Đề tài: Phân tích môi trường kinh doanh

1<br /> <br /> Môi trường bên ngoài: tập hợp các yếu tố bên ngoài và có liên quan tới các hoạt động<br /> của tổ chức, bao gồm các hoạt động trực tiếp và gián tiếp. Môi trường này nằm ngoài tầm<br /> kiểm soát của tổ chức. Vì vậy để tồn tại cần thích nghi và đáp ứng các đòi hỏi của nó.<br /> Nội dung và phạm vi phân tích: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường<br /> vi mô (môi trường ngành)<br /> <br /> I.<br /> <br /> Phân tích môi trường vĩ mô<br /> Mô hình PESTEL<br /> Nội dung<br /> - Chế độ chính trị<br /> <br /> Chính trị<br /> Pháp luật<br /> (Political<br /> Legal)<br /> <br /> - Định hướng phát triển kinh tế xã<br /> hội của Đảng cầm quyền.<br /> - Xung đột, khuynh hướng chính trị<br /> - Kế hoạch thực hiện các mục tiêu<br /> và khả năng điều hành của chính<br /> phủ.<br /> - Hệ thống luật và các văn bản dưới luật,<br /> - Mức độ ổn định chính trị – xã hội<br /> các công cụ chính sách của nhà nước, tổ<br /> - Quyết định về thuế, lệ phí và hệ<br /> chức bộ máy điều hành của chính phủ và<br /> thống luật. Sự thống nhất giữa các<br /> các tổ chức chính trị xã hội.<br /> văn bản pháp luật<br /> -<br /> <br /> Kĩ thuật<br /> Công nghệ<br /> (Technological)<br /> <br /> Văn hóa<br /> Xã hội<br /> (Social)<br /> <br /> Thực trạng nền kinh tế<br /> <br /> -<br /> <br /> Xu hướng trong tương lai<br /> <br /> -<br /> <br /> Sự thay đổi và đầu tư tiến bộ trong<br /> công nghệ<br /> <br /> -<br /> <br /> Kinh tế<br /> (Economic)<br /> <br /> Dân số và cơ cấu dân số => Quy mô,<br /> phân khúc thị trường<br /> Phong tục truyền thống, quan niệm<br /> thẩm mĩ, lối sống, tín ngưỡng =><br /> Thói quen tiêu dùng<br /> <br /> -<br /> <br /> Tài nguyên thiên nhiên<br /> Tự nhiên<br /> (Environmental)<br /> <br /> Chỉ số<br /> <br /> - Thiếu hụt nguyên liệu<br /> - Chi phí năng lượng<br /> - Ô nhiễm môi trường<br /> <br /> - Tốc độ tăng trưởng<br /> - Lãi suất<br /> - Tỷ suất hối đoái<br /> - Tỷ lệ lạm phát<br /> - Trình độ trang thiết bị kỹ thuật,<br /> công nghệ của ngành, của nền kinh<br /> tế<br /> - Khả năng nghiên cứu ứng dụng<br /> tiến bộ khoa học kỹ thuật trong nền<br /> kinh tế<br /> - Thái độ tiêu dùng<br /> - Sự thay đổi của tháp tuổi<br /> - Tỉ lệ kết hôn, sinh đẻ<br /> - Trình độ dân trí<br /> - Các hệ tư tưởng tôn giáo<br /> Cơ sở hạ tầng<br /> - Hệ thống giao thông, công trình<br /> công cộng, phương tiện vận tải<br /> - Mạng lưới thông tin<br /> - Các dịch vụ công cộng<br /> <br /> 2<br /> <br /> II.<br /> <br /> Phân tích môi trường ngành<br /> Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael E.Porter<br /> <br /> Cạnh tranh<br /> tiềm tàng<br /> <br /> Áp lực từ<br /> nhà cung<br /> ứng<br /> <br /> Sức ép từ<br /> người mua<br /> <br /> Doanh<br /> nghiệp và<br /> các đối thủ<br /> hiện tại<br /> <br /> Sản phẩm<br /> thay thế<br /> <br /> 1. Các lực lượng cạnh tranh<br /> a. Đối thủ hiện tại<br /> Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành thường bao gồm các nội dung: cơ cấu cạnh<br /> tranh, thực trạng cầu của ngành và rào cản rút lui<br />  Cơ cấu cạnh tranh phụ thuộc vào số liệu và khả năng phân phối của doanh<br /> nghiệp. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản<br /> xuất tập trung.<br />  Tình trạng cầu quyết định tính mãnh liệt của cạnh tranh. Cầu tăng => tạo cơ<br /> hội mở rộng hoạt động, cầu giảm => cạnh tranh khốc liệt để giữ thị phần.<br />  Rào cản rút lui là mối đe dọa nghiêm trọng khi cầu giảm. Tuy nhiên việc rút<br /> lui ra khỏi ngành có thể khiến cho công ty gặp phải những mất mát lớn, điều<br /> đó gây cản trở việc rút lui ra khỏi ngành của doanh nghiệp<br /> o Đầu tư nhà xưởng, thiết bị<br /> o Chi phí cố định của việc rời bỏ ngành<br /> o Quan hệ với các đơn vị chiến lược<br /> o Giá trị của nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử,...<br /> o Chi phí xã hội, sa thải nhân công, chi phí đào tạo lại<br /> b. Đối thủ tiềm tàng<br /> Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong<br /> cùng một ngành nhưng tương lai có thể quyết định tham gia thị trường. Lực lượng cạnh<br /> tranh tiềm ẩn này đem vào các năng lực sản xuất mới => Tạo sức ép nâng cao hiệu quả đối<br /> với các doanh nghiệp hiện tại trong ngành.<br /> Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành phụ thuộc vào rào cản gia<br /> nhập một ngành. Bao gồm:<br /> <br /> 3<br /> <br />  Ưu thế về chi phí, công nghệ, nhân lực chuyên nghiệp, nguyên vật liệu,...<br />  Sự trung thành nhãn hiệu của khách hàng<br />  Tính kinh tế quy mô (Kinh tế bậc thang): Số lượng sản xuất càng tăng thì chi<br /> phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm<br />  Kênh phân phối đã được thiết lập<br />  Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại<br /> 2. Sức ép từ nhà cung ứng<br /> Nhà cung ứng có thể coi là là một áp lực đe dọa khi họ có thể tăng giá đầu vào hoặc<br /> giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Điều này thể hiện trong một số tình<br /> huống:<br />  Có số ít hoặc một doanh nghiệp cung ứng độc quyền<br />  Doanh nghiệp không phải khách hoàng quan trọng hoặc được ưu tiên<br /> của nhà cung ứng<br />  Sản phẩm đầu vào từ nhà cung ứng có vai trò đặc biệt quan trọng<br />  Nhà cung ứng có chiến lược khép kín sản xuất<br /> 3. Áp lực từ khách hàng<br /> Lực lượng này tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua bao gồm: người tiêu<br /> dùng cuối cùng, nhà phân phối và các nhà mua công nghiệp.<br /> Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn.<br /> Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn.<br /> Ngành phụ thuộc vào khách hàng<br /> Người mua có khả năng tự sản xuất<br /> Người mua có đầy đủ thông tin về thị trường<br /> <br /> 4. Nguy cơ của sản phẩm thay thế<br /> Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thõa mãn cùng nhu cầu của người tiêu<br /> dùng, nó thường có một số ưu thế hơn các sản phẩm bị thay thế.