intTypePromotion=3

HOẠCH ĐỊNH ( PLANNING ) TRONG KINH DOANH

Chia sẻ: Than Van An An | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:28

0
110
lượt xem
44
download

HOẠCH ĐỊNH ( PLANNING ) TRONG KINH DOANH

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, ...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: HOẠCH ĐỊNH ( PLANNING ) TRONG KINH DOANH

  1. HOẠCH ĐỊNH (Planning)   Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, đồng  thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị. Hoạch định là  nhắm đến tương lai: điều phải hoàn thành và cách thế để hoàn thành. Nói cách  khác, chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong tương lai  và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó. Kết quả của hoạch định là kế  hoạch, một văn bản được ghi chép rõ ràng và xác định những hành động cụ thể  mà một tổ chức phải thực hiện.   I. CÁC NGUYÊN LÝ CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH Chức năng hoạch định đòi hỏi một quản trị viên khi quyết định đề ra một kế  hoạch, thì kế hoạch đó phải chứa đựng bốn nguyên lý cơ bản là mục tiêu, hành  động, tài nguyên, và thực hiện. Một kế hoạch được đề ra mà thiếu một trong  những nguyên lý này, kế hoạch đó không thể thực hiện được, hoặc nếu được, thì  cũng chỉ là một kế hoạch “đầu voi đuôi chuột”. 1. Mục Tiêu Mục tiêu là đích nhắm về tương lai mà quản trị viên hi vọng sẽ đạt được.  Chẳng hạn, tổ chức đưa ra chỉ tiêu “chúng ta quyết tâm tăng năng suất lúa gạo  12% cho năm 2008 này”, điều đó có ý nói đích nhắm của chúng ta là 12%, và  quản trị viên hi vọng sẽ thu hoạch được trong một hạn kỳ nhất định trong tương  lai là cuối năm 2008. a. Ưu tiên của các mục tiêu: Trong cương vị quản trị, thường quản trị  viên phải đảm đương một lúc nhiều hơn một hoặc hai mục tiêu tùy theo  chức vụ. Do đó, điều quan trọng là phải sắp xếp thứ tự ưu tiên cho từng  mục tiêu. Vì thứ tự ưu tiên là một quyết định liên hệ với sự phán đoán  của cá nhân nên rất khó để liệt kê nơi đây. Tuy nhiên, dựa trên thời gian 
  2. đáo hạn, chúng ta sắp xếp thứ tự ưu tiên trước sau, đáo hạn trong ba  ngày là ưu tiên 1, đáo hạn trong một tuần là ưu tiên hai, vv…  b. Định thời gian đạt mục tiêu: Các hoạt động của một tổ chức được qui  về nhiều mục tiêu khác nhau, tùy theo mức định thời gian của mỗi mục  tiêu. Thời gian là một chiều kích cần quan tâm khi xác định mục tiêu,  chẳng hạn mục tiêu ngắn hạn, tầm trung hoặc dài hạn. Do đó, thứ tự ưu  tiên và thời tính có sự liên hệ chặt chẽ với nhau. Quản trị viên tùy theo  cấp bậc và trách nhiệm cần quan tâm đến thời tính khi nhắm đến sự  hiệu năng của mỗi mục tiêu, cũng như sự phối hợp về nhân sự khi bước  vào tiến trình đạt mục tiêu. c. Những xung đột giữa các mục tiêu: Hoạt động của một tổ chức gắn  liền với các mục tiêu định sẵn. Các mục tiêu này liên hệ với nhiều người  và nhiều nhóm khác nhau, chẳng hạn giới đầu tư của tổ chức, chính  phủ, nhân công, giới cung cấp vật liệu, giới tiêu thụ sản phẩm, giới chủ  nhân, vv… Tất cả các thành phần này đều nhắm đến quyền lợi riêng  của họ. Giới đầu tư và chủ nhân muốn kiếm nhiều lợi nhuận, chính phủ  muốn thu thuế đúng thời hạn và bảo vệ môi trường khỏi sự ô nhiễm,  nhân công cần được phân phối giờ làm việc một cách công bằng…  Những đòi hỏi của mỗi thành phần này rất dể đem đến sự xung đột  trong tiến trình thực hiện mục tiêu. Do vậy, quản trị viên không những  phải năng động mà còn