Giáo trình: Quản trị học trong doanh nghiệp

Chia sẻ: Lan Lan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:105

Thêm vào BST

Báo xấu

118
lượt xem 21
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tổ chức Môi trường hoạt động của nhà quản trị là các tổ chức. Một tổ chức là một sự sắp xếp có hệ thống những người phối hợp hoạt động với nhau để đạt mục tiêu cụ thể. Một đơn vị kinh doanh là một tổ chức, các bệnh viện, trường học, bảo tàng, câu lạc bộ, cửa hiệu, công viên giải trí ngoài trời, nhà hàng, ban nhạc, nhóm cộng đồng, cơ quan công quyền,.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giáo trình: Quản trị học trong doanh nghiệp

Chương một - Những vấn đề căn bản về quản trị 1
I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ 1.Quản trị a, Tổ chức Môi trường hoạt động của nhà quản trị là các tổ chức. Một tổ chức là một sự sắp xếp có hệ thống những người phối hợp hoạt động với nhau để đạt mục tiêu cụ thể. Một đơn vị kinh doanh là một tổ chức, các bệnh viện, trường học, bảo tàng, câu lạc bộ, cửa hiệu, công viên giải trí ngoài trời, nhà hàng, ban nhạc, nhóm cộng đồng, cơ quan công quyền,... cũng là các tổ chức. Các tổ chức có thể có quy mô lớn hay nhỏ, hoạt động nhằm mục đích sinh lời hay phi lợi nhuận, cung cấp sản phẩm hay dịch vụ hoặc cả hai, một số đang được quản trị tốt, một số đang nỗ lực duy trì sự tồn tại phát triển... Trên cơ sở đó, một tổ chức có các đặc điểm chung đều bao gồm nhiều người nhóm gộp lại với nhau theo cách thức nào đó (có một cấu trúc, hệ thống rõ ràng) và cùng nỗ lực để đạt được những mục tiêu mà từng cá nhân riêng lẻ đơn độc hoạt động không thể hoàn thành được. Mục tiêu là kết quả trong tương lai mà tổ chức mong muốn đạt được, là những điều tổ chức cam kết đạt được nó. Nhưng không có mục tiêu nào có thể đạt được nếu không có con người, con người là đặc trưng thứ hai của tổ chức đưa ra các mục tiêu và thực hiện hàng loạt các hàng động để thực hiện các mục tiêu đó. Đặc điểm thứ ba là tất cả các tổ chức đều xây dựng cho mình một cấu trúc, một hệ thống mà trên cơ sở đó mọi người có thể phối hợp hoạt động với nhau nhằm đạt được những mục tiêu đã định. b, Khái niệm quản trị Quản trị là phạm trù rất khó định nghĩa. Từ quản trị - Management có nguồn gốc từ tiếng La tinh Manus có nghĩa là bàn tay. Thể hiện việc tạo ra sự kiện thay vì để sự việc tự xảy ra một cách bộc phát. Quản trị đã xuất hiện từ thời xa xưa, nhưng khoa học quản trị thì còn rất mới mẻ. Từ khi xuất hiện loài người và con người biết quây quần bên nhau đã xuất hiện hoạt động quản trị. Lúc đó nó chủ yếu gắn với hoạt động trong gia đình, bộ lạc, nhà thờ, quân đội và nhà nước. Trong gia đình ông chủ (hoặc bà chủ) sẽ nắm quyền lực trong tay, bộ lạc có tù trưởng, nhà nước có đức vua,... Chúng ta quay về nền văn minh Ai Cập cổ đại, một trong những nền văn minh khai sáng của nhân loại. Nơi mà mọi người phải đương đầu với nạn nước lũ dâng lên hàng năm của sông Nile từ đó hình thành bộ máy quan liêu rất tinh vi chuyên điều hành việc tưới tiêu và công việc quốc gia. Rồi sự xuất hiện nhiều nhà triết học Hy Lạp cổ đại như Socrates: "xây dựng việc quản trị áp dụng cho công việc chung và công việc cá nhân", Aristotle: "Phương pháp nghiên cứu khoa học". Đến năm 325 SCN khi giám mục nhà thờ La Mã được bổ nhiệm giữ chức Giáo hoàng xuất hiện thầy tăng dòng thánh Francise là Luca Pacioli đã in và mô tả bản kế toán kép. Tác phẩm của ông được xem là hệ thống đầu tiên cung cấp thông tin về quản lý. 2
Đến nay, khi thương mại đã phát triển cùng với cách mạng công nghiệp, bùng nổ thông tin, sự hội nhập và kết nối toàn cầu các tổ chức phải tìm cách sống sót và phát triển thì quản trị trở thành hoạt động thiết yếu. Quản trị đã trở thành ngành khoa học mới mẻ, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị. Theo Mary Parker Follett thuộc Lý thuyết hành vi (Behaviourism) lại định nghĩa: "Quản trị là việc hoàn thành công việc thông qua người khác". Koontf và O' Donnell trong giáo trình "Những điều cốt yếu của quản lý" định nghĩa: "Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định". James H.Donnelly, James L.Gibson và John M.Ivancevich trong giáo trình "Quản trị học căn bản" lại cho rằng, "Quản trị là quá trình do một hay nhiều người, nhằm phối hợp các hoạt động của những người khác để đạt được những kết quả mà một người hành động riêng rẽ không thể nào đạt được". Stoner và Robbins lại cho rằng: Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, quản trị con người, và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị, một cách có hệ thống nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị đó. Nói một cách tổng quát Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung. c, Các chức năng quản trị Henry Fayol từ năm 1916 đã nêu lên năm chức năng: Hoạch định (Planning), Tổ chức (Organizing), Chỉ huy (Command), Phối hợp (Coordination) và kiểm tra (Control). Robert Kreitner thì lại cho có tám chức năng: Hoạch định, Ra quyết định (Decision marking), Tổ chức nhân sự (Staffing), Truyền thông (Communicating), Động viên (Motivating), Lãnh đạo và Kiểm tra. James Stoner nêu lên bốn chức năng: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm tra. Nhìn chung thì quản trị có bốn chức năng cơ bản sau đây Hoạch định (Planning): Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị bao gồm việc xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu đó và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp hoạt động. Xác định cần theo đuổi những mục tiêu nào? Cần định vị các nguồn lực như thế nào? Tổ chức (Organizing): Liên quan đến thiết lập một cơ cấu các vai trò có ý định thông qua việc xác định, liệt kê ra những hành động cần có hướng đến đạt được mục tiêu đã đề ra. Tổ chức tạo ra cơ cấu các mối quan hệ làm việc, phân nhóm người vào các phòng ban tuỳ theo nhiệm vụ (quyền hạn & trách nhiệm). Lãnh đạo (Leading): Xác định phương hướng, công bố tầm nhìn rõ ràng cho nhân viên hướng theo. Tạo sự phối hợp và động viên nhân viên cùng làm việc để đạt được những 3
