Dùng và quản lý các nhân viên lập dị

Chia sẻ: Thugiang Thugiang | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

127
lượt xem 38
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong cuộc sống cũng như trong công việc, chúng ta thường gặp rất nhiều kiểu người khác nhau. Nếu như điều đó chẳng ảnh hưởng gì đến mình, có thể chúng ta chép miệng bảo rằng: “trên rừng loại chim nào cũng có, người cũng có kiểu này kiểu kia”. Thế nhưng, khi điều đó đụng chạm và làm tổn thương bạn thì bạn lại quay sang mắng họ rằng: “Đúng là đồ lập dị”.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Dùng và quản lý các nhân viên lập dị

Dùng và quản lý các nhân viên lập dị (phần 1) 17:18' 20/08/2007 (GMT+7) Trong cuộc sống cũng như trong công việc, chúng ta thường gặp rất nhiều kiểu người khác nhau. Nếu như điều đó chẳng ảnh hưởng gì đến mình, có thể chúng ta chép miệng bảo rằng: “trên rừng loại chim nào cũng có, người cũng có kiểu này kiểu kia”. Thế nhưng, khi điều đó đụng chạm và làm tổn thương bạn thì bạn lại quay sang mắng họ rằng: “Đúng là đồ lập dị”. Hơn thế, nếu họ với bạn là mối quan hệ giữa những đồng nghiệp với nhau thì việc quay ra mắng đối phương là “đồ lập dị” là cách nói tương đối nặng nề. Như vậy kiểu người như thế nào thì được liệt vào là các thành phần lập dị như ta vừa nói? Nếu theo nghĩa rộng mà nói thì đó là những người có hành vi khác hẳn so với những người bình thường, còn theo nghĩa hẹp thì họ là người có cách cư xử khác xa so với quan điểm bình thường của bản thân bạn. Thái độ mọi người đối với kiểu người này là thường tỏ ra xa cách và hay bài xích những hành vi của họ. Chính điều đó sẽ dẫn đến những va chạm không ngừng xảy ra, nghiêm trọng hơn nữa là những mâu thuẫn va chạm đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng công việc và hiệu quả làm việc của tổ chức. Mọi người ai cũng có những điểm riêng biệt, không bàn đến những điểm khác biệt do bản tính trời sinh, thì đa phần sự khác nhau giữa người với người là do quan điểm đánh giá của bản thân người đó quyết định. Hơn thế nữa là do chính những suy nghĩ, tư tưởng khác hẳn nhau nằm ẩn sâu trong tư tưởng của mọi người đã dẫn đến thái độ khác nhau của mỗi người đối với một sự vật hiện tượng nào đó, ảnh hưởng đến các tiêu chuẩn đánh giá về hành vi cũng như các tiêu chuẩn phán đoán trước một sự việc hiện tượng, chính điều này sẽ tạo ra mâu thuẫn. Khi những sự khác biệt này ngày càng lớn, thì mâu thuẫn sẽ ngày càng gay gắt hơn. Chính vì vậy khi nhìn người đứng bên phía quan điểm hoàn toàn đối lập với mình, bạn sẽ xem họ như những phần tử lập dị, kết quả là cả hai bên, bên này sẽ coi bên kia là lập dị. Đó chính là nguyên nhân mà mọi người hay nói là: “Trên rừng loại chim gì cũng có” để ví về sự đa dạng trong tính cách của mỗi cá nhân. Vậy làm thế nào để có thể dung hoà những phần tử lập dị? Lật ngược lại mà nói, nếu tổ chức không có những phần tử lập dị có thể ổn định được không? Điều này vẫn chưa chắc. Đặc biệt khi quy mô của các tổ chức ngày càng mở rộng ra thì lại càng cần đến những phẩm chất, tính cách, điểm mạnh và năng lực của những phần tử lập dị. Nếu không có những người như thế, thì tổ chức chỉ là những dòng sông chết, thậm chí muốn giữ cho hoạt động công ty diễn ra bình thường cũng rất khó khăn. Đại bộ phận những người có thành tích lớn trong sự nghiệp đều là những tay cao thủ trong việc dùng những phần tử lập dị phục vụ