cần quan tâm đến giá trị thực tiễn của mỗi công  việc, cũng như sự công ích chung mà công ích của xã hội và tổ chức là  quan trọng hơn cả. d. Đo lường mục tiêu: Mục tiêu phải dễ hiểu và được chấp nhận đối với  những thành phần giúp đạt mục tiêu. Do đó, một mục tiêu càng rõ ràng,  cụ thể và có thể đo lường được kết quả thường sẽ đạt hiệu năng trong  khi thực hiện. Giáo Sư Peter Drucker khẳng định rằng một mục tiêu  được gọi là chuẩn, cần có 8 yếu tố sau đây: 1) Có giá trị thị trường, 2)  Có sự mới mẻ, 3) hàm chứa năng suất cao, 4) phù hợp với khả năng tài  chánh và nhân lực, 5) có ích lợi (lợi nhuận), 6) phù hợp với hiệu năng và  trách nhiệm của quản trị viên, 7) phù hợp với hiệu năng và sở thích của  nhân công, 8) có trách nhiệm xã hội. 2. Hành Động
  3. Hành động là nguyên lý thứ hai trong chức năng hoạch định và cũng là yếu  tố chủ yếu để quyết định sự thành bại của mục tiêu. Hoạch định phương cách  hành động gọi là chiến lược hay chiến thuật. Quản trị viên có thể thử nghiệm  chiến thuật hay chiến lược của mình qua phương cách tiên đoán (forecasting)  dựa trên những thành quả trong quá khứ và hiện tại. Các chương trình hành  động phải được thiết lập ở mọi cấp bậc trong tổ chức. Các quản trị viên cao  cấp phải đối thoại và qui định nhiệm vụ cho các quản trị viên cấp dưới một  cách minh bạch để việc điều động nhân sự, tài chánh, sản xuất, thương mại và  nghiên cứu được tiến hành một cách có hiệu quả. 3. Tài Nguyên Giai đoạn thứ ba của hoạch định là vấn đề tài nguyên. Tài nguyên là tiếng  chỉ mọi nguồn  nguyên liệu, nhiên liệu, tài chánh, kể cả nhân sự. Quản trị viên  cần chiết tính những ngân khoản phải sử dụng cho việc thực hiện mục tiêu một  cách càng chính xác càng tốt. Một khi ngân sách được phê chuẩn, việc phân  phối ngân sách cho từng giai đoạn hay từng khâu thực hiện công tác lại càng  cần sự chính xác hơn. Bởi lẽ các khâu việc có quan hệ hỗ tương và cần được  tiến hành một cách thuận lợi vì một khâu thất bại có thể làm hỏng cả một dự  án. 4. Thực Hiện Kế Hoạch Tất cả mọi kế hoạch phải kể là không, nếu các kế hoạch đó không được  thực hiện. Thực hiện là cốt lõi của kế hoạch và kế hoạch được thực hiện không  bởi do cá nhân một quản trị viên, nhưng phải được hoàn thành do mọi thành  viên trong đội ngũ hay các đội ngũ tùy theo kế hoạch lớn nhỏ. Quản trị viên có  trách nhiệm phân công cho từng thành viên hay từng đội ngũ (team), động viên  để họ đón nhận mục tiêu và đem ra thực hiện. Do đó, quyền hạn, thuyết phục,  và nguyên tắc là những phương tiện của một quản trị viên dùng để thực hiện  một kế hoạch. a. Quyền hạn: hay quyền hành phải được trao phó phù hợp với chức  năng của một quản trị viên. Nghĩa là quản trị viên có quyền hành xử  trong phạm vi công tác của mình, chẳng hạn quyền quyết định công tác,  phân phối nhân sự để thực hiện công tác, sử dụng tài nguyên cho công  tác, thưởng phạt nhân viên dưới quyền, vv…
  4. b. Thuyết phục: là một nguyên lý quan trọng trong chức năng hoạch  định. Thuyết phục trong khoa quản trị được coi là tiến trình bán (selling)  một kế hoạch cho người thực hiện kế hoạch. Người thực hiện kế hoạch  khi đón nhận được gọi là mua (buy­in) một kế hoạch. Tiến trình mua/  bán không bằng tiền bạc này đòi hỏi một quản trị viên có sức lôi cuốn  người nghe qua hình thức diễn đạt bằng tài hùng biện của mình hơn là  bằng quyền hạn của một cấp trên. Nói đến thuyết phục là nói đến khả  năng giải thích, lòng