intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Giáo trình Quản trị học - Trường Cao đẳng Công nghệ TP. HCM

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:34

Thêm vào BST
Báo xấu
10
lượt xem 6
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Giáo trình Quản trị học được biên soạn gồm 6 chương như sau: Chương I: Đại cương về quản trị và nhà quản trị; Chương II: Quyết định quản trị; Chương III: Chức năng hoạch định; Chương IV: Chức năng tổ chức; Chương V: Chức năng điều khiển; Chương VI: Chức năng kiểm soát. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giáo trình Quản trị học - Trường Cao đẳng Công nghệ TP. HCM

  1. Chương I: Đại cương về công việc quản trị và nhà quản trị 1 MỤC LỤC CHƯƠNG I: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ .............................1 I. QUẢN TRỊ.............................................................................................................1 1. Khái niệmquản tri ..............................................................................................1 2. Hiệu quả và hiệu suất trong quản trị...........................................................................1 II. CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ.........................................................................2 1. Nguồn gốc của các chức năng quản trị.......................................................................2 2. Các chức năng quản trị 2 III. QUẢN TRỊ VỪA LÀ KHOA HỌC VỪA LÀ NGHỆ THUẬT .................3 1. Quản trị là khoa học ...................................................................................................3 2. Quản trị là nghệ thuật.................................................................................................3 IV. NHÀ QUẢN TRỊ...................................................................................................3 1. Các khái niệm. ....................................................................................................3 2. Cấp bậc nhà quản trị....................................................................................................4 3. Các kỹ năng của nhà quản trị......................................................................................5 4. Vai trò của nhà quản trị...........................................................................................5- 6 CHƯƠNG II : QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ.....................................................................7 I. KHÁI NIỆM...................................................................................................................7 1. Khái niệm quyết định quản trị. ...................................................................................7 2. Phân loại quyết định. ..................................................................................................7 3. Chức năng và yêu cầu của quyết định quản trị.......................................................7- 8 II. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH..................................................................................8 1. Môi trường làm quyết định 8 2. Các bước ra quyếtđịnh 8 III. QUYẾT ĐỊNH TẬP THỂ.............................................................................................9 1. Sự tham gia của các thành viên vào việc ra quyết định tập thể...................................9 2. Những kỹ thuật để kích thích sự sáng tạo của các thành viên trong tập thể...............9 IV. NHỮNG PHẨM CHẤT CÁ NHÂN CẦN CHO SỰ QUYẾT ĐỊNH HIỆU QUẢ....9 1. Kinh nghiệm.............................................................................................................9
  2. Chương I: Đại cương về công việc quản trị và nhà quản trị 2 2. Khả năng xét đoán..................................................................................................10 3. Óc sáng tạo.............................................................................................................10 4. Khả năng định lượng..............................................................................................10 CHƯƠNG III: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH............................................................11 I. KHÁI NIỆM VÀ TÁC DỤNG CỦA HOẠCH ĐỊNH TRONG TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ.......................................................................................................................11 1. Khái niệm. ................................................................................................................11 2. Tác dụng của hoạch định...........................................................................................11 3. Các loại hoạch định...................................................................................................11 II. MỤC TIÊU.................................................................................................................11 1. Khái niệm....................................................................................................................11 2. Phân loại.....................................................................................................................12 3. Tầm quan trọng của mục tiêu.....................................................................................12 III. TIẾN TRÌNH CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH..........................................13 1. Những yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định..............................................................13 2. Tiến trình cơ bản của hoạch định............................................................................. 14 IV. QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU.................................................................................14 1. Sự hình thành và phát triển của quản trị theo mục tiêu.............................................14 2. Các yếu tố cơ bản của quản trị theo mục tiêu............................................................14 3. Quá trình quản trị theo mục tiêu.................................................................................14 4. Hiệu quả của quản trị theo mục tiêu...........................................................................14 CHƯƠNG IV: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC....................................................................15 I. CÁC KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC.........................15 1. Khái niệm..................................................................................................................15 2. Vai trò của chức năng tổ chức...................................................................................15 II. NHỮNG VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ........................15 1. Tầm hạn quản trị........................................................................................................15 2. Quyền hành trong quản trị.........................................................................................15 3. Phân cấp quản trị.......................................................................................................16 4. Uỷ quyền....................................................................................................................16