cho mục đích của tổ chức. Bạn nên dùng những phần tử lập dị như thế nào? Điều đó còn phải xem tuỳ người tuỳ việc để quyết định. Việc đầu tiên bạn cần phải làm đó chính là bố trí đúng người đúng việc, làm sao cho những phần tử lập dị có thể phát huy được hết sở trường của họ, cố gắng sắp xếp cho họ những vị trí có thể phát huy được hết năng lực, điểm mạnh và cá tính của chính họ. Ví dụ: người biết kiếm tiền hãy cho họ đi mở rộng thị trường; nếu người nào biết tiết kiệm tiền thì hãy sắp xếp cho họ làm quản lý, làm những công việc cần đến sự tỉ mỉ và chặt chẽ khi tính toán. Nếu người đó là kẻ chỉ biết tiêu tiền thì hãy cho họ chạy ra ngoài làm công tác đối ngoại, họ sẽ biết dùng tiền tiêu vào đúng mục đích. Nếu như dùng đảo ngược lại vị trí của họ thì kết quả sẽ vô cùng thậm tệ. Đồng thời cũng cần phải chú ý tạo điều kiện để các thành phần lập dị đó có cơ hội tiếp xúc và hiểu những việc người khác đang làm. Nếu như giữa các thành phần lập dị không có cơ hội trao đổi qua lại, tiếp xúc với nhau và hiểu người kia đang làm gì, thì sẽ dẫn đến việc bản thân họ sẽ cho rằng mình là người có cống hiến nhiều nhất, trong khi những kẻ khác chỉ ngồi chơi. Cách tạo ra môi trường giao tiếp giữa các phần tử lập dị Đầu tiên, người đứng ở vị trí lãnh đạo, bản thân họ phải hiểu được rằng bất kỳ vị trí nào trong công ty cũng đều vất vả và không dễ dàng làm tốt khi ở vị trí đó, không được mang tư tưởng thiên vị nghiêng hẳn về một phía cụ thể nào cả. Hai là, biết cách khen ngợi một cách rộng rãi và công khai vai trò đặc biệt của mỗi một vị trí đối với công việc cũng như thành công của công ty, nếu mỗi một vị trí không phát huy được vai trò riêng của mình thì bạn cũng không cần xắp xếp ra các vị trí đó làm gì nữa. Ba là, khi có nhân viên đến tìm bạn và nói rằng họ làm việc rất vất vả và cho rằng trong lúc đó những nhân viên khác chỉ biết ngồi chơi, thì người lãnh đạo phải biết cách khẳng định công sức và những vất vả của cấp dưới bỏ ra, đồng thời phải nói rõ ràng cho họ biết trên thực tế không có bất kỳ vị trí nào là nhẹ nhàng cả. Bốn là, khi sắp xếp bố trí công việc cho các thành viên trong công ty, bạn phải phân công một cách công khai, để cho các nhân viên biết được các nhân viên khác đang làm gì, đồng thời phải nhấn mạnh mối quan hệ liên kết chặt chẽ giữa các công việc đó với nhau, đồng thời đề cao sự phối hợp chặt chẽ giữa các cá nhân trong công ty. Năm là, tổ chức những hoạt động tìm hiểu và học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau một cách công khai. Thông qua những hoạt động đó khiến cho mọi người hiểu và thông cảm với những đặc thù, khó khăn riêng của mỗi một công việc, mỗi một vị trí; và cố gắng hết sức để cho mọi người có cơ hội thể hiện được điều đó ra. Từ đó, tranh thủ sự hiểu biết và cảm thông của mọi người. Mục đích chính của việc này là khiến cho mọi người hiểu ra một điều đơn giản là họ là một tập thể có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Khi các phần tử lập dị ngày càng nhiều trong tổ chức, mâu thuẫn giữa họ ngày càng phức tạp thì vấn đề mấu chốt đặt ra cho bạn là phải thiết lập một chế độ quản lý khoa học với những phần tử này.
