Đề tài “Hoạt động Marketing nhằm phát triển đường bay Việt Nam – Nhật Bản của Tổng công ty hàng không Việt Nam”

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:80

Thêm vào BST

Báo xấu

233
lượt xem 91
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo luận văn - đề án 'đề tài “hoạt động marketing nhằm phát triển đường bay việt nam – nhật bản của tổng công ty hàng không việt nam”', luận văn - báo cáo phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài “Hoạt động Marketing nhằm phát triển đường bay Việt Nam – Nhật Bản của Tổng công ty hàng không Việt Nam”

LUẬN VĂN “Hoạt động Marketing nhằm phát triển đường bay Việt Nam – Nhật Bản của Tổng công ty hàng không Việt Nam”
MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU ........................................................................................................ 3 CHƯƠNG I ............................................................................................................. 4 LÝ LUẬN CHUNG VỀ VẬN TẢI HÀNG KHÔNG .............................................. 4 VÀ HOẠT ĐỘNG MARKETING HÀNG KHÔNG ............................................... 4 I. Vận tải hàng không .............................................................................................. 4 1.1 Sơ lược về sự ra đời và phát triển của hàng không thế giới ................................ 4 1.2. Vai trò của ngành hàng không dân dụng ........................................................... 6 1.3 Những đặc thù của vận tải hàng không. ............................................................. 6 II. Marketing trong kinh doanh vận tải hàng không ................................................. 8 2.1 Marketing hỗn hợp trong vận tải hàng không .................................................... 8 2.2. Trạng thái thị trường và định hướng Marketing trong kinh doanh vận tải hàng không .................................................................................................................... 14 CHƯƠNG II ......................................................................................................... 18 THỰC TRẠNG ĐƯỜNG BAY VIỆT NAM - NHẬT BẢN VÀ HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM ................ 18 I. KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM .................. 18 1. Lược sử quá trình phát triển của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam ............. 18 2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng công ty hàng không Việt Nam....... 21 II. THỊ TRƯỜNG HÀNG KHÔNG VIỆT NAM - NHẬT BẢN ........................... 23 1. Giới thiệu chung về Nhật Bản ........................................................................... 23 2. Thực trạng kinh doanh của Tổng công ty hàng không Việt Nam trên đường bay Việt Nam - Nhật Bản............................................................................................. 27 3. Triển vọng phát triển đường bay Việt Nam - Nhật Bản ..................................... 37 III. Hoạt động Marketing trên đường bay Việt Nam - Nhật Bản ............................ 37 1. Hoạt động Marketing của Vietnam Airlines trên đường bay Việt Nam - Nhật Bản .............................................................................................................................. 37 2. Đánh giá chung hoạt động Marketing đối với đường bay Việt Nam – Nhật Bản. .............................................................................................................................. 45 CHƯƠNG III ........................................................................................................ 47 MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM PHÁT TRIỂN ĐƯỜNG BAY VIỆT NAM – NHẬT BẢN ............................................................................................. 47 I.Một số cơ sở đề ra giải pháp phát triển thị trường. .............................................. 47 1. Những yếu tố chi phối tới hoạt động Marketing cho đường bay Việt Nam – Nhật Bản........................................................................................................................ 47 2. Mô hình SWOT cho đường bay Việt Nam – Nhật Bản. ..................................... 50 II. Một số giải pháp Marketing nhằm phát triển đường bay Việt Nam – Nhật Bản.51 KẾT LUẬN........................................................................................................... 59 Tài liệu tham khảo................................................................................................. 60
LỜI NÓI ĐẦU Lý do chọn đề tài Việt Nam đã tiến hành công cuộc đổi mới nền kinh tế sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa được hơn 15 năm. Đây là một khoảng thời gian chưa phải là dài, song nó cũng phản ánh được xu hướng phát triển của nước ta trong những năm gần đây. Những cải cách mạnh mẽ trong cơ chế đối nội đối ngoại của Đảng và Nhà nước đã phát huy được tiềm năng kinh tế của đất nước. Trong bối cảnh hội nhập và quan hệ quốc tế ngày càng mở rộng, với phương châm Việt Nam muốn làm bạn với tất cả các quốc gia trên thế giới đã kéo theo lượng khách ra/vào Việt Nam có nhu cầu đi lại bằng đường hàng không ngày càng lớn. Cùng với sự quan tâm đầu tư thích đáng của Nhà nước, hàng không được coi là ngành kinh tế mũi nhọn để thúc đẩy tốc độ phát triển chung của kinh tế đất nước. Với ưu thế là ngành vận tải có tốc độ nhanh, quãng đường vận chuyển, sự tiện lợi, an toàn và khả năng kết nối các điểm trên nhiều quốc gia mà ngành giao thông vận tải khác không làm được. Cùng với sự thuận lợi là những thách thức mới do mức độ cạnh tranh trên thị trường hàng không ngày càng trở nên quyết liệt hơn. Trước tình hình đó việc duy trì và phát triển mạng đường bay có tầm quan trọng đối với Tổng công ty hàng không để đảm bảo tồn tại và phát triển là mục tiêu hàng đầu của Tổng công ty hàng không Việt Nam. Trong bối cảnh như vậy, đặt ra với Tổng công ty phải tích cực trong hoạt động Marketing, là công cụ hỗ trợ đắc lực trong môi trường kinh doanh quyết liệt. Tạo cơ sở vững chắc cho sự phát triển lâu dài của Tổng công ty hàng không Việt Nam. Xuất phát từ thực tế trên, sau một thời gian nghiên cứu và làm việc tại Ban Kế hoạch thị trường, Tổng công ty hàng không Việt Nam, kết hợp với những kiến thức trong quá trình học tập, em tiến hành nghiên cứu đề tài: “Hoạt động Marketing nhằm phát triển đường bay Việt Nam – Nhật Bản của Tổng công ty hàng không Việt Nam”. 2. Mục đích Với mục tiêu nghiên cứu của đề tài là Tìm hiểu hoạt động Marketing của Tổng công ty từ đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác Marketing nhằm phát triển đường bay Việt Nam – Nhật Bản. Phương pháp nghiên cứu: + Phương pháp thăm dò và thống kê mô tả + Phương pháp phân tích kinh tế và so sánh + Tham khảo ý kiến chuyên gia Kết cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận. Nội dung chính của luận văn được chia làm ba chương: Chương I: Lý luận chung về vận tải hàng không và hoạt động marketing hàng không Chương II: Thực trạng đường bay Việt Nam – Nhật Bản và hoạt động Marketing của Tổng công ty hàng không Việt Nam.