  3. Chương I: Đại cương về công việc quản trị và nhà quản trị 3 III. XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC.............................................................................17 1. Khái niệm...................................................................................................................17 2. Các nguyên tắc cơ bản của tổ chức quản trị . ..........................................................17 3. Các yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức....................................................................18 IV. CÁC MÔ HÌNH CỦA BỘ MÁY TỔ CHỨC..............................................................18 1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến...........................................................................................18 2. Cơ cấu tổ chức chức năng..........................................................................................19 3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng......................................................................20 4. Cơ cấu tổ chức theo ma trận.......................................................................................20 5. Cơ cấu tổ chức theo địa lý..........................................................................................21 6. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm....................................................................................21 CHƯƠNG V: CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN.................................................................22 I. KHÁI NIỆM CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN...............................................................22 1. Khái niệm..................................................................................................................22 2. Vai trò của chức năng điều khiển..............................................................................22 II. ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN.................................22 1. Khái niệm động viên. .................................................................................................22 2. Các lý thuyết về động viên........................................................................................23 III. LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO......................................................23 1.khái niệm về lãnh đạo..................................................................................................23 2. Phân loại phong cách lãnh đạo...................................................................................23 IV. THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ..........................................................................23 1. Khái niệm thông tin 23 2. Thông tin trong tổ chức 25 CHƯƠNG VI: CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT.................................................................26 I. KHÁI NIỆM VỀ KIỂM SOÁT TRONG QUẢN TRỊ.......................................26 1. Khái niệm ..................................................................................................................26 2. Các nguyên tắc để xây dựng cơ chế kiểm soát..........................................................26 3. Các loại hình kiểm soát..............................................................................................27 II. TIẾN TRÌNH KIỂM SOÁT...............................................................................27
  4. Chương I: Đại cương về công việc quản trị và nhà quản trị 4 1. Xác định tiêu chuẩn kiểm soát .................................................................................27 2. Đo lường thành quả..................................................................................................28 3. Điều chỉnh các sai lệch..............................................................................................28 III. CÁC CÔNG CỤ KIỂM SOÁT..................................................................................28 1. Ngân quỹ. .....................................................................................................28 2. Kỹ thuật phân tích thống kê......................................................................................28 3. Các báo cáo và phân tích chuyên môn......................................................................28 4. Kiểm soát hành vi .....................................................................................................28
  5. Chương I: Đại cương về công việc quản trị và nhà quản trị 5 ĐỀ CƯƠNG BÀI GIẢNG MÔN QUẢN TRỊ HỌC Giới thiệu về môn học:  Mục tiêu, yêu cầu của môn học:  Tài liệu cung cấp cho sinh viên những kiến thức cơ bản về cách thức quản trị trong tổ chức.  Giúp cho người học nhìn nhận một cách hệ thống về quản trị học làm cơ sở cho việc nghiên cứu sâu hơn chuyên ngành kinh tế, đặc biệt là chuyên ngành quản trị kinh doanh.  Nội dung của môn học: Môn học có thời lượng 45 tiết, nội dung được trình bày làm 6 chương: Chương I: Đại cương về quản trị và nhà quản trị Chương II: Quyết định quản trị Chương III: Chức năng hoạch định Chương IV: Chức năng tổ chức Chương V: Chức năng điều khiển Chương VI: Chức năng kiểm soát  Tài liệu tham khảo:  Nguyễn Thị Liên Diệp - QUẢN TRỊ HỌC, nhà xuất bản Thống Kê 2006.  Phan Thị Minh Châu, Nguyễn Thị Liên Diệp - QUẢN TRỊ HỌC, nhà xuất bản Phương Đông 2011
  6. Chương I: Đại cương về công việc quản trị và nhà quản trị 6 Chương I: ĐẠI CƯƠNG VỀ CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ I. QUẢN TRỊ 1. Khái niệm quản trị Hoạt động quản trị là những hoạt động tất yếu phát sinh khi con người kết hợp với nhau để cùng hoàn thành mục tiêu. Chỉ cần có hai người quyết tâm kết hợp với nhau vì những mục tiêu chung thì sẽ phát sinh nhiều hoạt động mà lúc còn sống và làm việc một mình chưa ai có kinh nghiệm. Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị, theo Mary Parke Follett: ”Quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác”. Theo Koontz và O’Donnell viết: Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu đã định”. Định nghĩa của James Stoner và Stephen Robbins: quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.”. Tuy nhiên Robert Kreitner đã đưa ra định nghĩa về quản trị khá rõ ràng là: quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi. Trọng tâm của quá trình này là sử dụng hiệu quả nguồn lực có giới hạn. 2. Hiệu quả và hiệu suất trong quản trị Hiệu quả quản trị đo lường về sự thích hợp của các mục tiêu được chọn và mức độ thực hiện chúng. Như vậy , hiệu quả quản trị trước hết cần hiểu chính là làm đúng việc, làm đúng việc rất quan trọng bởi nó sẽ đưa tổ chức đi đúng hướng. Như vậy ta có khái niệm về hiệu quả là phép so sánh giữa kết quả đạt được với mục tiêu đúng đắn đã đặt ra. Hiệu suất đo lường các nguồn lực được sử dụng tốt như thế nào để đạt được đến một mục tiêu. Có thể hiểu đó chính là sự so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra trong quá trình thực hiện một mục tiêu nào đó. Trong thực tế hoạt động quản trị có hiệu quả thực sự khi ta đã chọn đúng việc để làm và chọn đúng cách làm để tăng hiệu suất. Để gia tăng hiệu suất có các cách sau: - Giảm thiểu chi phí các nguồn lực đầu vào vẫn giữ nguyên sản lượng đầu ra. - Giữ nguyên các yếu tố đầu vào, gia tăng sản lượng đầu ra. - Vừa chi phí các nguồn lực đầu vào vừa gia tăng sản lượng đầu ra. Ta có thể so sánh giữa hiệu quả và hiệu suất:
