intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Đề tài: Hoàn thiện hệ thống trả công trong doanh nghiệp

Chia sẻ: Nguyen Van Nho | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:44

Thêm vào BST
Báo xấu
253
lượt xem 106
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ta biết rằng muốn hoạt động kinh doanh thì đêù cần có con ngưòi. Do đó trong các doanh nghiệp thì vấn đề quản lý nguồn nhân lực là một công tác hết sức quan trọng . Trong đó việc trả công cho ngưòi lao động cũng là một công tác trong quản trị nhân lực. Ngưòi lao động quan tâm đến việc trả công của doanh nghiệp vì tiền công là phần thu nhập chính của họ và là phần mà họ nhận được khi bán sức lao động . Do đó khi ngưòi lao động nhận được tiền họ sẽ so sánh giữa...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài: Hoàn thiện hệ thống trả công trong doanh nghiệp

  1. Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga Ch¬ng I: C¬ së lý luËn vÒ hÖ thèng tr¶ c«ng I. C¸c kh¸i niÖm liªn quan ®Õn viÖc x©y dùng hÖ thèng tr¶ c«ng cña doanh nghiÖp HÖ thèng tr¶ c«ng lµ mét hÖ thèng quy tr×nh c¸c b íc thùc hiÖn trong tiÒn ph©n phèi tæng quü l¬ng cña doanh nghiÖp cho tõng ngêi lao ®éng. ViÖc tr¶ c«ng cho ngßi lao ®éng lµ mét ho¹t ®éng trong qu¶n trÞ nh©n lùc HÖ thèng tiÒn c«ng tiÒn l¬ng cña doanh nghiÖp sÏ ®îc x©y dùng tuú thuéc vµo quan ®iÓm thï lao cña doanh nghiÖp. Tuú vµo ®Æc ®iÓm cña tõng doanh nghiÖp, tuú thuéc vµo lÜnh vùc s¶n xuÊt kinh doanh...mµ doanh nghiÖp lùa chän cho m×nh mét ph¬ng ph¸p tr¶ c«ng cho phï hîp. HiÖn nay th× chñ yÕu c¸c doanh nghiÖp hay sö dông hÖ thèng tr¶ c«ng theo c¸ nh©n vµ tr¶ c«ng theo gi¸ trÞ c«ng viÖc 1. HÖ thèng tr¶ c«ng dùa theo gi¸ trÞ c«ng viÖc a. Kh¸i niÖm Tr¶ c«ng theo c«ng viÖc lµ h×nh thøc tr¶ c«ng cho ngêi lao ®éng dùa vµo gi¸ trÞ c«ng viÖc mµ hä ®¶m nhËn. Gi¸ trÞ c«ng viÖc ® îc ®¸nh gi¸ th«ng qua héi ®ång chuyªn gia dùa trªn ®¸nh gi¸ c¸c yÕu tè cÊu thµnh c«ng viÖc còng nh tÇm quan träng cña tõng yÕu tè th«ng qua tû träng cña chóng .§èi víi c«ng viÖc cã gi¸ trÞ cao th× tiÒn l¬ng cho ngêi ®¶m nhiÖm c«ng viÖc Êy còng cao vµ ngîc l¹i b. C¸c yÕu tè liªn quan C«ng viÖc: lµ mét phÇn quan träng trong toµn bé ho¹t ®éng lao ®éng cña nghÒ. Mçi c«ng viÖc biÓu hiÖn mét tr×nh ®é nhÊt ®Þnh ® îc tæng hîp tõ chøc n¨ng chuÈn bÞ, tÝnh to¸n, tiÕn hµnh qu¸ tr×nh lµm viÖc, yÕu tè tr¸ch nhiÖm t - ¬ng øng vµ cã c¸c nÐt ®Æc trng sau: Ph¶i x¸c ®Þnh ®îc, lµ mét ®¬n vÞ ®îc hoµn thµnh ®éc lËp, cã b¾t ®Çu vµ kÕt thóc râ rµng, ®îc thùc hiÖn trong mét thêi gian nhÊt ®Þnh vµ cã thÓ chia thµnh nhiÒu bíc ®Ó thùc hiÖn CÊp bËc c«ng viÖc lµ quy ®Þnh møc ®é phøc t¹p, kü thuËt cña lao ®éng ®Ó s¶n xuÊt mét s¶n phÈm, mét chi tiÕt s¶n phÈm hay hoµn thµnh mét c«ng viÖc nµo ®ã §¸nh gi¸ c«ng viÖc lµ viÖc x¸c ®Þnh mét c¸ch cã hÖ thèng gi¸ trÞ t ¬ng ®èi hay tuyÖt ®èi cña mçi c«ng viÖc trong tæ chøc. Môc ®Ých c¬ b¶n cña ®¸nh gi¸ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 1
  2. Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga c«ng viÖc lµ nh»m lo¹i trõ nh÷ng sù kh«ng c«ng b»ng trong tr¶ c«ng tån t¹i do cÊu tróc tiÒn c«ng kh«ng hîp lý. 2. HÖ thèng tr¶ c«ng theo c¸ nh©n a. Kh¸i niÖm Tr¶ c«ng theo c¸ nh©n lµ h×nh thøc tr¶ c«ng cho nguêi lao ®éng dùa trªn tr×nh ®é chuyªn m«n kü thuËt cña ngßi lao ®éng khi hä ®¶m nhËn mét c«ng viÖc nµo ®Êy hoÆc dùa trªn møc ®é hoµn thµnh c«ng viÖc cña hä. Ng ßi cã tr×nh ®é chuyªn m«n cao hay hoµn thµnh, hoµn thµnh v ît møc c«ng viÖc ®îc giao th× hä sÏ ®îc hëng l¬ng cao h¬n nh÷ng ngßi cã tr×nh ®é chuyªn m«n kÐm h¬n b. C¸c kh¸i niÖm liªn quan Thang l¬ng: lµ mét b¶n xÊc ®Þnh quan hÖ tû lÖ vÒ tiÒn l ¬ng gi÷a nh÷ng c«ng nh©n trong cïng mét nghÒ hoÆc mét nhãm nghÒ gièng nhau theo tr×nh ®é lµnh nghÒ cña hä. Thang l¬ng gåm mét sè bËc l¬ng ( hoÆc møc l¬ng) theo møc ®é phøc t¹p kü thuËt cña mét nghÒ, nhãm nghÒ hoÆc c«ng viÖc Nhãm nghÒ lµ tËp hîp c¸c nghÒ thÓ hiÖn sù ph©n c«ng lao ®éng x· héi trong nghµnh kinh tÕ kü thuËt Tr×nh ®é nghÒ: lµ tr×nh ®é kiÕn thøc lý luËn, kinh nghiÖm vµ kü n¨ng thùc hµnh mµ mét c«ng nh©n cÇn cã vµ ph¶i n¾m v÷ng ®Ó thùc hiÖn c«ng viÖc trong qu¸ tr×nh lao ®éng B¶ng l¬ng: lµ mét b¶n gåm mét sè hÖ sè( møc l ¬ng) ®îc thiÕt kÕ cho chøc danh hoÆc nhãm chøc danh nghÒ, c«ng viÖc Ng¹ch l¬ng : lµ mét nhãm c«ng viÖc däc theo hÖ thèng thø bËc vÒ gi¸ trÞ cña c¸c c«ng viÖc vµ ®îc tr¶ cïng mét møc tiÒn c«ng BËc l¬ng: lµ bËc ph©n biÖt vÒ tr×nh ®é lµnh nghÒ cña c«ng nh©n hay tr×nh ®é chuyªn m«n, nghiÖp vô cña nh©n viªn vµ ®îc xÕp tõ thÊp ®Õn cao HÖ sè l¬ng: lµ hÖ sè chØ râ lao ®éng cña c«ng nh©n ë mét bËc nµo ®ã ®îc tr¶ l¬ng cao h¬n ngêi lao ®éng lµm nh÷ng c«ng viÖc ®îc s¾p xÕp vµo møc tiÒn l¬ng tèi thiÓu bao nhiªu lÇn Béi sè cña thang l¬ng: lµ hÖ sè (møc l¬ng) cao nhÊt so víi bËc cã tr×nh ®é phøc t¹p thÊp nhÊt QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 2