mục tiêu chung. Kết quả của chức năng lãnh đạo là mức độ động viên và sự cam kết của nhân viên. Kiểm tra (Controlling): Là hoạt động nhằm dẫn dắt các biến cố về quỹ đạo đúng hướng với mục tiêu đã đề ra. Mặc dù hoạch định đi trước kiểm tra song tạo ra những kế hoạch đó không tự thành đạt lấy được, chức năng kiểm tra là chức năng thường xuyên trong hệ thống. Những chức năng trên đây là phổ biến cho mọi nhà quản trị. Dĩ nhiên, phổ biến không có nghĩa là đồng nhất, vì mỗi tổ chức là khác biệt, có những đặc điểm riêng nên quản trị cũng có những hoạt động khác nhau. Nhưng đó chỉ là sự khác nhau về mực độ phức tạp, phương pháp thực hiện chứ không phải khác nhau về bản chất. d, Năng lực quản trị Hầu hết các nhà quản trị thành công đều đã phát triển những năng lực cho phép họ thực hiện hiệu quả công việc quản trị ở những cấp khác nhau trong tổ chức. Năng lực được xem là sự tổng hoà của kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ góp phần tạo nên tính hiệu quả trong công việc của mỗi người. Là phẩm chất tâm lý và sinh lý tạo cho con người khả năng hoàn thành một loạt hoạt động nào đó với chất lượng cao. Theo đó các nhà quản trị viên có sáu năng lực chính yếu sau đây để thực hiện các hoạt động của mình và đóng góp cho sự thành công của tổ chức:  Năng lực truyền thông;  Năng lực hoạch định và điều hành;  Năng lực làm việc nhóm;  Năng lực hành động chiến lược;  Năng lực nhận thức toàn cầu;  Năng lực tự quản. Năng lực truyền thông (Communication competency). Là khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả thông tin làm sao để mình và những người khác hiểu rõ. Quản trị là thực hiện công việc cùng với và thông qua người khác, phải làm việc với những con người trong tổ chức nên năng lực truyền thông rất thiết yếu đối với việc thực hiện hiệu quả quản trị, bao gồm:  Truyền thông không chính thức (Infomal Communication). Khuyến khích truyền thông hai chiều thông qua đặt câu hỏi để có được những thông tin phản hồi, lắng nghe và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật. Hiểu được tình cảm của người khác. Thiết lập các mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với con người.  Truyền thông chính thức (Fomal Communication). Thông báo các hoạt động, các sự kiện liên quan đến mọi người giúp họ cập nhật các sự kiện, hoạt động. Tạo ra khả năng thuyết phục, trình bày ấn tượng trước công chúng và trình bày vấn đề tốt. Viết rõ ràng, súc tích và có hiệu quả, sử dụng các nguồn dữ liệu trên máy tính.  Thương lượng (Negotiation). Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực. Rèn luyện kỹ năng phát triển các mối quan hệ 4
và xử lý các mối quan hệ với cấp trên. Thực hiện các hành động quyết đoán và công bằng đối với thuộc cấp. Trong sáu năng lực cơ bản để nhà quản trị nâng cao hiệu quả thực thi công việc, năng lực truyền thông là cơ bản nhất. Nếu không tự mình diễn đạt và hiểu những người khác, hay quan sát các cử chỉ thì nhà quản trị không thể sử dụng các năng lực khác một cách có hiệu quả. Hơn nữa, họ không thể quản trị một mạng lưới các mối quan hệ phức tạp mà nó vốn là bản chất của tổ chức ngày nay, mạng lưới đó liên kết với mọi người bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức.  Năng lực hoạch định và điều hành (Planning and Administration Competency). Bao gồm việc quyết định những nhiệm vụ cần phải thực hiện, xác định rõ xem chúng có thể được thực hiện như thế nào, phân bổ các nguồn lực để thực hiện những nhiệm vụ đó và giám sát toàn bộ tiến trình để đoán chắc rằng chúng được thực hiện tốt. Nó bao gồm:  Thu thập, phân tích thông tin, và giải quyết vấn đề (Information gathering, analysis, and problem solving). Kiểm soát và sử dụng các thông tin để xác định rõ các triệu chứng, các vấn đề và các giải pháp có thể có. Đưa ra quyết định kịp thời. Tính toán những rủi ro và tiên liệu kết quả.  Hoạch định và tổ chức thực hiện các dự án (Planning and Organizing projects). Phát triển các kế hoạch và tiến độ để đạt được các mục tiêu một cách có hiệu quả. Phân định các ưu tiên trong việc thực thi nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách nhiệm. Xác định, tổ chức và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện nhiệm vụ.  Quản lý thời gian (time management). Kiểm soát các vấn đề chung và các dự án theo thời gian. Giám sát và duy trì công việc theo tiến độ hoặc thực hiện các thay đổi theo tiến độ nếu cần. Thực hiện công việc một cách hiệu quả dưới áp lực của thời gian.  Lập ngân sách và quản trị tài chính (Budgeting and finalcial management). Hiểu rõ ngân sách, các dòng chu chuyển của tiền mặt, các báo cáo tài chính, và biết cách sử dụng chúng để ra quyết định. Ghi chép đầy đủ và chính xác các sổ sách tài chính. Phát thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi người trên những nguyên tắc này.  Năng lực làm việc nhóm (Teamwork Competency). Hoàn thành công việc thông qua những nhóm người có cùng trách nhiệm và thực hiện công việc mang tính phụ thuộc lẫn nhau. Các nhà quản trị có thể làm cho hoạt động nhóm có hiệu quả hơn bằng cách  Thiết kế nhóm (Designing teams)  Tạo ra môi trường mang tính hỗ trợ (Creating a Supportive environment)  Quản trị sự năng động của nhóm (Managing team dynamics) Những công ty được quản trị tốt thường tổ chức lao động theo nhóm. Thiết kế nhóm hay tổ chức nhóm là bước đầu tiên và là trách nhiệm của nhà quản trị hay người lãnh đạo nhóm. Nhưng đối với các nhóm tự quản, toàn bộ các thành viên tham gia vào quá trình thiết kế nhóm. Việc thiết kế nhóm bao gồm, thiết lập các mục tiêu phải hoàn thành, xác định các công việc cần phải thực hiện, và thành viên cần thiết để hoàn thành các công việc đó. Nhóm được thiết kế tốt sẽ có khả năng đạt được những hiệu quả cao, nhưng cần 5
phải có một môi trường hỗ trợ để huy động đầy đủ các tiềm năng của nó. Trong một môi trường mà các thành viên của nhóm được trao quyền để hoạt động dựa trên khả năng suy xét tốt nhất của họ. Khuyến khích, hỗ trợ, thừa nhận, khen ngợi và tưởng thưởng cho các thành viên trong nhóm. Cụ thể, các khía cạnh của năng lực làm việc nhóm bao gồm  Thiết kế nhóm. Thiết lập các mục tiêu rõ ràng. Xây dựng cơ cấu thành viên nhóm. Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm, ấn định nhiệm vụ và trách nhiệm cho từng thành viên của nhóm một cách thích hợp.  Tạo ra môi trường mang tính hỗ trợ. Tạo dựng môi trường hợp tác hiệu quả trên cơ sở luôn được đánh giá kịp thời, khích lệ và khen thưởng. Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực. hành động như là một huấn luyện viên, người tư vấn đối với các thành viên trong nhóm.  Quản trị sự năng động của nhóm. Hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm trên cơ sở đó khai thác những điểm mạnh để hoàn thành mục tiêu của nhóm. Cởi mở đối với các mâu thuẫn, bất đồng và xử lý tốt chúng để nâng cao kết quả công việc. Chia sẻ sự tin cậy đối với con người.  Năng lực hành động chiến lược (Strategic Action Competency). Hiểu rõ sứ mệnh tổng quát, các giá trị của tổ chức. Triển khai đến các thuộc cấp được phân định, phối hợp một cách rõ ràng trong toàn bộ tổ chức.  