Chương III: Một số giải pháp Marketing nhằm phát triển đường bay Việt Nam – Nhật Bản. Với kiến thức lý thuyết còn hạn chế, kinh nghiệm thực tế còn non trẻ, luận văn này của em chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong được sự góp ý chỉ bảo của Thầy cô giáo cũng như các anh chị trong Tổng công ty để bài viết này được hoàn thiện hơn. CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ VẬN TẢI HÀNG KHÔNG VÀ HOẠT ĐỘNG MARKETING HÀNG KHÔNG I. Vận tải hàng không 1.1 Sơ lược về sự ra đời và phát triển của hàng không thế giới Ngành hàng không dân dụng ngày nay không còn xa lạ đối với bất kỳ một ai nhưng để có được hình ảnh ngày hôm nay ngành hàng không đã phải trải qua một quá trình phát triển lâu dài. Chúng ta có thể phân chia sự phát triển của ngành làm 3 giai đoạn sau: a. Giai đoạn thứ nhất: Giai đoạn phát minh ra qua khí cầu, thực hiện vào cuối thế kỷ thứ 18 Ngay từ thế kỷ thứ 15, người ta tìm thấy một số những tài liệu và mô hình phác họa những quy tắc về việc chế tạo máy bay. Tác giả không phải ai xa lạ mà là nhà danh họa trứ danh Léonard de Vincy. Những mô hình này nói lên sự thiết tha, ý chí và ước mơ cháy bỏng của con người muốn bay lên không trung ngay khi nền khoa học kỹ thuật còn ở trong thời kỳ sơ khai. Mặc dù vậy việc chinh phục không gian chỉ thực sự bắt đầu vào ngày 14/06/1873 khi quả khinh khí cầu do an hem Montgolfier sáng chế và cho thành công lần đầu tiên trên bầu trời thủ đô nước Pháp. Sau đó liên tiếp có nhiều cuộc bay thử khác nhưng những cuộc bay thử này không mang lại một cải tiến kỹ thuật nào đáng kể: chế tạo thô sơ, bay theo sức đẩy của gió, dựa trên định l của Archimede, quả khí cầu chỉ có một tầm hoạt động giới hạn. Tuy nhiên theo các nhân chứng của thời đại, chưa có một sự phát minh nào đã tạo được một bầu không khí lạc quan trên thế giới bằng sự phát minh này. Phát minh này mang đến cho con người lòng tin rằng không gian đã được chinh phục và việc lên cung
trăng chỉ còn là một trò chơi không còn bao xa nữa. Nhưng mãi sau đó hơn một thế kỷ trôi qua, mãi đến năm 1903 chuyến bay đầu tiên mới được thực hiện. b. Giai đoạn thứ hai: Giai đoạn hình thành ngành kỹ nghệ hàng không. Vào ngày 27/12/1903, anh em nhà Wright đã thành công khi cho bay lên trời “một vật nặng hơn không khí”, di chuyển bằng sức đẩy động cơ trong vòng 12 giây. Sự thành công này đã khích lệ những chuyến bay thử khác. Henry Farman bay vòng thành công một cây số năm 1908 (lần thứ nhất) và lần thứ hai vào ngày 03/11/1909, bay trong vòng 4 giờ 6 phút. Ngày 25/07/1909 Blerict bay xuyên biển Manche và ngày 23/09/1910 Chauves đã bay vượt núi Alpes. Đến năm 1927, Lindbergh đã bay thành công từ New York đến Paris vượt Đại Tây Dương. Những thành công đã đánh dấu sự hình thành một ngành kỹ nghệ mới: Ngành kỹ nghệ hành không. c. Giai đoạn thứ ba: Sử dụng máy bay vào công tác vận chuyển. Ngay sau các sự kiện trên, hàng không đã được vận dụng vào việc chuyên chở thư tín. Trong khoảng thời gian 3 tuần, để đánh dấu ngày kỷ niệm lễ lên ngôi của George VI, số thư tín vận chuyển đã đạt con số đáng kể: 25.000 bức thư và 90.000 bưu thiếp. Trong khoảng thời gian từ tháng 03/1912 đến tháng 11/1913, công ty Delag (công ty thương mại hàng không đầu tiên trên thế giới) đã thực hiện được 888 chuyến bay với số hành khách chuyên chở là 19.000 hành khách. Chiến tranh thế giới lần thứ nhất bùng nổ vào năm 1914, máy bay – một phát minh mới của thời đại được các nhà cầm quyền sử dụng như một loại vũ khí mới phục vụ chiến tranh. Do đó, khi chiến tranh thế giới kết thúc vào năm 1918, ngành hàng không đã thừa hưởng một di sản khổng lồ về máy bay đủ mọi loại khoảng 3600 chiếc. Chuyến bay thường lệ lần đầu tiên được khai thác sau đó. Những sự kiện này đã nhanh chóng dẫn tới sự lan rộng một mạng lưới đường bay từ châu Âu tới các nước thuộc địa ở châu Âu, châu Á và châu Úc trong những năm 1929-1930. ở Mỹ, các chuyến chở khách thường lệ được hình thành từ năm 1925 mà khởi đầu tập trung vào chuyên chở thư tín. Còn ở nước Nga, nhờ sự cộng tác với nước Đức đã cho phép mở các chuyến bay thường lệ vào năm 1922. Khi nhu cầu tăng lên các máy bay lớn đã xuất hiện. Chiếc máy bay Hanley Page Hannibal đầu tiên sản xuất năm 1930 đã chuyên chở được 38 hành khách, chiếc Douglas DC3 sản xuất năm 1935 chuyên chở được 21 hành khách. Chiến tranh thế giới lần thứ hai là sự thúc đầy quan trọng đối với sự phát triẻn kỹ thuật của máy bay, đặc biệt tại Mỹ. Kỷ nguyên của các máy bay phản lực ra đời khi chiếc máy bay Boeing 707 được sản xuất năm 1958. Đơn vị: RPK (Revenue Passenger Km) ASK (Available Seat Km) Sản lượng chuyên chở (triệu RPK) 1979 1988 1993 Hành khách 95.400 153.000 167.720 Hàng hóa 28.000 53.500 66.240 Bưu kiện 3.400 4.800 5.140 Tổng sản lượng chuyên chở (triệu PRK) 126.800 211.300 239.100 Tổng sản lượng cung ứng (triệu ASK) 212.300 347.800 408.730 Tải suất tổng cộng (%) 60 61 59 (Nguồn: ICAO world statistic 1993)