  3. Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga CÊp bËc c«ng nh©n: lµ tr×nh ®é lµnh nghÒ cña ng êi lao ®éng bao gåm kiÕn thøc, hiÓu biÕt. kü x¶o nghÒ nghiÖp vµ tinh thÇn tr¸ch nhiÖm ®Ó thùc hiÖn thµnh th¹o c¸c c«ng viÖc cã møc ®é phøc t¹p kü thuËt t¬ng øng Tiªu chuÈn cÊp bËc kü thuËt: lµ v¨n b¶n quy ®Þnh vÒ møc ®é phøc t¹p cña c«ng viÖc vµ tr×nh ®é lµnh nghÒ cña c«ng nh©n ë mét bËc nµo ®ã ph¶i cã sù hiÓu biÕt nhÊt ®Þnh vÒ mÆt kiÕn thøc lý thuyÕt vµ ph¶i lµm ®îc nh÷ng c«ng viÖc nhÊt ®Þnh trong thùc hµnh. §é phøc t¹p cña c«ng viÖc ® îc hiÓu lµ nh÷ng ®Æc tÝnh vèn cã cña c«ng viÖc ®ßi hái ngêi lao ®éng cã sù hiÓu biÕt nhÊt ®Þnh vÒ chuyªn m«n, nghiÖp vô, kü n¨ng cÇn thiÕt ®Ó cã thÓ hoµn thµnh ®îc c«ng viÖc. §Ó hoµn thµnh tèt ®îc c«ng viÖc th× cÊp bËc c«ng viÖc ph¶i b»ng hoÆc lín h¬n cÊp bËc c«ng nh©n mét bËc lµ phï hîp Møc l¬ng: lµ sè tiÒn dïng ®Ó tr¶ cho nguêi lao ®éng trong mét ®¬n vÞ thêi gian phï hîp víi c¸c cÊp bËc trong thang l ¬ng .Theo c¸ch tÝnh l¬ng hiÖn hµnh th× møc tiÒn l¬ng tèi thiÓu cã hÖ sè b»ng 1,møc l¬ng ë c¸c cÊp bËc kh¸c trong thang b¶ng l¬ng sÏ ®îc tÝnh theo c«ng thøc sau: Mi = M1 *Ki Trong ®ã : Mi: Møc l¬ng bËc i Ki: HÖ sè l¬ng bËc i M1: Møc long tèi thiÓu Møc l¬ng tèi thiÓu lµ sè tiÒn nhÊt ®Þnh tr¶ cho ngêi lao ®éng lµm c«ng viÖc ®¬n gi¶n nhÊt, ë møc ®é nhÑ nhµng nhÊt vµ diÔn ra trong mét m«i tr êng lµm viÖc b×nh thêng .C«ng viÖc ®¬n gi¶n nhÊt ë ®©y lµ nh÷ng c«ng viÖc mµ ng¬× lao ®éng cã kh¶ n¨ng lµm viÖc b×nh thêng kh«ng ®îc ®µo t¹o chuyªn m«n kü thuËt ®Òu cã thÓ lµm ®îc. 3. TiÒn l¬ng Theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993 thì tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa ngưòi sử dụng lao động và ngưòi lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trên thị trường. Tiền l ương c ủa người lao động do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động và kết quả thực hiện công việc. Khi ngưòi lao động tham gia hoạt động trong một doanh nghiệp nào đó đ ều có mục đích là đem lại lợi ích cho bản thân mình, lợi ích cụ thể chính là số ti ền l ương QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 3
  4. Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga hay tiền công và các phúc lợi xã hội mà họ nhận được từ phía doanh nghiệp. Vì vậy tiền lương mà ngưòi lao động nhận được thì có các chức năng sau: • Tiền lương thực hiện chức năng thước đo giá trị hang hoá sức lao động. Mỗi loại hang hoá sức lao động có giá trị khác nhau và điều cốt yếu là tiền lương phải phản ánh được giá trị khác nhau của mỗi loại hang hoá. • Tiền lương thực hiện chức năng tái sản xuất sức lao động. Tiền lương mà họ nhận được từ phía doanh nghiệp giúp họ mua các hang hoá dịch vụ trang trải cuộc sống cho bản thân và cho gia đình họ từ đó khôi phục lại sức lao động đã mất để tiếp tục quá trình lao động. • Tiền lương có chức năng kích thích lao động: Ngưòi lao động làm việc tại doanh nghiệp vì lợi ích của bản thân họ là chính, do đó người lao động sẽ tích cực làm việc nếu họ nhận thấy lợi ích của bản thân được đảm bảo. • Cuối cùng tiền lương có chức năng tích luỹ. Tiền lương là nguồn thu nhập chính của người lao động. Do đó để đảm bảo cuộc sống bình thường khi lao động và khi không lao động thì tiền lương đó cũng đảm bảo là phần tích luỹ để phòng trường hợp bất chắc. II. Sự cần thiết của việc xây dựng hệ thống trả công hợp lý trong các doanh nghiệp Ta biết rằng muốn hoạt động kinh doanh thì đêù cần có con ngưòi. Do đó trong các doanh nghiệp thì vấn đề quản lý nguồn nhân lực là một công tác hết s ức quan trọng . Trong đó việc trả công cho ngưòi lao động cũng là một công tác trong quản trị nhân lực. Ngưòi lao động quan tâm đến việc trả công của doanh nghiệp vì tiền công là phần thu nhập chính của họ và là phần mà họ nhận được khi bán sức lao động . Do đó khi ngưòi lao động nhận được tiền họ sẽ so sánh giữa số tiền mà h ọ nhận được với sự đóng góp công sức của bản thân đối với doanh nghiệp cũng như so sánh tương quan giữa số tiền mà họ nhận được với đồng nghiệp khi họ làm những công việc tương tự nhau. Một hệ thống trả lương công bằng là hệ thống đáp ứng được hai yêu câù trên. Khi hệ thống trả công công bằng và hợp lý thì có ý nghĩa rất lớn đối với người lao động cũng như đối với bản thân doanh nghiệp. 1. Ý nghĩa của việc trả công hợp lý đối với người lao dộng Khi người lao động được trả công được thoả mãn tức là họ cảm thấy tiền lương mà họ nhận được tương xứng với công sức mà họ bỏ ra thì người lao đ ộng có thể QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 4
