zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN - Báo cáo thực tập phần 2

Chia sẻ: Lit Ga | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:30

Báo xấu

1.554
lượt xem 424
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tôi đã tiến hành một cuộc điều tra với toàn bộ nhân viên trong bộ phận Housekeeping để xác định xem nhân viên trong bộ phận có phải đang thiếu động lực làm việc hay không? Cuộc điều tra, và kết quả phân tích những số liệu thu thập được đã hé mở cho tôi nhiều vấn đề thú vị. 1. Cuộc điều tra trong bộ phận. Tôi đã tiến hành hai cuộc điều tra. Một bằng phiếu thăm dò với nhân viên trong bộ phận. Một qua phỏng vấn trực tiếp với trưởng bộ phận và các supervisor. Mẫu...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN - Báo cáo thực tập phần 2

Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập. Chương II: Phân tích thực trạng của bộ phận Housekeeping. Tôi đã tiến hành một cuộc điều tra với toàn bộ nhân viên trong bộ phận Housekeeping để xác định xem nhân viên trong bộ phận có phải đang thiếu động lực làm việc hay không? Cuộc điều tra, và kết quả phân tích những số liệu thu thập được đã hé mở cho tôi nhiều vấn đề thú vị. 1. Cuộc điều tra trong bộ phận. Tôi đã tiến hành hai cuộc điều tra. Một bằng phiếu thăm dò với nhân viên trong bộ phận. Một qua phỏng vấn trực tiếp với trưởng bộ phận và các supervisor. Mẫu điều tra bằng phiếu thăm dò: 20
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập. PHIẾU THĂM DÒ Tên tôi là Bùi Duy Thái, thực tập sinh trong bộ phận House Keeping. Đề tài thực tập của tôi còn thiếu nhiều thông tin về các đồng nghiệp tôi đang làm việc cùng. Chính vì thế, tôi mong các bạn cung cấp cho tôi những thông tin đó, bằng cách khoanh tròn, hay đánh dấu, điền vào những phương án trả lời (ô trả lời) phù hợp với bản thân bạn nhất. Tôi xin chân thành cảm ơn! 1. Khi một người hỏi tôi: “Bạn làm nghề gì?” tôi sẽ trả lời theo cách: A. Tôi là nhân viên trong khách sạn. B. Tôi là nhân viên bộ phận House Keeping trong khách sạn. C. Tôi là nhân viên bộ phận giặt là/ public/ buồng trong khách sạn. 2. Sau một ngày làm việc tôi luôn cảm thấy: (bạn có thể chọn một hoặc nhiều phương án) A. Chán nản. B. Buồn. C. Căng thẳng. D. Mệt mỏi. E. Nhẹ nhõm. F. Vui tươi. G. Phấn chấn. 3. Công việc thường xuyên khiến tôi thấy: (bạn hãy đánh dấu vào ô trống thể hiện cấp độ phù hợp với bạn) Chán Thú vị 4. Khối lượng công việc thường xuyên mà tôi thấy phù hợp là vào khoảng: 80% 5. Tôi luôn cố gắng: A. Hoàn thành công việc. B. Làm tốt công việc. C. Phát triển nghề nghiệp. 21
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập. 6. Những người trong công ty có mối quan hệ tốt nhất với tôi là: (nếu người đó thuộc các bộ phận như House Keeping, F&B, FO, bạn hãy ghi rõ tiểu bộ phận mà người đó làm việc. Ví dụ: Bạn ghi bộ phận “giặt là” thay vì ghi “House Keeping”) Tên:………………………. Bộ phận: ……………………….. A. Tên:………………………. Bộ phận: ……………………….. B. Tên:………………………. Bộ phận: ……………………….. C. Tên:………………………. Bộ phận: ……………………….. D. Tên:………………………. Bộ phận: ……………………….. E. 7. Tôi cảm thấy quan hệ của tôi với các đồng nghiệp xung quanh: Mờ nhạt Quen Tàm tạm Tốt Gần gũi 8. Tôi nhận thấy cơ hội đến với tôi: Ít Một ít Một vài Khá nhiều Nhiều 9. Tôi muốn gắn bó với Best Western trong khoảng: (Bạn hãy chọn và điền vào chỗ trống) A. … năm. B. Từ … đến … năm. C. Tôi chưa có dự định cụ thể. 10. Đề xuất của tôi với phòng nhân sự là: ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… Thông tin cá nhân: Họ và tên:……………………………. Ban……………. Bộ phận: HK. Trình độ trước khi làm việc tại Best Western:………………………… Kinh nghiệm trong ngành khách sạn:……….. năm. Chúc bạn một ngày vui vẻ! 22