Bảng 1: Số liệu thống kê vận chuyển của các chuyến bay thường lệ Sự ra đời của công ước Chicago (14/04/1944) và tổ chức hàng không dân dụng quốc tế ICAO (1947) cũng như sự hình thành hiệp hội vận tải hàng không quốc tế IATA năm 1945 đã đánh dấu một bước tiến mới trong sự phát triển của hàng không thế giới. Ngày nay, vận tải hàng không quốc tế được thực hiện bởi các hãng hàng không sử dụng máy bay của một số ít tập đoàn sản xuất máy bay lớn. Hiện nay, có khoảng 1000 hãng hàng không trên thế giới, trong đó cũng có những hãng hàng không khổng lồ và một số lượng rất lớn các hãng hàng không không nhỏ, đặc biệt tại Mỹ. Tóm lại, trải qua 3 giai đoạn phát triển như đã đề cập ở trên, ngành hàng không ngày nay đã trở thành một ngành giao thông tiên tiến nhất. Hiện nay máy bay đã bay xa tới hơn 10.000 km, tốc độ trung bình là 850-900km/h và là phương tiện giao thông an toàn, tiện nghi và nhanh chóng nhất. Chúng ta có thể thấy được những bước tiến lịch sử vĩ đại của ngành hàng không cũng như sức mạnh trí tuệ của con người. Mặc dù đã đạt được những thành quả như vậy nhưng các nhà khoa học hàng không vãn không ngừng nghiên cứu để đưa ngành vận tải hàng không tiến xa hơn nữa. 1.2. Vai trò của ngành hàng không dân dụng Trong thời đại ngày nay không có ngành, lĩnh vực hoạt động nào của mỗi quốc gia và toàn thể cộng đồng thế giới không chịu ảnh hưởng của ngàng hàng không dân dụng ở mức độ nhất định nào đó, trực tiếp hay gián tiếp. Hiệp hội hàng không quốc tế (IATA) đã đánh dấu của ngành vận tải hàng không trong thời đại ngày nay như sau: “Vận tải hàng không là một trong những nguồn lực có tính sống còn nhất của thế giới. Sự phát triển của nó với tư cách là ngành kinh tế và lĩnh vực dịch vụ đã đặt vận tải hàng không vào vị trí của một trong những ngành có đóng góp lớn nhất vào thành tựu của xã hội hiện đại. Vận tải hàng không là yếu tố cần thiết cho sự phát triển kinh tế. Trong một cộng đồng và thị trường toàn cầu đang tăng nhanh, vận tải hàng không tạo điều kiện để vận chuyển một cách nhanh chóng hàng triệu người và hàng tỷ USD hàng hóa tới các thị trường trên toàn thế giới” (The Economic Benefit of Air Transport, by IATA, 1992, p.5). Với vận tải hàng không là hoạt động trung tâm, ngành hàng không dân dụng ảnh hưởng đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân trên quy mô toàn cầu theo các lĩnh vực vĩ mô như mở rộng hoạt động kinh doanh trên phạm vi toàn cầu; tăng thêm sức mạnh cho nền kinh tế quốc tế dân; tác động đến tăng trưởng kinh tế; tác động đến lĩnh vực đầu tư; thúc đẩy phát triển du lịch quốc tế; tạo điều kiện phát triển vùng lãnh thổ. Vai trò của ngành hàng không dân dụng trong hội nhập quốc tế được thể hiện ở hai mặt: Một là ngành mũi nhọn của nền kinh tế quốc tế quốc dân trong hội nhập quốc tế. Hai là thúc đẩy hội nhập quốc tế của các ngành kinh tế khác. 1.3 Những đặc thù của vận tải hàng không. Giá trị sử dụng của ngành vận tải nói chung và vận tải hàng không nói riêng là sự thay đổi về mặt không gian của đối tượng được vận chuyển. Sản phẩm của vận tải hàng không là sự thực hiện đồng thời giữa sản xuất và tiêu thụ. Vì vậy, ngành vận tải nói chung và vận tải hàng không nói riêng không có sản phẩm tồn kho. Tuy
nhiên, sản phẩm vận tải hàng không có một số khác biệt so với các phương thức vận tải khác, cụ thể là: Về tầm vận chuyển: Vận tải hàng không chỉ thực sự có ý nghĩa khi thực hiện việc vận chuyển tầm xa. Về tốc độ vận chuyển: Với tốc độ bình quân 800km/h, vận chuyển hàng không đã tiết kiệm thời gian so với các phương thức vận chuyển khác. Về mức độ tiện nghi: Vận tải hàng không đã và đang cung ứng cho khách hàng dịch vụ có tiện nghi và văn minh nhất từ khâu đạt chỗ, phục vụ tại sân bay, trên máy bay... Về chi phí vận chuyển: Cùng một độ dài vận chuyển thì chi phí bằng tiền cho vận tải hàng không là cao nhất trong các phương thức vận tải khác. Xu hướng phát triển của ngành hàng không thế giới. Tư nhân hóa các hãng không Tư nhân hóa tức là giảm sự tham gia trực tiếp của Nhà nước vào hãng hàng không, với các mức độ khác nhau: Không có sự tham gia của Nhà nước Không có sự tham gia của công dân nước ngoài Sở hữu chính của công dân của nước sở tại Không hạn chế sở hữu với công dân nước ngoài. Tự do hóa vận tải hàng không Mức tăng trưởng kinh tế thế giới và sự phát triển của ngành hàng không có mối liên hệ tương hỗ, tác động qua lại và là tiền đề phát triển của nhau. Trong xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hóa hoạt động thương mại, tài chính, đầu tư,..., vận tải hàng không càng có vai trò quan trọng trong việc kết nối và thúc đẩy nền kinh tế giữa các nước và giữa các khu vực trên thế giới. Nhu cầu tự do hóa vận tải hàng không là một tất yếu khách quan nhằm phục vụ sự phát triển kinh tế thế giới. Làn sóng tự do hóa đang lan rộng. Bắt đầu từ phi điều tiết thị trường nội địa Mỹ, sau đó đến hiệp định mở cửa bầu trời giữa một số nước, rồi đến sự kiện cộng đồng châu Âu phi điều tiết hoàn toàn vận tải hàng không vào năm 1997. Vòng đàm phán Urugoay của GATT kết thúc với sự ra đời của WTO đã đặt dịch vụ vận tải hàng không vào khuôn khổ hiệp định đa phương. Các nguyên tắc của GATT bước đầu đã áp dụng vào một số lĩnh vực của ngành này. Đứng trước xu hướng toàn cầu hóa ngành hàng không dân dụng thế giới, để tăng cường năng lực cạnh tranh của các hãng hàng không và đáp ứng tốt nhất nhu cầu ngày càng cao của hành khách, các nước Đông Nam Á đã sớm nghiên cứu áp dụng một cách phù hợp chính sách phi điều tiết ngành hàng không của mình. Liên minh giữa các hãng hàng không. Việc hình thành các liên minh toàn cầu đã và đang trở thành xu hướng hợp tác giữa các hãng hàng không và cũng là đòi hỏi khách quan đối với các hãng hàng không. Trong môi trường kinh tế toàn cầu, hành khách muốn đi lại trên khắp thế giới nhưng không có hãng hàng không đơn lẻ nào lại có mạng đường bay khắp thế giới. Vì vậy, các hãng hàng không phải thành lập các liên minh toàn cầu để có thể đáp ứng nhu cầu này, tận dụng các cơ hội khai thác thị trường và tăng cường năng lực cạnh tranh. Hiện nay, có 5 liên minh hàng không lớn trên thế giới là Star Alliance, Onewordl, Qualiflyer, Wings và Sky Team.
