hà Nội” cho bài tập lớn học phần phương pháp nghiên cứu kinh tế. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu chung Trên cơ sở nghiên cứu đầy đủ thực trạng áp d ụng chính sách phân phối trong việc kích thích tiêu thụ sản phẩm để tìm ra ưu nhược đ iểm, những mặt còn tồn tại, từ đó đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh áp dụng chính sách p hân phối trong việc kích thích tiêu thụ sản phẩm của công ty. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể * Phản ánh và đ ánh giá thực trạng việc áp d ụng chính sách phân phối tại Cô ng ty Bia Hà Nội ở thị trường H à N ội. * Đ ề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện mạng lưới kênh phân phối tại Cô ng ty Bia Hà Nội ở thị trường H à N ội. 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.3.1 Đối tượng nghiên cứu * Khách thể nghiên cứu: Chính sách phân phối. * Đối tượng khảo sát: Công ty Bia Hà Nội. 1.3.2 Phạm vi nghiên cứu * Về nội dung: N ghiên cứu việc áp dụng chính sách phân phối tại Cô ng ty Bia Hà Nội. * Về không gian: Nghiên cứu tại Công ty Bia Hà Nội ở thị trường Hà Nội. * Về thời gian: Đề tài nghiên cứu số liệu từ năm 2009 - 2011. 2
1.4 Phương pháp nghiên cứu 1.4.1 Phương pháp thu thập số liệu 1.4.1.1 Phương pháp thu thập thông tin số liệu thứ cấp Nguồn thông tin thứ cấp được thu thập từ các tư liệu đã công bố đó là các báo cáo tài chính của công ty: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 3 năm 2009–2011, báo cáo tình hình tiêu thụ bia H à Nội qua các kênh năm 2010, số lượng khách hàng...Các báo cáo này chủ yếu lấy từ các phòng như: Phòng kinh doanh, phòng kế toán. Bên cạnh đó là các trang web, sách báo, tạp chí liên quan như tạp chí doanh nghiệp, tạp chí tiếp thị, tạp chí giá cả... 1.4.1.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp Nguồn thông tin sơ cấp thu thập được từ việc phỏng vấn một số cán bộ, nhân viên trong Công ty Bia Hà Nội về nhu cầu cũng như tình hình tiêu thụ bia trong 3 năm 2009-2011 . Đối tượng phỏng vấn là ban giám đốc, nhân viên phòng kế toán, phòng tài chính, phòng kinh doanh cùng các nhân viên tiếp thị trong công ty. Đ ây là những người nắm rõ tình hình sản xuất kinh doanh của công ty, việc tiếp xúc với họ sẽ thu được nhiều thông tin dễ dàng và chính xác. 1.4.2 Phương pháp phân tích số liệu Trên cơ sở những dữ liệu đã thu thập được sử dụng một số phương pháp để phân tích số liệu thu thập như: Phương pháp so sánh, p hương pháp tỷ suất, tỷ lệ và phương pháp biểu mẫu, biểu đồ... - Phương pháp so sánh và phương pháp biểu đồ trong phân tích đã giúp đánh giá được khái quát tình hình biến động tăng giảm của các chỉ tiêu phân tích. - Phương pháp tỷ suất, tỷ lệ nhằm mục đích đánh giá tỷ trọng của từng yếu tố trong tổng thể. 3