  7. Chương I: Đại cương về công việc quản trị và nhà quản trị 7 - Hiệu suất gắn liền với phương tiện và cách thức thực hiện, trong khi hiệu quả gắn liền với mục tiêu đúng và mức độ thực hiện. - Hiệu suất là làm việc đúng cách , hiệu quả là làm đúng việc. II. CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ 1. Nguồn gốc của các chức năng quản trị Năm 1916, nhà quản trị nổi tiếng người Pháp Henry Fayol cho rằng quản trị có 5 chức năng: hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp, kiểm tra. Sau đó 7 năm, vào năm 1923 Lyther Guilick và Lyndal Urwich chia thành 7 chức năng: hoạch định, tổ chức, nhân sự, thực hiện, phối hợp, kiểm tra, tài chính. Đến thập niên 60 của thể kỷ XX, Harold Koontz và Cyril O’Donnell nêu lên 5 chức năng: kế hoạch, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo, kiểm tra. Đến thập niên 80 của thế kỷ XX, James Stoner và Stephen Robbins chia thành 4 chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát. Sự phân biệt bốn hay năm chức năng là do ý kiến khác biệt về quản trị nhân sự. Trong nội dung môn học chúng ta sẽ chia thành bốn chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát. 2. Các chức năng quản trị Hoạch định là chức năng quản trị có mục đích xác lập một mô hình cho tương lai nhờ đó mà ta nhận ra những cơ hội rủi ro, căn cứ vào đó phải làm những việc ngay để khai thác cơ hội và né tránh rủi ro. Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, đến những mục tiêu cần đạt được và những phương thức đạt được mục tiêu đó. Tổ chức là chức năng quản trị có mục đích phân công nhiệm vụ, tạo dựng một cơ cấu, thiết lập thẩm quyền và phân phối ngân sách cần thiết để thực hiện kế hoạch. Nó xác định xem ai sẽ hoàn thành nhiệm vụ nào, ở đâu và khi nào thì xong. Công việc tổ chức thực hiện đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu, tổ chức kém thì công ty sẽ thất bại cho dù hoạch định tốt. Điều khiển là chức năng quản trị nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, hướng dẫn nguồn nhân lực thực hiện mục tiêu của công ty. Chức năng điều khiển liên quan đến hoạt động thúc đẩy quan hệ cá nhân và nhóm trong mối quan hệ quản trị nhằm xây dựng một bản sắc văn hóa cho tổ chức. Cuối cùng là quá trình thông tin và truyền thông trong tổ chức. Kiểm soát là chức năng quản trị thúc đẩy thành tích của doanh nghiệp hướng về hoàn thành mục tiêu. Kiểm soát là để lường trước các rủi ro, đánh giá hoạt động và đo lường kết quả hoạt động, tìm ra nguyên nhân gây ra sai lệch và tìm các giải pháp điều chỉnh thích hợp. Chức năng này giúp nhà quản trị biết khi nào phải điều chỉnh hoạt động, khi nào cần phải hoạch định mới.
  8. Chương I: Đại cương về công việc quản trị và nhà quản trị 8 III. Quản trị vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật 1. Quản trị là khoa học Khoa học quản trị hình thành nên cơ sở lý thuyết về quản trị tổ chức, những kiến thức này người ta có thể học và áp dụng trong thực hiện quản trị: - Cung cấp cho nhà quản trị một cách suy nghĩ có hệ thống trước các vấn đề phát sinh, cung cấp những phương pháp khoa học để giải quyết các vấn đề của thực tiễn. Thực tế đã chứng minh các phương pháp giải quyết khoa học đã là kiến thức không thể thiếu của các nhà quản trị. - Cung cấp cho nhà quản trị các quan niệm và ý niệm nhằm phân tích đánh giá và nhận diện bản chất các vấn đề, từ đó hiểu biết và vận dụng chính xác các quyết định để giải quyết các vấn đề nảy sinh trong thực tế. - Cung cấp cho các nhà quản trị những kỹ thuật đối phó với các vấn đề trong công việc, hình thành các lý thuyết, các kinh nghiệm lưu truyền và giảng dạy cho các thế hệ sau. Hình thành các phương pháp khoa học tạo nền tảng cho việc ứng dụng và cải tiến khoa học quản trị. Tính khoa học của quản trị thể hiện ở chỗ nó đòi hỏi nhà quản trị phải suy luận khoa học để giải quyết vấn đề, không nên dựa vào suy nghĩ chủ quan cá nhân. 2. Quản trị là nghệ thuật Quản trị không thể học thuộc lòng hay áp dụng như một công thức. Nó là một nghệ thuật và là một nghệ thuật sáng tạo. Nhà quản trị phải biết làm thế nào trong từng hoàn cảnh cụ thể và có được qua sự trải nghiệm, nghiên cứu, quan sát. Nhà quản trị giỏi có thể bị nhầm lẫn nhưng họ sẽ học hỏi được ngay từ những sai lầm của mình để trau dồi nghệ thuật quản trị của chính họ, linh hoạt vận dụng các lý thuyết quản trị trong những tình huống cụ thể. Nhà quản trị giỏi tham gia tích cực vào hoạt động của tổ chức, nghiên cứu những hoàn cảnh đặc thù, xây dựng cách tiếp cận riêng để giải thích những biến cố và áp dụng chúng vào quá trình giải quyết vấn đề. Thông qua kinh nghiệm, thực hành, suy luận và trực giác nhà quản trị sẽ trở nên nhạy cảm và thích nghi nhanh chóng với mọi hoàn cảnh, đó là nghệ thuật quản trị. IV. Nhà quản trị 1. Các khái niệm - Tổ chức là tập hợp người được sắp xếp có hệ thống nhằm thực hiện mục tiêu nhất định. Một tổ chức có ba đặc trưng cơ bản: thứ nhất là đều hướng đến mục đích riêng biệt, thứ hai là bao gồm nhiều người, thứ ba các tổ chức đều phát triển thành một kiểu sắp đặt nhất định. Trong tổ chức có hai loại người: nhà quản trị và người thừa hành
  9. Chương I: Đại cương về công việc quản trị và nhà quản trị 9 - Người thừa hành là người trực tiếp làm công việc hay một nhiệm vụ và không có trách nhiệm trông coi công việc của người khác. - Nhà quản trị là người nắm giữ vị trí đặc biệt trong tổ chức, được giao quyền hạn và trách nhiệm điều khiển và giám sát công việc của người khác, nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức đó. 2. Cấp bậc nhà quản trị Trong một tổ chức nhà quản trị phân thành ba cấp bậc: nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung, nhà quản trị cấp cơ sở. - Nhà quản trị cấp cao là những nhà quản trị ở bậc quản trị cao nhất trong một tổ chức, họ chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động, sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Họ có thể là tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị... - Nhà quản trị cấp trung: họ ở giữa hệ thống, dưới các nhà quản trị cấp cao,chịu trách nhiệm về các nhân viên cấp dưới. Họ có nhiệm vụ triển khai các mục tiêu chiến lược do cấp cao đề ra và điều khiển hoạt động trong bộ phận mà mình lãnh đạo. - Nhà quản trị cấp cơ sở: là những nhà quản trị cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc quản trị, họ chiếm số lượng lớn trong số các nhà quản trị. Hình 1.1. Cấp bậc quản trị Cấp cơ sở Cấp trung Cấp cao Hoạch định Hoạch định Hoạch định 15% 18% 28% Tổ chức Tổ chức Tổ chức 24% 33% 36% Điều khiển Điều khiển Điều khiển 51% 36% 22% Kiểm soát Kiểm soát Kiểm soát 10% 13% 14% Hình 1.2. Phân bổ thời gian cho mỗi chức năng quản trị theo cấp bậc.