Trong xu hướng ngày càng nới lỏng sự điều tiết và tiến tới sự tự do hóa vận tải hàng không, các hãng hàng không khó có thể đứng độc lập mà vẫn hoạt động một cách hiệu quả. Sự hợp tác trên mọi lĩnh vực với nhiều phương thức khác nhau đã dần dần thay thế các phương thức kinh doanh truyền thống của ngành hàng không. Đứng dưới dưới góc độ thuần túy về mặt kinh tế, việc tham gia vào liên minh toàn cầu có vẻ như không cần suy nghĩ. Mặc dù vậy cũng có những mặt trái của liên minh khiến cho các nhà quản ly phải trù liệu trước. Trước hết, việc tham gia vào các liên minh toàn cầu đem lại rất nhiều lợi ích cho các hãng hàng không cũng như hành khách của các hãng hàng không đó. II. Marketing trong kinh doanh vận tải hàng không 2.1 Marketing hỗn hợp trong vận tải hàng không Có rất nhiều định nghĩa về Marketing nhưng tựu chung lại ta có thể hiểu Marketing là biến SỨC MUA thành LỢI NHUẬN. Hoạt động Marketing hợp lý, kịp thời có tác dụng rất lớn đến việc phát triển của doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh vốn ngày càng không dễ dàng. Marketing ở đây là bao gồm cả chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách xúc tiến hỗn hợp. Nếu Doanh nghiệp vận tải hàng không có được những chính sách đúng đắn, linh hoạt, mềm dẻo thì sẽ có thể thu hút được nguồn hàng vận chuyển để tăng doanh thu và lợi nhuận, không ngừng mở rộng sản xuất và năng lực kinh doanh. Mặc dù là vận tải hàng không có những đăc thù hết sức riêng biệt nhưng cũng tiến hành với chiến lược phát triển thị trưởng dựa trên 4 chính sách: Sản phẩm (product) Giá (price) Phân phối (place) Hoạt động xúc tiến hỗn hợp (promotion) 2.1.1 Chính sách sản phẩm: Sản phẩm là đầu ra quan trọng và có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Trong chiến lược phát triển thị trường, doanh nghệp cần đặc biệt chú ý và coi trọng chính sách sản phẩm. Phát triển sản phẩm là một quá trình liên tục, không có điểm cuối. Các doanh nghiệp mong muốn chào bán sản phẩm tốt, có sức hấp dẫn nhất có thể tới khách hàng. Tuy nhiên, một sản phẩm tốt, hấp dẫn sẽ thường chịu chi phí sản phẩm tốn kém. Vì thế, việc quyết định thường phải chịu dựa trên cơ sở cân bằng tổng thể giữa chất lượng sản phẩm và chi phí sản xuất tạo ra nó. Có thể phân chia sản phẩm vận tải hàng không đối với hành khách ra thành 3 loại là sản phẩm cứng, sản phẩm mềm và sản phẩm liên kết du lịch. Sản phẩm cứng là lịch bay (loại máy bay, tần suất, giờ đi/đến). Lịch bay của một hãng trên một đường bay cụ thể được xây dựng trên cơ sở các yếu tố sau: Hiệp định chính phủ về hàng không giữa hai quốc gia có chuyến bay đi và đến. Hiệp định chính phủ quy định các nội dung sau: - Chỉ định một hoặc một số hãng hàng không được quyền khai thác trên thị trường vận tải hàng không giữa hai nước. Bằng việc chỉ định này, Nhà nước đã hạn chế số lượng các hãng hàng không tham gia khai thác trên đường bay. Bất cứ một hãng
hàng không nào muốn cung ứng sản phẩm trên đường bay đó nhất thiết phải được chính phủ của hai nước cho phép. - Xác định tổng số tải được phép cung ứng của mỗi hãng hàng không, khống chế ở một mức tải nhất định để hạn chế việc cung ứng lượng tải quá mức trên thị trường yếu cầu, tạo nên sự cạnh tranh về giá. Mặc dù thị trường có nhu cầu tăng tải, nhưng các hãng hàng không không được phép tăng thêm chuyến nếu chưa được chính phủ hai nước phê chuẩn. - Lịch cất hạ cánh tại các cảng hàng không. Nhu cầu của thị trường: Các hãng hàng không chỉ mở đường bay căn cứ trên cơ sở nhu cầu của thị trường. Trên cơ sở nghiên cứu thị trường, trong khuôn khổ pháp lý được phép (theo hiệp định chính phủ), các hãng hàng không sẽ quyết định khai thác bao nhiêu chuyến/tuần, bằng loại máy bay nào, giờ cất hạ cánh tại các sân bay liên quan. Ngoài ra, trên cơ sở tập quán của mỗi quốc gia, các hãng hàng không có thể cung ứng ra thị trường những sản phẩm đặc thù riêng có cho thị trường đó hoặc tạo ra sản phẩm đặc thù riêng của mỗi hãng. Thỏa thuận hợp tác giữa các hãng hàng không của hai quốc gia liên quan. Trên cơ sở hiệp định chính phủ, các hãng hàng không của mỗi quốc gia liên quan có thể đàm phán với nhau để cung ứng ra thị trường sản phẩm lich bay (bao gồm cả sản phẩm hợp tác) hợp lý và hiệu quả nhất. Ví dụ, trên một đường bay cụ thể nào đó có hai hãng được phép tham gia khai thác với tần suất 7 chuyến/tuần cho mỗi bên. Hai hãng hàng không này thỏa thuận một hãng bay buổi sáng, một hãng bay buổi chiều và cùng hợp tác với nhau. Như vậy, thông qua hợp tác mỗi hãng sẽ cung ứng đến khách hàng sản phẩm 14 chuyến/tuần (2 chuyến/ngày). Năng lực khai thác của hãng hàng không: Các hãng hàng không xây dựng lịch bay trên cơ sở năng lực khai thác hiện có của mình, cụ thể là đội máy bay, khả năng quay đầu của mỗi máy bay và khả năng đáp ứng của phi hành đoàn (phi công, tiếp viên). Sản phẩm mềm là chất lượng, tính ổn định của dịch vụ mặt đất, trên không, các hoạt động thị trường, công tác quảng cáo khuyến mại. Sản phẩm liên kết du lịch là bao gồm các dịch vụ đi kèm có tác dụng bổ trợ, tạo thêm sức hấp dẫn cho dịch vụ vận tải hành khách. Ví dụ, hãng hàng không có thể cung ứng cho hành khách các chương trình Tour, ở khách sạn miễn phí khi hành khách đó chấp nhận lưu trú qua đêm tại nước bản địa của hãng hàng không đó trước khi đi tiếp đến nước khác trong khi bản thân hành khách đó không có nhu cầu nhập cảnh vào nước đó. 2.1.2. Chính sách giá Trong điều kiện phi điều tiết và tự do hóa, có nhiều cơ hội về giá cạnh tranh giữa các hãng hàng không và mỗi sai lầm trong chính sách giá sẽ tác động tiêu cực đến lợi nhuận của hãng vận chuyển. Chính sách giá là một phần trong Marketing hỗn hợp (Marketing Mix). Thật là sai lầm đối với một hãng hàng không nếu cho rằng chính sách giá được xây dựng trong sự độc lập của nó. Các thay đổi về chính sản phẩm, khuyến mại và phân phối là các việc phải làm, thêm vào đó là thay đổi về giá được thực hiện ở tất cả các trạng thái thị trường. Việc định giá đúng đắn và phương pháp xử lý linh hoạt có ảnh hưởng quyết định tới việc tiêu thụ sản phẩm của hãng.