Hiểu rõ ngành hoạt động (Understanding the Industry). Hiểu rõ về ngành hoạt động và nhận ra những thay đổi trong ngành có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ như thế nào đến tổ chức. Biết được hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lược. Có thể phân tích các xu hướng chung xảy ra trong ngành và tiên đoán tác động của chúng trong tương lai.  Hiểu biết tổ chức (Understanding the Organization). Hiểu rõ sự quan tâm của các giới hữu quan. Hiểu rõ những điểm mạnh và những giới hạn của các chiến lược của từng đơn vị kinh doanh. Nắm vững những năng lực khác biệt trong tổ chức.  Thực hiện các hành động chiến lược (Taking strategic action). Phân định các ưu tiên và đưa ra các quyết định sứ mệnh của tổ chức và các mục tiêu chiến lược. Nhận thức những thách thức của quản trị trong từng phương án chiến lược và khắc phục được chúng. Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách dễ dàng.  Năng lực nhận thức toàn cầu (Global Awareness Competency). Thế giới ngày càng phẳng hơn, sự kết nối ngày càng mạnh mẽ, việc phối hợp sử dụng các nguồn lực nhân sự, tài chính, thông tin và nguyên liệu từ nhiều quốc gia để đáp ứng nhu cầu của thị trường với sự đa dạng về văn hoá đòi hỏi các nhà quản trị phải có năng lực nhận thức toàn cầu.  Có kiến thức và hiểu biết về văn hoá (Cultural knowledge and understanding). Hiểu biết và cập nhật các khuynh hướng, các sự kiện kinh tế, chính trị, xã hội và kinh tế trên toàn thế giới. Nhận thức được sự tác động 6
của các sự kiện quốc tế đến tổ chức. Hiểu, đọc và nói thông thạo hơn một ngôn ngữ khác.  Hoà nhập và khả năng nhạy cảm về văn hoá (Cultural Openness and sensitivity). Hiểu ró những đặc trưng của sự khác biệt của các quốc gia, dân tộc và nên cởi mở xem xét những sự khác biệt này một cách khách quan, trung thực. Nhạy cảm đối với những sự khác biệt văn hoá riêng biệt và có khả năng nhanh chóng thích nghi với các tình huống mới. Điều chỉnh hành vi một cách thích hợp khi giao tiếp với những người có nền tảng văn hoá khác nhau.  Năng lực tự quản (self-management competency). Con người phải có trách nhiệm đối với cuộc sống của chính mình bên trong cũng như bên ngoài công việc. Thông thường, khi mọi việc tiến triển không tốt đẹp, con người có khuynh hướng đỗ các khó khăn cho hoàn cảnh, những nhà quản trị giỏi không rơi vào cạm bẫy đó. Năng lực tự quản bao gồm  Cư xử trung thực và đạo đức (Integrity and ethical conduct). Có những chuẩn mực cá nhân rõ ràng. Sẵn sàng thừa nhận những sai lầm. Chịu trách nhiệm về các hành động của mình  Có cá tính và nghị lực (Personal drive and resilence). Có trách nhiệm và tham vọng cũng như nghị lực để hoàn thành mục tiêu. Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc. Bền chí để đương đầu với những trở ngại và biết vươn lên từ thất bại.  Cân bằng giữa yêu cầu của công việc và cuộc sống (Balancing work and life demands). Thiết lập sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các khía cạnh khác của cuộc sống. Có khả năng tự chăm sóc bản thân cả về thể xác lẫn tinh thần, biết cách giảm bớt và loại bỏ sự căng thẳng. Biết thiết lập các mục tiêu liên quan đến công việc và cuộc sống.  Khả năng tự nhận thức và phát triển (self awareness and development). Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng. Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách khắc phục bù đắp những điểm yếu. Biết phân tích và học hỏi những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống. 2. Nhà quản trị a, Khái niệm Các nhà quản trị làm việc tại một nơi người ta gọi là tổ chức, nhưng không phải bất cứ ai làm việc trong tổ chức đều là nhà quản trị. Lý do thật đơn giản là các công việc quản trị không phải là tất cả các công việc trong tổ chức, mà nó là những hoạt động mang tính chất định hướng, phối hợp, lựa chọn, quyết định và kết dính các công việc để đạt được mục tiêu cụ thể của chính tổ chức đó. Nhà quản trị là tên gọi chung để chỉ những người thực hiện công việc cùng với và thông qua người khác để đạt được mục tiêu. Là những người có quyền hạn, trách nhiệm quản trị việc sử dụng các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu. 7
Các thành viên trong tổ chức có thể chia làm hai loại: Nhà quản trị và những người thừa hành (những người không quản trị). b, Cấp quản trị Trong tổ chức các công việc quản trị không chỉ mang tính chuyên môn hoá cao mà nó còn mang tính thứ bậc rất rõ nét. Theo đó, các nhà quản trị thường được chia làm ba cấp: Nhà quản trị cấp cao, Nhà quản trị cấp trung gian (nhóm kết nối) và nhà quản trị cấp cơ sở (nhà quản trị cấp thấp). Nhà quản trị cấp cao (Top managers): Hoạt động ở bậc cao nhất trong tổ chức, họ chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ chức. Họ đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược, duy trì và phát triển tổ chức. Chủ tịch hội đồng quản trị, thành viên hội đồng quản trị; Ban giám đốc; Hiệu trưởng; Chủ tịch, phó chủ tịch câu lạc bộ ... là những nhà quản trị. Nhà quản trị cấp trung gian (Middle Managers): Những nhà quản trị hoạt động dưới cấp cao và trên cấp cơ sở. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các kế hoạch và chính sách của tổ chức, phối hợp các hoạt động, các công việc để đạt được mục tiêu chung. Những nhà quản trị cấp trung gian thường có các chức danh như trưởng (phó) phòng, ban; trưởng (phó) các bộ phận, chi nhánh, khu vực; ... Nhà quản trị cấp cơ sở (First-lines managers): Những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng, nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển các công nhân viên trong hoạt động kinh doanh, tác nghiệp hàng ngày. Chức danh của họ là những người đốc công, trưởng ca, tổ trưởng, đội trưởng, nhóm trưởng,.... QTV Caïc quyãút âënh chiãún læåüc Cáúp cao QTV Caïc quyãút âënh chiãún thuáût Cáúp trung gian QTV Caïc quyãút âënh taïc nghiãûp cÊp c¬ së Khäng quaín trë Hinh 1 - Caïc cáúp báûc quaín trë 8