Không có một chế độ quản lý hoàn chỉnh đối với những phần tử như thế thì lúc đó sự việc sẽ chuyển biến theo hướng mâu thuẫn giữa các phần tử này ngày càng lên cao. Cả ngày họ chỉ mất thì giờ vào việc tranh luận với nhau một cách gay gắt, điều đó sẽ khiến cho hoạt động của tổ chức bị cản trở. Đặc biệt là, với những tổ chức đã đi vào quy mô, công việc ngày càng nhiều hơn, nhân viên trong tổ chức cũng đông hơn, nếu các tổ chức đó không sử dụng các thủ thuật dùng người theo mô hình chức vụ hoá, cơ cấu hoá, quy tắc hoá, chỉ dựa vào việc làm theo ý, theo thời do một mình sếp đặt ra thì dù có làm như thế nào cũng không thể cân bằng và dung hoà mâu thuẫn giữa các thành phần lập dị trong một số lượng lớn công nhân viên của tổ chức. Tổ chức lúc đó sẽ như một rừng chim, con nào con đấy đều nháo nhác hỗn loạn, mỗi người một phách. Khi người lãnh đạo không nghĩ ra phương thức thích hợp để quản lý thì ngay cả những phần tử tích cực, có trách nhiệm cũng không thể nhẫn nại được lâu, còn những phần tử xấu cũng nhân cơ hội đó mà đổ thêm dầu vào lửa, làm cho mọi chuyện càng rối tung lên. Lúc đó sẽ có một hiện trạng xảy ra là kẻ chăm chỉ làm việc lên tiếng trách cứ, kẻ không làm cũng mượn cớ kêu rên; kẻ có năng lực cũng không hài lòng, kẻ không có năng lực cũng cảm thấy không vừa ý; người đứng tuổi trong tổ chức thì chê trách, người mới đến làm cũng lên tiếng chê bai…hầu như ai cũng không vừa ý. Khi đó một điều rất dễ nhận thấy là các vị sếp bận rộn, trong trường hợp khẩn cấp đó, chỉ có thể dành thời gian rãnh rỗi để quản đến tất cả các vấn đề đó, dẫn đến mọi việc giải quyết đều trong tình trạng nửa chừng, công việc sẽ rơi vào tình trạng bị động. Điều đó lại càng khiến cho mọi người không hài lòng với thực trạng hiện tại, nhân viên cứ lũ lượt kéo nhau xin nghỉ việc, trong khi tổ chức vẫn cần bổ xung nhân viên có tài cho những hoạt động bình thường. Tổ chức hy vọng với việc liên tục tuyển người sẽ giúp họ tìm ra được một người có tài thật sự đứng ra khống chế và ổn định lại tình hình, nhưng người vào hàng loạt rồi lại ra đi hàng loạt, khi đó tổ chức của bạn sẽ như một lớp bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn hạn mà thôi. Không có những nhân viên lập dị, bạn không thể làm nên những bước đột phá, nhưng không có một chế độ dùng người tốt thì lại dễ gây ra sự hỗn loạn được nhắc đến ở trên. Do vậy, khi dùng những phần tử lập dị bạn cần phải đưa ra một chế độ dùng người thích hợp. Chế độ này sẽ được thành lập như thế nào? Đầu tiên, nhất định phải có một hệ thống quan niệm văn hóa chung trong tổ chức, dùng các quan niệm thống nhất để tập hợp các suy nghĩ khác nhau vào một khuôn khổ nhất định. Tốt nhất là chế định các nguyên tắc để ràng buộc các hành vi khác biệt của họ vào khuôn khổ, mời họ tham gia vào các nguyên tắc chung đó, quá trình họ tham gia vào sẽ là quá trình giáo dục tuyên truyền và quán triệt tư tưởng chung với tất cả các nhân viên. Tiếp theo cần có một nhận thức chung thống nhất về mặt hành vi. Vì quy tắc về mặt hành vi của các phần tử lập dị thường rất khác so với các quy tắc về mặt hành vi của đại bộ phận các cá nhân khác, hơn thế những phần tử lập dị thường có những cá tính riêng rất đặc biệt, bản thân họ cũng có những điểm mạnh riêng và là những người có tài, họ luôn luôn có tư tưởng đề