  10. Chương I: Đại cương về công việc quản trị và nhà quản trị 10 3. Các kỹ năng của nhà quản trị Mỗi nhà quản trị cần phải có một số các kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ phức tạp khó khăn của mình. Theo Robert Kazt có ba loại kỹ năng: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy. - Kỹ năng kỹ thuật hay kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ là những khả năng cần thiết để thực hiện một công việc chuyên môn cụ thể, đòi hỏi nhà quản trị có sự am hiểu về lĩnh vực chuyên môn mà họ phụ trách. Nhà quản trị có được những chuyên môn đó qua đào tạo ở các trường hay qua bồi dưỡng ở đơn vị. - Kỹ năng nhân sự là những khả năng cần thiết để biết cách làm việc với con người, biết động viên họ nỗ lực làm việc. Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong quan hệ với những người khác nhằm tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung. Kỹ năng nhân sự cần thiết đối với nhà q uản trị thể hiện qua: thông tin hiệu quả, có thái độ quan tâm tích cực tới mọi người và xây dựng không khí làm việc hợp tác thân ái, biết cách động viên những nhân viên dưới quyền. Có thể nói bất cứ nhà quản trị nào cũng đều phải tiếp xúc và làm việc với con người vì vậy kỹ năng nhân sự rất cần thiết đối với mọi nhà quản trị. - Kỹ năng tư duy là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với những nhà quản trị đặc biệt là quản trị cấp cao. Đòi hỏi nhà quản trị có tầm nhìn chiến lược, hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường tác động đến doanh nghiệp, biết phân tích và giải quyết vấn đề một cách có hệ thống để giảm thiểu mức độ phức tạp, rủi ro xuống mức độ có thể đối phó được. Có kỹ năng tư duy tốt sẽ giúp nhà quản trị thấy trước vấn đề và định hướng đúng con đường phát triển tổ chức, đưa tổ chức đến thành công ngay cả trong hoàn cảnh khó khăn nhất. Các nhà quản trị phải có đầy đủ kỹ năng trên nhưng tầm quan trọng của mỗi kỹ năng tùy thuộc vào cấp bậc nhà quản trị trong tổ chức. 4. Vai trò của nhà quản trị Thập niên 1960 Henry Minzberg đã nghiên cứu đã nghiên cứu những hoạt động thường nhật của nhà quản trị và nhận thấy họ phải thực hiện 10 vai trò khác nhau và được chia làm ba nhóm: vai trò quan hệ với con người, vai tró thông tin, vai trò quyết định.  Nhóm vai trò quan hệ với con người bao gồm :vai trò người đại diện, vai trò người lãnh đạo, vai trò liên lạc. - Vai trò người đại diện: là người đại diện, là biểu tượng cho tập thể, có tính chất nghi lễ trong tổ chức. - Vai trò người lãnh đạo: chỉ huy, hướng dẫn, động viên và kiểm tra công việc của nhân viên đưới quyền.
  11. Chương I: Đại cương về công việc quản trị và nhà quản trị 11 - Vai trò liên lạc: quan hệ kết nối giữa các mối quan hệ bên trong và bên ngoài của tổ chức.  Nhóm vai trò thông tin bao gồm: thu thập và xử lý thông tin, phổ biến thông tin, cung cấp thông tin. - Thu thập và xử lý thông tin: là người thu thập và xử lý thông tin để đưa ra các quyết định. - Phổ biến thông tin: là người phổ biến thông tin cho mọi người, mọi bộ phận liên quan để ảnh hưởng đến hành vi thái độ của họ. - Cung cấp thông tin: là người có trách nhiệm và quyền lực thay mặt tổ chức phát ngôn những tin tức ra bên ngoài với mục đích giải thích hay bảo vệ các hoạt động của tổ chức. đồng thời sử dụng thông tin để ảnh hưởng tích cực đến mọi người trong tổ chức khi có những phản ứng xảy ra.  Nhóm vai trò quyết định bao gồm: vai trò nhà kinh doanh, người giải quyết các xáo trộn, người phân phối tài nguyên, người đàm phán. - Vai trò nhà kinh doanh: thể hiện khi nhà quản trị đưa ra một ý tưởng mới hoặc một quyết định để phát triển kinh doanh. - Người giải quyết các xáo trộn: nhà quản trị luôn phải đối phó với các bất ngờ xảy sinh làm xáo trộn hoạt động bính thường của tổ chức như mâu thuẫn về quyền lợi, khách hàng thay đổi. - Người phân phối tài nguyên: khi tài nguyên khan hiếm mà nhu cầu lại tăng cao buộc nhà quản trị phải cân nhắc kỹ việc phân bổ các nguồn tài nguyên cho các bộ phận hợp lý và tinh hiệu quả cao. - Người đàm phán: nhà quản trị phải thương thuyết trong các hoạt động kinh doanh, trong các mối quan hệ với các đơn vị khác, với xã hội. Những vai trò này có mối quan hệ mật thiết với nhau và nhà quản trị có thể sẽ phải thực hiện cùng một lúc nhiều vai trò cùng một lúc trong các tình huống quản trị. Tầm quan trọng của các vai trò có thể thay đổi tùy thuộc cấp bậc của nhà quản trị đó trong tổ chức.