1.4.3 Phương pháp so sánh Là phương pháp dùng để so sánh các yếu tố định lượng và định tính. - Các yếu tố định lượng: Đ ược so sánh với nhau thông qua các chỉ tiêu số tuyệt đối, số tương đối, số b ình quân để thấy rõ được bản chất của hiện tượng. - Các yếu tố định tính: Là các yếu tố khác được xác định bằng những con số cụ thể. Ví dụ như trong địa bàn thành phố Hà Nội có bao nhiêu người thích sử dụng bia Hà Nội, những điểm mà người tiêu dùng còn chưa hài lòng...Việc so sánh các yếu tố này giúp làm rõ bản chất của hiện tượng mà chúng ta đang cần nghiên cứu. 1.4.4 Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo N goài việc thu thập số liệu thứ cấp tiến hành phỏng vấn một số cán bộ công nhân viên trong công ty, đồng thời tham khảo một số ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực thị trường, để tìm ra những mặt tích cực và hạn chế trong sản xuất kinh doanh của công ty. Qua đó có thêm cơ sở để nhận xét và đánh giá tình hình về sản xuất kinh doanh của công ty. Đồng thời đưa ra những biện pháp nhằm hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của công ty. 1.5 K ết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, phần nội dung, phần kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, đ ề tài nghiên cứu gồm 2 chương: Chương 1: Th ực trạng về hệ thống kênh phân phối tại Công ty Bia Hà Nội. Chương 2: Giải pháp hoàn thiện hệ thống k ênh phân phối tại Công ty Bia Hà Nội ở thị trường Hà Nội. 4
C hương 1 THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY BIA HÀ NỘI 1.1 Khái quát về Công ty Bia Hà Nội 1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bia Hà Nội N hà máy b ia Hà N ội tiền thân c ủa công ty b ia Hà N ội ng ày nay đư ợc t hành l ập v ào năm 1890, do m ột thương nhân ngư ời Pháp t ên là Homel đ ầu t ư xây d ựng. Trong giai đo ạn ho ạt động từ năm 1890 -1954, N hà máy thuộc q uy ền sở hữu của Ông Homel, ông xây dựng Nh à máy này nh ằm mục ti êu l ợi nhuận v à đ ể phục vụ cho quân viễn chinh Pháp t ại Việt Nam. Đ ến năm 1954 với chiến tháng Điện Bi ên Ph ủ, buộc Pháp phải rút về n ư ớc, khi ấy Nh à máy đư ợc chuyển quyền sở hữu cho nư ớc Việt N am Dân c h ủ Cộng hòa. Nhưng trong các năm 1954 -1957, Nhà máy chưa th ể hoạt đ ộng đ ược v ì máy móc thi ết bị hầu nh ư đ ã b ị đ ưa v ề Pháp, các giống men b ị phá hu ỷ. Đứng trước những khó khăn ấy, v ới lòng quy ết tâm của các anh c h ị em công nhân, cộng thêm sự giúp đỡ n hi ệt t ì nh của các chuyên gia Tiệp K hắc nên ngày 15 -08 -1958 Nhà máy đ ã cho n ấu thử mẻ bia đầu tiên và từ đ ó chính th ức đ ưa vào ho ạt động với c ông su ất đạt 6 triệu lít bia/ năm.Vào n ăm 1990 N hà máy đ ã tiến h ành đ ầu tư m ở rộng, lắp đặt dây chuyền chiết b ia chai c ủa Đức v à đ ến năm 1993, sản lư ợng của N h à máy đ ạt tới 50 triệu l ít bia/ năm. N gày 09 -12 -1993, Chính ph ủ nư ớc Cộng h òa Xã h ội Chủ nghĩa Việt N am đ ã ban hành ngh ị định 288 đ ổi t ên Nhà máy thành C ông ty B ia Hà N ội, tên giao d ịch l à: HA NOI BEER COMPANY (viết tắt là: HABECO). V ới chức năng của m ình, công ty cung cấp cho thị trư ờng 3 loại sản phẩm: B ia lon, bia chai, b ia hơi. 5