  5. Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga yên tâm làm việc và không ngừng cố gắng nâng cao trình độ tăng năng suất lao động để có thể nhận được mức tiền công lớn hơn. Từ đó tạo động lực cho họ làm việc hiệu quả hơn. Không những thế khi tiền lưong so sánh giữa những nguời lao động trong tổ chức đảm bảo được công bằng thì sẽ tránh được mẫu thuẫn xung đột giữa các đồng nghiệp do đó tạo ra được một môi trường làm việc đoàn kết thân ái .Khi đó ngưòi lao động cũng thấy thoải mái dễ chịu hơn. 2. Ý nghĩa của hệ thống trả công hợp lý đối với bản thân doanh nghiệp Như ta đã biết doanh nghiệp có rất nhiều chiến lược để thúc đẩy doanh nghiệp ngày càng phát triển . Nhưng trong nền kinh tế thị trường như hiện nay thì chiến lược về nguồn nhân lực mang tính chất sống còn đối với doanh nghiệp. Và một trong những công cụ của chiến lược về nguồn nhân lực đó là tiền lương. Khi trả công cho người lao động hợp lý công bằng, hiệu quả thì doanh nghiệp có thể giữ lại và duy trì đựoc ngưòi tài ở lại với doanh nghiệp. Khi tiền công được trả công bằng đối với mọi ngưòi trong doanh nghiệp thì sẽ tránh được những mâu thuẫn xung đột, tăng sự đoàn kết do đó loại bỏ đ ược hiện tượng đình công làm tổn hại cho doanh nghiệp không những về tièn của mà còn về uy tín cũng như lợi thế cạnh tranh trên thị truờng. III. Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống trả công của doanh nghiệp Hệ thống trả công của doanh nghiệp đưa ra và áp dụng trong doanh nghiệp thì phải dung hoà được lợi ích giũa chủ doanh nghiệp và ngưòi lao động vì ngưòi lao động thì muốn nhận tiền lương cao còn doanh nghiệp thì không muốn như vậy để có thể giảm gía thành sản phẩm. Hệ thống trả công của doanh nghiệp phụ thuộc vào các ýếu tố bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức. 1. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Đó là các quy định của pháp luật về quy chế tiền lương. Đó là trong việc trả công cho ngưòi lao động thì số tiền tối thiểu mà doanh nghiệp trả cho lao động làm công việc đơn giản nhất thì cũng phải lớn hơn mức lương tối thiểu mà Nhà nước ban hành. Hiện nay mức lưong tối thiểu là 830.000đ cho khu vực hành chính sự nghiệp. Các nhân tố về thị truờng lao động như tình trạng cung cầu lao động, môi trường khu vực cũng như môi trường nghề nghiệp mà doanh nghiệp đang tồn tại. Xác định QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 5
  6. Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga được mức lương thích hợp với môi truờng sẽ đảm bảo được khả năng cạnh tranh trong việc tuyển chọn nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. 2. Yếu tố bên trong doanh nghiệp Trước tiên đó là khả năng chi trả của doanh nghiệp. Tổng quỹ lương mà doanh nghiệp chi trả cho ngưòi lao động không được vượt quá khả năng tài chính của doanh nghiệp Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp: Tuỳ theo mỗi doanh nghiệp mà có thể lựa chọn cho doanh nghiệp mình một cách thức trả công riêng tuỳ vào đặc điẻm của doanh nghiệp đó .Có thể doanh nghiệp lựa chọn trả công cho ngưòi lao đ ộng là theo giá trị công việc mà họ đảm nhận hay trả công theo cá nhân từng ngưòi lao động dựa vào trình độ lành nghề của họ. Khi chọn trả công theo phương pháp nào thì sẽ có cách thức đánh gía trả công khác nhau. Và thưòng quan điểm trả công cho ngưòi lao động gắn liền với chiến lược nguồn nhân lực của bản thân doanh nghiệp đó Công việc của ngưòi lao động: Đối với mỗi loại hình đoanh nghiệp thì có các đặc trưng khác nhau nên có những công việc mang tính chất đặc thù khác nhau nên phương pháp trả công trong hệ thống trả công của doanh nghiệp cũng khác.Ví dụ đối với công nhân sản suất thì trả lương cho họ theo kết quả sản xuất còn nhân viên quản lý thì trả lưong theo thời gian làm việc và cấp bâc của họ IV. Quá trình xây dựng hệ thống trả công trong doanh nghiệp Như đã trình bày ở trên có hai phương pháp chính để trả công cho người lao động đó là dựa vào giá trị công việc hoặc dựa vào cá nhân người lao động. Phương pháp trả công theo cá nhân người lao động thì có nhiều nhược điểm. Theo phương pháp này để có thể trả công cho ngưòi lao động thì doanh nghiệp phải đánh giá toàn di ện về trình độ của người lao động. Để có thể đánh gía chính xác được trình độ của ngưòi lao động thì mất rất nhiều thời gián và công sức đôi khi nó còn mang nặng tính chủ quan của ngưòi đánh gía nên rễ dẫn đến tình trạng khoan liêu không công bằng. Vì vậy mà phương pháp này ít được sử dụng. Còn phưong pháp trả công theo giá tr ị công việc thì mang tính khách quan hơn, rõ ràng hơn và mang tính khoa học hơn. Vì vậy trong đề tài này em tập chung nghiên cứu hệ thống trả công theo giá trị công việc. Do vậy các buớc của hệ thống trả công này được trình bày như sau: 1. Xem xét những quy định của Nhà nước về tiền lương và nghiên cứu mức lương trên thị trường QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 6