  12. Chương II: Quyết định quản trị 12 Chương II: QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ I. KHÁI NIỆM 1. Khái niệm quyết định Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra những đường lối và tính chất hoạt động của một tổ chức nhằm giải quyết những vấn đề nảy sinh và đã chín muồi trên cơ sở phân tích các quy luật khách quan đang vận động, chi phối tổ chức và trên khả năng thực hiện của tổ chức. 2. Phân loại quyết định  Theo tính chất của vấn đề ra quyết định: - Quyết định chiến lược: là quyết định có tầm quan trọng, xác định phương hướng và đường lối hoạt động của tổ chức. - Quyết định chiến thuật: quyết định được thực hiện nhằm giải quyết những vấn đề lớn bao quát một lãnh vực hoạt động. - Quyết định tác nghiệp: quyết định giải quyết những vấn đề chuyên môn nghiệp vụ của các bộ phận.  Theo thời gian thực hiện: - Quyết định dài hạn là những quyết định được thực hiện trong khoảng thời gian dài, thường dài hơn một vòng hoạch định. Quyết định trung hạn là những quyết định được thực hiện trong khoảng thời gian khá dài, nhưng dưới một vòng hoạch định. - Quyết định ngắn hạn là những quyết định giải quyết tức thì nhanh chóng, thường là những quyết định mang tính nghiệp vụ thuần túy .  Theo phạm vi thực hiện: - Quyết định toàn cục là quyết định có tầm ảnh hưởng đến tất cả bộ phận trong tổ chức. - Quyết định bộ phận là quyết định chỉ ảnh hưởng tới một đơn vị hoặc một bộ phận trong tổ chức.  Theo chức năng quản trị: quyết định kế hoạch, quyết định về tổ chức, quyết định điều hành, quyết định về kiểm tra.  Theo phương thức soạn thảo: - Quyết định được lập trình trước dùng trong những tình huống thường gặp, thể lệ và thủ tục được triển khai và áp dụng thường xuyên. - Quyết định không lập trình dùng trong những tình huống bất thường, mới mẻ khác hẳn những điều thường gặp 3. Chức năng và yêu cầu của quyết định quản trị  Các chức năng cơ bản:
  13. Chương II: Quyết định quản trị 13 - Định hướng: khi quyết định xác định những phương hướng và tính chất hoạt động cho tổ chức. - Bảo đảm: khi quyết định chỉ ra và bảo đảm những điều kiện cần thiết để tổ chức vận hành theo phương hướng đã đặt ra. - Phối hợp: phải xác định các mối quan hệ, vai trò và vị trí của các bộ phận tham gia vào giải quyết vấn đề đó. - Cưỡng bức: một quyết định khi ban hành phải có tính mệnh lệnh, bắt buộc các đối tượng thi hành, đồng thời phải bảo đảm tính động viên, khuyến khích.  Những yêu cầu đối với quyết định quản trị: Phải có căn cứ khoa học Phải thống nhất, tuân theo các qui định, thể chế chung Phải đúng thẩm quyền Phải có định hướng Phải thật cụ thể về mặt thời gian và phải kịp thời II. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 1. Môi trường làm quyết định Trong thực tế nhà quản trị thường phải đối phó những rủi ro, và không chắc chắn nên việc ra quyết định phụ thuộc rất lớn vào môi trường làm quyết định. - Môi trường chắc chắn, ổn định: khi nhà quản trị biết rõ các phương án, điều kiện và hậu quả của hành động, do đó nhà quản trị sẽ so sánh để chọn ra giải pháp tốt nhất. - Môi trường không chắc chắn: nhà quản trị không biết hết được các tình huống và hậu quả nên những quyết định này đòi hỏi phải tháo vát và chấp nhận rủi ro - Môi trường mơ hồ: khi vấn đề cần giải quyết hay mục tiêu không rõ ràng, thiếu thông tin... 2. Các bước ra quyết định Bước 1: Nhận diện và xác định vấn đề cần quyết định: nhà quản trị cần phải nhận ra vấn đề cần giải quyết ở đây là sự khác biệt giữa tình trạng mong muốn và hiện trạng, sau đó đưa ra hành động giải quyết. Bước 2: Xác định những tiêu chuẩn cho quyết định: nhà quản trị phải xác định những tiêu chuẩn đánh giá quyết định, làm cơ sở để đánh giá tính hiệu quả của quyết định. Bước 3: Tìm kiếm các phương án: số lượng các phương án của quyết định tùy thuộc vào tính thời gian và tầm quan trọng của vấn đề quyết định. Bước 4: Đánh giá các giải pháp: phải đánh giá tất cả các phương án đưa ra và phải có khuôn mẫu và tiêu chuẩn đánh giá đúng đắn. Bước 5: Chọn giải pháp tốt nhất: chỉ có phương án nào qua được bước bốn thì mới xét tiếp. Trong các giải pháp đó chọn giải pháp có tính khả thi cao nhất.