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập. Dựa trên quan điểm người lao động có động lực là người thường xuyên làm việc với trạng thái tâm lý tích cực. Theo đó, một người lao động có động lực sẽ có những đặc điểm: - Biết rõ về vị trí, vai trò của bản thân trong tổ chức. (Tôi đã miêu tả trong câu hỏi 1). - Có quan điểm, thái độ lao động tích cực (yêu công việc, mong muốn cống hiến, chú trọng tới hiệu quả, và ước mong phát triển trong công việc), (xem thêm câu hỏi 2, 3, 4, 5). - Người lao động có động lực dễ có mối quan hệ rộng mở, thân thiết với những đồng nghiệp xung quanh, (câu hỏi 6, 7). - Người lao động có động lực làm việc nhận ra được cơ hội phát triển của bản thân (câu hỏi 8, 9). Trong những câu hỏi tôi đã thiết kế dưới dạng những câu tự thuật để có thể thu được số liệu một cách chính xác hơn. Tuy nhiên tôi cũng phải giải thích cho một số ít người về cách hiểu những câu hỏi của tôi. Điểm cho từng câu trả lời được tôi đánh giá dựa trên sự tích cực hay không tích cực trong trạng thái tâm lý: Câu 1: A. -1 điểm. B. 0 điểm. C. 1 điểm. Câu 2: A. -3 điểm. B. -2 điểm. C. -1 điểm. D. 0 điểm. E. 1 điểm. F. 2 điểm. G. 3 điểm. Câu 3: Điểm tăng dần từ trái qua phải là - 2, -1, 0, 1, 2. Câu 4: Điểm từ trái qua phải: -1, 0, 1, 2, 0. Tôi xin nói rõ thêm ở cách chấm điểm trong câu này. Theo nguyên lý nổi tiếng 80/20, hiệu quả công việc sẽ đạt được cao nhất khi một người dành 80% thời gian để làm những công việc thường xuyên và 20% thời gian còn lại dành cho những công việc không thường xuyên. Chính vì thế tôi đánh giá thấp đi những người muốn chỉ làm công việc thường xuyên của họ (Như công việc thường xuyên của 23
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập. bộ phận công cộng là những công việc trong lịch làm việc thường ngày. Bên cạnh đó có những công việc phát sinh thêm như đánh bóng sàn bằng hóa chất, dọn dẹp kho bãi, giúp đỡ bộ phận bell chuyển hành lý cho khách…) Câu 5: A. -1 điểm. B. 0 điểm. C. 1 điểm. Câu 6: Căn cứ vào việc những người mà nhân viên đó thân thiết thuộc bộ phận nào tôi đã phân chia ra: - Mối quan hệ bó hẹp: -1 điểm. - Mối quan hệ rộng mở: 1 điểm. - Mối quan hệ rất rộng mở: 2 điểm. Câu 7: Điểm cho các phương án trả lời từ trái qua phải: -2, -1, 0, 1, 2. Câu 8: Điểm cho các câu trả lời từ trái qua phải: -2, -1, 0, 1, 2. Câu 9: A. 2 điểm. B. 1 điểm. C. -1 điểm. Đối với mỗi câu hỏi, qua tham khảo ý kiến của nhiều người khác nhau, tôi xếp hệ số điểm cho các câu hỏi thể hiện các biểu hiện của người lao động có động lực tốt như sau: - Yếu tố hiểu biết về vị trí trong tổ chức (câu 1): Hệ số là 20%. - Yếu tố quan điểm, thái độ làm việc tích cực (câu 2, 3, 4, 5): Hệ số là 40%. - Yếu tố mối quan hệ trong lao động (câu 6, 7): Hệ số là 20%. - Yếu tố nhận biết cơ hội phát triển và cống hiến (câu 8, 9): Hệ số 30% Tôi đã dùng phần mềm Microsoft Excel để xử lý số liệu và thu được kết quả như sau: 24
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập. Đánh giá động lực làm việc của nhân viên Housekeeping 4 3 2 Điểm đánh giá 1 Series1 0 Series2 -1 0 5 10 15 20 -2 -3 -4 Số nhân viên Trong hình những dấu chấm biểu thị cho điểm đánh giá đối với từng nhân viên. Trong đó, tôi phân chia các nhân viên trong bộ phận Housekeeping như sau: - Từ 3 điểm trở lên là nhân viên có động lực rất tốt. - Từ 2 đến 3 điểm là nhân viên có động lực tốt. - Từ 1 đến 2 điểm là nhân viên có động lực chưa rõ ràng. - Từ dưới 1 điểm là nhân viên có động lực yếu kém. Theo biểu đồ phân tích trên, số lượng nhân