intTypePromotion=1
Array
(
    [0] => Array
        (
            [banner_id] => 143
            [banner_name] => KM - Normal
            [banner_picture] => 316_1568104393.jpg
            [banner_picture2] => 413_1568104393.jpg
            [banner_picture3] => 967_1568104393.jpg
            [banner_picture4] => 918_1568188289.jpg
            [banner_picture5] => 
            [banner_type] => 6
            [banner_link] => https://alada.vn/uu-dai/nhom-khoa-hoc-toi-thanh-cong-sao-ban-lai-khong-the.html
            [banner_status] => 1
            [banner_priority] => 0
            [banner_lastmodify] => 2019-09-11 14:51:45
            [banner_startdate] => 2019-09-11 00:00:00
            [banner_enddate] => 2019-09-11 23:59:59
            [banner_isauto_active] => 0
            [banner_timeautoactive] => 
            [user_username] => minhduy
        )

)

Đồ án thạc sĩ kinh tế: Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty CPTV thiết kế - Xây dựng và thương mại MUN

Chia sẻ: Lanh Nguyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:36

0
176
lượt xem
58
download

Đồ án thạc sĩ kinh tế: Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty CPTV thiết kế - Xây dựng và thương mại MUN

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp quyết định khả năng cạnh tranh, phát triển của doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay hầu hết phát triển có tính tự phát, kinh doanh chưa có chiến lược thực sự rõ ràng. Với vai trò là một quản trị doanh nghiệp tương lai, tôi nhận thức cần phải nắm vững các khái niệm và công cụ phân tích chiến lược kinh doanh.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Đồ án thạc sĩ kinh tế: Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty CPTV thiết kế - Xây dựng và thương mại MUN

  1.           MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION  (Bilingual)  June Intake, 2009      Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh  (Hệ song ngữ)  Nhập học: 6/2009            Subject code (Mã môn học):                     MGT510  Subject name (Tên môn học):      QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC  Assignment No. (Tiểu luận số):      Student Name (Họ tên học viên):  Nguyễn Duy Thanh                             EV0900075   
  2. HELP TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn √ MBA Họ tên học viên : Nguyễn Duy Thanh Khóa học (thời điểm nhập học) : Khóa 3 Môn học : Quản trị chiến lược Mã môn học : MGT501 Họ tên giảng viên : Lê Thị Thu Thủy Tiểu luận số : Hạn nộp : 10/01/2011 Số từ : 8980 CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra. Ngày nộp bài: ………10/01/2011.................. Chữ ký: ……………................................. LƯU Ý • Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký • Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên   2
  3.     ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP : PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA Công ty CPTV Thiết Kế - Xây Dựng và Thương Mại MUN Giảng viên Mr. Ravi Varmman A/L Kanniappan Mr. Nguyễn Văn Minh GVHD Ms. Lê Thị Thu Thủy Sinh viên Nguyễn Duy Thanh Lớp EV09 – Khóa 3 CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra. Ngày nộp bài: 10/01/2011 Chữ ký: 3
  4. MỤC LỤC Lời cám ơn 6 Tóm tắt nội dung 6 Bố cục đồ án 6 Chương I Mục đích nghiên cứu 7 1.1 Mục đích nghiên cứu và lý do chọn công ty MUN 7 1.2 Phạm vi và mục tiêu nghiên cứu 7 1.3 Kết quả dự kiến 7 Chương II Tổng quan lý thuyết 8 2.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược 8 2.2 Năm nhiệm vụ chiến lược của quản trị chiến lược 8 2.3 Các công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược 9 Chương III Phương pháp nghiên cứu 11 3.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu 11 3.2 Quy trình nghiên cứu 11 Chương IV Phân tích chiến lược hiện thời của công ty MUN 13 4.1 Giới thiệu công ty MUN 13 4.2 Thực trạng chiến lược hiện thời của bộ phận sản xuất gỗ 13 nội thất của công ty MUN Định vị chiến lược trong tam giác chiến lược 13 Sứ mệnh và mục tiêu 13 Cấu trúc ngành 14 Vị thế cạnh tranh 16 Mô hình SWOT của bộ phận gỗ MUN 20 Chương trình hành động chiến lược của công ty 21 Kế hoạch hành động chiến lược 21 Bản đồ chiến lược hiện thời của công ty 23 Ma trận phối hợp các hoạt động hiện thời 24 Rút kinh nghiệm và phản hồi 25 Chương V Đánh giá chiến lược hiện thời của công ty MUN 26 5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược 26 5.2 Tính hiệu quả của chiến lược 26 5.3 Khó khăn giữa việc gắn kết chiến lược với môi trường 26 5.4 Khó khăn trong triển khai chiến lược 27 Chương VI Đề xuất 28 6.1 Quan điểm đề xuất 28 6.2 Đề xuất điều chỉnh chiến lược phát triển công ty MUN 28 Thời gian và lộ trình chiến lược 28 Giải pháp tài chính 29 Học hỏi và phát triển 29 Chương VII Kết luận 30 Ý nghĩa của các kết quả đạt được 30 Hướng phát triển tiếp theo 30 4