  7. Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga Theo đó doanh nghiếp sẽ phải xem xét các quy định pháp luật của Nhà nước đ ẻ khi thực hiện chính sách tiền công đúng luật đặc biệt là chính sách về tiền lương tối thiểu Sau đó xem xét mức lương đang thinh thành trên thị trường cho những vị trí công việc trong doanh nghiệp đặc bịêt là những công việc then chốt. Công việc then chốt là những công việc có tính chất chung có trong doanh nghiệp này thì cũng có trong doanh nghiệp khác.Mục đích là xác định mức tiền công. Để có thể biết được mức tiền công đang thịnh hành trên thị trường thì có hai cách tiếp cận đó là: • Điều tra trực tiếp: Doanh nghiệp tự đến các doanh nghiệp khác để hỏi trực tiếp thông qua bảng hỏi, hỏi trực tiếp.. • Bằng phương pháp gián tiếp như thông qua các tổ chức tư vấn về tiền lương , dựa vào tổng cục thống kê…… Hiện nay thì thường dùng cả hai phương pháp trên 2. Đánh giá công việc a. Tiến hành phân tích công việc cho từng vị trí trong doanh nghiệp Phân tích công việc là quá trình thu thập,xử lý và đánh giá thông tin , có liên quan đến các công việc cụ thể trong doanh nghiệp . Thông tin thu được sau quá trình phân tích công việc là cơ sở để doanh nghiệp có thể đánh gía giá trị của từng công việc cụ thể. Mục đích của bước này là thu thập thông tin chi tiế về từng vị trí công việc cụ thể. Khi phân tích công việc thì cần phải thu thập các loại thông tin sau: Thông tin cụ thể về công việc, sản phẩm, độ phức tạp, các yêu cầu kỹ - thuật… Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc - Thông tin về các tiêu chuẩn khi thực hiện công việc - Thông tin về điều kiện lao động - Thông tin về người thực hiện công việc gồm: trình độ tay nghề, học vấn, - trình độ ngoại ngữ. kinh nghiệm, sức khoẻ… Cách thu thập thông tin là sự kết hợp giữa kiến thức, sự quan sátm kết quả phỏng vấn. Có ba phưong pháp thu thập thông tin chủ yếu là: Qua quan sát trực tiếp các vị trí làm việc cụ thể - QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 7
  8. Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga Phỏng vấn trực tiếp ngưòi lao động để thu thập thông tin cần thiết - Lập phiếu điều tra để các cá nhân tự khai - Sau khi xác định được phương pháp thu thập thông tin, thì bát đầu tiến hành thu thập thông tin. Khi đã có được thông tin, cần kiểm tra lại độ chính xác, đầy đủ thông tin thông qua ngưòi lao động thực hịên công việc, người giám sát hoặc đối chiếu với các tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ của từng v ị trí công việc. Kết thúc việc phân tích công việc là việc soạn thảo bản Mô tả công việc Và bản Yêu cầu trình độ chuyên môn đối với ngưòi thực hiện. Bảng mô tả công việc là một văn bản viết giải thích những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề liên quan đến công việc cụ thể. Bảng mô tả công việc thường bao gồm ba công việc chính: phần xác định công việc, phần tóm tắt về các nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc công việc và các điều kiện làm việc. Bảng yêu cầu công việc với ngưòi thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, sức khỏe, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết và các đặc trưng về tinh thần và thẻ lực và các yêu cầu cụ thể khác để hoàn thành công việc. b. Đánh giá giá trị công việc Có nhiều phương pháp đánh gía gía trị công việc và mỗi phương pháp đều có ưu, nhược điểm khác nhau. Phương pháp cho điểm Phương pháp cho điểm là phương pháp trong đó các công việc đựoc phân chia một số điểm cụ thể dựa trên chấm điểm cho các yếu tố thù lao của từng công việc. Hay nói cách khác phương pháp đánh gía giá trị công việc theo phương pháp cho điểm được dung sau khi thiết lập thang điểm có các yếu tố thù lao căn cứ theo sụ đánh giá về mức độ quyết đình của từng yếu tố thù lao đến giá trị công việc. Tuỳ từng loại công việc, mức độ phức tạp công việc, đặc điểm từng loại công việc thì có các trọng số khác nhau Phưong pháp cho điểm mang tính khoa học, được thực hiện một cách bài bản và rỏ ràng. Hiện nay phương pháp này hay được sử dụng trong các doanh nghiệp. Phương pháp này bao gồm các bước sau: Xác định các công việc then chốt: - QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 8
  9. Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga Vì mỗi doanh nghiệp có rất nhiều công việc khác nhau đôi khi công việc đó có trong doanh nghiệp này nhưng không có trong doanh nghiệp khác. Ta chỉ xét những công việc có tính chất chung , công việc đó có trong doanh nghiệp này thì cũng có trong doanh nghiệp khác hay đó là những công việc trong tổ chức. Sau đó ta thiết lập một hệ thống các công việc then chốt trong doanh nghiệp Xác định các yều tố thù lao: - Căn cứ vào yêu cầu của công việc đối với người thực hiện đẻ lựa chọn các yếu tố thù lao. Thường thì các yếu tố thù lao đó là: • Kiến thức, kỹ năng • Trí lực • Thể lực, điều kiện làm việc • Môi trường công tác • Trách nhiệm công việc Ta cần liệt kê các yêu cầu đó ra một bảng. Trong mỗi nhóm công việc, tuỳ từng tính chất ngành nghề, xây dựng các yếu tố chi tiết cho mỗi nhóm làm cơ sở đánh gía giá trị từng vị trí công việc cho phù hợp. Xác định trọng số các yếu tố thù lao theo sự đóng góp của chúng vào giá tr ị - chung của công việc. Việc xác định trọng số này rất quan trọng, nếu xác định trọng số chính xác thì việc đánh giá giá trị công việc mới chính xác. Vì vậy khi xác định các yếu tố thù lao cũng như trọng số của các yếu tố đó đòi hỏi cán bộ đánh gía cần phải thực sự am hiểu về công việc và phải hiểu đựoc chiến lựoc của doanh nghiệp là gì để có thể xác định cho phù hợp. Xác định tống số điểm tối đa mà mỗi công việc có thể được nhận và số cấp - độ mà mỗi yếu tố thù lao cần phải chia ra. Mỗi yếu tố thù lao được xác định cần phải được chia ra theo các cấp đ ộ khác nhau. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 9