viên bộ phận Housekeeping của khách sạn Best Western Mường Thanh có động lực làm việc tốt và rất tốt vào khoảng 36,84% (7 người trên tổng số 19 người. Tôi đã xem lại quá trình những người đó làm việc và trao đổi với các supervisor về những người này đều nhận được những kết quả tích cực cho thấy người đó có động lực làm việc tốt). Điều đáng nói là số lượng nhân viên có động lực chưa rõ ràng vẫn chiếm lượng lớn, 52,63%. Và số lượng người có động lực làm việc kém là 10,53%. Đây là một tình trạng mà các nhà quản trị trong bộ phận Housekeeping không mong muốn. 25
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập. Số liệu phân tích về sự tích cực hay tiêu cực trong tâm lý của nhân viên thể hiện qua việc trả lời câu hỏi cũng được tôi ghi nhận lại: Phân tích mức độ tích cực trong tâm lý nhân viên Housekeeping 14 CH9 12 Mức độ tích cực CH8 10 8 CH7 6 CH6 4 CH5 2 CH4 0 CH3 -2 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 CH2 -4 CH1 Nhân viên Như tôi đã thiết kế, phiếu thăm dò của tôi lập ra dựa trên sự phân chia yếu tố tích cực và tiêu cực trong làm việc. Chính vì thế với tôi và 2 supervisor trong bộ phận Housekeeping (Anh Lê Thành và anh Vương Ngọc Dương) đã thống nhất ý kiến cho rằng một người lao động có động lực tốt sẽ có câu trả lời theo hướng như sau: Câu 1: Đáp án C. Câu 2: Đáp án F. Câu 3: Đáp án là ô trống thứ 4 từ trái sang. Câu 4: 80%. Câu 5: Đáp án C. Câu 6: Mối quan hệ rộng mở. Câu 7: Mối quan hệ tốt. Câu 8: Cơ hội khá nhiều. Câu 9: Đáp án B 26
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập. Như vậy nếu dùng thang điểm tôi đưa ra ở trên thì người lao động có động lực tốt sẽ có 1 + 2 + 1 + 2 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 11 điểm tích cực. (trong đó các điểm 1, 2 trong phép toán là đánh giá tích cực hay không tích cực theo thang điểm của mỗi câu hỏi). Nếu lấy 11 làm mốc phân loại thì đa phần nhân viên bộ phận Housekeeping (với mức điểm tích cực là rìa trên cùng của đồ thị) hầu hết đều dưới mức độ này. Hay nói một cách khác, đa số nhân viên bộ phận Housekeeping làm việc với tâm lý chưa đủ tích cực so với một nhân viên có động lực tốt. Kết quả cuộc điều tra khẳng định rõ thêm những suy đoán ban đầu của tôi về nguyên nhân của những hiện tượng xung quanh. Thông qua đó, tôi cũng đã tiếp xúc trao đổi với các supervisor và trưởng bộ phận để hé mở ra những cách thức giải quyết. Điều đó đã được tôi thực hiện thông qua cuộc điều tra thứ hai bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp. Tôi đã lần lượt hỏi các nhà quản lý trong bộ phận Housekeeping những câu hỏi sau: - Với anh (chị), thế nào là một nhân viên có động lực làm việc? - Anh (chị) thấy một nhân viên có động lực làm việc ảnh hưởng tới kết quả công việc như thế nào? - Anh (chị) thấy một nhân viên có động lực có tác động đến nhân viên khác như thế nào? - Là một nhà quản lý, anh (chị) làm gì với những nhân viên có động lực và thiếu động lực? - Anh (chị) có nghĩ rằng mình có thể tạo động lực được cho nhân viên không? Thông qua câu trả lời thu được, tôi thấy rằng đa số các nhà quản trị trong bộ phận Housekeeping của khách sạn Best Western Mường Thanh đều có điểm chung trong việc mô tả một người lao động có động lực làm việc. Theo họ, đó là những người nhiệt tình với công việc. Nhưng khi tôi gợi ý cho họ mô tả rõ thêm người có động lực đó thì tôi phát hiện ra quan điểm của họ về động lực của nhân viên có những điều khác nhau. Trưởng bộ phận Housekeeping, chị Trần Thanh Thủy cho rằng người lao động có động lực trước hết là người biết được vị trí và vai trò của bản thân mình trong tổ chức; sau đó, người lao động có động lực là người nhiệt tình và có ước muốn phấn đấu, phát triển công việc. Khác với quan điểm của chị Thủy, anh Lê Thành, supervisor bộ phận public cho rằng một người lao động có động lực là người thường xuyên làm việc trong trạng thái hạnh phúc. Đối với anh Thành, một 27