Và tất yếu, giá cả sẽ có ảnh hưởng mạnh mẽ tới doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. - Cơ sở định giá: Theo thông lệ, sản phẩm hàng không cũng giống như với các hàng hóa khác có thể định giá trên cơ sở chi phí hoặc định giá theo thị trường căn cứ theo cạnh tranh và khả năng của từng đối tượng khách và thời điểm. Tuy nhiên, khi nào thì định giá theo chi phí và khi nào là do thị trường quyết định không phải là một bài toán dễ. Việc xây dựng giá trên cơ sở chi phí chỉ có ý nghĩa khi doanh nghiệp vận tải hàng không cần phải quyết định xem có tiếp tục bay một đường bay nào đó hay không hoặc có thể mở thêm một đường bay mới không. Trong trường hợp đó, doanh nghiệp vận tải hàng không sẽ xem xét giá cả trong khuôn khổ giá đó có đủ bù đắp chi phí và mang lại lợi nhuận cho đường bay hay không. - Khi mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên khốc liệt và các dịch vụ hàng không ngày càng được hoàn thiện, mạng đường bay mở rộng và tải cung ứng ngày càng lớn thì việc xác định giá theo chi phí ngày càng trở nên ít có ý nghĩa nếu không muốn nói là vô nghĩa. Lúc này, doanh nghiệp vận tải hàng không thường phải định giá theo thị trường. Giá theo thị trường thường được xây dựng căn cứ vào: 1) Nhu cầu của khách; 2) Tình hình thị trường; 3) Cạnh tranh; 4) Vị trí và chất lượng sản phẩm, định hướng phát triển của doanh nghiệp tại thị trường, đường bay đó. Trong vận tải hàng không đã từng tồn tại hai quan điểm về giá: quan điểm một giá (Unifrom Fare) và quan điểm đa dạng giá (Differencial Fare): - Quan điểm một giá: áp dụng một mức giá cho mọi đối tượng khách. Với quan điểm một giá sẽ hạn chế khả năng khai thác khách và khả năng bán, giá cứng nhắc và bỏ qua nhiều cơ hội thị trường. Cụ thể, trên thị trường có những khách hàng có khả năng trả giá cao hơn mức giá mà hãng hàng không đáng áp dụng nhưng hãng lại đang bán giá thấp, ngược lại có những khách hàng chỉ có khả năng trả giá thấp hơn mức giá mà hãng đang áp dụng. Như vậy, hãng chỉ bán được cho những khách hàng có khả năng mua cao hơn mức giá đang áp dụng mà không thể bán được một phần thị khách nhiều khi là rất lớn chỉ có khả năng thấp hơn mức giá đang áp dụng một chút ít. Kết quả là máy bay vẫn trống ghế và doanh thu được ít. Tuy nhiên, ưu điểm của quan điểm một giá là cho phép doanh nghiệp ổn định về tính cách giá, không phức tạp về tính toán giá, đảm bảo được doanh thu, duy trì uy tín với khách hàng, định giá và quản lý giá dễ dàng. - Quan điểm đa dạng giá: Quan điểm này khắc phục được nhược điểm của quan điểm một giá nói trên, cho phép hãng hàng không khai thác được nhiều đối tượng khách và tối đa hóa doanh thu. Tuy nhiên, việc áp dụng đa dạng giá sẽ phức tạp hơn trong công tác quản lý, kiểm tra giám sát thực hiện giá. Thông thường giá đa dạng phải đi kèm với các điều kiện kiểm soát như điều kiện về đặt chỗ, xuất vé, thanh toán... Giá cả trong vận chuyển hàng không có một mục tiêu rất quan trọng là giá tạo ra sản phẩm mới. Biến số giá cả không đứng riêng lẻ mà phải kết nối được sản phẩm với hãng khác, với sản phẩm du lịch, đa dạng hóa các loại giá trong một hạng dịch vụ, giá phải tạo được nhiều loại sản phẩm cung cấp cho khách hàng, phục vụ nhiều đối tượng... - Cách thức công bố giá:
Công bố giá thủ công: Đây là các giá được đưa lên bảng giá tại các nơi bán sản phẩm vận tải. Các loại giá này được thiết lập trên các chỉ tiêu được tính toán sẵn và niêm yết định kỳ, có tính cứng nhắc và ít nhạy cảm với sự biến động của nhu cầu thị trường. Công bố giá qua các hệ thống chuyên nghiệp: Giá này được công bố qua các hệ thống máy tính của hãng hàng không, các đại lý bán vé và hệ thống máy tính thế giới như: Hệ thống Sita Airfare, Abacus C RS/GDS... Các loại giá này mang tính cập nhật cao có đầy đủ các thông tin kèn theo với giá và rất phổ biến, thuận lợi cho khách hàng. Hệ thống giá áp dụng Hệ thống giá công bố: Là giá được công bố trên các ấn phẩm chuyên ngành hàng không như: Passenger Air Tariff. Có hai loại giá công bố là YY Fare và Carrier Fare. - Giá YY Fare: Do hiệp hội hàng không đưa lên tất cả các hệ thống GDS. Đặc điểm của loại giá này là rất cao và được áp dụng rộng rãi cho tất cả các hãng hàng không. Cơ sở xây dựng giá là do IATA qua các kỳ họp thường niên. - Giá Carrier Fare: Lọai giá này được hiển thị trên tất cả các hệ thống GDS và do các hãng hàng không tự cập nhật vào hệ thống. Mức giá này thường thấp hơn YY fare và thường chỉ cho phép các hãng hàng không tham gia thỏa thuận mới được áp dụng. Cơ sở xây dựng giá là do thỏa thuận giữa các quốc gia thông qua hiệp định chính phủ về hàng không. Giá áp dụng (Market fare): Giá áp dụng là do mỗi hãng hàng không tự xây dựng trên nhu cầu của thị trường và cạnh tranh. Các hãng hàng không thường triển khai dưới hình thức văn bản cho các văn phòng và hệ thống đại lý của mình và được triển khai trên hệ thống. Giá áp dụng được triển khai chi tiết đến từng loại dịch vụ như giá cho nhóm khách (group), giá giảm cho sinh viên... 2.1.3 Chính sách phân phối Thuật ngữ “phân phối” ở đây đề cập đến các kênh phân phối nối liền giữa hãng hàng không và khách hàng. Chính sách phân phối là một trong bốn chính sách quan trọng của chiến lược phát triển thị trường của Doanh nghiệp. Chính sách phân phối tốt, hợp lý sẽ đẩy mạnh khả năng tiêu thụ và chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp. Khác với các loại hình kinh doanh khác, phân phối trong kinh doanh vận tải hàng không không phải là khâu cuối của một chu trình Marketing mà là khâu đầu tiên của chu trình, có tác dụng nối liền người sản xuất và người tiêu dùng, là sự khởi đầu cho việc thực hiện các dịch vụ hàng không. Nếu không có hoạt động quan trọng này nhà kinh doanh dịch vụ hàng không không thể thực hiện kinh doanh được. Ý thức rõ tầm quan trọng của hoạt động này, khi tiến hành xây dựng chiến lược phát triển thị trường chính sách phân phối được đặc biệt chú ý.