1.1.2 Giới thiệu chung về Công ty Bia Hà Nội Công ty Bia Hà Nội Tên giao dịch: HABECO Trarding Địa chỉ: 183 Hoàng Hoa Thám, Ba Đình, Hà Nội. Điện thoại: (043) 7281106, (043) 7281476. Fax: (043) 7281106 Website: www.biahoihanoi.com.vn Email: habecotrading@vnn.vn habecotrading@habeco.com.vn Ngành nghề kinh doanh:  Kinh doanh bia, rượu, nước giải khát và vật tư thiết bị nguyên vật liệu ngành Bia – Rượu – Nước giải khát.  Kinh doanh nhà hàng, khách sạn (không bao gồm kinh doanh phòng hát Karaoke, vũ trường, quán bar).  Kinh doanh vận tải hàng hóa.  Tổ chức hội chợ triển lãm.  Quảng cáo và các d ịch vụ liên quan đến quảng cáo.  Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh.  Dịch vụ ủy thác xuất nhập khẩu. 1.1.3 Cơ cấu lao động của công ty 6
Bảng 1.1: Cơ cấu lao động của Công ty Bia Hà Nội giai đoạn 2009-2011 Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 So sánh So sánh Bình quân 2010/2009 2011/2010 (%) Số LĐ Tỷ trọng Số LĐ Tỷ trọng Số LĐ Tỷ trọng ±∆ Tỷ lệ ±∆ Tỷ lệ Bình quân (người) (người) (người) (%) (%) (%) (%) (%) (%) Tổng số lao động 648 100,00 660 100,00 662 100,00 12 101,85 2 100,30 101,07 1 . Phân theo loại hình lao động -Lao động trực tiếp 520 80,25 525 79,55 522 78,85 5 100,96 -3 99,43 100,19 -Lao động gián tiếp 128 19,75 135 20,45 140 21,15 7 105,47 5 103,70 117,41 2 . Phân theo giới tính - Nam 425 65,59 439 66,52 443 66,92 14 103,29 4 100,91 102,09 Nữ - 223 34,41 221 33,48 219 33,08 -2 99,10 -2 99,10 99,10 3 . Phân theo trình độ -Thạc sỹ 2 0,31 5 0,76 6 0 ,91 3 250,00 1 120,00 173,21 -Đại học 70 10,80 75 11,37 78 11,78 5 107,14 3 104,00 105,56 -Cao đẳng 40 6,17 62 9,39 74 11,18 22 155,00 12 119,35 136,01 -Trung cấp và khác 536 82,72 518 78,48 504 76,13 -18 96,64 -14 97,29 96,96 (Nguồn: Phòng quản lý nhân sự) 7
Nhìn vào cơ cấu lao động của công ty trong bảng trên chúng ta thấy số lao động của công ty q ua các năm 2009, 2010 và 2011 tương đối cao nhưng mức tăng là không đáng kể. Số lao động đ ã qua đào tạo ngày càng tăng, nhất là lao động ở bậc cao đẳng, đại học, đ ấy là xu thế tất yếu của bất kỳ doanh nghiệp sản xuất nào theo xu hướng ngày càng hiện đại, chuyên môn hoá như Công ty Bia Hà Nội. Chúng ta thử nhìn lại chặng đường phát triển từ khi mẻ bia đầu tiên ra đời được công chúng chấp nhận, công ty tiếp tục nâng công suất máy lên 30 triệu lít/năm sau đó nâng lên 100 triệu lít /năm và cho tới nay Công ty đang phấn đấu nâng công suất lên 400 triệu lít/năm. V ào năm 2001 Công ty đ ã cho vào hoạt động dây chuyền chiết bia chai hoàn toàn tự động. Đến năm 2010 thì công ty đã hoàn thành Nhà mày bia công suất 200 triệu lít/năm và cứ như vậy Công ty Bia Hà Nội hiện nay là công ty có dây chuyền sản xuất vào loại hiện đại nhất nhì ở Việt Nam với công suất ngày càng tăng. Cùng với tự động hoá, số lượng người làm việc trực tiếp, số lao động phổ thông đã giảm còn số lao động gián tiếp cũng như lao động qua đào tạo tăng lên. Vì thế, số nhân viên có trình độ thạc sỹ, đại học, cao đẳng tăng lên còn số nhân viên có trình độ sơ cấp, phổ thông giảm đi. Cụ thể, số thạc sỹ năm 2010 tăng 3 người so với năm 2009, tương ứng với 250%. Bên cạnh đó lao động có tăng thì cũng chủ yếu là lao động nam. Điều này là do đ ặc thù ngành bia có những