  5. Danh mục tài liệu tham khảo 31 Phụ lục 32 Phụ lục 1 Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược 32 Phụ lục 2 Mô hình Delta Project 33 Phụ lục 3 Bản đồ chiến lược 34 DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Hình vẽ Tên hình vẽ Trang 1 Hình 1 Năm nhiệm vụ trong quản trị chiến lược 8 2 Hình 2 Mô hình căn bản trong quản trị chiến lược 5 3 Hình 3 Mô hình Delta Project 34 4 Hình 4 Bản đồ chiến lược 35 5 Hình 5 Mô hình PEST 10 6 Hình 6 Mô hình PEST với ngành gỗ nội thất gia dụng 16 7 Hình 7 Chuỗi giá trị của bộ phận gỗ công ty MUN 17 8 Hình 8 Quy trình sản xuất sản phẩm gỗ công ty MUN 17 Bảng so sánh năng lực Marketing-quản lý của công 9 Hình 9 18 ty MUN với đối thủ Bảng so sánh năng lực thiết kế của công ty MUN 10 Hình 10 18 với đối thủ Bảng so sánh khâu sản xuất của công ty MUN với 11 Hình 11 19 đối thủ Bảng so sánh khâu vận chuyển và lắp đặt của công 12 Hình 12 20 ty MUN với đối thủ 13 Hình 13 Mô hình SWOT của công ty MUN 20 Quá trình phân chia mục tiêu của bộ phận dản xuất 14 Hình 14 22 gỗ công ty MUN Mô hình Delta Project hiện thời của bộ phận sản 15 Hình 15 23 xuất gỗ công ty MUN Bản đồ chiến lược hiện thời của bộ phận sản xuất 16 Hình 16 24 gỗ công ty MUN Ma trận phối hợp các hoạt động của bộ phận sản 17 Hình 17 25 xuất gỗ công ty MUN Lộ trình ( điều chỉnh ) của chiến lược kinh doanh 18 Hình 18 28 2010-2015 19 Hình 19 Kế hoạch huy động vốn điều chỉnh 29 Sơ đồ tương tác hiện tại giữa bộ phận thiết kế và 20 Hình 20 29 các bộ phận trong việc thiết kế sản phẩm mới Sơ đồ tương tác đề xuất giữa bộ phận thiết kế và 21 Hình 21 30 các bộ phận trong việc thiết kế sản phẩm mới. 5
  6. LỜI CẢM ƠN Để có thể hoàn thành tốt đồ án tốt nghiệp này, xin đặc biệt gửi lời cảm ơn tới giảng viên Mr. Ravi Varmman A/L Kanniappan của đại học Help, Malaysia; giảng viên Mr. Nguyễn Văn Minh và giảng viên hướng dẫn Ms. Lê Thị Thu Thủy. Xin cảm ơn các thầy, cô giảng viên cũng như các cán bộ phòng đào tạo của khoa quốc tế Đại Học Quốc Gia đã luôn nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ, cung cấp thông tin và tài liệu giảng dậy để cho tôi và các học viên có điều kiện tốt nhất trong việc học tập và triển khai đề tài nghiên cứu này. Xin cảm ơn ban lãnh đạo công ty Mun đã luôn tạo điều kiện để tôi có thể tiếp cận các thông tin của doanh nghiệp một cách đầy đủ. Cám ơn các nhân viên phòng kinh doanh của công ty Mun đã nhiệt tình hỗ trợ trong quá trình phỏng vấn để thực hiện đề tài này. TÓM TẮT NỘI DUNG Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp quyết định khả năng cạnh tranh, phát triển của doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay hầu hết phát triển có tính tự phát, kinh doanh chưa có chiến lược thực sự rõ ràng. Với vai trò là một quản trị doanh nghiệp tương lai, tôi nhận thức cần phải nắm vững các khái niệm và công cụ phân tích chiến lược kinh doanh. Trong đề tài nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn thiết kế - xây dựng và thương mại MUN ( viết tắt là công ty MUN ), sẽ áp dụng các lý thuyết và mô hình Delta Project và biểu đồ chiến lược ( SM ) để xem xét doanh nghiệp đã có chiến lược một cách khoa học hay không. Trên cơ sở đó, một mặt sẽ khuyến nghị với doanh nghiệp về cách tổ chức, hoặc điều chỉnh chiến lược cho phù hợp nhất với thực tiễn kinh doanh. Mặt khác, đồ án có thể sẽ giúp cho tôi xem xét thực trạng doanh nghiệp trong môi trường Việt Nam, đã có tính khoa học và hội nhập theo hướng phù hợp với môi trường quốc tế hay chưa. BỐ CỤC ĐỒ ÁN Đồ án này được bố cục thành 7 chương Tên đề tài Lời cảm ơn Tóm tắt nội dung Bố cục đồ án Chương 1 : Mục đích nghiên cứu Chương 2 : Tổng quan lý thuyết Chương 3 : Phương pháp nghiên cứu Chương 4 : Phân tích chiến lược hiện thời của công ty MUN Chương 5 : Đánh giá chiến lược hiện thời của công ty MUN Chương 6 : Đề xuất điều chỉnh chiến lược công ty MUN từ 2010 đến 2012 Chương 7 : Kết luận Phần danh mục tài liệu tham khảo 6
  7. CHƯƠNG 1 : MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 1.1 Mục đích nghiên cứu và lý do lựa chọn công ty MUN Việt Nam đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực và quốc tế. Quá trình hội nhập có thể được tính từ khi Việt Nam gia nhập Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á (ASEAN) ngày 28/7/1995, sau đó là thực hiện cam kết xây dựng Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (AFTA) năm 1996, ký kết Hiệp định Thương mại Song phương Việt Nam-Hoa Kỳ ngày 13/7/2000 (có hiệu lực từ ngày 10/12/2001), trở thành thành viên Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) v.v… Quá trình hội nhập này một mặt mở ra cho doanh nghiệp Việt Nam những thị trường lớn hơn nhưng mặt khác cũng đặt các doanh nghiệp trước một sức ép cạnh tranh gay gắt. Để có thể cạnh tranh được trong bối cảnh nói trên, các doanh nghiệp buộc phải có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, phù hợp năng lực doanh nghiệp và thực tiễn. Mục đích nghiên cứu của đồ án này là áp dụng những kiến thức đã thu nạp được trong môn học quản trị chiến lược để tiến hành phân tích, đánh giá chiến lược phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp theo hướng khoa học, có hệ thống. Dựa vào đó, sẽ nhận thức sâu hơn các kiến thức đã được giảng dạy, hiểu cách áp dụng và có thể đánh giá các mô hình phân tích nói trên có phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam không, hay cần phải điều chỉnh mô hình đó cho sát thực tế khách quan của môi trường kinh doanh Việt Nam. Tôi lựa chọn doanh nghiệp để nghiên cứu là công ty MUN. Doanh nghiệp này được tôi lựa chọn do tôi đang làm việc tại đây, nên có thể tiếp cận sâu và đầy đủ các thông tin của doanh nghiệp. Doanh nghiệp MUN đang trên đà phát triển khá tốt do người điều hành đã sớm hoạch định một chiến lược kinh doanh cho công ty. Việc áp dụng lý thuyết khoa học trong việc xem xét chiến lược kinh doanh cũng sẽ đánh giá lại một lần nữa sự đúng đắn phương hướng kinh doanh, giúp cho công ty MUN tăng sức cạnh tranh, bản thân tôi sẽ có nhiều cơ hội trong sự nghiệp của mình khi tiếp tục cống hiến cho công ty MUN một cách thiết thực và hiệu quả . 