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập. người hạnh phúc và thỏa mãn sẽ làm rất tốt công việc của mình, cũng như sẽ có trách nhiệm cao trong lĩnh vực mà bản thân phụ trách. Còn đối với anh Vương Ngọc Dương (supervisor bộ phận public) và chị Trần Thị Anh (supervisor bộ phận buồng phòng) đều cho rằng người lao động có động lực là người nhiệt tình và yêu nghề nghiệp. Anh Vương Ngọc Dương – supervisor bộ phận công cộng7 Khi được hỏi tới sự ảnh hưởng của những nhân viên có động lực tới những nhân viên khác, chỉ có chị Thủy và anh Thành cho rằng những nhân viên này có ảnh hưởng tích cực tới những người xung quanh. Tuy nhiên, anh Thành cũng nhấn mạnh rằng cũng có thể xuất hiện tình trạng ảnh hưởng ngược lại. Nghĩa là người lao động có động lực bị những người lao động thiếu động lực ảnh hưởng xấu, khiến động lực bị giảm sút, và tinh thần lao động chung đi xuống. 7 Ảnh chụp từ máy ảnh cá nhân. Nguồn: Bùi Duy Thái 28
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập. Với những người lao động trong bộ phận, giải pháp của các nhà quản trị cũng không thực sự thống nhất với nhau. Một số trả lời chung chung khi tôi hỏi tới câu hỏi này. Chị Thủy, và anh Thành, lại một lần nữa thể hiện là những người rất quan tâm tới vấn đề nhân lực bên trong đưa ra một số giải pháp có sức thuyết phục như việc tập huấn, đào tạo định hướng, quỹ khen thưởng, hay việc làm gương và động viên đúng lúc. Suy nghĩ sâu hơn một chút về cuộc phỏng vấn với các nhà quản trị trong bộ phận, tôi thấy khá lo ngại về việc thống nhất ý kiến và quan điểm trong nội bộ các nhà quản trị. Tôi coi đó là một trở ngại, một khó khăn trong việc cải thiện tình trạng thiếu động lực của nhân viên bộ phận. Tôi đã gặp riêng chị Thủy, trưởng bộ phận trao đổi về những suy nghĩ của mình. Đáp lại những góp ý của tôi, bộ phận đã dành riêng một khoảng thời gian trong vài phiên họp supervisor tiếp sau đó để bàn về vấn đề này. Những tranh luận được đưa ra xoay quanh lời góp ý của tôi trước đó. Tuy trưởng bộ phận và supervisor chưa hoàn toàn thống nhất, nhưng tôi biết họ đã bắt đầu ý thức cần phải tạo động lực làm việc cho nhân viên trong bộ phận. 2. Điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên bộ phận Housekeeping Cuộc điều tra trong bộ phận, cùng với những trao đổi, tiếp xúc thường ngày cũng giúp tôi phát hiện ra những điểm mạnh điểm yếu của nhân viên bộ phận Housekeeping: Điểm mạnh Điểm yếu - Nhân lực trẻ. - Thiếu động lực. - Có khả năng phát triển. - Thiếu kinh nghiệm làm việc. - Dễ gây ảnh hưởng - Làm việc nhóm chưa hiệu quả - Có mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp xung quanh. Cơ cấu trình độ học vấn nhân viên bộ phận Housekeeping:8 8 Kết quả từ điều tra của tôi trong bộ phận Housekeeping. 29