  10. Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga Bảng 1: Yếu tố về mức độ phức tạp chuyên môn nghiệp vụ Trình độ nghề nghiệp theo công việc đòi hỏi Mức Mức độ đào tạo theo công việc yêu cầu Điểm độ T ốt nghiệp trung học phổ thông trở lên 1 1 Tốt nghiệp phổ thông trung học và có qua lớp đào tạo 2 2.5 nghiệp vụ từ 6 tháng trở lên Tốt nghiệp phổ thông trung học và qua lớp đào tạo 3 4 Tốt nghiểp trung học chuyên nghiệp (đào tạo trung cấp 4 7 đúng nghề, nếu thuộc các chuyên ngành khác phải qua lớp bồi dưỡng nghiệp vụ từ 3 tháng trở lên Tốt nghiệp đại học (đúng chuyên ngành, nếu thuộc các 5 11 chuyên ngành khác phải qua lớp bồi dưỡng nghiệp vụ từ 6 tháng trở lên) Tốt nghiệp đại học đúng chuyên ngành nếu thuộc các 6 14 chuyên ngành khác thì phải qua lớp bồi dưỡng nghiệp vụ tương đương đại học Nguồn: Tại công ty xăng dầu nghệ tĩnh Bảng 2: Các yếu tố thù lao và tỷ trọng của các yếu tố đó Ví dụ về công việc của công nhân vận hành máy nghiền Yếu tố thù lao Trọng Mức độ/ điểm 1 2 3 4 5 số theo QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 10
  11. Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga % Kỹ năng 40 20 32 48 72 100 Trách nhiệm 30 15 24 36 54 75 Sự gắng sức 20 10 16 24 36 25 Các điều kiện làm việc 10 5 8 12 18 25 Xây dựng bảng điểm căn cứ vào trọng số của các yếu tố và cấp độ của từng - yếu tố. Cuối cùng là tiến hành cho điểm cho các công việc: Sử dụng bảng mô tả các - công việc đối chiếu với từng yếu tố của thang điểm thù lao mỗi công việc Khi chấm điểm, mỗi vị trí sẽ được chấm điểm của 4 nội dung đó là: + Kiến thức: đây là các kiến thức cả về lý thuyết và thực hành mà vị trí công tác đó nhất thiết phải có; + Giải quyết vấn đề: đó là các yêu cầu về khả năng giải quyết những vấn đề thường xuyên gặp phải ở vị trí công tác đó; + Trách nhiệm: là các trách nhiệm được phân công cho vị trí công tác đó; + Điều kiện làm việc: là những vấn đề thuộc về môi trường mà ở đó người đảm nhiệm vị trí công tác phải thực hiện nhiệm vụ của mình. Với Công ty nhỏ có thể dùng thang điểm 10 cho mỗi nội dung, tổng cộng là 40 - điểm, với Công ty trung bình nên dùng thang 50, Công ty lớn là thang 100 cho mỗi nội dung. Mục đích là để có sự phân biệt rõ hơn giữa các vị trí công tác, do đặc thù Công ty lớn có quá nhiều vị trí, nếu chọn thang điểm nhỏ dễ có các “giá trị công việc” trùng nhau. Bảng 3: Điểm cho công việc của công nhân máy nghiền Yếu tố thù lao Mức độ Điểm Kỹ năng 3 48 Trách nhiệm 2 24 Sự gắng sức 4 36 Các điều kiện làm việc 4 18 Tổng số điểm 126 Phương pháp xếp hạng Phương pháp này đánh giá gía trị công việc thông qua hội đồng đánh giá thứ tự, xếp hạng các công việc theo giá trị từ cao đến thấp nhất. Tuy nhiên sự đánh giá này QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 11
  12. Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga mang tính chủ quan, việc đánh giá chủ yếu dựa trên kiến thức, sự hiểu biết, kinh nghiệm cũng như cảm nhận của người đánh giá về công việc đó. Mà việc đánh giá giá trị công việc theo phương pháp này không được chính xác vì mỗi công việc được đánh giá như là một tổng thể chứ không dựa trên phân tích công việc do vậy nó bỏ qua sự chênh lệch giữa các cấp. Ví dụ như việc xắp xếp thứ bậc công việc ở các doanh nghiệp như: 1. Giám đốc 2. Phó giám đốc, Trưởng phòng 3. Phó trưởng phòng ban, chuyên gia kỹ thuật 4. Kỹ sư, cán bộ 5. Nhân viên kỹ thuật 6. Công nhân sản xuất 7. Dịch vụ Nói chung phương pháp này thì thực hiện đơn giản, ít tốn kém nhưng nó lại rất khó áp dụng đối với những doanh nghiệp có nhiều loại công việc. Tuy nhiên do điều kiện về thời gian cũng như kinh phí thì các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng hay áp dụng phương pháp này và nó còn gọi là phương pháp bốc thuốc Phương pháp phân loại Phương pháp này bao gồm việc xác lập một số lượng đã xác định trước các hạng hay các loại công việc. Sau đó mô tả khái quát cho các loại công việc được viết ra. Tiếp đó mỗi công việc trong doanh nghiệp đựoc đánh gía bằng cách so sánh bản mô tả của công việc đó với bản mô tả của các hạng công việc và sau đó xắp xếp vào các hạng phù hợp. Các hạng công việc được xắp xếp từ cao đến thấp và mỗi hạng có bản mô t ả bằng lời các ví dụ về các loại công việc phù hợp với nó. Ta thấy phương pháp phân loại đã hệ thống hoá các tiêu chuẩn tiền công cho các công việc tương tự nhau và duy trì sự chênh lệch về trả công giữa các công việc trong một tổ chức đặc biệt lớn. Tuy nhiên phương pháp này mang tính ổn định rất lớn. Mà thị trường cũng như các công việc trong doanh nghiệp thì luôn thay đổi do đó phương pháp này không QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 12