  14. Chương II: Quyết định quản trị 14 Bước 6: Quyết định cuối cùng: thi hành giải pháp đã chọn.
  15. Chương II: Quyết định quản trị 15 III. QUYẾT ĐỊNH TẬP THỂ 1. Sự tham gia của các thành viên vào việc ra quyết định tập thể Huy động các thành viên tham gia vào việc ra quyết định có thể được xem là xu hướng phổ biến trong các tổ chức ngày nay. Mức độ phù hợp của việc cấp dưới tham gia vào việc ra quyết định phụ thuộc vào nhà quản trị, thái độ và khả năng của nhân viên trong việc ra quyết định của họ. - Ưu điểm của ra quyết định tập thể: có thể sử dụng kinh nghiệm và sự thông thạo của nhiều người; có nhiều thông tin, dữ liệu và sự kiện; vấn đề được xem xét từ nhiều khía cạnh; cải thiện mối quan hệ giữa các cá nhân. - Nhược điểm: nhiều thời gian hơn; tư duy nhóm, bị một số ít người chi phối. 2. Những kỹ thuật để kích thích sự sáng tạo của các thành viên trong tập thể  Kỹ thuật Delphi là kỹ thuật được sử dụng trong các quyết định tập thể, không đòi hỏi sự có mặt của các thành viên và không đối mặt nhau để tránh áp lực lên nhau. Kỹ thuật sử dụng nhiều công cụ hay bảng câu hỏi, một nhóm lãnh đạo việc điều tra và thu thập dữ liệu kinh nghiệm. Người lãnh đạo tập hợp và tổng kết trước khi đưa cho các thành viên. Tiến trình tiếp tục cho đến khi các dự báo của các chuyên gia được hệ thống hóa, được xác định thông qua phản hồi và đạy được sự nhất trí.  Kỹ thuật tập thể danh nghĩa là một nhóm các nhà quản trị có trách nhiệm ra quyết định họp lại để tìm ra giải pháp trên cơ sở đánh giá các phương án của mỗi cá nhân có thể trải qua các bước sau: - Những thành viên họp lại, trước khi thảo luận mỗi người ghi những ý kiến của mình. - Sau đó mỗi người lần lượt trình bày những ý kiến của mình và cứ tiếp tục như vậy cho tới khi không còn ý kiến của ai nữa, tất cả những ý kiến đều được ghi lại. - Tập thể bây giờ mới thảo luận những ý kiến cho rõ ràng và đánh giá các ý kiến, đánh giá chung. - Mỗi thành viên độc lập cho điểm những ý kiến, quyết định sau cùng là những ý kiến được nhiều điểm nhất. IV. NHỮNG PHẨM CHẤT CÁ NHÂN CẦN CHO SỰ QUYẾT ĐỊNH HIỆU QUẢ 1. Kinh nghiệm Kinh nghiệm giữ một vai trò quan trọng trong việc quyết định. Khi đối phó với một vấn đề, nhà quản trị rút ra từ kho kinh nghiệm của mình các giải pháp đã thành công cũng như thất bại trong quá khứ. Trong những quyết định theo chương trình thì kinh nghiệm tỏ ra có lợi thế hơn hẳn. Nhà quản trị có kinh nghiệm chẳng những giải quyết công việc một cách dễ dàng nhanh chóng mà còn có hiệu quả. Cần
  16. Chương II: Quyết định quản trị 16 vận dụng kinh nghiệm nhưng cũng không lệ thuộc quá vào kinh nghiệm, muốn vậy phải đúc kết kinh nghiệm trên cả hai phương diện thành công và thất bại. 2. Khả năng xét đoán Là khả năng đánh giá thông tin một cách thông minh và chính xác bao gồm lương tri, sự chính chắn, lý luận và kinh nghiệm. Thông thường khả năng xét đoán tăng lên cùng với tuổi tác và kinh nghiệm. Tuy nhiên có những người thu thêm kinh nghiệm nhưng khả năng xét đoán không tăng lên, do vậy không thể đánh đồng với kinh nghiệm được. Người có khả năng xét đoán tốt có thể nhận được những tin tức quan trọng, định lượng và đánh giá chúng. Từ những tri thức có sẵn và những kinh nghiệm đã qua, người làm quyết định tạo lập những tín hiệu gồm có những sự kiện, ý kiến và kiến thức tổng quát. Khả năng xét đoán cần thiết trong các bước của quá trình làm quyết định, nó cung cấp cho nhà quản trị một cái nhìn hệ thống và bao quát vấn đề. 3. Óc sáng tạo Là khả năng kết hợp hay liên kết những ý tưởng để đạt được một kết quả vừa mới lạ vừa hữu hiệu. Những nhà quản trị dùng óc sáng tạo của mình trong việc xác định được những vấn đề và các giải pháp làm cho các giải pháp phong phú và hình dung những kết quả cuối cùng. Người có óc sáng tạo có thể hiểu và đánh giá các vấn đề một cách đầy đủ hơn. Họ còn nhìn ra được những vấn đề mà người khác không thấy. Tuy nhiên giá trị rõ ràng nhất của óc sáng tạo là phát hiện những khả năng lựa chọn. Khi đi tìm những khả năng này, nhà quản trị có thể nhờ vào kinh nghiệm, vào kiến thức, những gì mà người khác làm trong trường hợp tương tự hoặc dựa vào óc sáng tạo của mình mà phát triển các khả năng lựa chọn mới. Chọn lựa một khả năng đã rõ ràng thì vấn đề trở nên đơn giản nhưng về lâu dài phần lớn những vấn đề mà nhà quản trị gặp đều có cấu trúc xấu nên tính sáng tạo luôn cần thiết. Ngay cả khi các vấn đề có cấu trúc tốt thì tính sáng tạo cũng không thừa vì nó càng làm cho giải pháp của ta đa dạng và thích hợp. 4. Khả năng định lượng Đây là phẩm chất cuối cùng cần thiết cho việc ra quyết định hiệu quả. Phẩm chất này liên quan đến khả năng sử dụng những kiến thức toán học, những phương pháp định lượng trong quản trị giúp nhà quản trị đạt được những quyết định hiệu quả nhất. Những kỹ thuật trên cung cấp những phương pháp khả quan để phân tích và đánh giá vấn đề.