tự tin, khả năng đối thoại, dự kiến và đồng thời quá  trình thành đạt của chính quản trị viên. c. Nguyên tắc: Một khi kế hoạch được thiết lập, quản trị viên phải đặt  ra các nguyên tắc để thực hiện kế hoạch. Nguyên tắc cần được phổ  biến bằng giấy trắng mực đen, không chỉ bằng lời nói xuông. Nguyên  tắc phải phản ánh mục tiêu căn bản của kế hoạch và mang tính chỉ đạo  để đạt mục tiêu. Nguyên tắc là công cụ cần thiết của ban quản trị dùng  để thực hiện kế hoạch. Do đó, những nguyên tắc này phải mang tính  linh động, dễ hiểu, liên kết được mọi ban ngành liên hệ, rõ ràng và có  tính đạo đức.   II. CÁC LOẠI HOẠCH ĐỊNH 1. Hoạch Định Chiến Lược (Strategic planning) Hoạch định chiến lược là hoạch định tương lai cho một tổ chức, thường là 5  hay 10 năm. Quản trị viên trước hết đặt vấn đề tổng quát, sau đó nghiên cứu  môi trường bên ngoài, rồi định hướng cho tổ chức. Hoạch định khởi đầu từ việc  xác định sứ mạng của tổ chức, sau đó mới đặt mục tiêu, khai triển kế hoạch  thực hiện mục tiêu, và lập các kế hoạch phụ để yểm trợ kế hoạch chủ yếu của  tổ chức. Khi xác định sứ mạng của tổ chức, quản trị viên cần để ý tới ba cấu tố  quan trọng là lịch sử của tổ chức, sản phẩm đặc trưng hay đặc thù của tổ chức,  và những ảnh hưởng của tổ chức trên môi trường. Vì vậy, sứ mạng phải nhắm  đến thị trường hoặc môi trường hơn là sản phẩm, sứ mạng phải mang tính khả  thi (achievable), động viên và đặc thù. Tiến trình này được trình bày qua biểu đồ sau đây:
  5.     Kinh tế Xã hội Kỹ thuật Chính trị / luật pháp Tài nguyên/nhân sự. Khách hàng Thông tin Môi Trường Sứ mạng (Mission) Mục tiêu (Objectives) Kế hoạch (Strategies) Các kế hoạch hỗ trợ (Supporting Plans) Hoạch Định Chiến Lược
  6.                       Thực hiện
  7.               2. Hoạch Định Dài Hạn (long term strategy) Hoạch định dài hạn là những hoạch định kéo dài từ 1 đến 5 năm. Những kế  hoạch này nhằm đáp ứng các điều kiện thị trường, mục tiêu tài chánh, và tài  nguyên cần thiết để thi hành sứ mạng của tổ chức. Hoạch định dài hạn mang  tính chiến thuật nhằm giải quyết những mục tiêu trên một địa bàn hoạt động  nhưng mang tầm ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược. 3. Hoạch Định Ngắn Hạn (operational strategy) Hoạch định ngắn hạn là những kế hoạch cho từng ngày, từng tháng hay  từng năm. Quản trị viên lập kế hoạch ngắn hạn để hoàn thành những bước đầu  hoặc những khâu việc trong tiến trình dài hạn đã được dự trù. Nói cách khác,  kế hoạch ngắn hạn nhắm đến việc giải quyết những vấn đề trước mắt trong  một phạm vi công tác giới hạn hoặc một khâu việc trong một guồng máy điều  hành.   III. PHƯƠNG PHÁP CHỌN LỰA KẾ HOẠCH
  8. Ngày nay có nhiều phương pháp chọn lựa kế hoạch tân kỳ và ứng dụng cho  các tổ chức khác nhau tùy theo sự chuyên biệt của tổ chức, nhưng thường đòi hỏi  nhiều chuyên môn khoa học và tốn kém. Ở đây, ba phương pháp mang tính cách  cổ điển nhưng rất phổ thông vẫn thường được dùng tại nhiều đại công ty với những  kết quả đẹp: 1. Phương Pháp dựa vào linh cảm (hunches) Phương pháp này còn được gọi là phương pháp dựa vào kinh nghiệm.  