cao những điểm mạnh của mình. Họ cũng là những người rất dễ dàng bỏ qua những điểm yếu và chưa hoàn thiện của bản thân. Chế độ một khi đã được đưa ra, thì các phần tử lập dị cũng cần phải chịu hình thức kỷ luật y như các nhân viên bình thường khác, không thể vì tài năng, điểm mạnh và cá tính đặc biệt của các phần tử lập dị này mà bỏ qua cho họ. Nếu tổ chức khoan dung bỏ qua một lần cho một phần tử lập dị nào đó thì các phần tử lập dị khác sẽ không phục, mọi người cũng có thể quay ra chống lại tất cả các chế độ quy định chung đã đặt ra. Ngay cả những nhân viên tuân thủ nghiêm túc nhất những quy định đó cũng sẽ có lúc vi phạm quy định. Kết cục là tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn loạn không theo một trật tự nhất định nào cả. Thứ ba, đối với các biểu hiện nhiều lần phạm lỗi và cố ý phạm lỗi của các phần tử lập dị nên có thái độ đề phòng với các biểu hiện này của họ: có phải là họ muốn tìm cách chống lại các chế độ, quy tắc đã đặt ra, hay là bên trong của các biểu hiện đó còn ẩn chứa vấn đề gì khác? Nếu như chế độ đặt ra không thích hợp thì chúng ta nên thay đổi, nếu như biểu hiện của họ có uẩn khúc bên trong, thì nên có cách đối xử cụ thể để giải quyết các khúc mắc đó. Trên thực tế, cho dù tổ chức bạn có tính chất đặc thù riêng như thế nào thì vẫn sẽ có những công dân đặc biệt theo kiểu "mất dây thần kinh tự trọng". Khi đó bạn phải làm thế nào? Mâu thuẫn đưa lên trên, bên trên cũng không thể nào giải quyết được, khi đó nên giải quyết ra sao? Trong trường hợp này phải đưa ra các tuyên bố trịnh trọng, mục đích không phải làm nhục các “công dân” đặc biệt này, mà là để qua đó nhắc nhở toàn bộ nhân viên còn lại rằng: không được học tập theo những người đó, những người học theo sẽ bị kỷ luật nghiêm khắc. Bạn không thể không dùng các phần tử lập dị, nhưng có bốn kiểu người mà phẩm cách đạo đức của họ có vấn đề, đó chính là: phần tử điên rồ, phần tử lừa dối; phần tử tiểu nhân, phần tử hại người. Với bốn loại này, bạn tuyệt đối không nên dùng. Kẻ tiểu nhân là những người chỉ biết hại người khác để đem lại lợi ích cho bản thân mình, kẻ hại người chỉ chăm chăm làm hại người gây bất lợi cho bản thân; kẻ điên rồ là những người nói không đúng với sự thật, trước sau mâu thuẫn với nhau, thần kinh không ổn định, kẻ lừa gạt thường tung tin và tâng bốc bản thân để tận dụng sự tin tưởng của sếp và cấp trên, sau khi đã đạt được một số lợi ích nhất định sẽ chạy mất biến, chỉ để là một mớ những hậu quả cho sếp tự mình đứng ra giải quyết. Trong quá trình hình thành phát triển của một tổ chức, đặc biệt là khi tổ chức đã đạt đến một quy mô nhất định, kẻ tiểu nhân, kẻ hại người, kẻ lừa gạt và kẻ điên rồ sẽ đến “ghé thăm” tổ chức của bạn. Do vậy, việc tiếp quản tốt nguồn nhân lực sẽ trở nên rất quan trọng. Khi bạn tuyển thêm các nhân viên tốt vào tổ chức, thì việc quan sát và phát hiện kịp thời ra bốn thành phần lập dị bị liệt kê ở trên trở nên rất cần thiết. Sau khi phát hiện ra thì ngay lập tức phải khai trừ họ, tránh sinh chuyện về sau.