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập. Cơ cấu trình độ học vấn nhân viên bộ phận Housekeeping 21% Tốt nghiệp THPT Tốt nghiệp THCN Tốt nghiệp CĐ 11% 52% Tốt nghiệp ĐH 16% Nhìn vào cơ cấu về trình độ học vấn của nhân viên bộ phận Housekeeping chúng ta có thể thấy phần đông nhân viên trong bộ phận thiếu sự đào tạo chuyên môn về tay nghề trước đó (có tới 52% mới chỉ tốt nghiệp trung học phổ thông). Chính vì thế, cách thức tiếp cận, đào tạo và truyền đạt hiệu quả nhất là kiểu “Cầm tay chỉ việc”. 3. Cần tạo động lực cho phần lớn nhân viên bộ phận House keeping. Như tôi đã đề cập đến ở trên, phần lớn nhân viên bộ phận Housekeeping (63,16%) thiếu động lực làm việc (động lực chưa rõ ràng hoặc yếu kém). Trong khi đó, khách sạn đang cần những người lao động có động lực làm việc tốt để hoàn thiện quy trình làm việc và bảo đảm chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách. Có như vậy, khách sạn mới như Best Western mới có thể tồn tại và phát triển nhanh chóng. Thêm vào đó, động lực của người lao động giảm sút cũng như tinh thần lao động đi xuống đang là một trong những nguyên nhân dẫn đến sự rời bỏ của một bộ phận người lao động. Một trong số những nhân viên của bộ phận Housekeeping tôi gặp lúc đầu đã xin thôi việc một tuần sau đó. Điều đó đặt gánh nặng trên vai những nhà quản trị nếu muốn khách sạn có nguồn nhân lực ổn định tương đối để đảm bảo hoạt động thường nhật. 30
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập. Ngoài những nguyên nhân kể trên, còn có những nguyên nhân khác như hiệu quả làm việc, xây dựng văn hóa tổ chức… khiến cho việc tạo động lực cho nhân viên bộ phận Housekeeping là vấn đề căn bản cần được giải quyết. 31
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập. Chương III: Một số giải pháp tạo động lực cho nhân viên bộ phận Housekeeping. Qua hai cuộc điều tra, phỏng vấn trong nội bộ bộ phận Housekeeping, c ùng với những trao đổi ngắn bên lề, tôi xác định được nguyên nhân chủ yếu dẫn tới tình trạng thiếu động lực trong bộ phận xuất phát từ sự thiếu chuyên nghiệp và nhất quán trong quan điểm quản lý, cũng như cách thức quản trị, cách thức và phương pháp tăng cường động lực. Bên cạnh đó, những biện pháp nhằm nâng cao động lực được các quản trị viên áp dụng còn chưa nhất quán và khoa học, khiến cho hiệu quả đem lại bị giới hạn trong một bộ phận nhỏ nhân viên. Tập trung theo hướng lấy tâm lý, quản trị làm chủ đạo, tôi đã tìm kiếm sự tương hợp trong các lý luận về vấn đề này. Dưới đây là một số quan điểm tôi lấy làm căn cứ cho giải pháp của bản thân. 1. Các học thuyết về tạo động lực và đề xuất của tôi. 1.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom.9 Abraham Maslow (1908 – 1970) là nhà tâm lý học người Mỹ. Ông được biết đến qua mô hình nổi tiếng “Tháp nhu cầu” và được coi là cha đẻ của tâm lý học nhân văn. Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn.Ông chia các nhu cầu đó thành 5 loại và sắp xếp theo thứ tự như sau: - Các nhu cầu sinh lý: Là những đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, chỗ ngủ, và các nhu cầu cơ thể khác. - Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các nhu cầu bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ. - Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp. - Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. 9 Tham khảo Giáo trình Quản trị nhân lực – ThS Nguyễn Vâm Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân – NXB Lao động – XH 2005 – Phần III: Tạo động lực. 32
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập. - Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến những năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa; nhu cầu sáng tạo. 10 Tháp nhu cầu của Maslow Học thuyết của Maslow cho rằng: khi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên. Vì thế, theo học thuyết này, muốn tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng tới thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó. Áp dụng vào bộ phận Housekeeping, phần lớn các nhân viên đều mong muốn nhận được sự tôn trọng, từ phía đồng nghiệp, nhân viên trong khách sạn và từ phía các quản trị viên cấp cao; cũng như là sự phát triển trong kĩ năng nghề nghiệp. Trên một điểm tiếp cận khác, học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner hướng vào việc thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng (phạt) càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn nhưng có thể gây ra những tác động tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt 10 Ảnh lấy trên Internet 33