c, Vai trò của nhà quản trị Theo Henry Mintzbezg nhà quản trị thực hiện mười vai trò khác nhau trong ba hệ vai trò liên quan với nhau: Vai trò quan hệ với con người, Vai trò thông tin và vai trò ra quyết định. Hệ vai trò quan hệ với con người Vai trò người đại diện (Figurehead role); tượng trưng, có tính chất nghi lễ trong tổ chức Vai trò người lãnh đạo (leader role); đòi hỏi nhà quản trị phải phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền Vai trò người liên hệ (liaison role); quan hệ với người khác ở bên trong hay bên ngoài của tổ chức. Hệ vai trò thông tin Giám sát thông tin (Monitor role); thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận ra tin tức, những hoạt động và những sự kiện nhận dạng những cơ hội hay đe doạ đối với tổ chức. Phân phối thông tin (Disseminator role); chuyển tải thông tin nhằm tác động đến thái độ và động thái của nhân viên. Phổ biến thông tin đến những người có liên quan. Phát ngôn viên (Spokesperson role); giải thích, bảo vệ hay tranh cãi tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức, nói lên tiếng nói của tổ chức đối với bên ngoài. Hệ vai trò ra quyết định Vai trò doanh nhân (Entrepreneur role); xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức, tạo ra bước chuyển biến tốt trong đơn vị hoặc khi xuất hiện một dự án mới, khởi sự đầu tư. Giải quyết khủng hoảng (Disturbance handler role); giải quyết những xáo trộn, biến cố bất ngờ, những vấn nạn xảy ra đối với tổ chức. So với các vai trò khác thì vai trò này được ưu tiên hơn trong các quyết định mà nhà quản trị phải giải quyết. Xác định nguồn lực (Resource allocator role); xác định, phân bổ và định vị các nguồn lực, nên phân phối tài nguyên cho ai, với số lượng như thế nào, khi nào? Thông thường, khi tài nguyên dồi dào thì nhà quản trị sẽ thực hiện vai trò này một cách dễ dàng, nhưng khi tài nguyên khan hiếm thì quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này sẽ khó khắn hơn. Nhà thương thuyết (Negotiator role); thương lượng, thuyết phục, đàm phán thay mặt cho tổ chức trong quá trình hoạt động. Mục đích của thương thuyết phải tìm ra giải pháp chấp nhận được cho tất cả các bên hữu quan và điều hiển nhiên là có lợi nhất cho đơn vị của mình. Khi nhà quản trị trong tổ chức là những người có chức danh cụ thể nào đó, với những vị trí họ nắm giữ phải thể hiện vai trò của mình và thực hiện tốt vai trò của mình đóng góp vào sự thành công của tổ chức. Đó cũng là lý do cấp bách phải đào tạo các nhà quản trị cho sự sống còn, phát triển của tổ chức. d, Kỹ năng 9
Robert Katz, trong bài viết "Skills of an effective Administrator" (Kỹ năng của một quản trị viên thành công) đăng trên tạp chí Harvard Business Review, tháng 12 năm 1974 trình bày 3 kỹ năng cần thiết mà một quản trị viên cần có, bao gồm: Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical skills). Là những khả năng, tài năng cần thiết để thực hiện công việc cụ thể hay nói cách khác là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhà quản trị. Kỹ năng nhân sự (Human skills). Liên quan đến khả năng cùng làm việc, cùng động viên và điều khiển con người. Đây là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với người khác nhằm tạo thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung, là kỹ năng cần thiết cho bất cứ quản trị viên nào, ở bất kỳ tổ chức nào. Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho nhà quản trị là biết cách thông đạt hữu hiệu (nói, viết và phi ngôn ngữ), có thái độ quan tâm tích cực đến người khác và khung cảnh công việc, xây dựng không khí hợp tác giữa mọi người lao động và biết động viên các nhân viên dưới quyền. Kỹ năng nhận thức (Conceptual skills). Là kỹ năng khó hình thành nhưng có vai trò đặc biệt quan trọng đối với nhà quản trị, nhất là đối với nhà quản trị cấp cao. Họ cần có tư duy chiến lược đề ra đường lối chính sách đối phó hiệu quả với bất trắc đe doạ cũng như nắm bắt cơ hội đưa tổ chức phát triển. Biết cách làm giảm sự rắc rối, phức tạp một mực độ có thể chấp nhận được trong tổ chức. Phân tích và chuẩn đoán tình huống, tìm ra quan hệ nguyên nhân kết quả. e, Mối quan hệ giữa cấp quản trị và kỹ năng quản trị Trong lúc tất cả các nhà quản trị đều cần thiết ba kỹ năng trên, tuy nhiên mức độ cần thiết của các kỹ năng khác nhau đối với các cấp quản trị là khác nhau. Nói chung, ở những cấp bậc quản trị càng cao thì càng cần nhiều kỹ năng nhận thức hay tư duy. Ngược lại, ở những cấp quản trị càng thấp thì càng cần nhiều kỹ năng về chuyên môn kỹ thuật. Kỹ năng nhân sự thì bất kỳ cấp bậc nào cũng cần thiết và quan trọng. Điều này được thể hiện qua mô hình sau Nhà Quản trị cấp cao Nhà Quản trị cấp trung gian Nhà Quản trị cấp cơ sở Kỹ năng Kỹ năng Kỹ năng Tư duy Nhân sự Kỹ thuật Hình 2 – Mối quan hệ giữa các cấp quản trị và kỹ năng quản trị 10
3. Quản trị là một khoa học, nghệ thuật Quản trị là hiện tượng xã hội xuất hiện cùng một lúc với con người, nó biểu hiện trong mối quan hệ giữa con người với con người. Trên phương diện khoa học và hoạt động thực tiễn nó thực sự phát triển mạnh mẽ bắt đầu từ thế kỷ XIX. Quản trị học ngày nay đã phát triển mạnh mẽ và trở thành môn khoa học độc lập. Quản trị như một ngành khoa học đã phát triển dựa trên toàn bộ kiến thức cùng sự hiểu biết về quản lý được tích luỹ bởi nhân loại và được chứa đựng trong các quan niệm, lý thuyết, nguyên tắc, phương pháp và hình thức quản trị. Quản trị có thể học và áp dụng trong thực tế, một bộ phận của tri thức đã được tích lũy qua nhiều năm, thừa hưởng kết quả từ các ngành khoa học khác: toán học, kinh tế học, điều khiển học,… Trong các hoạt động về quản trị người ta không chỉ cần những hiểu biết khoa học mà cần có tính sáng tạo, tính nghệ thuật. Tính nghệ thuật của nó xuất phát từ sự đa dạng, phong phú, muôn hình, muôn vẻ của các sự vật, hiện tượng kinh tế - xã hội và ttrong quản trị. Đó là nghệ thuật vận dụng trong tình huống cụ thể, khai thác các tiềm năng kinh doanh, nghệ thuật sống… 4. Hiệu quả quản trị Thuật ngữ hiệu quả dùng để đề cập đến vấn đề chúng ta làm và thực hiện nó ra sao. Chúng ta thực thi công việc có đúng đắn hay không và kết quả đạt được như thế nào so với yếu tố mà chúng ta đã bỏ ra? Nhà quản trị luôn đương đầu với khó khăn, thử thách. Họ phải đương đầu với nguồn lực đầu vào khan hiếm nên cần phải quan tâm đến việc sử dụng hiệu quả chúng như thế nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhà quản trị cố gắng sử dụng tối thiểu các tài nguyên đầu vào để đạt được mục tiêu như nhau. Tính hiệu quả đo lường sự phù hợp với mục tiêu và, tỷ số giữa kết quả đạt được so với các yếu tố đầu vào bỏ ra. Hiệu quả sẽ tăng trong hai trường hợp: - Tăng kết quả với chi phí không đổi. - Giảm chi phí mà vẫn giữ nguyên kết quả. Muốn đạt được cả hai điều đó đòi hỏi phải biết cách quản trị, không biết cách quản trị lãnh đạo cũng đạt được kết quả nhưng hiệu quả sẽ đạt thấp. Một sự quản trị, lãnh đạo giỏi không những mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa quan trọng góp phần đưa nền kinh tế đất nước nhanh chóng phát triển. Trong hoạt động kinh doanh, người nào luôn tìm cách giảm chi phí và tăng kết quả tức là luôn tìm cách tăng hiệu quả. Có thể nói rằng, lý do cần thiết của hoạt động quản trị lãnh đạo chính là muốn có hiệu quả và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến hoạt động quản trị, lãnh đạo. 11