Phương pháp này nhắm đến sự phối hợp nhịp nhàng giữa kinh nghiệm bản  thân và các thành quả trong quá khứ, nghĩa là dùng thành quả quá khứ làm  căn bản và sự phán đoán của đội ngũ để thiết lập kế hoạch. Các công ty khởi  sự lập kế hoạch cho năm tới từ quí thứ nhất trong năm nay. Sau đó duyệt xét  lại vào quí thứ ba để đối chiếu hướng đi của môi trường. Chẳng hạn, một công  ty đạt số bán trong năm 2006 là 1 tỷ đô la, 2007 là 1.4 tỉ (tăng 40%), sau hai  tháng đầu của năm 2008, các quản trị viên sẽ đối chiếu tháng 1 của 2008 với  tháng 1 của 2007, và tháng 2 của 2008 với tháng 2 của 2007. Nếu số doanh  thu không giảm hoặc đổi chiều, họ sẽ lập kế hoạch tăng doanh thu từ 40%­ 60% cho năm 2009 tức là 1.96 tỷ hoặc  2.24 tỷ. Vào tháng 8 hoặc 9 của năm  2008, kế hoạch này được duyệt xét lại một lần nữa trước khi đem ra thực hiện  cho năm 2009. Ở khoảng tháng 8 hoặc 9, hướng đi của năm 2009 đã rõ nét và  ít khi sai lầm, trừ trường hợp xảy ra những yếu tố bất ngờ có ảnh hưởng lớn trên  toàn diện nền kinh tế. Đây là phương pháp đỡ tốn phí nhất và thường đem lại  hiệu quả tốt, nhất là đối với những thị trường ổn định hoặc ít nhất là có thể tiên  đoán được những biến động có thể xảy ra. 2. Phương Pháp giám định thị trường (market survey) Phương pháp giám định thị trường là dùng những phản ánh của người tiêu  thụ và của các đại diện thương mại để hoạch định cho tương lai. Phương pháp  này được sử dụng tại nhiều đại công ty với đội ngũ chuyên viên điều tra nghiên  cứu là những người có kinh nghiệm tích lũy nhiều năm cũng như đã có những  thành quả tốt đẹp trong nhiều công tác trước đó. Tuy nhiên, phương pháp này  rất tốn kém và còn tùy thuộc vào mức độ trưởng thành của người tiêu thụ khi  phản ánh (góp ý). 3. Phương Pháp phân tích thời tính (Time­series analysis)
  9. Phương pháp này dự đoán tương lai trên căn bản tương giao giữa thương vụ  và thời gian. Ba yếu tố quan trọng trong phương pháp này là: Mùa (seasonal),  chu kỳ (cyclinal), và chiều hướng (trend). Nói cách khác, thương vụ có thể biến  đổi theo từng mùa, từng chu kỳ, và từng xu hướng của môi trường. Chẳng hạn,  các quản trị viên công ty nước ngọt hay bia phải biết rằng các mặt hàng của họ  sẽ bán chạy trong mùa hè và chậm về mùa đông. Công ty may mặc áo ấm hay  chăn mền sẽ sống nhờ mùa đông và ế ẩm vào mùa hè, vv… Đối với các hoạch  định dài hạn, các quản trị viên các hãng bia rượu cần biết rằng giới tiêu thụ  thích thay đổi với thời gian và với sự giới thiệu sản phẩm mới.   Một yếu tố khác quan trọng không kém là đối với bất cứ một kế hoạch nào  trước khi được bàn thảo, các quản trị viên cần hiểu rõ và nắm chắc được ngân  sách sẽ tài trợ cho kế hoạch mình sẽ bàn thảo và thực hiện. Đừng bao giờ lên  kế hoạch mà thiếu ngân sách. Công việc sẽ trì trệ và làm hao tổn đến kế  hoạch chung của cả tổ chức.   IV. TẦM QUAN TRỌNG CỦA HOẠCH ĐỊNH Hoạch định là một quá trình xác định những mục tiêu của một tổ chức và cách  thế để đạt đến mục tiêu đó. Hoạch định có thể được thực hiện ở mọi cấp bậc trong  một tổ chức. Nó không chỉ là một bổn phận, nhưng còn là một cơ hội đem lại nhiều  ích lợi thực tiễn cho vai trò lãnh đạo của quản trị viên: 1. Nối Kết Các Nỗ Lực Vai trò quản trị hiện hữu là do bởi nhu cầu cần được nối kết để điều hành  những công tác của mỗi cá nhân cũng như các đội ngũ trong một tổ chức.  Hoạch định là một kỹ thuật quan trọng giúp đạt đến việc nối kết đó. Một kế  hoạch tốt là một kế hoạch có thể vạch ra mục tiêu cho cả tổ chức và các ban  ngành trong tổ chức. Trong tiến trình hoàn thành mục tiêu đã định, mỗi phần tử  trong tổ chức sẽ cùng góp phần để đạt đến mục tiêu. Khi mục tiêu hoàn thành,  người ngoài tổ chức không nói một cá nhân nào đó đã hoàn thành mục tiêu,  nhưng là tổ chức đó đã đạt chỉ tiêu.