công việc nặng, phải mang vác nhiều và đôi khi phải làm việc ở ngo ài trời. Số lao động nam chiếm ưu thế nhất vào năm 2011, có tới 443 nam trong tổng số 662 lao động của công ty, chiếm 66,92% tổng số lao động. K hông chỉ có như vậy công ty còn có một đội ngũ lao động cơ khí có tay nghề vững vàng, có thể đảm nhiệm được chức trách về các khâu, bảo đảm an toàn, đầy đủ, kịp thời, chính xác, tiết kiệm trong việc sửa chữa, bảo dưỡng các máy móc, các lò lên men… Đây là công việc hết sức quan trọng vì nó liên quan trực tiếp đến chất lượng của sản phẩm bia. 1.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2009-2010 8
Bảng 1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2009-2010 Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 So sánh Bình (tỷ đồng) (tỷ đồng) (tỷ đồng) quân 2010/2009 2011/2010 (%) ±∆ Tỷ lệ (%) ±∆ Tỷ lệ (%) 3965 5027 5602 1062 126,78 575 111,44 118,86 1 . Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 2 . Các khoản giảm trừ doanh thu 870 998 1054 128 114,71 56 105,61 110,07 3095 4029 4548 934 130,18 519 112,88 121,22 3 . Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 2467 2965 3478 498 120,19 513 117,30 118,74 4 . Giá vốn hàng bán 628 1064 1070 436 169,43 6 100,56 130,53 5 . Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 6 . Doanh thu hoạt động tài chính 115 296 361 181 257,39 65 121,96 177,18 7 . Chi phí tài chính 89 72 91 -17 80,90 19 126,39 101,12 Trong đó: Chi phí lãi vay 9 18 13 9 200,00 (5) 72,22 120,19 8 . Chi phí bán hàng 301 359 513 58 119,27 154 142,90 130,55 9 . Chi phí quản lý doanh nghiệp 81 91 97 10 112,35 6 106,59 109,43 272 838 730 566 308,09 (108) 87,11 163,82 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 11. Thu nh ập khác 104 121 24 17 116,35 (97) 19,83 107,87 12. Chi phí khác 73 91 4 18 124,66 (87) 4 ,40 23,42 31 30 20 -1 96,77 (11) 64,52 79,01 13. Lợi nhuận khác 303 868 750 565 286,47 (118) 86,41 157,33 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 15. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp h iện h ành 73 89 99 16 121,92 10 111,24 116,46 16. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại (7) 7 (8) 14 (100,00) (15) (114,29) 106,90 237 772 659 535 325,74 (113) 85,36 166,75 17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (Nguồn: Báo cáo tài chính cuối năm của công ty) 9
Với bảng kết quả ho ạt động kinh doanh ta thấy tổng doanh thu năm 2010 và năm 2011 của công ty đều cao hơn hẳn so với năm 2009, đây là một tín hiệu đáng mừng. Đặc biệt là tổng doanh thu năm 2010 tăng thêm 1062 (tỷ đồng) so với năm 2009 và với mức doanh thu tăng thêm này thì lợi nhuận sau thuế thu nhập của doanh nghiệp đ ã tăng một cách đáng kể từ 237 (tỷ đồng) lên 772 (tỷ đồng) tăng thêm 535 (tỷ đồng) tương ứng với 325,74% . Việc doanh thu tăng lên như vậy là do sản phẩm bia của công ty đã và luôn tìm đ ược chỗ đứng trên thị trường. Bên cạnh đó không thể không kể đến kế hoạch m ở rộng thị trường cũng như những chính sách phân phối sản phẩm của công ty. Và sự kiện nổi bật