Nếu như để cho các phần tử này nắm và đi sâu vào tình hình cụ thể của tổ chức thì việc loại trừ họ ra khỏi tổ chức sẽ khó hơn rất nhiều, hơn thế chi phí thường rất lớn. Do vậy, sau khi sa thải họ cũng dẫn đến sự lộn xộn về mặt tổ chức, thậm chí còn để lại một loạt hậu quả tiếp nối theo. Khi đó biện pháp hiệu quả nhất để phòng tránh những phần tử lập dị gặp thời tác quái là phải thực hiện tốt việc chức vụ hoá và quy tắc hoá. Một tổ chức vẫn chưa thực hiện quy tắc hoá trong quản lý thì sếp thường hay thích phá bỏ các chế độ dùng người thường gặp, nhận và thăng chức cho nhân viên tuỳ theo ý thích của mình. Cách làm đó sẽ rất dễ tạo cơ hội cho các loại tiểu nhân, kẻ hại người, kẻ lừa gạt, kẻ điên rồ tận dụng cơ hội hỗn loạn lọt chân vào tổ chức, chiếm lĩnh các vị trí trong tổ chức. Có người sẽ nói chẳng lẽ các sếp không biết thế nào là đúng sai hay sao? Câu trả lời lúc này sẽ là một người đứng ở vị trí sếp không phải lúc nào cũng đúng, đặc biệt trong việc quản lý nguồn nhân lực có chuyên môn. Nhưng bản thân các sếp sẽ không bao giờ thấy được rằng, mọi người đang phàn nàn xung quanh mình, dẫn đến việc luôn luôn đề cao mình, cho rằng mình là một chuyên gia trong việc sử dụng nguồn nhân lực. Do vậy đầu tiên, tổ chức nhất định phải có một chế độ tuyển người vào theo quy tắc chung nhất định. Khi đó sếp sẽ không dễ dàng phá bỏ các thông lệ tuyển dụng để tuyển dụng bừa bãi nhân viên. Thứ hai là cho dù nhân viên mới có qua con đường nào để đi vào tổ chức đi chăng nữa thì đều không nên cho họ tiếp nhận chính thức ngay một vị trí nào đó trong tổ chức mà bỏ qua quá trình thử việc. Người được tuyển vào phải làm thử trong một thời gian nhất định nào đó, người đứng ra đảm nhận bộ phận tuyển dụng công chức của tổ chức phải có trách nhiệm đi theo quan sát, phát hiện có vấn đề, ngay lập tức xử lý, tránh việc sau khi nhận vào làm chính thức mới xảy ra một loạt vấn đề phiền phức lớn hơn nữa phát sinh. Thứ ba là các nhân viên thuộc bộ phận tuyển dụng nhân lực phải luôn đi theo và bám sát các nhân viên mới đến cũng như các nhân viên được chú ý đặc biệt vì có thành tích vượt trội, đồng thời thiết lập một con đường tuyển dụng dân chủ, công khai. Thứ tư là thiết lập chế độ đào thải bốn kiểu phần tử lập dị không có lợi cho tổ chức. Các điều khoản đặt ra cho nhân viên này không nên là các điều khoản mà một nhân viên bình thường rất dễ phạm phải, ví dụ như: đi sớm về muộn, hoặc xin nghỉ phép vì ốm bệnh... Lúc đó, các lỗi đặt ra phải xác định rõ quan điểm là chỉ nhằm vào các hành vi về mặt đạo đức mà chế định ra các biện pháp đào thải nhân viên tương ứng. Như thế điểm chúng ta tập trung vào làm không phải là đưa ra các điều khoản nhằm giáo dục nhân viên mà đưa ra các điều khoản để giúp làm sạch đội ngũ nhân viên.