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập. và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn nhấn mạnh các hình thức phạt. Còn đối với Victor Vroom, giáo sư của Trường Quản trị Kinh doanh Yale cho rằng động lực là chức năng của sự kì vọng của cá nhân, rằng: một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản trị rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích, thành tích – kết quả (phần thưởng) cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả (phần thưởng đối với người lao động). 1.2. Hiện tượng lây lan tâm lý trong tâm lý học đám đông.11 Trong tâm lý học có đề cập tới một hiện tượng xuất hiện trong đám đông. Đó là hiện tượng lây lan tâm lý. Theo đó, bất cứ một tâm lý tốt, hay xấu nào xuất phát từ một cá nhân sẽ lây lan và tác động tốt hay xấu lên tâm lý của các cá nhân xung quanh. Kết quả là từ tâm lý tốt xấu của một người ảnh hưởng tốt hay xấu tới tâm lý của cả một nhóm. Điều này chỉ ra cho các nhà quản trị rằng một nhân viên có tinh thần lao động tích cực (hay tiêu cực) có thể ảnh hưởng tích cực, hay tiêu cực tới tinh thần hoạt động của nhân viên khác. Hay nói một các khác, một cá nhân thiếu động lực làm việc có thể lao động trong tình trạng có động lực tốt khi làm việc cùng với một nhóm có động lực làm việc tốt. Cũng xoay quanh vấn đề tâm lý trong đám đông, nhà tâm lý học nổi tiếng người Pháp, Guistave Le Bon (1841 – 1931) đã đưa ra quan điểm của mình trong tác phẩm “Tâm lý học đám đông” rằng: Đám đông hành động theo cảm tính, thiếu suy nghĩ, dễ bị lôi kéo và tác động bởi các kích thích. Do đó, đám đông cần có sự quản lý. Theo lý thuyết này, nếu người quản lý có tác động, kích thích, hay hành vi tích cực sẽ có ảnh hưởng tích cực tới đám đông. Có quan điểm cho rằng đám đông chỉ đúng với lượng lớn người thiếu sự quản lý và kiểm soát. Nhưng theo tôi, với một tổ chức hay một nhóm mà mỗi thành viên trong đó theo đuổi những mục đích riêng thì dù ít hay nhiều tổ chức, hay nhóm đó cũng ma ng những tính chất của đám đông bên cạnh 11 Tham khảo “Tâm lý học đám đông” – Gustave Le Bon (1841 – 1931) – tác phẩm được coi là kinh điển của tâm lý học. Trong tác phẩm, tác giả bàn nhiều đến lý thuyết đám đông và các ảnh hưởng tương tác trong đám đông đó. Tác phẩm nhìn nhận có phần tiêu cực nhưng lại chỉ rõ việc các yếu tố tâm lý lan truyền và ảnh hưởng ra sao trong một nhóm người (đám đông người). 34
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập. những tính chất của một nhóm. Do vậy, quan điểm của Gustave Le Bon vẫn còn đúng đắn với những tổ chức mới thành lập hoặc đang tan rã, chia rẽ. Gustave Le Bon (1841 – 1931)12 1.3. Một số công cụ tạo động lực.13 - Lương, thưởng, phụ cấp: Lương là yếu tố tạo động lực căn bản nhất. Mức lương cao là yếu tố kích thích người lao động phấn đấu, phát triển. Các khoảng tiền thưởng, tiền phụ cấp đi kèm theo lương cũng có ý nghĩa tích cực trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. - Chế độ đãi ngộ, chính sách cho người lao động: Bên cạnh yếu tố lương, người lao động cũng mong muốn nhận đ ược những chế độ đãi ngộ như: điều kiện lao động tốt, có chính sách bảo hiểm, nghỉ thai sản, nghỉ lễ tốt… Khi hoạt động trong môi trường có chính sách tốt, người lao động sẽ dễ có được động lực làm việc. Bên cạnh đó, những chính sách đãi ngộ như chính sách đào tạo, tập huấn, chính sách, chế độ thăng tiến cũng thúc đẩy người lao động phấn đấu trong công việc hiện tại. 12 Ảnh lấy trên Internet 13 Tham khảo Giáo trình Quản trị nhân lực – ThS Nguyễn Vâm Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân – NXB Lao động – Xã hội 2005. 35