là vào năm 2010 công ty đã hoàn thành dự án đầu tư xây dựng Nhà máy bia công suất 200 triệu lít/năm tại Mê Linh, Hà Nội. N hà máy với hệ thống thiết bị đồng bộ hiện đại bậc nhất Đông nam Á đ ã đưa Tổng công ty đạt công suất gần 400 triệu lít bia/năm. Nhờ đó mà Habeco trở thành một trong hai Tổng cô ng ty sản xuất bia lớn nhất của Việt Nam. Và với mức tăng lợi nhuận sau thuế như vậy sẽ có ý nghĩa rất quan trọng đối với công ty. Vì một công ty khi tham gia vào thị trường cũng đều mong muốn đạt được những nguồn lợi nhất định. Đây cũng là điều kiện để cho công ty mở rộng hoạt động sản xuất, nâng cao đời sống của cán bộ, công nhân viên trong công ty đ ể họ an tâm công tác vì sự phát triển của bia Hà Nội – một nét văn hoá của người Tràng An. Với chất lượng bia ngày một hoàn hảo và đáp ứng được yêu cầu thưởng thức đồ uống ngày càng cao của người dân nên dù chi phí năm 2009 có tăng hơn so với hai năm trước thì khi so với doanh thu công ty vẫn thu được một khoản lợi nhuận tương đối cao. Tuy đạt được như vậy nhưng công ty vẫn gặp phải những khó khăn, nhất là việc làm sao nâng m ức tiêu thụ bia lon lên như d ự kiến. Với chức năng sản xuất bia lon, bia hơi, bia chai. Riêng bia chai và bia hơi thì không có vấn đề gì nhưng riêng về bia lon công ty cần tìm nguyên nhân của việc mức tiêu thụ không đạt như dự kiến đưa ra của công ty và đấy cũng là một tổn thất lớn cho công ty. 10
1.2 Thực trạng tổ chức hệ thống tiêu thụ của Công ty Bia Hà Nội 1.2.1 Quyết định thiết kế kênh 1.2.1.1 Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh N gay thu ật ngữ “nh ận dạng nhu cầu thiết kế k ênh” đ ã cho chúng ta t h ấy đ ược việc thiết kế k ênh phân phối của công ty không phải l à do ch ủ q uan c ủa những ng ư ời thiết kế k ênh mà hoàn toàn mang tính khách quan, n ó xuất phát điểm từ chính nhu cầu, sự cần thiết của việc thiết kế k ênh và n ó mang đ ầy m àu sắc của marketing v ì marketing là xu ất phát từ nhận biết n hu cầu, đáp ứng nhu cầu hay t ho ả m ãn nhu cầu đó chứ không áp đặt nhu c ầu của m ình cho ng ười khác đ ược.Vì v ậy , C ông ty B ia Hà N ội đ ã nh ận t h ức khá đầy đủ và rõ ràng nguyên lý của marketing và họ đ ã đ ưa vào ứ ng d ụng ngay tron g việc thiết kế k ênh phân phối. T rước ti ên nh ững ng ười th i ết k ế k ênh luôn luôn p hải xem xét: - V ề quy mô mua: C ông ty nh ận dạng đ ư ợc nhu cầu, có những nhu c ầu cần mua một lần và v ới số lư ợng lớn nh ư: Các đ ại lý, những nh à buôn l ớn. V à d ĩ nhi ên s ẽ có nhu cầu mua với khối lư ợng nhỏ về sản phẩm bia n hư : c ác c ửa h àng b án lẻ nhỏ, ng ư ời ti êu dùng tr ực tiếp, họ không thể mua m ột lần với khối lượng lớn m à ch ỉ mua những l ượng đáp ứng hay thoả m ãn c ho l ần uống đ ó mà thôi. - T h ời gian chờ đợi hay địa điểm thuận tiện đều l à nh ững nhu cầu rất c ần t hiết cho việc thiết kế kênh. C ô ng ty đ ã th ấy đ ược rằng đối với khách h àng, th ời gian chờ đợi những sản phẩm bia của công ty của họ c àng nhanh c àng tốt, nếu như đ ịa điểm của việc mua cũng thuận tiện sẽ đảm bảo đ ư ợc h i ệu quả phân phối cũng như hiệu quả của kênh phân phối v ì nó ngăn c ản đ ư ợc hay xoá bớt đi sự e ngại khi phải đi mua xa, đồng thời nó đảm bảo c ung cấp sản phẩm bia nhanh chóng, kịp thời v à đ ầy đủ nhất, đảm bảo k hách hàng khi c ần sẽ có ngay. 11