Trong thực tế, mọi nỗ lực hữu ích của một doanh nghiệp được vạch ra nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, với thời gian, nguyên vật liệu ít nhất đều phải lựa chọn quá trình cơ bản, các nguyên tắc và các kỹ thuật. Mục tiêu của hoạt động quản trị, lãnh đạo như vậy là nhằm giúp chúng ta có những kiến thức, kỹ năng cần thiết để gia tăng hiệu quả trong hoạt động kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận cũng như mục tiêu phi lợi nhuận. II. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ 1. Lý thuyết cổ điển quản trị Là thuật ngữ được dùng chỉ những ý kiến về tổ chức và quản trị được đưa ra vào cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20. Bao gồm, lý thuyết quản trị khoa học, lý thuyết quản trị quan liêu và Quản trị tổng quát. a, Quản trị khoa học Bao gồm các đại diện: Frederick Winslow Taylor, Henry L.Gantt, Frank Gilbreth và Lillan Gilbreth. Frederick Winslow Taylor (1856-1915) được xem là "cha đẻ" của phương pháp quản trị theo khoa học, người đã cùng các đồng sự, bạn bè mở ra "kỷ nguyên vàng" cho quản trị ở Mỹ, một phương pháp quản trị dùng làm cơ sở tri thức cho công việc quản trị sau này không những ở Mỹ mà còn ở các nước khác nữa. Taylor nói về quản trị theo khoa học trong tác phẩm "Các nguyên tắc quản trị một cách khoa học (Principles of Scientific Management)" xuất bản ở Mỹ lần đầu vào năm 1911 của mình là: biết chính xác cái bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu rằng họ đã làm một cách tốt nhất và ít tốn nhất. Quản trị khoa học tập trung vào lao động cá nhân, các công cụ và máy móc họ sử dụng. Triết lý của nó là thực hành quản trị nên dựa trên những cơ sở của quan sát và thực tế chứ không phải là sự suy đoán hay nghe người khác nói. Tư tưởng quản trị của Taylor được thể hiện trong tác phẩm "Shop Management" năm 1903 và "Principles of Scientific Management" năm 1911 và tóm tắc ở bốn nguyên tắc cơ bản: 1. Phát triển phương pháp làm việc khoa học thay thế cho làm việc dựa vào kinh nghiệm, những quy tắc thao tác cũ. 2. Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị thay vì để cho công nhân tự ý lựa chọn phương pháp làm việc riêng 3. Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học, phát triển tinh thần hợp tác thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng lẻ. 4. Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân Công tác quản trị tương ứng với bốn nguyên tắc trên là: 1. Nghiên cứu thời gian và thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc. Thu thập thông tin về chi tiết, thời gian và quy trình; thử các phương pháp khác để xem cách nào là tốt nhất. 2. Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng, đảm bảo an toàn lao động bằng dụng cụ thích hợp 12
3. Dùng cách mô tả công việc để lại chọn công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và huấn luyện chính thức 4. Thăng tiến trong công việc, chú trọng công tác lập kế hoạch và tổ chức hoạt động  Henry L.Gantt (1861-1919) Henry Lawrence Gantt vốn là cộng sự rất gần gũi với Taylor và là kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong nhà máy. Đóng góp quan trọng nhất của ông cho khoa học quản trị đó là sơ đồ mô tả dòng công việc cần để hoàn thành một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả thời gian hoạch định và thời gian thực sự. Gantt tập trung vào tinh thần dân chủ trong công nghiệp và đã luôn cố gắng để làm cho quản trị theo khoa học mang tính nhân đạo hơn. Ông chia sẻ, cả người làm thuê và người đi thuê đều phải chia sẻ những lợi ích chung. Gantt nhận thấy tầm quan trọng của tiền thưởng đối với việc tăng năng suất lao động, và do đó áp dụng hệ thống tiền thưởng cho cả chủ lẫn thợ. Frank Gilbreth (1868-1924) và Lillan Gilbreth (1878-1972) Đã có những đóng góp hết sức quan trọng đối với quản trị khoa học. Họ đã sử dụng công cụ mới có tính cách mạng là máy chụp ảnh để nguyên cứu cử động của công nhân. Là những người tiên phong trong việc nghiên cứu thời gian, động tác của người công nhân, bằng cách thực hiện nhiều cải tiến về nghiên cứu thời gian và động lực làm việc của công nhân: Chia tách mỗi hoạt động; làm tốt hơn những gì đang làm; tái tổ chức mỗi hoạt động. b, Quản trị quan liêu Quản trị quan liêu được thực hiện dựa trên các quy tắc, một hệ thống cấp bậc, một sự phân công lao động rõ ràng và các thủ tục chi tiết. Max Weber (1864-1920) là một nhà xã hội học người Đức có nhiều đóng góp vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức "quan liêu" bàn giấy là phương thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp. Ngày nay thuật ngữ quan liêu gợi lên một hình ảnh một tổ chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chính phiền hà và nó hoàn toàn xa lạ với tư tưởng ban đầu của Weber. Quản trị quan liêu cung cấp một cẩm nang cho hoạt động của toàn bộ tổ chức. Nó chỉ rõ bảy đặc điểm mong muốn của tổ chức: Các quy tắc; Tính khách quan; Phân công lao động; Cơ cấu cấp bậc; Cơ cấu quyền hành; Cam kết nghề nghiệp suốt đời; Tính hợp lý. Cùng với đặc điểm này được trình bày là phương pháp quản trị cứng nhắc. Các quy tắc. Là hướng dẫn chính thức cho hành vi của người lao động trong toàn bộ tổ chức. Việc tuân thủ quy tắc đảm bảo tính thống nhất của các thủ tục và hành động giúp duy trì sự ổn định của tổ chức, bất kể những ham muốn cá nhân của nhân viên hay của quản trị viên. Tính khách quan. Dựa trên các quy tắc để đối xử một cách khách quan đối với người lao động. Theo đó tất cả người lao động được đánh giá theo quy tắc và mục tiêu đã đề ra. Và Weber cho rằng cách tiếp cận này mang lại tính công bằng cho người lao động cho dù cũng có nghĩa tiêu cực. Một quản trị viên khách quan không được đánh giá thuộc viên của mình theo cá tính chủ quan hoặc bị chi phối bởi tình cảm. 13