Hãng hàng không Tổng đại lý Hãng khác Văn phòng (interline) đại diện Văn phòng khu vực Tổng đại lý Đại lý Đại lý Đại lý Khách hàng Sơ đồ 2: Mạng lưới phân phối của Tổng công ty HKVN Mạng lưới phân phối sản phẩm của Tổng công ty được chia thành 4 nhóm chính: Văn phòng khu vực, văn phòng đại diện, mạng lưới đại lý và thông qua các hãng hàng không khác (xem sơ đồ mạng bán). + Các văn phòng khu vực trong nước: Các văn phòng này được đặt tại các thành phố lớn trong nước nhằm phân phối trực tiếp các sản phẩm hàng không hay phân phối giám tiếp qua các đại lý bán cũng như tiến hành các giao dịch thương mại khác. Văn phòng khu vực này được coi là một hình thức xúc tiến thị trường, vừa là quầy bán vé của hãng hàng không. + Văn phòng đại diện: Là nơi đại diện cho hãng hàng không ở nước ngoài, tiến hành các hoạt động về bán sản phẩm hàng không, tiếp cận hành khách, thực hiện nối chuyến cho hành khách, tiến hành giao dịch với các hãng hàng không khác, cung cấp các nguồn tin chính xác và kịp thời tình hình thị trường nước ngoài cho hoạt động nghiên cứu thị trường. Văn phòng đại diện chịu trách nhiệm quản lý việc bán vé của đại lý ở nước ngoài. Một văn phòng đại diện hoạt động có hiệu quả sẽ mở rộng được mạng bán sản phẩm hàng không và làm tăng khả năng cạnh tranh của hãng hàng không trên thị trường quốc tế. + Tổng đại lý: Thường được chỉ định ở những nơi mà hãng hàng không chưa có văn phòng chi nhánh. Tổng đại lý sẽ chỉ đạo của các ban ngành chuyên môn tại tổng hành dinh. Tổng đại lý có trách nhiệm phối hợp với hãng hàng không tiến hành quảng bá sản phẩm của hãng tại thị trường, phân phối vé và theo dõi hoạt động bán của đại lý tại thị trường. Tổng đại lý được hưởng hoa hồng tổng đại lý
(Overriding Commission) trên tổng doanh số bán tại thị trường (thường là 3%/tổng doanh số bán). + Đại lý: là bộ phận trung gian nối liền hãng hàng không với hành khách, thường chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng đại lý hay các văn phòng khu vực. Việc lựa chọn đại lý dựa trên cơ sở tiềm lực về tài chính, vị trí kinh doanh mà đại lý có được... Tuy nhiên, tất cả các thông tin cuối cùng về hoạt động bán vé của đại lý đều phải thông báo định kỳ cho Ban Tiếp thị hành khách để kịp thời xử lý. + Các hãng hàng không khác: Các hãng hàng không khác có thể tiến hành đặt chỗ trên toàn bộ hành trình vận chuyển hành khách với nhiều chặng bay khác nhau trên các chuyến bay của nhau trên cơ sở hợp đồng công nhận chứng từ lẫn nhau. Giá thanh toán là giá công bố hoặc là giá chia chặng đặc biệt (Special Protage Agreement – SPA). 2.1.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp Đối với bất kỳ tổ chức dịch vụ nào trong giai đoạn hiện nay cũng cần đến chính sách này. Nó cần một cách tự nhiên để truyền thông những thông tin, những cách thức để tiêu dùng được dịch vụ. Qua chính sách này, doanh nghiệp Hàng không có thể xây dựng một vị trí trên thị trường. Các công cụ của chính sách này thường được sử dụng trong kinh doanh dịch vụ vận tải Hàng không là: Quảng cáo, giao dịch cá nhân của đội ngũ bán, khuyến mãi, quan hệ công chúng, báo chí. Quảng cáo: Mô tả sản phẩm dịch vụ là hết sức cần thiết bởi đặc điểm quan trọng nhất của dịch vụ là tính phi vật chất. Vì thế không thể trình bày bằng hình khối, cũng không thể đưa nó ra trưng bày. Vì vậy để vật chất hoá dịch vụ, cách quảng cáo được đưa vào những dấu hiệu vật chất như cơ sở hạ tầng, trang thiết bị tiện nghi, nhân viên hay có thể chính là khách hàng nhưng không bao giờ là bản thân dịch vụ. Thông qua đó phản ánh chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Là một công cụ thông tin thực sự rất lớn của bất kỳ một doanh nghiệp Hàng không nào. Muốn dịch vụ Hàng không thành công thì không thể bỏ qua quảng cáo. Vì vậy đối với quảng cáo trong Hàng không được chia làm hai loại: quảng cáo chiến lược và quảng cáo chiến thuật. - Quảng cáo chiến lược trong doanh nghiệp Hàng không với mục tiêu giới thiệu và thu hút sự chú ý khách hàng về tên doanh nghiệp, nhãn mác, giới thiệu mạng đường bay, các mục tiêu và điểm đến. Quảng cáo chiến lược phải phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp và có hiệu quả lâu dài. - Quảng cáo chiến thuật được sử dụng linh hoạt trong từng thời điểm để giới thiệu, định vị một sản phẩm của doanh nghiệp. Chẳng hạn việc mở thêm một đường bay, quảng cáo một điểm du lịch mới trong mùa lễ hội. Quảng cáo chiến thuật phải phù hợp với chiến lược quảng cáo và có hiệu quả ngắn hạn. - Các hình thức quảng cáo chủ yếu được sử dụng trong Hàng không như: báo chí, truyền hình, Internet, tài trợ sự kiện thể thao, văn hoá khoa học... Khuyến mại: Với mục tiêu tạo uy tín cho sản phẩm, và sự hiểu biết trong công chúng, khuyến mại kích thích sự tiêu dùng trong khách hàng, từ đó tăng doanh số bán. Các hình thức khuyến mại được sử dụng như: Tờ gấp, tờ rơi, Farm tour, press tour, bán giảm giá, tham gia hội chợ du lịch, tài trợ các hoạt động khuyến mại của các đại lý, các công ty du lịch...
Xúc tiến bán hàng: Là những hoạt động không kể tới các phương tiện thông tin đại chúng dẫn đến việc kinh doanh dịch vụ hiệu quả và đem lại lợi nhuận. Các hình thức của xúc tiến bán rất nhiều thông qua các lực lượng như: Thông qua lực lượng bán bằng cách nâng cao nghiệp vụ của lực lượng bán và nâng cao sự hiểu biết của lực lượng bán về sản phẩm dịch vụ Hàng không... Xúc tiến vào các trung gian với các cách như: tăng tỷ lệ hoa hồng, cung cấp các hoạt động dịch vụ bổ trợ, cugn cấp tín dụng, tăng cường quyền lợi và xác định rõ trách nhiệm đối với trung gian... Thông qua người tiêu dùng như: Giảm giá, giảm giá tạm thời, chiết khấu giảm giá, gửi quà tặng, tổ chức hội nghị khách hàng, tài trợ các hoạt động văn hóa xã hội… Quan hệ công chúng: Là khuyến khích nhu cầu của đông đảo khách hàng mà không mang tính chất cá nhân. Trong quan hệ công chúng, tất cả các mục tiêu của doanh nghiệp được hạn chế tới mức tối thiểu cho nên dễ dàng tác động đến các đối tượng nhận tin. Chu kỳ sống của thông tin dài hơn do hiệu ứng dây chuyền trong đông đảo công chúng. 