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập. 1.4. Đề xuất của tôi về cách giải quyết. Hiện tại quá trình tạo động lực trong bộ phận Housekeeping gặp phải nhiều khó khăn như:14 - Chế độ lương chưa thực sự hấp dẫn: Mặc dù với mức lương 100 USD/ tháng đối với một nhân viên thấp nhất trong bộ phận, cao hơn so với nhiều khách sạn khác (Theo thông tin tôi được biết lương cùng bộ phận ở những khách sạn khác cùng đẳng cấp dao động trong khoảng 1,4 triệu – 1,8 triệu VNĐ), nhưng người nhân viên trong bộ phận Housekeeping không có service chart như ở những khách sạn hoạt động lâu năm. Nguyên nhân một phần cũng bởi khách sạn Best Western Mường Thanh mới đi vào hoạt động cách đây không lâu, lượng khách còn chưa ổn định, và đa phần các tháng hoạt động còn trong tình trạng thua lỗ. Tuy nhiên, theo đánh giá của tôi, trong thời gian tới khi mà khách sạn có được lượng khách đều thì chắc chắn sẽ có khoản service chart cho nhân viên. - Phụ cấp của nhân viên còn thiếu nhiều: Phần lớn các nhân viên làm việc tại khách sạn chưa có hợp đồng chính thức với khách sạn. Điều đó vừa gây tâm lý làm tạm, hoang mang trong nhân viên, đồng thời nhân viên cũng chưa có được bảo hiểm xã hội. Hiện tại, khách sạn Best Western đang kí hợp đồng với các nhân viên thành nhiều đợt khác nhau. - Điều kiện lao động còn nhiều vấn đề quan tâm: Đầu tiên tôi muốn nhắc tới lực lượng của bộ phận Housekeeping quá mỏng so với khu vực phụ trách. Thông thường trong một ca trực của bộ phận Public có từ 2 – 3 người nhưng phải đảm nhận toàn bộ khu vực từ tầng 1 tới tầng 7. Hay như nhân viên buồng phòng có 5 người nhưng phải chịu trách nhiệm 13 tầng với 168 phòng (trong thời gian tôi thực tập tại bộ phận Housekeeping, có lực lượng tăng cường của khách sạn Mường Thanh Điện Biên với 9 người trong bộ phận. Tuy nhiên, việc tăng cường này chỉ kéo dài 3 tháng). Nhân lực quá mỏng khiến cho nhiều khu vực nhân viên không thể nào đảm bảo được theo đúng tiêu chuẩn của khách sạn. Điều này có thể gây ra tâm lý chán nản trong nhân viên bộ phận Housekeeping. Điều thứ hai tôi muốn đề cập tới là việc thiếu 14 Những chia sẻ mà tôi đưa ra ở phần này được tôi tổng hợp lại qua các cuộc nói chuyện với các quản trị viên, nhân viên trong bộ phận Housekeeping 36
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập. những dụng cụ, thiết bị, đồ đạc phục vụ trong làm việc. Những hóa chất dùng trong dọn dẹp khá đắt tiền và việc đặt mua, cung cấp từ phía trên xuống khá nhỏ khiến cho nhân viên bộ phận gặp nhiều khó khăn trong công việc thường ngày. Đơn cử như nhân viên bộ phận public thiếu khăn khô để lau những bồn tắm, bồn rửa mặt, gương kính… Hay như trường hợp bộ phận thiếu bàn chải đánh răng để đặt phòng cho khách buộc phải đặt bàn chải bên ngoài không có vỏ bao in logo của khách sạn để làm phòng. Tình trạng thiếu xà phòng, dầu tắm, lược… thường xuyên xảy ra khiến nhân viên buồng thường phải lấy chỗ này, bù chỗ kia. - Chế độ thăng tiến, khuyến khích người lao động làm việc chưa rõ ràng, nội quy, tiêu chuẩn lao động còn chưa được cụ thể hóa, quy trình lao động còn chưa được thống nhất trong toàn bộ nhân