Phân công lao động. Phân chia công việc thành những nhiệm vụ đơn giản và chuyên môn hoá hơn. Các nhà quản trị và công nhân được phân công và thực thi các nhiệm vụ trên cơ sở chuyên môn hoá và kỹ năng cá nhân. Cơ cấu cấp bậc. Sử dụng một cơ cấu cấp bậc xác định hệ thống quyền hành, kiểm soát và chỉ đạo của các cấp bậc trong tổ chức. Kiểm soát hành vi của người lao động thông qua việc mô rả rõ ràng, chính xác mối quan hệ của mỗi vị trí trong tổ chức. Cơ cấu quyền hành. Một hệ thống dựa trên các quy tắc, tính khách quan, phân công lao động, và một cơ cấu cấp bậc là gắn bó chặc chẽ với cơ cấu quyền hành. Nó xác định ai có thẩm quyền ra quyết định quan trọng tại từng cấp khác nhau trong tổ chức. Weber xác định ba cơ cấu quyền hành: Quyền hành mang tính truyền thống (theo phong tục hay tín ngưỡng) là quyền hành xác định trên cơ sở phong tục, dòng dõi tổ tiên, giới tính, tuổi tác,... Quyền hành siêu phàm của các vị vua, ảnh hưởng có tính ma thuật của thầy phù thuỷ, quyền thống lĩnh của các tù trưởng ở các bộ lạc là thí dụ điển hình về loại quyền hành này; Quyền hành dựa trên uy tín là loại quyền hành sinh ra khi mọi người chấp nhận sự phán xét và tự nguyện tuân thủ một nhà lãnh đạo do các phẩm chất cá nhân hay các khả năng đặc biệt của họ; Quyền hành hợp pháp là quyền hành có nền tảng từ các quy tắc, luật lệ được thiết lập và áp dụng thống nhất trong tổ chức. Cam kết nghệ nghiệp suốt đời. Trong hệ thống quản trị quan liêu, người lao động được nhìn nhận với một sự cam kết nghề nghiệp suốt đời, cả người lao động và tổ chức cam kết với nhau về cuộc sống và công việc của người lao động. Tính hợp lý. Có nghĩa là sử dụng hiệu quả nhất các phương tiện hiện có. Các nhà quản trị hành động lôgic và rất khoa học, tất cả các quyết định đều định hướng trực tiếp đến việc thành đạt mục tiêu của tổ chức. Tính hợp lý còn cho phép các mục tiêu của tổ chức có thể phân chia thành các mục tiêu cụ thể cho mỗi bộ phận của tổ chức. c, Quản trị tổng quát Henry Fayol (1841-1925) Tập trung vào nghiên cứu quản trị và các chức năng cơ bản của quản trị. Ông cho rằng năng suất lao động có được nhờ vào việc áp dụng đúng phương pháp hơn là nhờ những phẩm chất cá nhân, tuỳ thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị. Ông tin rằng công việc của nhà quản trị chia thành năm chức năng cơ bản: Hoạch định, Tổ chức, Chỉ huy, Phối hợp, và Kiểm tra. Tư tưởng quản trị của ông được trình bày trong tác phẩm nổi tiếng: "Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát" có ý nghĩa cho việc đặt nền móng cho sự phát triển của khoa học quản trị hiện đại. Để có thể làm tốt công việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đề nghị các nhà quản trị nên theo 14 nguyên tắc, gọi là 14 nguyên tắc quản trị. Nguyên tắc chứ không phải quy tắc hay quy luật mặc dù nghĩa của các từ này tương đối giống nhau, bởi vì quản lý là nghệ thuật cho nên nó không có cái gì chặt chẽ một cách tuyệt đối. Fayol đã từng nói: "Nguyên tắc là ngọn đèn pha có thể giúp mọi người nhận rõ phương hướng” (1). Phân công lao động (division of labor): chuyên biệt hóa công việc (2). Quyền hành và trách nhiệm (authority and responsibility): (3). Kỷ luật (discipline): duy trì kỷ luật trong xí nghiệp. 14
(4). Tuyến quyền hành (Line of authority): mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ cấp trên chỉ huy trực tiếp. (5). Tập trung (centralization) : các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy (6). Lợi ích chung cao hơn lợi ích cá nhân (general interest over individual interest) (7). Đãi ngộ nhân sự (remuneration of personnel): trả thù lao thỏa đáng (8). Hiệu lực đơn nhất (unity of command): quyền quyết định trong xí nghiệp phải tập trung về một mối – ông chủ. (9). Định hướng đơn nhất (unity of direction): hệ thống thông tin trong suốt (10). Trật tự (order): sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự (11). Công bằng (equity): đối xử công bằng (12). Công việc ổn định (stability of tenure): làm việc lâu dài (13). Khuyết khích sáng tạo (initiative) (14). Tinh thần đồng đội (esprit de corps) nhiệt tình, tận tâm cho tổ chức. Khi thực hành, các quản trị viên có thể sử dụng rất nhiều nguyên tắc này, song những quản trị viên khác nhau hiếm khi nào sử dụng những nguyên tắc một cách giống nhau, tuỳ thuộc vào từng ttrường hợp cụ thể, cá biệt việc áp dụng các nguyên tắc sẽ khác nhau. Đánh giá lý thuyết cổ điển quản trị Nhấn mạnh khía cạnh chính thức của tổ chức, thay thế cách quản trị theo bản năng và kinh nghiệm bằng các nguyên lý mang tính khoa học. Xem trọng việc phân công lao động, nền tảng của nguyên tắc vàng trong quản lý đó là chuyên môn hoá. Chú trọng sự phân cấp quyền hành, các quy tắc và quyết định để tối đa hoá hiệu quả kinh tế cho tổ chức. Chỉ tập trung sự chú ý vào hiệu quả và kết quả thực hiện công việc của nhân viên xem nhẹ con người, xem nhẹ những mối quan hệ xã hội và các mối quan hệ không chính thức giữa những nhân viên trong tổ chức. 2. Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị (Quản trị động thái hay Lý thuyết hành vi)  Các tác giả: Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett, Abraham Maslow, Douglas Mc George, Elton Mayo  Quan điểm: - Tổ chức là một hệ thống xã hội - Tập thể ảnh hưởng lên tác phong cá nhân về tinh thần, thái độ, kết quả lao động,... - Hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định - Năng suất lao động không những do những yếu tố vật chất quyết định mà còn do thỏa mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người. - Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức, mà còn là yếu tố tâm lý xã hội do tổ chức chi phối. - Công nhân thích thú với sự chú ý đến họ như một phần của việc nghiên cứu và năng suất lao động của họ tăng lên. 15
 Hạn chế: - Quá chú ý đến yếu tố xã hội. Khái niệm "con người xã hội" chỉ có thể bổ sung cho khái niệm "con người kinh tế" chứ không thay thế. - Coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không quan tâm đến các yếu tố ngoại lai. a, Hugo Munsterberg (1863-1916) Nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong mối trường tổ chức, ông được coi là cha đẻ của ngành tâm lý học công nghiệp. Trong tác phẩm: "Tâm lý học và hiệu quả trong công nghiệp" xuất bản năm 1913, ông nhấn mạnh phải nghiên cứu một cách khoa học tác phong của con người để tìm ra những mẫu mực chung và giải thích những sự khác biệt. Ông cho rằng năng suất lao động sẽ cao hơn nếu công việc giao phó cho họ để nghiên cứu, phân tích chu đáo và hợp với kỹ năng cũng như tâm lý của họ. b, Mary Parker Follett( 1868-1933) Là nhà nghiên cứu về tâm lý quản trị. Những kinh nghiệm của Bà về tư vấn quản trị cùng những hiểu biết sâu sắc về luật, khoa học chính trị và triết học đã đưa bà tới niềm tin chắc chắn rằng, các nhà quản trị sẽ nhận thức được mỗi người lao động là một thế giới phức tạp của cảm xúc, niềm tin, thái độ, thói quen. Để trao cho những người lao động những công việc