2.2. Trạng thái thị trường và định hướng Marketing trong kinh doanh vận tải hàng không Trong Marketing hàng không, việc phân đoạn thị trường phân theo mục đích chuyến đi và theo hành trình của khách. Theo mục đích chuyến đi: Khách công vụ, khách đi du lịch, khách thăm thân, khách lao động, học tập… Theo hành trình đi của khách: - Khách thương quyền 3/4: khách đi lại trực tiếp giữa hai nước. - Khách thương quyền 5: là khách đi và đến giữa hai nước ngoài quốc gia của hãng hàng không đăng ký thành lập. - Khách thương quyền 6: là khách đi và đến giữa hai nước ngoài lãnh thổ của quốc gia mà hãng hàng không thành lập có điểm trung chuyển tại nước đó. Thông thường, trên bất kỳ một đường bay nào thì nguồn khách chủ yếu vẫn là khách 3/4 và là đối tượng mang lại doanh thu cao nhất cho đường bay đó. Vì vậy, trong công tác Marketing phân thị quan trọng nhất với một đường bay cụ thể là khách 3/4. Thị phần khách thương quyền 3/4 (O&D) được tính như sau: Tổng khách O&D đã vận chuyển MKS = Tổng dung lượng O&D của thị trường Trong vận tải hàng không, hệ số sử dụng ghế hay còn gọi là Seatfactor phản ánh khả năng khai thác hiệu quả máy bay của hãng hàng không, khả năng và hiệu quả phân phối chỗ với nhu cầu của thị trường, khả năng bán mạng của công ty. Hệ số này được tính như sau: Tổng số khách trên các chuyến bay Hệ số SD ghế = Số chỗ cung ứng trên các chuyến bay Tổng hợp và phân tích hai chỉ tiêu tổng hợp này, có xét đến góc độ phát triển của thị trường, chúng ta có mô hình tiếp cận tình huống định hướng Marketing cho công tác bán sản phẩm dịch vụ trong ngắn hạn như trình bày dưới đây:
Cao S4 Hệ số Fb1 S2 sử dụng Ghế S1 S3 Thấ p Thấ Cao m p Thị bay hòa Fb1 là hệ số sử dụng ghế mà tại đó chuyến phần vốn, Fb1 được tính toán như sau: Chi phí cố định cho 1 chuyến bay Fb1 = ASK * Revenue / ASK ASK: Available Seat Kilometter Revenue / ASK: Doanh thu vận chuyển trên ghế cung ứng km theo kế hoạch. Hệ số sử dụng ghế cao là trạng thái ở đó: F > fb1 Hệ số sử dụng ghế thấp là trạng thái ở đó: F < fb1 Mb1 là một hệ số nhạy cảm phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường, và từng thị trường cụ thể, việc so sánh thị phần cao thấp còn phải tính đến khả năng và uy tín của hãng tại thị trường đó song nó dao động quanh mức cân bằng của thị trường được xác định như sau:
1 Mb1  N N: là đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường. Thị phần cao là trạng thái > Mb1. Thị phần thấp là trạng thái < Mb1. Các trạng thái hoạt động của các hãng hàng không tại các thị trường có thể khái quát theo 4 trạng thái theo mô hình trên. Trạng thái S1: Thị phần thấp, hệ số sử dụng ghế thấp Đây là trạng thái trì trệ nhất đối với thị trường, thường xuất hiện lúc thị trường suy thoái, hoặc các thị trường mà hãng mới tham gia khai thác, hãng sẽ thực hiện các công việc ở trạng thái này như sau: - Mở rộng mạng bán, tập trung vào khai thác thị phần khách thương quyền 3/4, đừng lãng phí nhiều công sức cho khách thương quyền 6. - Nếu tốc độ phát triển của thị trường cao, Công ty có cơ hội nâng cao thị phần bằng các phương pháp như: mở rộng mạng bán, tăng cường bán thông qua các chính sách khuyến khích, điều chỉnh giá cả đảm bảo tính cạnh tranh, đàm phán hợp tác với đối thủ cạnh tranh nếu có thể. - Nếu tốc độ phát triển của thị trường chậm, thúc đẩy công tác bán tăng cường hình ảnh của hãng, đề nghị cải tiến và đa dạng hóa sản phẩm mở rộng mạng bán, nếu không cải thiện được đáng kể nên đề nghị hợp tác hoặc rút khỏi thị trường. Trạng thái S2: Hệ số sử dụng ghế cao, thị phần thấp. Trạng thái này thường xuất hiện tại các thị trường đang có khả năng tăng trưởng mạnh hoặc thị trường tại đó khả năng cung ứng của hãng còn yếu, mới nhập cuộc. Phản ứng của hãng sẽ là: - Nếu tốc độ phát triển của thị trường cao, Marketing tập trung vào việc tăng thêm sản phẩm cung ứng ra thị trường như: tăng tần suất, máy bay lớn hơn, hoặc phát triển các đường bay mới bổ trợ, mở rộng mạng bán, tăng cường phát động thị trường và hình ảnh của hãng tại thị trường từng bước nâng cao thị phần khai thác. - Nếu tốc độ phát triển của thị trường thấp, Marketing tập trung vào khách có thu nhập cao hơn nâng cao hiệu quả khai thác và từng bước mở rộng mạng bán, xúc tiến để nâng cao thị phần, đề nghị cung ứng thêm sản phẩm khi có nhu cầu, tăng cường hợp tác với đối thủ cạnh tranh trực tiếp nếu có thể, duy trì hình ảnh về sản phẩm dịch vụ của hãng tại thị trường. Trạng thái S3: Hệ số sử dụng ghế thấp, thị phần cao Thị trường đã khai thác tốt song đang có dấu hiệu chậm tăng trưởng, hoặc khách hàng có dấu hiệu không mua sản phẩm của hãng, hoặc xuất hiện đối thủ, đối thủ cạnh tranh mới. - Nếu tốc độ phát triển của thị trường còn cao, mở rộng mạng bán, tranh thủ khả năng dẫn dắt thị trường, khẳng định sự vượt trội so với đối thủ, thúc đẩy thị trường cả khách thương quyền 3/4 và 6 đa dạng hóa sản phẩm và giá cả. Duy trì hình ảnh và uy tín trên thị trường. Nhằm đưa thị trường về trạng thái S4. - Nếu tốc độ phát triển của thị trường chậm, ít có cơ hội tăng khách thương quyền 3 và 4, phát động mạnh khách thương quyền 6. Nếu không thể cải thiện được tình hình đó, có thể nghiên cứu đề xuất việc giảm tải cung ứng nâng cao hiệu quả khai thác. Trạng thái S4: Hệ số sử dụng ghế cao, thị phần cao
Đây là trạng thái lý tưởng của thị trường đối với các hãng hàng không. - Nếu tốc độ tăng trưởng của thị trường cao: mở rộng mạng bán, tăng cường củng cố hình ảnh và quan hệ khách hàng tại thị trường. Tranh thủ vị trí dẫn dắt thị trường để bỏ xa đối thủ cạnh tranh về sản phẩm dịch vụ và thương hiệu, đề nghị tăng tải khi có nhu cầu, duy trì uy tín và hình ảnh tại thị trường. - Nếu tốc độ phát triển của thị trường thấp, có cơ hội tăng giá ngang bằng đối thủ cạnh tranh nhằm tăng thêm thu nhập, định hướng Marketing vào các khách hàng có thu nhập cao, không mở rộng mạng bán và phí công cho việc phát động cho khách thương quyền 6, duy trì chi phí quảng cáo nhằm củng cố hình ảnh tại thị trường. Các trạng thái thị trường vừa xét tới khả năng khai thác hiện tại của hãng hàng không tại thị trường đó, vừa xét tới yếu tố hoạt động liên quan đến mạng. Đối với mỗi thị trường riêng lẻ các trạng thái kinh doanh của hãng hàng không đều có thể trải qua trong mỗi giai đoạn phát triển của nó, mục tiêucủa các nhà quản trị là làm cho các đa số thị trường đạt được trạng thái S2 và S4. Việc định hướng Marketing cho công tác bán tại các thị trường riêng lẻ, kết hợp với mục tiêu chiến lược của hãng hàng không cho chúng ta một định hướng tổng quát cho toàn mạng đường bay, là cơ sở tin cậy cho công tác Marketing và bán sản phẩm của hãng trong ngắn hạn và dài hạn.