- N goài ra công ty còn có m ột nhu cầu cho việc thiết kế hệ thống k ênh nh ằm thoả m ãn nhu c ầu của nền kinh tế thị tr ường. Điều n ày làm c húng ta hi ểu đ ư ợc rằng kể từ khi Nh à nư ớc ta có quy chế giảm bớt sự can t hi ệp trực tiếp của Nh à nư ớc vào ho ạt động của sản xuất kinh doanh bản t hân doanh nghi ệp và đ ặc biệt là đ ối với doanh nghiệp Nh à nư ớc, n h ằm tạo sự năng động cho các doanh nghiệp. V à k hi chuy ển sang c ơ ch ế thị trư ờng, v i ệc thiết kế k ênh phân phối l à không th ể n ào b ỏ qua, cạnh tranh gay gắt g i ữa các công ty buộc công ty phải thay đổi cách nh ìn c ủa m ình v ề thị t rư ờng v à đáp ứng nhu nhu cầu của ngư ời ti êu dùng chứ không phải đáp ứ ng cho nhu cầu ti êu dùng c ủa công ty. 1.2.1.2 Xác định và phối hợp nhiều mục tiêu phân phối Đ ây là m ột vấn đề cực kỳ quan trọng v ì vi ệc thực hiện bất kể một vấn đ ề g ì c ũng đều phải có mục tiêu nhưng ch ỉ có mục t iêu không thì không đ ủ h ay ch ỉ có một loại mục ti êu s ẽ chẳng giải q uy ết đ ược g ì. V ì v ậy C ông ty B ia Hà N ội đ ã đ ưa ra m ục tiêu c ủa k ênh phân phối, đ ồng thời đ ã phối hợp với m ục tiêu khác c ủa doanh nghiệp. T rước hết là đ ã đ ánh giá đư ợc mức độ tương quan c ũ ng như ả nh hư ởng lẫn nhau giữa mục t iêu c ủa k ênh v ới mục tiêu và chiến lược của các bộ phận khác trong hệ t h ống marketing - m ix. Điều n ày có ý ngh ĩa sống c òn c ủa doanh nghiệp m uốn tồn tại cũng như phát tri ển lâu d ài vì không nh ững nó chỉ phối hợp v ới mục t iêu và chiến l ược với các bộ phận của hệ thống marketing - m ix m à nó còn ph ải phối hợp với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp, của c ác b ộ phận khác trong doanh nghiệp nh ư: b ộ phận tài chính, nhân l ực, kế t oán... hay cao hơn nữa l à toàn ngành. Đ ể có thể t hực hiện đ ư ợc nh ư vậy k hông phải doanh nghiệp nào c ũng làm đư ợc, nhưng với công ty b ia Hà N ội cùng v ới sự nhạy bén và thấu hiểu rất sâu sắc về vấn đề đó. V ì thế t rong quá trình ho ạt động quản lý, sản xuất của m ình đ ều đang cố gắng đạt 12
đ ư ợc sự phối hợp to à n lực tạo ra một sức mạnh của tập thể để có thể đánh b ại đ ược đối thủ cạnh tranh, gây đ ược niềm tin với khách hàng. 1.2.1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh Nhân tố ảnh hưởng là một yếu tố vô cùng quan trọng. Nó giúp cho việc đưa ra những quyết định của người quản lý chính xác và xác lập được mục tiêu marketing đối ngoại cũng như đối nội đạt hiệu quả. Vì bia là sản phẩm tương đối đặc thù vì nó là hàng uống sẵn, nên th ời gian bảo quản cũng như đảm bảo chất lượng của sản phẩm rất quan trọng. Công ty thực tế đã không sử dụng những loại kênh quá dài nhằm hạn chế được thời gian chết. Như sản phẩm bia hơi là một minh chứng, nó là sản phẩm mà không thể chuyển qua tay của nhiều trung gian rồi mới