1.2 Phạm vi và mục tiêu nghiên cứu Công ty MUN hoạt động trong nhiều lĩnh vực như thiết kế kiến trúc công trình, sản xuất đồ gỗ nội thất, xuất nhập khẩu gỗ nội thất. Nhưng phạm vi nghiên cứu của đồ án này chỉ tập trung vào lĩnh vực sản xuất đồ gỗ nội thất của doanh nghiệp. Do vậy, mục tiêu nghiên cứu sẽ là chiến lược kinh doanh của bộ phận sản xuất đồ gỗ nội thất công ty MUN trong giai đoạn từ 2010 đến 2012. Với khuôn khổ của đồ án, mục tiêu nghiên cứu cụ thể sẽ giúp người viết có điều kiện để đi sâu phân tích, đánh giá chiến lược một cách khoa học và đầy đủ nhất. 1.3 Kết quả dự kiến : Kết quả đồ án sẽ đạt được hai mục tiêu cơ bản. Về phía người thực hiện đồ án: sẽ hiểu rõ các lý thuyết quản trị chiến lược, vận dụng thành thạo các công cụ quản trị chiến lược như Delta Project, SM, mô hình Porter …là cơ sở để trở thành một nhà quản lý giỏi trong tương lai. Đối với công ty MUN, đồ án sẽ đánh giá chiến lược hiện tại của bộ phận kinh doanh gỗ nội thất có phù hợp với sứ mệnh của công ty ?, chiến lược đó có phù hợp với năng lực hiện có của bộ phận này ?, việc triển khai chiến lược trong giai đoạn 2010-2012 có tối ưu ? Và trong đồ án cũng sẽ đề xuất ý kiến của người viết về việc điều chỉnh các bất cập của chiến lược kinh doanh nhằm mục tiêu phát huy tối đa lợi thế hiện có của doanh nghiệp, tận dụng cơ hội thị trường để công ty MUN phát triển đúng tiềm năng và bền vững. 7
  8. CHƯƠNG 2 : TỔNG QUAN LÝ THUYẾT Do thời gian nghiên cứu và thực hiện đề tài hạn chế (trong vòng 2 tháng), và phạm vi nghiên cứu là quản trị chiến lược nên phần lý thuyết tập trung chủ yếu vào các khái niệm về quản trị chiến lược, công cụ quản trị chiến lược cũng chỉ tập trung vào mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược ( SM ). Kỹ thuật phân tích SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 yếu tố cạnh trạnh của M.PORTER… sẽ là những công cụ hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này. 2.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược Khái niệm chiến lược :”là việc xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản, lâu dài của một Doanh nghiệp và tiến hành các hoạt động và phân bổ nguồn nhân lực cần thiết cho các mục tiêu này” ( Giới LT, 2009, trang 10). Khái niệm quản trị chiến lược : là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Nó bao gồm các hành động liên tục từ soát xét môi trường ( bên trong và bên ngoài ) đến xây dựng chiến lược, thực thi và đánh giá kiểm soát chiến lược (Giới LT, 2009, trang 11). Xem thêm mục 2.2 . Công cụ quản trị chiến lược : Tùy theo trường phái và quan điểm về quản trị chiến lược mà có các công cụ quản trị tương ứng. Theo quan điểm về Thiết kế - Hoạch định thì có các công cụ SWOT, BCG, Mc Kinsey. Theo trường phái định vị thì có các công cụ mô hình 5 lực cạnh tranh của Porter, Chuỗi giá trị. Theo quan điểm kinh doanh hiện đại thì có mô hình Delta Project, biểu đồ chiến lược.v.v. (my.opera.com/qtdn/). Chi tiết sẽ được trình bày ở mục 2.3. 2.2 Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược Nhiệm vụ 1. Xác định tầm nhìn chiến lược Nhiệm vụ 2 . Thiết lập mục tiêu Nhiệm vụ 3. Xây dựng chiến lược Nhiệm vụ 4. Thực hiện và triển khai chiến lược Nhiệm vụ 5. Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ 1 đến nhiệm vụ 5, mối quan hệ đó được thể hiện trong Hình 1. Hình 1. Năm nhiệm vụ trong quản trị chiến lược (Nguồn: Giới LT, 2009, trang 12) Chi tiết về các nhiệm vụ này được trình bày kỹ trong phụ lục 1. 8
  9. 2.3 Các công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược 2.3.1 Mô hình căn bản của quản trị chiến lược Các mô hình dùng để thiết lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể được trình bày dưới các dạng thức khác nhau, nhưng về cơ bản phải giải quyết được 5 nhiệm vụ chủ yếu đã được nêu trong mục 2.2. Hình vẽ 2 là mô hình triển khai kỹ hơn các nhiệm vụ đã nêu trên và nó được xem là mô hình căn bản của quản trị chiến lược . Hình 2. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 2.3.2 Mô hình Delta Project Đặc trưng của mô hình Delta Project ( gọi tắt là mô hình Delta ) đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp nhằm tạo ra sự khác biệt theo 3 hướng chủ yếu đó là: Sản phẩm tốt nhất; Giải pháp toàn diện cho khách hàng; Cơ cấu nội bộ của hệ thống. Tùy theo tạo sự khác biệt theo hướng nào ( trong 3 hướng trên ) mà từ đó doanh nghiệp xác định được sứ mệnh kinh doanh ( thường là trùng với chiến lược dài hạn của doanh nghiệp ), là nền tảng cho cho việc xây dựng chiến lược phát triển và cạnh tranh của toàn bộ tổ chức đó. Chi tiết xem thêm phần phụ lục 2. 2.3.3 Bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. Chi tiết xem thêm ở phụ lục 3 9