  13. Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga thích ứng được với các yếu tố về sự thay đổi của thị truờng lao đ ộng. Vì vậy trong thực tế các doanh nghiệp ít dung phương pháp này. Phương pháp so sánh các yếu tố Theo phương pháp này thì việc đánh giá giá trị công việc bằng cách mỗi công việc được xắp xếp thứ tự nhiều lần theo từng yếu tố thù lao và nhờ đó sẽ nhận ra đ ược một giá trị tiền tương ứng. Phưong pháp này rất tốn thời gian công sức đôi khi là khó thực hiện khi mà doanh nghiệp có quá nhiều công việc .Không những thế việc đánh giá mang tính chất cảm tính cá nhân nên ít chính xác. Vì vậy mà phương pháp này ít sử dụng trong thực tế. 3. Phân hạng công việc Phân nghạch công việc là quá trình nhóm các công việc có chức năng và yêu c ầu kiến thức, kỹ năng tương tự nhau thành một nhóm,sau đó mỗi nhóm công việc được quy định thành một ngạch công việc tuỳ theo tầm quan trọng của nhóm công vi ệc. Để tiến hành phân ngạch công việc ta tiến hành theo các bước sau: Tập hợp các công việc đơn lẻ được đánh giá là có giá trị tương đ ương với - nhau thành một nhóm, mối nhóm như vậy được quy định thành một ngạch công việc. Mục đích của phân nhóm công việc nhằm xắp xếp một cách có hệ thống những công việc yêu cầu kiến thức, kỹ năng gần giống nhau sẽ được đánh giá một cách thống nhất Muốn vậy trước tiên cần lên danh sách tất cả các công việc hoặc vị trí công việc trong doanh nghiệp, sau đó căn cứ vào bản mô tả công việc, yêu cầu trình độ chuyên môn của từng vị trí công việc để xem xét tính chính xác và tính thống nhất của các kết quả đánh giá, xác định và nhóm các vị trí công việc có tổng số điểm gần như nhau trong bảng đánh giá giá trị công việc thành nhóm. Để đảm bảo tính chính xác thì việc phân nhóm công việc phải đòi hỏi phải thực hiện tốt các khâu phân tích và đánh giá giá trị công việc Xác định số ngạch công việc trong thang bảng lương của doanh nghiệp - Tuỳ theo doanh nghiệp có bao nhiêu nhóm công việc có gía trị công việc tương tự nhau thì có bấy nhiêu ngạch công việc vì mỗi nhóm công việc được quy định cho một ngạch công việc QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 13
  14. Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga Nếu các ngạch nếu phân chia thành các bậc cố định thì tạo thành thang lương nếu không phân chia thì sẽ không có thang lương Tuy nhiên bài viết này sẽ phân chia ngạch tiền công này thành các bậc cố định từ đó thành lập thang lương cho doanh nghiệp. Khi đó ta thực hiện bước tiếp theo 4. Xác định mức lương của từng ngạch và thiết kế ngạch lưong cho tựng nhóm công việc Trước hết ta phân chia mỗi ngạch thành các bậc và xác định số bậc trong mỗi - ngạch Việc phân chia ngạch tiền lưong có hai cách: • Ngạch lương không phân chia thành các mức lương với các hệ số l ương c ụ thể mà chỉ quy định khoảng tiền công trong ngạch tức là chỉ có mức tối đa và tối thiểu. Thông qua khoảng tiền công ta có thể thấy đước mức độ khuyến khích đối với người lao động • Ngạch lương chia thành các bậc với hệ số lương tương ứng Các ngạch tiền công có thể đựoc chia đều đặn thành các nhóm hoặc hình thành các nhóm công việc một cách tự nhiên(không đèu đặn) Ngạch tiền công có thể chia theo ba cách sau: • Tăng đều đặn (tỷ lệ tăng ở các bậc như nhau) • Tăng luỹ tiến (Tỷ lệ tăng ở bậc sau cao hơn tỷ lệ tăng ở bậc trước) • Tăng luỹ thoái (Tỷ lệ tăng ở bậc sau thấp hơn tỷ lệ tăng ở bậc trước) Từ sự phân chia như vậy nên khi hình thành thang lưong thì hệ số l ương cũng có ba trường hợp sau: • Thang lương có hệ số lương tăng tương đối đều đặn • Thang lương có hệ số lương luỹ tiến • Thang lương có hệ số lương luỹ thoái Bảng 4: Thang lương có hệ số luơng tăng đều đặn Chỉ tiêu Bậc lương 1 2 3 4 5 6 Hệ số lương 1.00 1.15 1.32 1.51 1.74 2.00 Hệ số tăng tuyệt đôi - 0.15 0.17 0.19 0.23 0.27 Hệ số tăng tương đối (%) - 15.0 14.8 14.80 14.80 14.80 QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 14
  15. Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga Bảng 5:Thang lương có hệ số lương luỹ tiến Chỉ tiêu Bậc lương 1 2 3 4 5 6 Hệ số lương 1.00 1.13 1.29 1.48 1.72 2.00 Hệ số tăng tuyệt đôi - 0.13 0.16 0.19 0.24 0.28 Hệ số tăng tương đối(%) - 13.0 14.00 14.7 16.2 16.3 Bảng 6: Thang lương có hệ số lương luỹ thoái Chỉ tiêu Bậc lương 1 2 3 4 5 6 Hệ số lương 1.00 1.20 1.45 1.70 1.95 2.20 Hệ số tăng tuyệt đôi - 0.20 0.25 0.25 0.25 0.25 Hệ số tăng tương đối(%) - 20 20.8 17.3 14.7 12.8 Tuy nhiên thực tế để khuyến khích ngưòi lao dộng thì doanh nghiệp thưòng hay áp dụng thang lương có hệ số lương tăng luỹ tiến Còn việc xác định số bậc cho thang lương thì phải dựa trên cơ sở sau • Độ lớn của khoảng tiền công • Độ lớn của tăng lương • Độ dài thời gian phục vụ trong ngạch Tuy nghiên số bậc của thang lương tối thiểu phải là 3 bậc Tiếp theo ta đi xác định mức lương cho từng bậc - Ta thực hiện theo trình độ sau: • Xác định bội số của thang lương S max B= S min Trong đó: B: Bội số của thang lương Smax: Mức lưong cao nhất trong ngạch Smin: Mức lương thấp nhất trong ngạch • Tính hệ số lương cho từng bậc Truớc hết ta xác định hệ số khoảng cách n− 1 B Hkc = Khi đó thì hệ số lương sẽ là: (nếu là hệ số tăng đều đặn) QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 15