  10. 2. Chuẩn Bị Cho Sự Thay Đổi Sự thành công trong việc thực hiện một kế hoạch sẽ giúp đội ngũ phát triển  và trở nên bén nhạy trong bất cứ tình huống thay đổi nào có thể xảy ra. Thời  gian giữa thiết lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch càng lâu thì kế hoạch khi  đưa ra phải càng bất ngờ càng tốt.  Một quản trị viên nếu biết nghĩ đến những  ảnh hưởng của sự thay đổi, họ lại càng cần quan tâm đến sự chuẩn bị đối phó  với những thay đổi khả hữu. Lịch sử chứng minh rằng các hãng hàng không,  các ngân hàng, các cơ quan tiết kiệm hoặc cho vay nợ trong 2 hay 3 thập niên  gần đây bị phá sản đều do bởi hàng ngũ quản trị thiếu khả năng đối phó và  chuẩn bị cho những đổi thay của môi trường. 3. Phát triển tinh thần đội ngũ Khi kế hoạch được thực hiện trong một tổ chức, mục tiêu và một chuỗi  những công tác được phân phối cho mọi thành viên. Đội ngũ cũng được hình  thành theo nhu cầu công tác và là cơ sở cho mọi công tác. Cách cấu tạo và  điều hành đội ngũ (team) để đạt hiệu năng trong một tổ chức được coi như  thước đo hiệu năng của tổ chức đó. Tinh thần đội ngũ càng cao, hiệu năng  càng lớn và tổ chức càng được đánh giá cao. Do đó, việc thiết lập, điều hành  và nâng cao phẩm chất của thành viên trong các đội ngũ là một việc thiết yếu  và đáng được các quản trị viên quan tâm hàng đầu.  4. Nâng cấp trình độ của các quản trị viên Khả năng hoạch định là khả năng vận dụng trí tuệ ở mức độ cao vì người  hoạch định là người đương đầu với những bất trắc, dữ kiện và nhất là những gì  còn trừu tượng mơ hồ trong tương lai. Qua hoạch định, trạng thái vô định của  một tổ chức trở nên cố định, những guồng máy trì trệ của tổ chức được canh  tân, nếu quản trị viên nhiệt tình và năng động trong việc nâng cấp tổ chức để  hướng tổ chức về tương lai. Nói cách khác, với chức năng hoạch định, quản trị  viên chủ động nắm thời cơ để tạo thời thế hơn là chờ thời thế nhào nặn mình.  Hành động hoạch định là chính cơ hội để quản trị viên mài dũa khả năng  đương đầu với những ý tưởng trừu tượng, những thay đổi mang tính bất trắc và  những khả thể trong tương lai. Nhờ vậy, thành quả và hành động hoạch định sẽ  đem lại lợi ích cho cả tổ chức lẫn bản thân của quản trị viên.