CHƯƠNG II THỰC TRẠNG ĐƯỜNG BAY VIỆT NAM - NHẬT BẢN VÀ HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM I. KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 1. Lược sử quá trình phát triển của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam Ngày 29/08/1989, Tổng Công ty Hàng không dân dụng Việt Nam ra đời với tư cách là một doanh nghiệp Nhà nước về vận tải hàng không theo quyết định số 225/CP của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng, là một đơn vị kinh tế quốc doanh tổ chức theo điều lệ liên hiệp xí nghiệp, trực thuộc Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam. Ngày 01/01/1991, tổng số vốn Nhà nước giao cho hàng không Việt Nam là 613,802 tỷ VND. Đứng trước tình hình cạnh tranh và nhiệm vụ mới, ngày 27/05/1995 Chính phủ đã ra quyết định số 328/TTg thành lập Tổng công ty Hàng không Việt Nam và đến ngày 27/01/1996 đã phê duyệt điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty thông qua nghị định số 04/CP. Khi đó, Tổng công ty Hàng không Việt Nam có số vốn được giao là 1.661,339 tỷ VND. Tháng 05/1996, Tổng công ty Hàng không Việt Nam (tên giao dịch quốc tế là Vietnam Airlines corporation) chính thức đi vào hoạt động lấy Hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines) làm nòng cốt. Sự kiện này đã đánh dấu một bước chuyển mình của ngành hàng không dân dụng Việt Nam trong giai đoạn đổi mới. 1.1. Cơ cấu tổ chức, ngành nghề kinh doanh và thực trạng về các nguồn lực chủ yếu a. Cơ cấu tổ chức: Theo Nghị định số 04/CP ngày 27/01/1996, tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Hàng không Việt Nam lập theo mô hình Tổng công ty trên cơ sở tham khảo một số kinh nghiệm của một số hãng hàng không tiên tiến trên thế giới như Singapore Airlines, Cathay Pacistic, Thai Airway. Tổng công ty Hàng không Việt Nam hiện có 25 đơn vị, xí nghiệp thành viên: Các đơn vị hạch toán độc lập: 1. Công ty cung ứng xăng dầu hàng không (VINAPCO) 2. Công ty xuất nhập khẩu hàng không (AIRIMEX) 3. Công ty cung ứng dịch vụ hàng không 4. Công ty tư vấn khảo sát thiết kế hàng không 5. Công ty xây dựng công trình hàng không 6. Công ty nhựa cao cấp hàng không 7. Công ty vận tải ô tô hàng không 8. Công ty in hàng không 9. Công ty dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài (NASCO) 10. Công ty dịch vụ hàng không sân bay Tân Sơn Nhất (SASCO) 11. Công ty dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng (MASCO) 12. Trung tâm cung ứng và xuất nhập khẩu lao động Các đơn vị thành viên hạch toán tập trung: 13. Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines)
14. Công ty bay dịch vụ hàng không 15. Xí nghiệp phục vụ mặt đất Nội Bài 16. Xí nghiệp phục vụ mặt đất Đà Nẵng 17. Xí nghiệp phục vụ mặt đất Tân Sơn Nhất 18. Xí nghiệp sửa chữa máy bay A75 19. Xí nghiệp sửa chữa máy bay A76 Đơn vị sự nghiệp: 20. Viện khoa học hàng không Các đơn vị liên doanh có vốn góp của công ty: 21. Công ty liên doanh sản xuất suất ăn trên máy bay Nội Bài (NSC) 22. Công ty liên doanh sản xuất suất ăn trên máy bay Tân Sơn Nhất (VAC). 23. Công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ hàng hóa Tân Sơn Nhất 24. Công ty cổ phần hàng không (Pacistic airlines) 25. Công ty phân phối toàn cầu (ABACUS - VIETNAM). 26. Kho hàng Tân Sơn Nhất b. Ngành nghề kinh doanh: Theo quyết định 328/TTg ngày 27/5/1995 của Thủ tướng Chính phủ về việc thành lập Tổng công ty Hàng không Việt Nam, ngành nghề kinh doanh chính của Tổng công ty như sau: 1. Vận tải hàng không đối với hành khách, hành lý, hàng hóa, bưu kiện trong nước và quốc tế. 2. Bay dịch vụ 3. Sửa chữa máy bay, sửa chữa trang thiết bị hàng không 4. Sản xuất hàng thực phẩm tiêu dùng. 5. Kinh doanh thương nghiệp, xuất nhập khẩu xăng dầu và bất động sản 6. Vận tải mặt đất, du lịch, khách sạn 7. In, quảng cáo 8. Tư vấn đầu tư 9. Khảo sát thiết kế xây dựng 10. Đào tạo cung ứng lao động 11. Cho thuê tài sản 12. Kinh doanh các ngành nghề khác theo qui định của pháp luật. 1.2. Cơ sở vật chất của Tổng công ty Tổng công ty hàng không bao gồm 26 công ty thành viên và Viện hàng không trong đó hãng hàng không Việt Nam là công ty lớn nhất trong Tổng công ty, chủ yếu kinh doanh vận tải hàng không. Cho đến nay Tổng công ty đã phát triển được một hệ thống cơ sở vật chất khá hiện đại, đủ điều kiện kinh doanh và hợp tác với nước ngoài sánh ngang hàng với các công ty hàng không trong khu vực và thế giới. Đội máy bay và hạ tầng kỹ thuật Vào thời điểm năm 1989. Đội máy bay của Tổng công ty bao gồm 100% máy bay của Liên Xô (cũ) với năng lực vận tải hành khách và hàng hóa rất hạn chế. Về kỹ thuật Liên Xô chỉ chuyển giao cho Tổng cũng kỹ thuật bảo dưỡng nhỏ và trung, còn đại tu lớn thì phải đưa máy bay sang các cơ sở bảo dưỡng ở Liên Xô. Giờ đây Tổng công ty đã có một đội máy bay hiện đại và đa dạng, vươn cánh bay tới nhiều địa điểm trên thế giới. Tính đến đầu năm 1002, đội máy bay của Tổng công ty đã
có 27 chiếc, bao gồm 5 chiếc B767, 10 chiếc A320, 2 chiếc B321, 2 chiếc Fokker - 70 và 08 chiếc ATR - 72, trong đó máy bay mà Tổng công ty sở hữu gồm 7 chiếc bao gồm, 5 chiếc ATR72; 2 chiếc Fokker – 70. Ngày 13/12/2001, Hãng đã ký hợp đồng mua 04 chiếc B777-200 để khai thác các đường bay tầm trung xa và xuyên lục địa. Toàn bộ máy bay này sẽ bắt đầu nhận từ năm 2003 đến năm 2005. Vốn và tài sản Là một ngành kinh tế kỹ thuật cao, song vốn và tài sản của Tổng công ty còn nhỏ bé so với một ngành kinh doanh vận tải hàng không quốc tế. Trong những năm qua vốn và tài sản của Tổng công ty không thay đổi nhiều. Tính tại thời điểm 31/12/1999, tổng vốn và tài sản của Tổng công ty là 1.996 tỷ đồng, chỉ tương đương với giá trị của một máy bay cỡ lớn, trong giá trị tài sản sở hữu chỉ chiếm 12% tổng giá trị tài sản sử dụng. Tài sản chính phực vụ việc khai thác vận tải chủ yếu là máy bay lại đi thuê là chính. Số lượng máy bay sở hữu là 7 chiếc trong số 26 chiếc chỉ cheíem gần 19% tính theo số ghế và 30% tính theo số lượng chiếc. Nguồn nhân lực Tổng số lao động của Tổng công ty tính đến thời điểm 1/1/2000 là 11 ngàn người, trong đó khối vận tải hàng không là 6 ngàn người, chiếm 53,2%. Lực lượng lao động của Tổng cán bộ về cơ bản có tuổi đời trẻ với hơn 84% dưới 36 tuổi, tỷ trọng lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm hơn 30%. Đội ngũ cán bộ quản lý được đánh giá cao và tạo được niềm tin ở lãnh đạo. Trọng tâm phát triển nhân lực ở khối vận tải trong những năm qua là đào tạo lại và đào tạo mới người lái, kỹ sư và kỹ thuật viên, đào tạo và bổ sung cán bộ quản lý, nâng cao chất lượng tiếp viên vào giai đoạn 1991 - 1993, đội ngũ lái máy bay của Tổng công ty phải sử dụng 100% người nước ngoài, điều này làm tăng chi phí và không phát huy được tính chủ động trong điều hành chuyến bay. Trong 10 năm qua, Tổng công ty đã tích cực phát triển đội ngũ này bằng các phương pháp như: gửi đi đào tạo ở nước ngoài và đào tạo trong nước. Hàng trăm người lái, kỹ sư, kỹ thuật viên đã được gửi đi đào tạo ở Úc, Pháp, Anh, Hàn Quốc… Đến cuối năm 2001, Tổng công ty đã có 214 người lái (trong đó có 80 người lái chính, 26 giáo viên bay), 265 kỹ sư và thợ kỹ thuật. Chỉ còn thuê 40 người lái, 18 kỹ sư người nước ngoài. 1.3. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Tổng công ty được phân thành 4 khối trung tâm: Khối khai thác, khối kỹ thuật, khối thương mại và khối tài chính - tổng hợp. Khối thương mại là khối điều hành hoạt động kinh doanh hiện tại và ảnh hưởng lớn tới sự phát triển của Tổng Công ty, khối thương mại bao gồm 4 ban: Ban kế hoạch thị trường Ban tiếp thị hành khách Ban kế hoạch và tiếp thị hàng hóa Ban dịch vụ thị trường