đến tay người tiêu dùng, thường thì công ty dùng kênh ngắn cho sản phẩm này vì khả năng bảo quản về nó khó và công phu hơn nhiều so với các sản phẩm bia chai hay bia lon. Với uy tín và b ề dày kinh nghiệm đã tạo cho công ty một chỗ đứng khá vững ở khu vực miền Bắc, ít phụ thuộc vào các trung gian. Tuy nhiên các trung gian mà công ty lựa chọn còn phải tuỳ thuộc tình hình thực tế ở từng vùng để lựa chọn trung gian có sức mạnh như thế n ào, m ức chi phí cho các trung gian đó ra sao đều được công ty quan tâm tới nhằm tối thiểu hóa chi phí trong phân phối. 1.2.1.4 Lựa chọn phương án tối ưu Vì không phải cấu trúc kênh nào cũng đều tối ưu hóa, vì thế chúng ta cần phải chọn một cấu trúc kênh có hiệu quả nhất nó có thể bao gồm một dạng hay nhiều dạng kênh khác nhau. Đồng thời công ty cũng rất chú trọng đến các tiêu chuẩn đánh giá như m ức chi phí cho một đơn vị hàng hóa tiêu thụ, xem đó là cấu trúc kênh mà công ty có khả năng kiểm soát được nó hay không cũng như khả năng kiểm soát của thành viên này với thành viên khác trong kênh. Thêm vào đó là tiêu chuẩn, khả năng thích nghị, tức khả năng thay đổi những chính sách của các thành viên khi có sự cố hay những thay đổi cũng như biến động của thị trường, của s ản phẩm. 13
1.2.2 Hệ thống kênh phân phối của công ty hiện nay 1.2.2.1 Sơ đồ hệ thống phân phối của một số Công ty bia tại Việt Nam Hệ thống phân phối của Nhà máy bia Đông Nam Á Người N gười Nhà Đ ại máy bán tiêu lý Đ ại bia dùng lẻ cấp I lý Đông cuối cấp Nam Á cùng II Hệ thống phân phối của Công ty bia Việt Nam Người Người Tổng Đ ại Công tiêu b án lẻ đại ty bia dùng lý Việt cuối lý Nam cùng Hệ thống kênh phân phối của Công ty bia Hà Nội Người Công Đ ại lý của công ty Người ty tiêu Bia Bán dùng N gười bán buôn cuối Hà lẻ Nội cùng 14
Với thị trường bia như hiện nay ở Việt Nam có rất nhiều hãng bia, nhỏ có, tư nhân có, lớn có và nhà nước cũng có. Tuy nhiêu trong phạm vi bài viết này em chỉ đề cập đến cấu trúc kênh phân phối của 2 đối thủ với bia Hà Nội là Công ty bia Việt Nam và Nhà máy bia Đông Nam Á. N hìn vào 3 sơ đồ trên chúng ta thấy ngay sự khác nhau từ việc lựa chọn đại lý phân phối hay thông qua tổng đại lý hay qua nhà bán buôn cũng như bán trực tiếp cho người tiêu dùng có nhu cầu. Nhà máy bia Đông Nam Á cũng có kiểu kênh là đại lý cấp I, đại lý cấp II, người bán lẻ, người tiêu dùng. Tuy nhiên nhà máy trên không có kênh trực tiếp từ nhà máy đến người tiêu dùng mà việc bán sản phẩm cho người tiêu dùng chỉ được thông qua đại lý cấp II và người bán lẻ. Riêng Công ty bia Việt Nam lại có hệ thống kênh khá thống nhất với cấu trúc kênh khá đơn giản. Công ty chỉ phân phối duy nhất qua tổng đại lý rồi từ tổng đại lý thành viên sẽ cung cấp cho người tiêu dùng cuối cùng hay cho người bán lẻ. Như vậy giữa hai nhà máy bia này có hệ thống phân phối khá giống nhau chỉ khác là ở Công ty bia Việt Nam người bán lẻ chỉ có thể mua thông qua đ ại lý chứ không được thông qua tổng đại lý. Tuy nhiên đối với hệ thống kênh của Công ty bia H à Nội lại khá phức tạp và rộng