  10. 2.3.4 Các công cụ hỗ trợ khác - Để phân tích môi trường vĩ mô: áp dụng mô hình PEST (Hình 5) Hình 5 : Mô hình PEST (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) - Phân tích môi trường ngành: áp dụng mô hình PORTER ( là phần lõi hình elip trong hình 5 – chi tiết xem thêm phần phụ lục ). - Phân tích môi trường bên trong : đánh giá điểm mạnh – điểm yếu. - Khảo sát thực tế, thông qua tài liệu thứ cấp lập bảng – quy điểm, ma trận. Phần tổng quan lý thuyết được trình bày ở trên là cơ sở, công cụ để phân tích chiến lược hiện tại của công ty MUN, được trình bày ở các trương tiếp theo. 10
  11. CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu Để triển khai đồ án này một cách khoa học, quá trình nghiên cứu được chia thành 5 bước. Mỗi bước sẽ dần tiếp cận sâu vào vấn đề đang nghiên cứu như sau : Phương pháp Chi tiết công việc Nguồn cung cấp Công cụ tiến hành - Tổng hợp các tài liệu về lý thuyết - Giáo trình do nhà - Giáo trình : đã có quản trị chiến lược. trường cung cấp - Tài liệu tham khảo BƯỚC 1 - Lập danh mục thông tin cần thu - Sách về quản trị : tra cứu thư viện & Lý thuyết-dàn thập theo sơ đồ Delta Project và tài liệu liên quan hiệu sách ý - Phác thảo kế hoạch thu thập - Nguồn internet - Sử dụng máy tính thông tin cho từng mục để lấy dữ liệu - Thu thập thông tin Vĩ mô : Quốc - Tra trong niên - Phương pháp tế, tình hình chính sách – pháp giám thống kê Việt quan sát luật, xã hội – dân số, công nghệ. Nam - Phương pháp BƯỚC 2 - Thu thập thông tin Ngành : Chỉ - Tài liệu tham khảo phỏng vấn Thông tin Vĩ số tăng trưởng ngành, tiềm năng - Tài liệu chuyên - Sử dụng máy tính mô - ngành tăng trưởng, thông tin về DN cạnh ngành về ngành để tra cứu thông tranh; nguồn cung cấp, sản phẩm - Mạng intenet tin. thay thế. - Các chuyên gia trong ngành - Thông tin chung về công ty MUN - Tài liệu giới thiệu - Phương pháp - Thông tin chuyên về bộ phận về công ty và quan sát sản xuất gỗ nội thất của MUN : website công ty. - Phương pháp BƯỚC 3 + Tổ chức của bộ phận : nhân lực - Ban quản trị - điều phỏng vấn Thông tin về + Công nghệ áp dụng, quy mô sx hành công ty. - Sử dụng máy tính công ty MUN + Quy trình sản xuất hiện tại - Các phòng ban để tra cứu thông + Tình hình SX-KD hiện tại liên quan tới bộ tin. + Kế hoạch kinh doanh sắp tới phận sx gỗ nội thất. - Phân tích về môi trường vĩ mô : - Sử dụng mô hình PEST BƯỚC 4 - Phân tích về môi trường ngành : - Sử dụng mô hình Porter Phân tích - Phân tích về định hướng chung - Sử dụng mô hình Delta Project, SM thông tin của công ty MUN - Sử dụng phần mềm excel để thống kê, - Phân tích về bộ phận sx gỗ NT kết hợp phần mềm autocad để diễn họa... - Xem xét việc đánh giá thông tin - Sử dụng mô hình Delta Project, SM BƯỚC 5 đã đủ để thiết lập nên mô hình - Đánh giá bằng việc so sánh giữa thông Kiểm tra để Delta Project hiện tại chưa. tin cần trong 2 mô hình trên với thông tin bổ xung - Nếu chưa đủ thông tin : xác định đã thu thập được. thông tin nếu cụ thể thông tin thiếu để bổ xung. cần Quay trở về Bước 3. . 3.2 Quy trình nghiên cứu 3.2.1 Xác định và lên danh mục dữ liệu Để có thể xác định các thông tin cần thu thập về quản trị thì trước tiên cần nắm vững lý thuyết về quản trị chiến lược. Đặc biệt là công cụ Delta Project và biểu đồ chiến lược, ngoài ra các công cụ như Pest, Porter, SWOT cũng cung cấp dàn ý các thông tin cần thu thập. Trên cơ sở đó lập các đầu mục thông tin cần thu thập về : môi trường vĩ mô, môi trường ngành, thông tin về công ty MUN, các thông tin về tình hình sản xuất kinh doanh của bộ phận sản xuất gỗ nội thất của công ty MUN. 11
  12. 3.2.2 Triển khai thu thập dữ liệu Về chi tiết thông tin của mỗi lĩnh vực ( vĩ mô, ngành, công ty MUN ) rất khác nhau nhưng phương pháp thu thập dữ liệu được tiến hành cùng một phương pháp. Bao gồm việc thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Mỗi dạng dữ liệu được tiến hành với việc thu thập thông tin, dạng thông tin thu được, đối tượng tiếp cận theo các cách cụ thể như sau : Dữ liệu thứ cấp: các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích hàng năm của công ty MUN. Các dữ liệu này được thu nhập từ các bộ phận chức năng của MUN như: Tài chính – Kế hoạch; Quản lý nhân lực; Quản lý sản xuất, …bao gồm: - Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm (nguồn :bộ phận Tài chính –Kế hoạch). - Dự báo tăng trưởng của ngành gỗ nội thất (nguồn: bộ phận quản lý chung). - Báo cáo kế hoạch nhân lực của công ty (nguồn cung cấp: bộ phận quản lý nhân lực). - Báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh (Công ty Gỗ Giang, Dafuco, Phố Xinh. Nguồn cung cấp: Bộ phận Kinh doanh ). Dữ liệu sơ cấp: do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sẽ được thực hiện với ông Giám đốc điều hành của công ty. Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí: Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển. Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm việc, thời lượng phỏng vấn: 10 phút. Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm :Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện với nhóm 5 thành viên ở các lĩnh vực nhưng cùng có chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp. Số lần thảo luận là 2 lần trong vòng 20 phút cho mỗi lần. Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung phỏng vấn và xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề đang quan tâm: Và đánh thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty MUN. 3.2.3 Phân tích dữ liệu thu thập được Sau khi thông tin được tổng hợp lại, việc tiến hành đánh giá phân tích sẽ áp dụng các phần lý thuyết đã nêu ở chương 2. Thông tin sẽ được sử dụng, phân loại, đối chiếu so sánh theo trình tự từ môi trường vĩ mô đến môi trường ngành, sau cùng là chiến lược hiện tại của bộ phận sản xuất gỗ nội thất công ty MUN. Tương ứng với từng phần phân tích sẽ áp dụng các mô hình lý thuyết cũng như phần mềm hỗ trợ nếu cần. Môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST Môi trường ngành: Sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành xây dựng, cụ thể hơn là ngành cung cấp trang thiết bị gỗ nội thất dân dụng. Phân tích môi trường bên trong: Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, của công ty MUN và các cơ hội, thách thức mà tổng công ty gặp phải. Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh. Phân tích chiến lược hiện tại: sử dụng mô hình Delta Project, bản đồ chiến lược để xem xét. 12
  13. CHƯƠNG 4 : PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN THỜI CỦA CÔNG TY MUN 4.1 Giới thiệu công ty MUN Công ty Cổ phần Tư vấn Thiết kế - Xây dựng và Thương mại MUN ( viết tắt là công ty MUN ) là một công ty tư nhân hoạt động trong lĩnh lực xây dựng. Tiền thân công ty MUN là một đơn vị chuyên về thiết kế kiến trúc – nội thất công trình, hoạt động từ năm 2005. Bộ phận thiết kế này hiện nay vẫn đang hoạt động và là bộ phận có nguồn nhân lực tốt, kinh nghiệm với nhiều công trình ở thu đô Hà Nội như chuỗi nhà hàng Myway; chuỗi quán BobelTea; thiết kế nội thất ngân hàng Bắc Á (số 9 Đào Duy Anh), hàng loạt nhà biệt thự, nhà 7 đến 9 tầng ở Hà Nội và các Hồ Chí Minh và các thành phố khác. Từ năm 2008, Công ty MUN đã mở rộng quy mô hoạt động với số vốn đăng ký kinh doanh 5 tỷ. Ngoài lĩnh vực thiết kế ban đầu, công ty mở thêm bộ phận sản xuất gỗ nội thất và bộ phận xuất nhập khẩu trang thiết bị gỗ nội thất. Với uy tín sẵn có trước đây của bộ phận thiết kế, nên bộ phận sản xuất đồ gỗ nội thất có một điều kiện tốt trong việc thâm nhập thị trường. Qua hai năm hoạt động, bộ phận này đã liên tục tăng được doanh số với mức tăng trưởng 30%. Tuy nhiên, do quy mô vẫn ở mức nhỏ, đối tượng khách hàng vẫn có tính đơn lẻ, sản phẩm là nội thất gia đình và số ít là các quán – nhà hàng nên chưa được khách hàng chú ý cũng như không chiếm được thị phần trong lĩnh vực đồ gỗ nội thất xứng với tiềm năng. Đến nay, sau 5 năm phát triển Công ty Mun đã có những phát triển mạnh mẽ. Riêng bộ phận thiết kế có 7 người với 3 kỹ sư cộng tác; bộ phận sản xuất có 20 nhân công, bộ phận quản lý và kinh doanh có 5 người. Tuy không thể so với các công ty lớn của nhà nước cũng như tập đoàn lâu năm khác, nhưng công ty MUN luôn tự hào đã đóng góp được nhiều sản phẩm cho cộng đồng. 4.2 Thực trạng chiến lược hiện thời của bộ phận sản xuất gỗ nội thất của công ty MUN ( viết tắt là gỗ MUN ) 4.2.1 Định vị chiến lược trong tam giác chiến lược Xét về tổng thể, do tiền thân là một đơn vị tư vấn thiết kế kiến trúc – nội thất các công trình, nên định hướng kinh doanh của công ty MUN theo hướng giải pháp toàn diện cho khách hàng. Tuy nhiên, trong đề tài này ta chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu là bộ phận sản xuất gỗ nội thất gỗ Nội thất của công ty, do vậy chỉ xét chiến lược định vị sản phẩm của bộ phận này. Hiện nay, định hướng cạnh tranh của gỗ MUN theo hướng sản phẩm tốt nhất ( tương ứng với góc bên phải trong tam giác chiến lược ). 4.2.2 Sứ mệnh và mục tiêu Sứ mệnh của công ty : Trong tài liệu của công ty MUN cũng như đã được nêu trong phần giới thiệu trên trang website của công ty MUN ( www.munvn.com ) là : Kiến tạo những không gian thông minh, những công trình kiến trúc hài hòa; sản xuất những sản phẩm tiện dụng, đẳng cấp. Niềm hạnh phúc trong tổ ấm, sự vững tin vào công trình trong chiến lược kinh doanh của khách hàng, sẽ mãi mãi là mục đích, là nền tảng cho động lực phát triển của MUN. Mục tiêu của bộ phận gỗ MUN đó là trở thành thương hiệu được ưa chuộng nhất trong lĩnh vực nội thất gia đình của các gia đình khu vực phía Bắc Việt Nam. Giá trị cốt lõi : tính sáng tạo, thẩm mỹ cao của sản phẩm. 13