khó khăn, vất vả, nhà quản trị phải nhận thức được những mong muốn về động cơ thúc đẩy. Theo đó, Bà thuyết phục các nhà quản trị nên động viên sẽ có hiệu quả hơn chỉ đơn thuần yêu cầu người ta làm việc. Hợp tác được coi là linh hồn của sự thống nhất và tự kiểm tra được xem là chìa khoá của năng suất và dân chủ trong cuộc sống. Follett cho rằng quản trị là quá trình liên tục không ngừng, nếu một vấn đề phát sinh được giải quyết, việc giải quyết vấn đề này có thể dẫn đến phát sinh một vấn đề mới. Bà nhấn mạnh vào mối quan hệ giữa các nhân viên trong việc giải quyết vấn đề và động lực của quản trị hơn là những nguyên tắc cứng nhắc. c, Abraham Maslow (1908-1970) Là nhà tâm lý học đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người gồm 5 bậc được sắp xếp từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn; nhu cầu được thừa nhận; nhu cầu được tôn trọng; nhu cầu tự khẳng định. Đối với những nhà quản trị, lý thuyết của ông góp phần giải thích về sự hình thành của nhu cầu và động cơ hành động của con người trong quá trình làm việc, và vì thế, nó còn được áp dụng rộng rãi đến ngày nay. d, Douglas Mc Gregor (1906- 1964) Douglas Mc Gregor đưa ra hai giả thuyết X và Y Giả thuyết X. Giả thuyết về bản chất của con người là lười biếng, ỷ lại, thích chịu sự lãnh đạo hơn là tự mình làm và không nhận trách nhiệm. Để quản lý những người như vậy thì nhà quản trị phải chủ trương: thiết lập một cơ cấu chặt chẽ với quyền hành thống nhất; đưa ra những nguyên tắc thủ tục, thể lệ với sự giám sát chặt chẽ. Giả thuyết Y. Cho rằng bản chất của con người là năng động, sáng tạo, thích được tự chủ vì vậy nhàquản trị phải tạo điều kiện cho họ được hỏi ý kiến. Thay vì nhấn mạnh cơ chế kiểm tra thì phải đề cao cơ chế tự kiểm tra. 16
3. Lý thuyết hệ thống và định lượng Lý thuyết định lượng Lý thuyết mới này được xây dựng dựa trên nhận thức cơ bản rằng: "Quản trị là quyết định – (Management is decision making) và muốn việc quản trị có hiệu quả thì các quyết định phải đúng đắn" Trường phái này ra đời vào thời kỳ đầu của Ðại chiến thế giới II, xuất phát từ nhu cầu giải quyết các vấn đề phức tạp trong lãnh đạo, quản trị của thời kỳ chiến tranh. Trường phái này do các nhà toán học, vật lý học và các nhà khoa học khác đưa ra, họ tập trung vào trong một nhóm cùng nghiên cứu và đề xuất các phương pháp lãnh đạo, quản trị, dùng các mô hình toán học, các thuật toán kết hợp với sử dụng máy tính vào lãnh đạo, quản trị và điều hành các hoạt động kinh doanh trong các tổ chức. Trường phái này tiếp cận trên 3 áp dụng cơ bản là quản trị khoa học, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tin. * Quản trị khoa học: Một trong những áp dụng chính của trường phái này là quản trị khoa học, nhưng khác với quản trị khoa học của Taylor ở đây khoa học lãnh đạo, quản trị là đường lối lãnh đạo, quản trị dùng những phân tích toán học trong quyết định, sử dụng các công cụ thống kê, các mô hình toán kinh tế để giải quyết các vấn đề trong sản xuất kinh doanh. * Quản trị tác nghiệp: là áp dụng phương pháp định lượng vào công tác tổ chức và kiểm soát hoạt động. Lãnh đạo, quản trị hoạt động sử dụng những kỹ thuật định lượng như dự đoán, kiểm tra hàng tồn kho, lập trình tuyến tính, lý thuyết hệ quả, lý thuyết hệ thống…. * Quản trị hệ thống thông tin: là những chương trình tích hợp thu thập và xử lý thông tin giúp cho việc ra quyết định. Hệ thống thông tin là kết quả hợp lý của việc ngày càng có sự công nhân sức mạnh và giá trị của thông tin, và thông tin phải sẵn sàng dưới dạng thích hợp, đúng thời điểm cho các nhà lãnh đạo, quản trị làm quyết định. Trường phái định lượng thâm nhập vào hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức tạp. Trường phái này rất quan trọng cho các nhà lãnh đạo, quản trị các tổ chức lớn và hiện đại ngày nay. Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn vào việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động. Lý thuyết hệ thống Trường phái lý thuyết này quan niệm rằng một tổ chức được coi như một hệ thống trực tiếp thống nhất của các bộ phận có quan hệ hữu cơ với nhau. Các khái niệm dưới đây được sử dụng để mô tả các quan hệ của tổ chức trong hoạt động lãnh đạo, quản trị: * Phân hệ trong lãnh đạo, quản trị: là những bộ phận trong tổ chức liên kết với nhau trong một hệ thống tổ chức thống nhất. 17
* Cộng lực hay phát huy lợi thế của hiệp đồng tập thể: là trạng thái trong đó cái chung được coi lớn hơn cái riêng. Trong một hệ thống tổ chức, cộng lực có nghĩa là các bộ phận tác động qua lại lẫn nhau trong hoạt động sẽ tạo ra sức mạnh chung được tăng lên gấp bội và mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với trong trường hợp các bộ phận hoạt động độc lập Đánh giá trường phái hệ thống và định lượng Đóng góp. Định lượng là sự nối dài của trường phái cổ điển (Quản trị khoa học); Lý thuyết hệ thống và định lượng thâm nhập vào hầu hết các tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức tạp. Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động Hạn chế. Ít chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản trị; Các khái niệm và kỹ thuật của lý thuyết này rất phức tạp và khó hiểu, cần phải có những chuyên gia giỏi, do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất hạn chế. 4. Trường phái tích hợp trong quản trị a, Quản trị theo quá trình Phương pháp quản trị theo quá trình thực chất được đề cập từ đầu thế kỷ XX qua tư tưởng của Henry Fayol, nhưng thực sự chỉ phát triển mạnh từ năm 1960 do công của Harold Koontz và các đồng sự. Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng quản trị đó là: Hoạch định, Tổ chức, Nhân sự, Lãnh đạo, Kiểm tra Hoạch định Tổ chức Nhân sự Lãnh đạo Kiểm tra Feedback – Thông tin phản hồi Hình 3 – Quản trị theo quá trình Các chức năng này được gọi là những chức năng chung của quản trị. Thực chất quá trình này dựa trên nền tảng tư tưởng của Fayol đến 1960 được Koontz phát triển và trở thành lý thuyết đáng chú ý và ưa chuộng từ lý thuyết đến thực hành. b, Quan điểm tình huống ngẫu nhiên Theo lý luận này, cách thức để đạt được các mục tiêu của một tổ chức có thể rất khác nhau, điều đó phụ thuộc vào từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. Do đó, trong từng môi trường khác nhau các phương pháp và kỹ thuật lãnh đạo, quản trị khác nhau, không thể có lý thuyết chung áp dụng trong mọi điều kiện, hoàn cảnh, bởi vì mỗi vấn đề nó là riêng biệt, độc đáo. Phương pháp tình huống ngẫu nhiên chủ trương cho rằng quản trị hữu hiệu là căn cứ vào các tình huống cụ thể để vận dụng kết hợp những lý thuyết đã có từ trước là lý thuyết cổ điển, lý thuyết hành vi, lý thuyết hệ thống và định lượng. Fiedler là đại biểu cho lý thuyết này cho rằng, phải kết hợp giữa lý thuyết với sự vận dụng trong thực tiễn, cụ thể 18