  17. Chương III: Chức năng hoạch định 17 Chương III: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH I. KHÁI NIỆM VÀ TÁC DỤNG CỦA HOẠCH ĐỊNH TRONG TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ 1. Khái niệm Hoạch định là quá trình ấn định những mục tiêu, xây dựng và chọn lựa những biện pháp tốt nhất để thực hiện có hiệu quả những mục tiêu đó. Tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp bậc đều làm công việc hoạch định. Hoạch định không những vạch ra con đường để đi tới mục tiêu mà còn chỉ ra giải pháp để giảm thiểu rủi ro xảy ra trong quá trình hoạt động của tổ chức. 2. Tác dụng của hoạch đinh Tạo ra tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị. Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu. Tập trung vào các mục tiêu tránh lãng phí. Tạo sự hợp tác và phối hợp giữa các cá nhân va bộ phận trong tổ chức. Tăng độ linh hoạt thích nghi với những thay đổi của môi trường. Phát triển các tiêu chuẩn kiểm tra hữu hiệu. 3. Các loại hoạch định 3.1. Căn cứ theo cấp độ và phạm vi của hoạch định Hoạch định chiến lược là việc xác định mục tiêu tổng thể, các biện pháp sử dụng các tài nguyên của tổ chức sao cho phù hợp với những cơ hội hoạt động có hiệu quả trong thời gian dài. Hoạch định chiến thuật là việc xác định mục tiêu và các biện pháp của các đơn vị hoặc các bộ phận chức năng trong tổ chức. Hoạch định tác nghiệp là loại hoạch định gắn trực tiếp với cấp thấp nhất, các tổ, các đội hoặc các cá nhân trực tiếp chịu trách nhiệm thực thi. 3.2. Căn cứ theo mức độ sử dụng Hoạch định đơn lẻ là loại hoạch định dùng cho các hoạt động hoặc các tình huống chỉ xảy ra một lần, không lặp lại trong tương lai. Sản phẩm của hoạch định đơn lẻ là kế hoạch đơn dụng Hoạch định thường trực là loại hoạch định dùng cho các hoạt động lặp lại. Kết quả là kế hoạch thường trực bao gồm các chính sách, các nguyên tắc, thủ tục, quy định.
  18. Chương III: Chức năng hoạch định 18 II. MỤC TIÊU 1. Khái niệm Sứ mạng là bản tuyên ngôn về lý do tồn tại của tổ chức, nó xác định phạm vi và các hoạt động kinh doanh cơ bản của một tổ chức. Sứ mạng mô tả các khát vọng, các giá trị và những lý do hiện hữu của một tổ chức. Mục tiêu là những trạng thái hoặc cột mốc mà tổ chức mong muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định và là phương tiện để thực hiện sứ mạng của tổ chức. Qua thời gian mục tiêu có khuynh hướng tịnh tiến đến việc thực hiện sứ mạng của tổ chức. Trong quá trình hoạt động của tổ chức có thể có nhiều loại mục tiêu. 2. Phân loại 2.1. Theo cấp độ Mục tiêu chiến lược là các mục tiêu có tính bao quát, gắn với cấp độ tổng thể của tổ chức, xác định nơi hoặc các trạng thái mà tổ chức muốn đạt được trong tương lai. Peter Drucker đã đề nghị các doanh nghiệp nên quan tâm tới những mục tiêu: vị thế thị trường, đổi mới, năng suất, các nguồn tài nguyên và vật chất, lợi nhuận, sự phát triển và kết quả quản lý, thái độ và kết quả thực hiện của người lao động, trách nhiệm cộng đồng. Mục tiêu chiến thuật: xác định các kết quả cần đạt được tại các đơn vị, bộ phận chủ yếu trong tổ chức. Mục tiêu tác nghiệp: xác định các kết quả cần đạt được tại các bộ phận, các nhóm và các cá nhân. 2.2. Theo nội dung Mục tiêu tài chính: mục tiêu liên quan đến kết quả về mặt tài chính của tổ chức Mục tiêu chiến lược chú trọng đến việc cải thiện vị thế cạnh tranh trong dài hạn của doanh nghiệp 2.3. Theo bản chất Mục tiêu tuyên bố: mục tiêu mà tổ chức tuyên bố một cách chính thức đến các đối tượng hữu quan bên trong và ngoài tổ chức. Mục tiêu thật: những mục tiêu thực sự mà tổ chức theo đuổi 3. Tầm quan trọng của mục tiêu Mục tiêu là phương tiện để đạt đến các sứ mạng: mục tiêu là sự cụ thể hóa sứ mạng của tổ chức, nó đang tịnh tiến đến sứ mạng của tổ chức. Mục tiêu giúp nhận dạng các ưu tiên: khi phê duyệt các kế hoạch hành động và phân bổ các nguồn lực nhà quản trị cần phải xem xét và cân nhắc trên cơ sở các mục tiêu đề ra .