  14. 4.2.3 Cấu trúc ngành Các yếu tố vĩ mô có liên quan đến ngành Ở đây sẽ áp dụng các yếu tố trong mô hình PEST để xem xét. Trên phạm vi quốc tế, lĩnh vực nội thất nói chung và gỗ nội thất gia dụng nói riêng rất phát triển và sôi động, có thể thấy điều này qua hội trợ triển lãm quốc tế mùa xuân – triển lãm chuyên về xây dựng và nội thất hàng năm tại Quảng Châu ( Trung Quốc ). Tại đó có tới hơn 100 quốc gia tham dự, diễn ra trong 1 tuần, thu hút hàng triệu người khắp nơi trên thế giới. Về Chính trị, Việt Nam với thể chế một Đảng cầm quyền nên đã tạo được một môi trường chính trị ổn định, vững vàng. Nhà nước cũng tích cực đổi mới cơ chế hành chính tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp kinh doanh, từ việc cấp đăng ký kinh doanh đến tạo các điều kiện về vận chuyển, xuất nhập khẩu, hải quan, cụ thể là đề án “ cải cách thủ tục hành chính “. Kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn mở cửa,với tốc độ tăng trường cao (trong năm 2009 tốc độ tăng trưởng GDP của Việt nam là 5,32% đây là một con số khá ấn tượng trong tình hình suy thoái kinh tế toàn cầu). Đô thị hóa nhanh kéo theo lĩnh vực xây dựng – nội thất tăng trưởng theo. Về dân số, theo thống kê của cuộc Tổng điều tra dân số và nhà ở năm 2009, vào 0 giờ ngày 1-4-2009 là 85.789.573 người ( www.na.gov.vn ), một thị trường rộng lớn. Trong đó 51% đang tuổi lao động, rất thuận lợi cho các ngành sử dụng lao động phổ thông. Xã hội Việt Nam từ lâu đã có thói quen sử dụng đồ gỗ làm các sản phẩm gia dụng, và hiện nay xu hướng đó vẫn luôn duy trì. Công nghệ sản xuất đồ gỗ ngày càng trở nên dễ tiếp cận với người sản xuất có thể mua hoặc nhập khẩu công nghệ. Theo đó,các linh phụ kiện cơ khí (cho ngành gỗ nội thất) được nhập khẩu về Việt nam ngày càng đa dạng,làm cho sản phẩm đồ gỗ có giá trị gia tăng cao hơn,mẫu mã cũng như chất lượng được cải thiện đáng kể. Các áp lực cạnh tranh trong ngành theo mô hình của M.Porter Khách hàng: Theo số liệu thống kê của Vụ kiến trúc Quy hoạch Xây dựng (Bộ xây dựng), tốc độ đô thị hóa của Việt Nam tăng mạnh, tỉ lệ đô thị hóa năm 1999 là 23,6%, năm 2004 là 25,8%, dự báo năm 2010 sẽ tăng lên 33% và đến năm 2025 sẽ đạt đến 45%. Tính riêng trên địa bàn Hà Nội, theo ông Phó Chủ tịch Thường trực UBND TP.Hà Nội Phí Thái Bình cho biết, năm 2010 thủ đô sẽ có thêm 2,5 triệu m2 nhà ở ( www.tinmoi.vn ). Đi kèm với xây dựng nhà ở, là quá trình hoàn thiện trang bị nội thất của các gia đình. Số lượng nhà xây mới tăng bao nhiêu, tỉ lệ sản phẩm các trang thiết bị nội thất cần cung cấp cho các công trình đó tăng tương ứng, trong đó có sản phẩm gỗ nội thất. Hiện nay số lượng công ty hoạt động trong lĩnh vực gỗ nội thất gia dụng ở khu vực phía bắc chủ yếu tập trung trên khu vực Hà Nội ( ở đây không xét tới các công ty chuyên cung cấp sản phẩm gỗ văn phòng hay nhu cầu khác ), có quy mô chuyên nghiệp là rất ít, hầu hết là các xưởng gia đình với quy mô nhỏ. Do vậy sản lượng toàn ngành chưa đáp ứng đủ nhu cầu thực của khách hàng. Hơn nữa, nếu khách hàng đòi hỏi sản phẩm cao cấp thì số lượng doanh nghiệp thực sự có năng lực cung cấp sản phẩm như vậy càng ít hơn. Nên xét về sức ép từ nhu cầu thị trường cũng như khách hàng của ngành gỗ nội thất , nhóm gia dụng, là không cao. Trái lại, đây là một nhóm ngành đang rất tiềm năng. Sản phẩm thay thế: Trong văn hóa Á Đông, cũng như Việt Nam, sử dụng gỗ trong các sản phẩm nội thất đã có tính truyền thống. Hiện nay, trên thị trường có nhiều sản phẩm sử dụng các loại vật liệu mới như sắt, inox, nhôm, kính cường lực, nhựa, mây tre … làm các sản phẩm nội thất như bàn, ghế, kệ… Tuy nhiên, nhóm 14
  15. sản phẩm này lại tập trung vào hướng, một là các sản phẩm hàng loạt giá rẻ với kiểu dáng hạn chế ( ví dụ bàn ghế xếp Xuân Hòa, ghế nhựa Song Long ), nên khách hàng lựa chọn chủ yếu cho các nhà hàng và văn phòng. Hướng khác lại theo các sản phẩm cao cấp ( do công nghệ mới rất đắt ) như bàn kính, ghế da… Các sản phẩm này chủ yếu là nhập khẩu nên càng làm cho giá đắt hơn, vì vậy số lượng khách hàng lựa chọn các sản phẩm kiểu này không nhiều. Như vậy, trong lĩnh vực nội thất gia dụng hiện nay, các sản phẩm thay thế ( sử dụng vật liệu không phải gỗ ) tuy nhiều nhưng lại chưa tạo áp lực cạnh tranh đáng kể do tâm lý đại bộ phận khách hàng vẫn muốn lựa chọn sản phẩm được làm từ gỗ. Nhà cung cấp: Đối với lĩnh vực sản xuất gỗ nội thất gia dụng, có nhiều dạng nhà cung cấp như : cung cấp đinh vít, cung cấp dây truyền sản xuất, cung cấp vật liệu sơn, bả… Tỷ trọng các nguyên liệu trên trong sản phẩm gỗ không cao nên khó gây ra tình trạng thiếu vật tư, hoặc mức độ tăng giá các nguyên liệu đó cũng không làm tăng giá thành sản phẩm nên đây không phải là yếu tố gây sức ép cho lĩnh vực này. Còn lại, nhà cung cấp nguyên liệu quan trọng nhất là gỗ nguyên liệu. Hiện nay có hai nguyên liệu gỗ được sử dụng chủ yếu là gỗ công nghiệp và gỗ tự nhiên. Gỗ công nghiệp, đã bắt đầu được Việt Nam tự sản xuất nhưng giá thành vẫn cao ngang gỗ công nghiệp nhập khẩu và chất lượng chưa tốt bằng. Gỗ công nghiệp nhập khẩu chủ yếu từ Malaisia và Indonesia, thông qua các nhà phân phối. Do phụ thuộc vào nhập khẩu nên dễ gây tình trạng thừa thiếu khó kiểm soát, giá cũng thay đổi tùy theo điều kiện cung cấp. Gây nên sức ép khá lớn cho các nhà máy sản xuất. Về gỗ tự nhiên, do nguồn cung ngày càng hiếm, chất lượng không đồng đều, hầu hết Việt Nam phải nhập khẩu từ Lào, Nam Phi, Indonexia, nên giá có biên độ thay đổi khá lớn ngay trong một năm, và thường tăng theo năm. Do đó, các nhà phân phối dễ gây sức ép cho các đơn vị sản xuất, khiến cho việc định giá sản phẩm hoàn thiện khó khăn, khó cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Hiện nay, trên thị trường gỗ nội thất gia dụng Việt Nam, và xét hẹp hơn là thị trường phía khu vực phía bắc thì có các mô hình