<br /> Sự tồn tại của sản phẩm thay thế biểu hiện sự đe doạ cạnh tranh, tạo sức ép tới tiến bộ<br /> công nghệ, đổi mới sản phẩm. Sản phẩm thay thế có ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong<br /> trường hợp giá rẻ hơn hoặc chất lượng cao hơn, thuận tiện hơn<br /> <br /> 4<br /> <br /> Kết hợp các bộ phận của môi trường vĩ mô và vi mô, ta có sơ đồ:<br /> <br /> Kinh tế<br /> <br /> Người<br /> tiêu<br /> dùng<br /> <br /> Văn hóa –<br /> Xã hội<br /> <br /> Chính trị Pháp luật<br /> Nhà<br /> cung<br /> ứng<br /> <br /> Tổ<br /> chức<br /> <br /> Đối thủ<br /> cạnh<br /> tranh<br /> <br /> Sản<br /> phẩm<br /> thay thế<br /> <br /> Tự nhiên<br /> Công nghệ<br /> <br /> Môi trường bên trong: là tập hợp các yếu tố bên trong tạo nên điều kiện hoạt động<br /> của tổ chức. Nhà quản lí có thể chủ động tạo ra hoặc thay đổi theo hướng có lợi cho<br /> việc thực hiện mục tiêu của tổ chức<br /> Phân tích môi trường bên trong có thể tiến hành theo nhiều cách tiếp cận:<br /> -<br /> <br /> Phân tích theo các nguồn lực cơ bản<br /> Phân tích theo chức năng quản trị (Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra)<br /> Phân tích theo các lĩnh vực quản trị (Sản xuất, nhân sự, tài chính, marketing,...)<br /> Phân tích theo chuỗi giá trị (Hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ)<br /> <br /> Phân tích theo lĩnh vực quản trị<br /> Chức năng<br /> Marketing<br /> <br /> Tài chính – Kế toán<br /> <br /> Nội dung<br /> Phân tích khách hàng, hoạt động mua và<br /> bán, kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn<br /> đề đặt giá, phân phối<br /> Nguồn vốn doanh nghiệp, khả năng huy<br /> động vốn<br /> Các vấn đề liên quan đến thuế<br /> Tính linh hoạt và hiệu quả của hệ thống kế<br /> toán<br /> <br /> 5<br /> <br /> Sản xuất và tác nghiệp<br /> <br /> Quản lí nhân sự<br /> <br /> Nghiên cứu, phát triển (R&D)<br /> <br /> Quy mô và chiến lược sản xuất, sản lượng,<br /> chất lượng sản phẩm; khả năng đáp ứng<br /> nhu cầu thị trường<br /> Phân tích tổng quát ở cả 3 cấp: quản lí cấp<br /> cao, quản lí trung gian và nhân công. Bao<br /> gồm thế mạnh và điểm yếu của họ về trình<br /> độ, kinh nghiệm, phong cách làm việc và<br /> sự đồng bộ, sự kết hợp trong công việc<br /> Nghiên cứu, phát minh sản phẩm mới, cải<br /> tiến công nghệ, nâng cao hiệu suất,...<br /> <br /> Phân tích theo chuỗi giá trị<br /> <br /> Hoạt<br /> động<br /> cơ bản<br /> <br /> Hậu cần<br /> nội bộ<br /> <br /> Sản xuất<br /> <br /> Hậu cần<br /> bên ngoài<br /> <br /> Marketing<br /> bán hàng<br /> <br /> Dịch vụ<br /> hậu mãi<br /> <br /> Cơ sở vật chất<br /> Nguồn nhân lực<br /> Nghiên cứu và phát triển<br /> Hoạt động nhu cầu mua, bán<br /> <br /> Hoạt<br /> động<br /> bổ trợ<br /> <br /> Ví dụ: Phân tích môi trường kinh doanh của Starbucks Coffee khi thâm nhập thị trường<br /> Việt Nam<br /> <br /> TỔNG QUAN<br /> <br /> •<br /> •<br /> •<br /> •<br /> •<br /> •<br /> •<br /> <br /> Lĩnh vực hoạt động: Dịch vụ ăn uống<br /> Sản phẩm: Cà phê và các loại đồ uống<br /> Quy mô: Toàn cầu<br /> Trụ sở: Seattle, Wasington, Hoa Kỳ<br /> Chi nhánh: 20,366 trên 61 quốc gia (Tính đến 6/11/2012)<br /> Nhân viên: 149,000 (2011)<br /> Website: www.starbucks.com<br /> <br />