viên. Từ những thực tế đó, tôi đưa ra phương pháp giải quyết áp dụng tổng hợp các lý luận đã nêu trên, tập trung vào tổ chức, tâm lý ở thời điểm hiện tại và thêm vào việc áp dụng các biện pháp tài chính trong tương lai không xa. 1.4.1. Theo hướng tiếp cận từ phía nhân viên: Nhân viên có động lực làm việc tốt thúc đẩy nhân viên thiếu động lực lao động tích cực. Điều này một phần là do tính chất lây lan tâm lý15. Một phần theo tôi là do cảm giác của người lao động thấy công việc của mình được chia sẻ, khiến phấn chấn và hăng say hơn trong công việc. Hiện tại, những nhân viên buồng sau khi làm xong công việc của mình vẫn thường giúp đỡ các nhân viên khác hoàn thành công việc. Tôi thực sự muốn những hành động này xảy ra thường xuyên, được nhân rộng và thành truyền thống của bộ phận Housekeeping khách sạn Best Western. Muốn vậy, văn hóa trong lao động cần phải được xây dựng thật tốt. Tôi chỉ xin đề cập tới một phần nhỏ, là nguyên tắc trong lao động. Tôi tin rằng khi mà những nguyên tắc này được các nhân viên bộ phận Housekeeping ủng hộ và áp dụng trong thực tế thì tác động thúc đẩy động lực giữa các nhân viên trở nên ngày càng sâu sắc. 15 Tâm lý học đám đông – Gustave Le Bon: Một trạng thái tâm lý dễ dàng lan nhanh trong nhóm. Tâm lý tích cực khiến cho con người có xu hướng làm việc tích cực. Tâm lý tiêu cực, ngược lại, thúc đẩy con người phạm phải những lỗi sai. Trong cuốn “17 nguyên tắc vàng trong làm việc nhóm” – John C. Maxwell cũng đưa ra “Nguyên tắc quả táo hỏng” rằng: Thái độ tồi sẽ phá hỏng nhóm, và có tính lây lan nhanh hơn cả những thái độ tích cực. 37
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập. Tốt Tương tác xảy ra Nhân viên thiếu động lực áp dụng nguyên tắc Nhân viên có động lực tốt áp dụng nguyên tắc và thúc đẩy nhân viên thiếu động lực Tập thể thiếu động lực Xuất phát từ một tập thể thiếu động lực như trong bộ phận Housekeeping hiện tại, các nhân viên có động lực sẽ áp dụng những nguyên tắc lao động và 38
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập. làm việc hiệu quả. Những nhân viên đó, trong quá trình làm việc sẽ tiếp xúc với các nhân viên thiếu động lực làm việc. Những nhân viên thiếu động lực sẽ chịu tác động thúc đẩy của nhân viên có động lực (quá trình lây lan trong tâm lý). Họ làm việc nghiêm túc, trách nhiệm hơn và hiệu quả hơn. Kết quả là sau một thời gian những nhân viên thiếu động lực áp dụng những nguyên tắc vào trong làm việc khiến sự tương tác thúc đẩy giữa các nhân viên càng thêm mạnh mẽ. Nhờ vậy động lực chung của cả bộ phận được nâng cao. Dưới đây là những nguyên tắc:16 - Làm việc nghiêm túc, chăm chỉ, và hiệu quả. - Cố gắng nỗ lực phát triển bản thân, phát triển khách sạn. - Xây dựng, phát triển tinh thần đồng đội, giúp đỡ và chia sẻ với những đồng nghiệp trong khách sạn. - Có trách nhiệm xây dựng, phát triển và gìn giữ môi trường làm việc tốt, các thành viên yêu thương, đùm bọc, cùng phát triển. 1.4.2. Theo hướng tiếp cận từ phía quản trị viên bộ phận Housekeeping: Đầu tiên tôi muốn đề cập tới vai trò của các quản trị viên trong bộ phận Housekeeping.17 16 Tham khảo “17 nguyên tắc vàng trong làm việc nhóm” – John C. Maxwell – Dịch giả Đức Anh – NXB Lao động – Xã hội 2008 17 Mô hình tự xây dựng dựa trên nguồn tham khảo: “Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp” – PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân. 39

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.09: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Quản Trị Kinh Doanh

81 tài liệu

1641 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.