công ty cung cấp sản phẩm như sau : Các công ty nhập khẩu ( như Dafuco, Sbfurniture… ); Các công ty lớn sản xuất trên dây truyền ( như Hoàng Anh Gia Lai, Hưng Long ); Các xưởng sản xuất quy mô nhỏ có tính gia đình. Mỗi dạng công ty đều có những đặc trưng với ưu thế riêng và bất lợi riêng, nên tính cạnh tranh hiện nay khó đánh giá. Xét về các công ty nhập khẩu : hiện nay chủ yếu nhập khẩu từ Quảng Châu ( Trung Quốc ), Thái Lan và một số ít từ Châu Âu. Khách hàng mục tiêu là những gia đình có thu nhập cao ở Việt Nam nên số lượng ít, mặt khác, khách hàng không phải lúc nào cũng lựa chọn được cho phù hợp với không gian đã có của mình nên thường chỉ chọn được 1 trong bộ sản phẩm. Các công ty sản xuất trên dây truyền thì lợi thế về số lượng, nhưng mẫu mã cũng hạn chế. Khách hàng cũng có thể đặt hàng theo mẫu riêng nhưng phải yêu cầu số lượng nhiều. Những sản phẩm của các công ty này có giá thấp hơn các sản phẩm nhập khẩu cùng loại. Hiện nay các công ty dạng này ở Việt Nam, đặc biệt là khu vực phía bắc chưa nhiều, và đối tượng khách hàng chủ yếu của họ là các dự án như khách sạn, khu nghỉ dưỡng … không phải là khách hàng gia đình. Các công ty quy mô nhỏ : khách hàng mục tiêu là khách hàng đại trà thu nhập khá trở xuống, tầm giá có nhiều mức. Có lợi thế về khả năng đáp ứng linh hoạt các yêu cầu của khách hàng về mẫu mã, kiểu dàng. Nhưng có nhược điểm là quy mô nhỏ nên không đáp ứng được các đơn hàng lớn, thời gian ngắn. 15
  16. Các đối thủ tiềm ẩn: Do Việt Nam đang trên đà phát triển, ngành xây dựng bùng nổ kéo theo ngành gỗ nội thất trở thành một ngành rất tiềm năng. Khi đó, đối thủ tiềm ẩn đầu tiên là các Doanh nghiệp có vốn tài chính lớn, đang kinh doanh xuất nhập khẩu. Họ sẽ vào cuộc dễ dàng bằng cách thuê một mặt bằng ( ví dụ trong melinhPlaza) và nhập khẩu hàng nội thất về cung cấp cho thị trường. Đối thủ tiềm ẩn dạng công ty có quy mô sản xuất thì trước mắt, nếu xét trên thị trường khu vực phía Bắc, sẽ là các công ty sản xuất trong Nam, sẽ đưa thêm đại lý ra khu vực này. Đối thủ tiềm ẩn dạng quy mô gia đình : do đặc tính làng nghề, quản lý lỏng lẻo nên việc xây dựng một xưởng sản xuất ở địa phương không quá khó, không đòi hỏi vốn lớn. Quy mô sản xuất này sẽ có thêm nhiều đối thủ tiềm ẩn trong tương lai. Tóm tắt thông tin vĩ mô - cấu trúc ngành được thể hiện trong hình 6 . Hình 6 : Mô hình PEST với ngành gỗ nội thất gia dụng. ( Nguồn : tài liệu công ty MUN ) 16
  17. 4.2.4 Vị thế cạnh tranh Quy trình triển khai hoạt động ( chuỗi giá trị ) của bộ phận sản xuất gỗ công ty MUN được thể hiện trong Hình 7. Hình 7 : Chuỗi giá trị của bộ phận gỗ công ty MUN ( Nguồn : tài liệu công ty MUN ) Các bước của quá trình sản xuất tại phân xưởng mộc được thể hiện trong Hình 8. Hình 8 : Quy trình sản xuất sản phẩm gỗ của công ty MUN ( Nguồn : tài liệu công ty MUN ) Trong cả hai hình vẽ 7 và 8, ta đều nhận thấy bộ phận Thiết kế mẫu có vai trò rất quan trọng trong quy trình sản xuất cũng như chuỗi giá trị gia tăng của công ty MUN. Ta sẽ đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty MUN dựa trên phân tích điểm mạnh yếu của từng khâu đoạn tạo nên sản phẩm, từ đó sẽ thấy được điểm mạnh nổi trội của công ty. Trong phần phân tích có sử dụng các bản so sánh năng lực của MUN với đối thủ cạnh tranh ở cùng phân khúc khách hàng. Một cột là năng lực của các đối thủ tầm trung, một cột là của đối thủ mạnh nhất. Marketting – quản lý chung: Phần so sánh năng lực bộ phận này của gỗ MUN được thể hiện trong hình 9. Bộ phận này của công ty MUN mạnh hơn mức trung bình của thị trường nhưng vẫn yếu hơn đối thủ đang dẫn đầu thị trường. Đặc biệt trong việc quảng bá sản phẩm trên các kênh truyền thông, cơ sở bày bán sản phẩm cũng như phân phối ra phạm vi xa. Về mặt tiềm lực tài chính, tuy khá mạnh so với mặt bằng chung nhưng vẫn chỉ bằng khoảng 70% so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. 17
  18. Tiêu chí so Đặc điểm của Trung bình Đối thủ MUN mạnh nhất sánh tiêu chí thị trường Marketing – hệ thống showroom và đại lý Nhân lực Tổng số NV 3 1 6-7 Đại học 1 0 2-3 Trình độ Khác 2 1 4 Thị phần và Thị phần khoảng 4% 1-2% 8-12% Thương hiệu Thương hiệu đang định hình không khá rõ Truyền hình không không không Sóng phát thanh không không có Các chương Tạp chí trên 1 báo không có trình quản cáo Website có không có Quảng cáo online có không có Số lượng 1 cơ sở không 1 cơ sở Hệ thống Vị trí Hà Nội không Hà Nội showroom riêng Tổng diện tích 160m2 không 300m2 Hệ thống đại lý Số lượng 2 cơ sở 1 cơ sở 5 cơ sở hoặc nhà PP Phạm vi Hà Nội Hà Nội HN và lân cận Quản lý – tài chính kế toán Nhân lực Tổng số NV 3 1 3-4 Đại học 1 0 1 Cao đẳng 2 1 1 Trình độ Khác 0 0 1-2 Năm kinh nghiệm 4 năm 3 năm 5 năm trung bình Giá trị tài sản Tính theo VND 4 tỷ 2-3 tỷ 6-7 tỷ Số vốn lưu động Tính theo VND 1 tỷ 4-500 triệu 2 tỷ Hình 9 : Bảng so sánh năng lực Marketting-quản lý của MUN với đối thủ ( Nguồn : tài liệu công ty MUN ) Khảo sát – thiết kế sản phẩm: Phần so sánh năng lực bộ phận này của gỗ MUN được thể hiện trong hình 10. Tiêu chí so Đặc điểm của Trung bình Đối thủ MUN mạnh nhất sánh tiêu chí thị trường Nhân lực Tổng số NV 5 1 2-3 Đại học 3 0 1-2 Trình độ Năm kinh nghiệm 5 năm 3 năm 4 năm Số lượng đầy đủ máy tính máy tính Trang thiết bị Công nghệ mới nhất Bình thường Bình thường Phần mềm Thiết kế Đầy đủ TK cơ sở TK cơ sở Phần mềm Phần mềm đặc biệt có không không chuyên dụng Tính bảo mật có không không Khả năng cập ( để nâng cấp có không không nhật. tính năng TK ) Hình 10 : Bảng so sánh năng lực thiết kế của MUN với đối thủ ( Nguồn : tài liệu công ty MUN ) 18