  16. Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga Ki = Ki-1 * Hkc Trong đó: Ki-1: Là hệ số lương bậc i-1 Ki : Hệ số lương bậc i • Do vậy mức lương từng bậc sẽ lầ Si = S1 * Ki Trong đó: Si: Là mức lưong bậc i S1: Là mức lương bậc 1 Mức lương bậc 1: Là mức lương của nghề, công việc gắn với tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật có độ phức tạp thấp nhất. Và đây là mức chuẩn trong thang lương bảng lương Tuy nhiên khi xây dựng thang lương theo ngạch cần lưu ý: • Thứ nhất là sự khác biệt giữa các ngạch, chính là xác định tỷ lệ khác biệt giữa mức lương bình quân trong ngạch này so với mức lương trong ngạch liền kề để xác định mức độ quan trọng tương đối.Sự khác biệt này nhằm có bậc lương cao cho những trách nhiệm lớn hơn. Sự khác biệt quá nhỏ (khoảng dưới 10%) sẽ không có tác dụng khuyến khích • Thứ hai là độ rộng của ngạch lương (sự khác biệt giữa mức lương bình quân với mức lương tối thiểu và với mức lương tối đa, tính theo tỷ lệ phần trăm so với mức lương bình quân). Mức trải rộng của ngạch lương lớn áp dụng cho những kỹ năng thực thi công việc, mức trải rộng không lớn thường áp dụng chủ yếu cho sự đề bạt. Mức trải rộng của ngạch lương hợp lý cho phép doanh nghiệp trả thưởng cho việc thực hiện tốt nhiệm vụ bằng cách tăng lương hoặc xếp lương linh hoạt cho ngưòi lao động mới ở bậc lương thích hợp mà không bị gò ép trong việc xếp vào mức lương khởi điểm tối thiểu. • Thứ ba là sự gối đầu của các khung lương , nghĩa là sự giao nhau giữa các mức cuối của ngạch dưới với mức đầu của ngạch trên liền kề. Sự gối đầu thừa nhận rằng một lao động có kinh nghiệm có giá trị lớn hơn một người lao đ ộng mới vào nghề và được xếp vào ở thang lương cao hơn 5. Đánh giá hiệu quả của việc xây dựng hệ thống trả công (thang lương) Sau khi xây dựng xong thang lương , cần xem xét lại các kết quả và đánh giá xem đã đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp đặt ra hay không thì ta đánh giá hiệu quả của việc xây dựng thang lương thông qua trả lời các câu hỏi sau: QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 16
  17. Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga Thang lương, bảng lương mà doanh nghiệp xây dựng có đảm bảo xây dựng - đúng nguyên tắc của Nhà nước hay không ? Có đảm bảo mức lương trong doanh nghiệp nằm trong phạm vi mức tiền lương hiện hành của nghành hay không? Tổng chi phí tiền lương hang năm của doanh nghiệp sẽ bỏ ra là bao nhiêu. - Nếu dự trù tiền lương trả cho người lao động tăng thì lại phải xem xét xem tốc độ tăng tiền lương đó có vượt qua tốc độ tăng năng suất lao động của doanh nghiệp hay không. Nếu vượt quá thì doanh nghiệp cần xem xét lại việc trả công cho ngưòi lao động. Có công việc nào hưởng chênh lệch quá cao hay quá ít hay không? - Có công việc nào hưởng lưong chênh lệch nhiều so với các vị trí công việc - tương tự không? Nếu có sự không hợp lý thì cần phải có sự điều chỉnh lại cho phù hợp thông qua việc xêm xét lại các bước vừa thực hiện. 6. Điều chỉnh hệ thống trả công trong doanh nghiệp Cùng với sự thay đổi của môi trường thì công việc trong các doanh nghiệp cũng có sự biến động nên việc trả công bằng hệ thống trả công cũ có thể không phù hợp vói tình hình mới.Vì vậy đẻ sự trả công cho doanh nghiệp luôn hợp lý thì thang lương bảng lương của doanh nghiệp thường xuyên được cập nhật. Muốn vậy thì cần thiết lập một quy trình đánh giá thông qua trả lời ba câu hỏi sau • Mức tiền công trả cho người lao dộng có đảm bảo lạm phát hay không? • Mức lương đó có ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh hay không? • Với mức tiền công như vậy có đảm bảo ngưòi lao động muốn làm việc ở doanh nghiệp hay không? • Tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thay đổi không? Điều chỉnh lương hàng năm: + Việc chỉnh lương dựa trên các căn cứ là tốc độ tăng lương chung của ngành, tốc độ trượt giá quốc gia với mục đích là đủ bù giá không làm đời sống nhân viên suy giảm, và thành tích công tác của cá nhân trong năm. Kết quả kinh doanh toàn Công ty cũng là một yếu tố quan trọng quyết đ ịnh + tổng quỹ lương tăng lên bao nhiêu %. Thông thường tỷ lệ % tăng lương của toàn quỹ sẽ được tính theo: QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 17