là các tình huống quản trị. Nó được xây dựng trên luận đề "Nếu có X thì tất có Y nhưng phụ thuộc vào điều kiện Z", như vậy điều kiện Z là nững biến số ngẫu nhiên. Các biến số này là: môi trường bên ngoài, công nghệ, các cá nhân phụ thuộc vào loại vấn đề quản trị đang được xem xét. Đánh giá. Đây là quan điểm hết sức hữu ích do cách tiếp cận mang tích trực giác, chuẩn đoán, khuyến khích nhà quản trị phân tích và hiểu rõ những khác biệt của tình huống để lựa chọn giải pháp phù hợp nhất đối với tổ chức, quá trình và con người liên quan trong tình huống. Các nhà phê bình cho rằng, quan điểm ngẫu nhiên thực sự không phải là vấn đề gì mới mẽ, nó đơn thuần là sự kết hợp các kỹ thuật có từ trước. Nó lại phức tạp hơn khi cho phép nhà quản trị chọn lọc những nguyên tắc và công cụ vào những tình huống cụ thể. Có nghĩa là, không có nguyên lý chung áp dụng một cách khái quát. c, Lý luận Z Được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật bản là William Ouchi xây dựng trên cơ sở áp dụng cách quản lý Nhật bản trong các công ty Mỹ. Lý thuyết ra đời 1978, chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức. Lý luận Z với tên đầy đủ là: "Lý luận Z – Các xí nghiệp Mỹ làm thế nào để đối phó với sự thách thức cuả Nhật Bản" có các đặc điểm sau: công việc dài hạn, quyết định thuận hợp, trách nhiệm cá nhân, xét khen thưởng chậm, kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai, quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên,... d, Quan điểm chất lượng Trong giai đoạn sản xuất chưa phát triển, lượng sản phẩm sản xuất chưa nhiều, thường trong phạm vi một gia đình. Người mua và người bán thường biết rõ nhau nên việc người bán làm ra sản phẩm có chất lượng để bán cho khách hàng gần như là việc đương nhiên, vì nếu không họ sẽ không bán được hàng. điều này cũng có nghĩa là nhu cầu của khách hàng được thoả mãn một cách tốt nhất. Công nghiệp phát triển, các vấn đề kỹ thuật và tổ chức ngày càng phức tạp đòi hỏi sự ra đời một số người chuyên trách về hoạch định và quản lý chất lượng sản phẩm. Sự xuất hiện các công ty lớn làm nảy sinh các loại nhân viên mới như: - Các chuyên viên kỹ thuật giải quyết các trục trặc về kỹ thuật - Các chuyên viên chất lượng phụ trách việc tìm ra các nguyên nhân hạ thấp chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn hoá, dự báo phế phẩm và phân tích nguyên nhân hàng hoá bị trả lại. Họ sử dụng thống kê trong kiểm tra chất lượng sản phẩm. - Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm trong giai đoạn này thường được thực hiện chủ yếu trong khâu sản xuất và tập trung vào thành phẩm nhằm loại bỏ những sản phẩm không đạt yêu cầu về chất lượng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy không thể nào kiểm tra được hết một cách chính xác các sản phẩm. Rất nhiều trường hợp, người ta loại bỏ nhầm, không phát hiện ra các sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng, mặt khác cũng rất nhiều trường hợp, người ta không phát hiện ra các sản phẩm kém chất lượng và đưa nó ra tiêu thụ ngoài thị trường. - Thực tế này khiến cho các nhà quản trị chất lượng phải mở rộng việc kiểm tra chất lượng ra toàn bộ quá trình sản xuất - kiểm soát chất lượng. Phương châm chiến lược ở 19
đây là phải tìm ra các nguyên nhân, các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, giải quyết tốt các điều kiện cho sản xuất từ gốc mới có kết quả cuối cùng là chất lượng sản phẩm. Người ta phải kiểm soát được các yếu tố: - Con người. - Phương pháp sản xuất, quy trình kỹ thuật. - Nguyên vật liệu. - Thiết bị sản xuất. - Thông tin sản xuất. Ngoài việc kiểm tra 5 yếu tố trên, người ta còn chú ý tới việc tổ chức sản xuất ở công ty, xí nghiệp để đảm bảo năng suất và kiểm tra theo dõi. Trong giai đoạn này người ta đã đạt được nhiều kết quả trong việc đưa vào áp dụng các biện pháp, các công cụ quản lý, ví dụ: - Áp dụng các công cụ toán học vào việc theo dõi sản xuất. - Kiểm tra thiết bị, kiểm định dụng cụ đó. - Theo dõi năng suất lao động của công nhân, của máy móc. Tuy nhiên, trong kinh doanh muốn tạo nên uy tín lâu dài phải đảm bảo chất lượng, đây là chiến lược nhằm đảm bảo niềm tin nơi khách hàng. Bảo đảm chất lượng phải thể hiện được ở những hệ thống quản lý chất lượng đó và chứng tỏ bằng các chứng cứ cụ thể về chất lượng đã đạt được của sản phẩm. Ở đây cần một sự tín nhiệm của người mua đối với nhà sản xuất ra sản phẩm. Sự tín nhiệm này có khi được người mua đặt vào nhà cung cấp vì họ chưa biết nhà sản xuất là ai. Nhà cung cấp làm ăn ổn định, buôn bán ngay thẳng và phục vụ tốt cũng để tạo tín nhiệm cho khách hàng đối với một sản phẩm mới. Sự tín nhiệm này không chỉ thông qua lời giới thiệu của người bán, quảng cáo, mà cần phải được chứng minh bằng các hệ thống kiểm tra trong sản xuất, các hệ thống quản lý chất lượng trong nhà máy. Bảo đảm chất lượng vừa là một cách thể hiện cho khách hàng thấy được về công tác kiểm tra chất lượng, đồng thời nó cũng là chứng cứ cho mức chất lượng đạt được. Trong thực tế, từ công nhân đến giám đốc doanh nghiệp, ai cũng muốn kiểm tra chất lượng vì có kiểm tra mới đảm bảo được chất lượng hàng hóa. Nhưng không phải mọi người trong sản xuất kinh doanh đều muốn nâng cao chất lượng vì việc này cần có chi phí, nghĩa là phải tốn kém. Trong giai đoạn tiếp theo mà người ta thường gọi là quản trị chất lượng - người ta quan tâm nhiều hơn đến mặt kinh tế của chi phí chất lượng nhằm tối ưu hoá chi phí chất lượng để đạt được các mục tiêu tài chính cho doanh nghiệp. Quản trị chất lượng mà kém là sự thất bại trong sản xuất kinh doanh. Để có thể làm được điều này, một tổ chức, một doanh nghiệp phải huy động mọi nguồn lực của nó, nghĩa là phải quản trị chất lượng toàn diện. Trong bước phát triển này của chiến lược quản trị chất lượng, người ta không chỉ loại bỏ những sản phẩm không phù hợp mà còn phải tìm cách giảm ở mức thấp nhất các khuyết tật và phòng ngừa không để xảy ra các khuyết tật. Kiểm tra chất lượng trong quản trị chất lượng toàn diện còn để chứng minh với khách hàng về hệ thống quản lý của doanh nghiệp để làm tăng uy tín về chất lượng của sản phẩm. Kiểm tra chất lượng trong quản trị chất lượng toàn diện còn mở rộng ra ở nhà cung ứng nguyên vật liệu nhập vào và ở nhà phân phối đối với sản phẩm bán ra. 20