  19. Với tiềm lực sẵn có về lĩnh vực thiết kế bao gồm: nhân lực nhiều kinh nghiệm, nắm vững công nghệ thiết kế đồ họa, máy tính đủ khả năng phục vụ việc thiết kế với công nghệ 3D, nhiều tư liệu … Đây thực sự là một thế mạnh nổi trội của công ty so với các doanh nghiệp sản xuất có quy mô tương đương. Đặc biệt, trong ngành nội thất gia dụng, yếu tố thẩm mỹ hiện nay có vai trò hàng đầu, với nhiều khách hàng nó được xếp cao hơn cả độ bền của sản phẩm. Một đặc điểm nổi bật nữa là với ưu thế về công nghệ tin học, công ty bảo đảm được tính bảo mật của các thiết kế, giúp cho sản phẩm giữ được tính độc đáo, đúng như yêu cầu đặt ra của bộ phận quản trị : sản phẩm có kiểu dáng riêng của công ty MUN. Sản xuất sản phẩm tại phân xưởng: Quy trình sản xuất sản phẩm gỗ nội thất cơ bản theo Hình 7. So sánh năng lực của khâu sản xuất giữa công ty MUN và các đối thủ cạnh tranh được thể hiện trong Hình 11. Tiêu chí so Đặc điểm của Trung bình Đối thủ MUN mạnh nhất sánh tiêu chí thị trường Tổng số NV 18-25 11-17 30-37 Quản lý xưởng 2 1 5 Nhân lực Thợ chính 6-8 4-6 10-12 Thợ phụ 10-15 6-10 15-20 Đào tạo chính quy 8 3-4 nhiều Trình độ Năm kinh nghiệm 7 5 8 Máy tính – mạng có không có Máy cắt 1. Đài loan 1. Việt Nam 2. Nhật Máy bào 2. Đài loan 1. Việt Nam 3. Nhật Máy đột 1. Đài loan 1. Việt Nam 1. Đài loan Trang thiết bị Máy ép 1. Đài loan 1. Việt Nam 1. Đài loan Máy CRT 3D không không có Khác – dụng cụ Tương đối Không đồng Đầy đủ hỗ trợ sản xuất đầy đủ bộ Buồng phun Đạt chuẩn Thủ công Hiện đại Công nghệ Hiện đại Thủ công Hiện đại Tính ổn định Cao Không cao Cao Cung cấp vật tư Khối lượng cung Ổn định Ko xác định Ổn định Vị trí Gần Ko xác định Gần Quy trình quản lý ISO Đang xây Không có đạt ISO sản xuất - SP dựng quy trình Sản lượng m3 gỗ/năm Kho bãi diện tích 150m2 < 50m2 200-300m2 Hình 11 : Bảng so sánh khâu sản xuất của MUN với đối thủ ( Nguồn : tài liệu công ty MUN ) Hiện nay, công ty MUN khá vượt trội hơn mặt bằng chung về khâu sản xuất về cả nhân lực, trang thiết bị, cơ sở hạ tầng. Mặt khác, công ty đang tích cực tiếp tục hoàn thiện các quy trình sản xuất để tối đa hóa hiệu quả. Một lợi thế nữa đó là các nguồn cung cấp ở gần nơi sản xuất, nên góp phần tạo được tính ổn định và giá nguyên liệu rẻ hơn với nhiều đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên yếu điểm của bộ phận này vẫn là quy mô nhỏ, chưa xây dựng hoàn chỉnh quy trình sản xuất theo chuẩn ISO. 19
  20. Vận chuyển và lắp đặt: Tương quan giữa công ty MUN và các đối thủ trong khâu đoạn này được thể hiện trong Hình 12. Tiêu chí so Đặc điểm của Trung bình Đối thủ MUN mạnh nhất sánh tiêu chí thị trường Tổng số NV 6 Nhân lực Vận tải 2 0 6 Lắp đặt sp 4 4 8 Đóng bao bì không không có Trang thiết bị Xe tải 500Kg 1 chiếc không >2 chiếc Xe tải trên 1 tấn không không có Lắp đặt có có có Biên bản bàn giao có có có Quy trình Kiểm tra có không có Nghiệm thu – lấy ý có không không kiến khách hàng Chế độ bảo hành có không có Hình 12 : Bảng so sánh khâu vận chuyển-lắp đặt của MUN với đối thủ ( Nguồn : tài liệu công ty MUN ) Trong khâu đoạn này, công ty MUN yếu hơn đối thủ cạnh tranh mạnh nhất ở tính cơ động và chủ động do thiếu trang bị ( xe vận tải ). Tuy nhiên, công ty MUN lại tốt hơn trong quy trình sau lắp đặt, đó là có việc lấy ý kiến khách hàng trực tiếp, đó là cơ sở để bộ phận thiết kế và các khâu đoạn có thể rút kinh nghiệm, học hỏi và phất triển. Mô hình SWOT của bộ phận gỗ MUN: căn cứ vào hai mục 4.2.3 và 4.2.4, ta có thể lập được mô hình này như Hình 13. Cơ hội (O) Thách thức (T) - Thị trường rộng, tiềm năng - Lĩnh vực này đòi hỏi vốn đầu tư khá - Khách hàng có nhu cầu ngày càng lớn, dài hạn. cao về thẩm mỹ và chất lượng - Có nhiều đối thủ tiềm ẩn - Đối thủ cạnh tranh có phân khúc rõ - Để chiếm lĩnh thị trường cần có đại lý ràng, riêng phân khúc nội thất gia dụng với mặt bằng rộng do sản phẩm cồng chưa có nhiều công ty mạnh. kềnh. - Nhà cung cấp nhiều, đã có nguồn - Thị hiếu thay đổi nhiều cung vật liệu trong nước Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) - Bộ phận tạo dáng sản phẩm nhiều - Quy mô nhỏ, tài chính hạn chế kinh nghiệm và có chuyên môn tốt - Thị phần nhỏ, quản bá còn hạn chế - Phân tích bản vẽ tốt nên giảm sai sót - Chưa có tiêu chuẩn ISO trong quy - Cơ sở sản xuất nằm gần nơi cung cấp trình sản xuất nguyên liệu, và gần nơi cung cấp thợ - Cơ sở hạ tầng chưa đủ lớn, chưa lành nghề. hiện đại và hoàn thiện - Công ty có định hướng phát triển khá - Chưa chủ động nhiều trong khâu vận rõ, luôn xác định học hỏi và hoàn thiện tải, thiếu năng lực vận tải nếu mở rộng quy trình sản xuất theo hướng tốt hơn. phạm vi cung cấp. Hình 13 : mô hình SWOT của công ty MUN ( Nguồn : tài liệu công ty MUN ) 20

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

YOMEDIA
Đồng bộ tài khoản