  18. Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga % tổng quỹ lương = % trượt giá + % do kết quả kinh doanh • Nếu không đạt kế hoạch thì tăng 0% • Đạt kế hoạch - tăng 5 - 6% • Vượt kế hoạch trên 10% - tăng 8 - 10% + Thành tích công tác cá nhân thì được chấm điểm dựa trên so sánh các mục tiêu đặt ra đầu năm và việc thực hiện nó, yêu cầu các mục tiêu phải Smart (specific - cụ thể, measurrable - đo lường được, achievable - có khả năng đạt được, reality - có tác dụng thực tế, time bound - có thời gian cụ thể). Từ đó đánh giá nhân viên điểm từ 1 - 5, trong đó 3 là hoàn thành nhiệm vụ, 4 là giỏi, 5 là xuất sắc, 2 là không hoàn thành, 1 là rất kém. Việc xét tăng lương ngoài phần bù trượt giá sẽ chỉ xét cho người có điểm từ 3 trở lên. Mức tăng là luỹ tiến, ví dụ nếu đạt điểm 3 - lương tăng 4%, điểm 4 - tăng 8%, điểm 5 - tăng 15%. V. Yêu cầu của hệ thống trả công trong doanh nghiệp 1. Yêu cầu về xây dựng hệ thống trả công Vì việc trả công cho ngưòi lao động là một hoạt động quan trọng của quản tr ị nhân lực nên khi xây dựng hệ thống trả công trong doanh nghiệp thì phải định huớng phục vụ cho chiến lược về nguồn nhân lực. Nếu chiến lược của nguồn nhân lực hiện nay là gìn giữ những lao động giỏi hay chiến luợc thu thút nhân lực khi tuy ển dụng thì doanh nghiệp cần đưa ra mức lương hấp dẫn cũng như những điều kiện làm việc thuận lợi cho họ phát huy hết khả năng của họ. Hệ thống trả công khi đựoc xây dựng lên thì phải đảm bảo sự công bằng đối với tất cả người lao động trong doanh nghiệp, không thiên vị. Mặt khác tiền lương cũng là một công cụ của quản trị nhân lực nên hệ thống trả công đó phải tạo ra được đông lực cho ngưòi lao động làm việc, nâng cao năng suât lao động. 2. Yêu cầu của việc áp dụng hệ thống trả công trong đoanh nghiệp Trong một doanh nghiệp việc kiêm nhiệm nhiều công việc là điều khó tránh khỏi .Vì vậy việc xệp công việc cảu từng người lao động vào đúng nhóm chức danh công việc để đảm bảo sự công bằng cho người lao động. Khi thực hiện thì doanh nghiệp cũng phải quy định rõ và phải phổ biến cho người lao động đựoc biết về chế độ nâng lương cho ngưòi lao dộng theo quy tắc nào. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 18
  19. Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga Thông thưòng thì việc tăng xếp lương cho người lao động là tuỳ thuộc vào tăng lương theo quy tắc nào. Doanh nghiệp thường tăng lương cho người lao đ ộng d ựa trên ba nguyên tắc sau: • Tăng lương có thể dựa vào kết quả thực hiện công việc của họ • Tăng lương dựa vào việc họ tự nâng cao trình độ lành nghè của mình tức là người lao động nâng cấp bậc kỹ thuật của mình • Tăng lươngdựa vào thâm niên của ngưòi lao động để có một mức lương tăng hợp lý. Theo quy định của Nhà nước thì cứ 2 - 3 năm thì tăng lương một lần QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 19
  20. Hoàn thiện hệ thống trả công trong DN GVHD: Nguyễn Thị Tuyết Nga Chương II: Tình hình xây dựng hệ thống trả công hợp lý trong các doanh nghiệp hiện nay I. Thực trạng và những bất cập trong việc xây dựng hệ thống trả công tại các doanh nghiệp hiện nay 1. Đánh giá chung về tình hình xây dựng hệ thống trả công ở các doanh nghiệp Hệ thống trả công đối với mỗi doanh nghiệp có những đặc thù riêng tuỳ thuộc vào đặc điểm của từng loại doanh nghiệp. Hiện nay, hệ thống trả công của các doanh nghiệp thì có sự khác nhau giữa doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Đối với các doanh nghiệp Nhà nước, hay các doanh nghiệp cổ phần từ các - doanh nghiệp Nhà nước vẫn đang áp dụng hệ thống thang lương và hệ số lương do Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội ban hành. Họ lấy đó làm căn cứ cho việc nộp bảo hiểm xã hội và gọi là phần lương cứng của người lao động. Sau đó mỗi doanh nghiệp đều có thêm một phần lương theo kết quả kinh doanh, quen được gọi là “lương mềm”. Đối với các doanh nghiệp tư nhân, phần lớn không tồn tại thang bảng lương - (trừ các Công ty có quy mô và tổ chức lớn). Ông chủ quyết định mức lương cho các nhân viên theo những thông tin về giá lao động trên thị tr ường. Việc tăng lương hàng năm chủ yếu là theo kết quả kinh doanh. Việc giám sát về thành tích công tác cá nhân cũng mang màu sắc cảm tính nhiều hơn. Còn các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, phần lớn đều xây dựng - thang bảng lương riêng, phù hợp với yêu cầu nguồn nhân lực của họ. Ưu điểm của các hệ thống thang bảng lương tự thiết kế trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là tính chất phù hợp cao với đặc điểm nhân lực của doanh nghiệp, đồng thời có khả năng trả lương hấp dẫn với các nghề có vai trò chủ chốt trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Ngược lại, đây lại chính là mặt còn hạn chế trong hệ thống thang bảng lương của doanh nghiệp Nhà nước hoặc các doanh nghiệp tư nhân ở nước ta. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Trang 20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.11: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Tài Chính Ngân Hàng
172 tài liệu
838 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
6=>0