  19. Chương III: Chức năng hoạch định 19 Mục tiêu hướng dẫn hành động: nhờ xác định rõ ràng các mục tiêu mà hoạt động của các bộ phận và các cá nhân trong một tổ chức được gắn kết với nhau và cùng hướng đến các kết quả quan trọng mà tổ chức đó mong muốn. Mục tiêu là cơ cở cho các quyết định: nhờ xác định rõ các mục tiêu các nhà quản trị biết được những gì mà tổ chức đó đang cố gắng hoàn tất và vì vậy họ có cơ sở cho các việc đưa ra các quyết định của mình một cách hiệu quả , giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu đã định. Mục tiêu là tiêu chuẩn cho việc thực hiện: mục tiêu vừa là cơ sở cho việc lập kế hoạch hành động, đồng thời là cơ sở cho việc đánh giá kết quả thực hiện. Mục tiêu làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan bên trong và ngoài tổ chức: một bản sứ mạng và mục tiêu của tổ chức nếu được xác lập tốt không những sẽ làm tăng sức hấp dẫn tạo ra một sức động viên mạnh mẽ đối với những thành viên bên trong tổ chức mà còn tạo sự tin cậy thiện cảm với các đối tượng hữu quan bên ngoài như nhà đầu tư, khách hàng . III. TIẾN TRÌNH CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH 1. Những yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định Chu kỳ đời sống của một tổ chức bao gồm: thành hình, phát triển, trưởng thành, suy thoái. Như vậy hoạch định không giống nhau trong các giai đoạn đó. Đồng thời mỗi cấp quản trị có những loại kế hoạch phù hợp với chức năng quản trị của cấp đó. Mức độ bất trắc của hoàn cảnh: sự thay đổi càng lớn thì kế hoạch càng phải bớt xác định, việc quản trị càng linh động hơn tức là càng cần những kế hoạch ngắn hạn. Độ lâu dài của những ràng buộc tương lai: những kế hoạch phải đủ xa để có thể nhìn suốt qua những ràng buộc có được hiện nay. 2. Tiến trình cơ bản của hoạch định Bước 1: Nhận thức đúng về sứ mạng hay mục đích của tổ chức Trước khi hoạch định các mục tiêu và kế hoạch hành động đòi hỏi nhà quản trị phải nhận thức đúng về sứ mạng của tổ chức. Các mục tiêu và kế hoạch được lập ra phải phù hợp, hướng đến việc thực hiện sứ mạng của tổ chức. Bước 2: Xác định mục tiêu Mục tiêu là nền tảng và là nội dung quan trọng đầu tiên của tiến trình hoạch định. Nếu không xác định rõ ràng các mục tiêu, tổ chức sẽ phân tán tài nguyên trên diện rộng và không tập trung để hoàn thành những điều cụ thể. Phải xác lập các mục tiêu ưu tiên, mục tiêu cụ thể cần đạt được.
  20. Chương III: Chức năng hoạch định 20 Bước 3: Xác định tình thế hiện tại của tổ chức Nhà quản trị phải phân tích và hiểu rõ tình hình thông qua việc trả lời các câu hỏi: tổ chức còn cách mục tiêu bao xa? Có những tài nguyên nào hiện có để sử dụng? Chỉ có sau khi phân tích và hiểu rõ tình hình, nhà quả trị mới có thể hoạch định những bước kế tiếp để làm kế hoạch. Bước 4: Xác định các thuận lợi và khó khăn của việc hoàn thành mục tiêu Cần phải trả lời câu hỏi: những yếu tố nào của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức có thể giúp tổ chức đạt mục tiêu? Yếu tố nào tạo ra vấn đề? Trong giai đoạn này nhà quản trị nên cố gắng dự báo các tình huống tương lai , các vấn đề có thể nảy sinh và những cơ hội có thể có. Bước 5: Xây dựng kế hoạch Nhà quản trị phải làm những kế hoạch hành động cụ thể trên cơ sở các quyết định quản trị quyết đoán và phù hợp. Bước 6: Thực hiện kế hoạch Công tác hoạch định không chấm dứt khi kế hoạch đã được soạn thảo và nhất trí cần phải đưa kế hoạch ra thực hiện. Trong tiến trình thực hiện và được kiểm tra kế hoạch có thể cần phải điều chỉnh để tránh thiệt hại. IV. QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU(MBO) 1. Sự hình thành và phát triển của quản trị theo mục tiêu Quản trị theo mục tiêu(MBO) hình thành vào giữa thập niên 1950 với các tác giả tiêu biểu Peter F. Drucker và Mc Gregor Ban đầu MBO là phương pháp đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ. Sau đó MBO là phương tiện thúc đẩy cá nhân làm việc tốt, hợp tác trong lao động. Gần đây MBO là công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược; đóng vai trò chính trong tiến trình quản trị. 2. Các yếu tố cơ bản của quản trị theo mục tiêu Cam kết của quản trị viên cấp cao với hệ thống MBO. Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung. Sự tự nguyện tự giác của các thành viên trong tổ chức để cùng hoàn thành mục tiêu chung. Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch và có các hành động điều chỉnh phù hợp. 3. Quá trình quản trị theo mục tiêu Bước 1: Đặt mục tiêu: các bộ phận và cá nhân dựa trên khả năng và kỳ vọng của mình để ấn định các kết quả phù hợp.
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CMO.03: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Quản Trị Marketing Thương Hiệu
385 tài liệu
1277 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
3=>0