rãi, có thể đáp ứng ngay lập tức mọi yêu cầu của người tiêu dùng. Họ có thể trực tiếp đến cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty để thưởng thức mà không cần qua tay các đại lý hay những nhà bán lẻ khác và đấy cũng là một lợi thế nhằm tăng uy tín cũng như quảng bá ngày càng rộng rãi hơn cho sản phẩm của công ty. Và nó khác hoàn toàn với 2 hệ thống kênh trên là có cả kênh trực tiếp , kênh một cấp hay cả kênh thông qua người bán buôn. Và với một cấu trúc tương đối đầy đủ như vậy Công ty Bia Hà Nội có thể phủ kín thị trường và đáp ứng nhu câù đầy đủ, nhanh chóng hơn. Mặc dù vậy nó đòi hỏi Công ty Bia Hà Nội phải có đội ngũ quản lý thị trường có năng lực, nhiệt tình thì mới có thể quản lý đ ược hệ thống kênh này vận động theo mục tiêu thống nhất. 15
1.2.2.2 Cơ cấu đại lý tại các tỉnh của công ty Để có thể hoạt động và cơ cấu tiêu thụ theo từng vùng từng khu vực thị trường trên toàn miền Bắc nước ta, không phải tự nhiên mà công ty lại có số lượng các đại lý nằm rải rác bao phủ từng tỉnh, từng vùng một. Với số lượng đại lý lên đến 473 đại lý là một con số khá nhiều để công ty thực hiện mục tiêu duy trì chất lượng, phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn tránh tình trạng do không thể bao phủ được m à dẫn đến có những vùng những nơi không có đại lý cung cấp của công ty dẫn đến sự thiếu hụt về bia và đó cũng là cơ hội cho những kẻ đầu cơ tích trữ, kinh doanh lợi dụng sự khan hiếm này để nâng giá bán hay gây phiền hà cho người mua đi ngược lại với tôn chỉ của công ty là tất cả vì m ục đích phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. Công ty Bia Hà Nội luôn xác định thị trường tiêu thụ chính là ở Hà Nội và các tỉnh phía Bắc. Vì thế công ty luôn luôn cố gắng mở rộng thị trường và muốn khai thác triệt để các khu vực phía Bắc cũng như bằng hình thức tự xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ quản lý thị trường có năng lực, phẩm chất tư cách đạo đức tốt để hoàn thành tốt nhiệm vụ chiếm lĩnh thị trường cũng như quản lý hệ thống đại lý để hệ thống này hoạt động có hiệu quả và đi theo đúng hướng và mục tiêu mà công ty đ ã đề ra. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế của Đất nước, cùng với sự hội nhập của Nước nhà, đ ặc biệt với cơ chế thị trường như hiện nay của Việt Nam thì vấn đề cạnh tranh là vô cùng khốc liệt và đ ể tồn tại và phát triển thì bất kỳ công ty nào cũng cần phải có đủ khả năng và luôn luôn xây dựng cho mình những lợi thế cạnh tranh nhất định. Công ty Bia Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước với đội ngũ cán bộ, công nhân viên có năng lực, kinh nghiệm và luôn có những định hướng đúng đắn, vững vàng, nhanh chóng và nhạy bén với cơ chế thị trường. Vì thế công ty luôn luôn xây dựng cho mình những hình ảnh tốt đẹp như luôn quan tâm tới chất lượng sản phẩm bia, tinh thần phục vụ và nhất là xây dựng cho mình một hệ thống phân phối có uy tín, và hoạt động có hiệu quả để làm lợi thế cho tiến trình cạnh tranh và phát triển thị phần trên thị trường của mình. 16