  11.   Hoạch định chiến lược, tại sao khó? 4/20/2010 11:02:25 PM btvvietnam Sức khỏe hiện tại của một công ty được đo lường qua ba chân kiềng: hoạt động kinh doanh, hệ thống và nguồn lực. Trong khi đó triển vọng phát triển lớn mạnh của công ty lại phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược. Cần một chiến lược Công ty hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường mà không xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy. Một nhà lãnh đạo có bản lĩnh sẽ không chịu phó mặc tương lai của doanh nghiệp như thế. Muốn vậy, người lãnh đạo phải chủ động vạch ra một hướng đi cho mình và thậm chí cố gắng tác động để dẫn dắt cả thị trường đi theo hướng này. Trong bất kỳ một cuộc đối đầu nào, đối thủ nào áp đặt được lối chơi của mình lên đối phương, sẽ có nhiều cơ hội chiến thắng hơn. Như vậy, chiến lược rõ ràng là một yêu cầu bắt buộc đối với những công ty có tham vọng dẫn đầu. Vậy những người không có tham vọng chiếm giữ vị trí dẫn đầu liệu có cần chiến lược? Câu trả lời khẳng định là có. Bạn vẫn cần phải có chiến lược nếu không muốn bị những người khác trong đàn chèn ép và cuối cùng bị loại khỏi cuộc chơi. Trong thực tế, có những công ty tuy không có chiến lược nhưng vẫn có thể phát triển. Chẳng hạn, công ty hoàn toàn có thể phát triển trong giai đoạn đầu, khi chưa có nhiều đối thủ, nhờ khả năng phát hiện và nắm bắt cơ hội thị trường mà không cần phải có một chiến lược. Hoặc công ty có thể phát triển nhờ vào một điều kiện thị trường đặc thù, một hoặc nhiều lợi thế mà các công ty khác không có (doanh nghiệp nhà nước). Có trường hợp tuy không có một chiến lược cụ thể, nhưng người lãnh đạo công ty lại có định hướng chiến lược trong tư duy của mình. Người lãnh đạo biết rõ mình cần làm gì để cạnh tranh thành công (có chiến lược nhưng dưới dạng đơn giản). Dẫu vậy, số phận của công ty sẽ như thế nào nếu một lúc nào đó trên thị trường bỗng xuất hiện sự cạnh tranh, hay công ty bị mất đi những lợi thế đặc thù?
  12. Trường hợp công ty phát triển nhờ vào tư duy chiến lược của một cá nhân, nhưng đến một quy mô mà bản thân người ấy không thể tự mình trực tiếp triển khai mọi công việc (như khi công ty còn nhỏ), thì tư duy chiến lược của một cá nhân không còn phát huy hiệu quả. Cuộc chơi đã chuyển từ một cuộc chơi cá nhân sang cuộc chơi đồng đội. Trong tất cả các tình huống trên, công ty cần phải thích nghi với môi trường mới và phải có chiến lược phù hợp. Thuyết tiến hóa của Darwin cũng có thể áp dụng trong kinh doanh. Để tồn tại và phát triển, các công ty cần phải biết thích nghi với sự thay đổi của chính mình và của môi trường kinh doanh. Xây dựng chiến lược: dễ hay khó? Sở dĩ chúng ta cảm thấy khó khăn trong việc hoạch định chiến lược vì phải đối mặt với một số thách thức. Chẳng hạn phải dự báo được tốc độ phát triển kinh tế trong nước, thế giới (nếu chiến lược có liên quan đến thị trường quốc tế); xu hướng của thị trường; dự đoán chiến lược của các đối thủ; phải tính chuyện mở rộng kinh doanh đến những ngành nghề mà công ty hiện chưa làm; phát triển thị trường đến những nơi mà công ty chưa bao giờ hiện diện; rồi phải tính đến khả năng thay đổi lớn trong cơ cấu công ty… Những yêu cầu này đòi hỏi người hoạch định chiến lược phải thỏa sáu điều kiện. Nắm vững thị trường hiện tại, hiểu đối thủ cạnh tranh, sâu sát với nhu cầu của khách hàng. Hiểu rõ về doanh nghiệp, năng lực cốt lõi, những lợi thế cũng như nhược điểm hiện tại. Nắm vững những yếu tố thuộc về môi trường kinh doanh có tác động lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệpKiến thức tổng quát, tầm nhìn sâu rộng đối với những lĩnh vực, những ngành nghề có thể có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp, của những thị trường tiềm năng trong tương lai. Có tầm nhìn chiến lược và nắm vững quy trình hoạch định chiến lược. Có kinh nghiệm trong việc hoạch định chiến lược để có thể triển khai và hoàn thành đúng tiến độ thời gian. Đối với ba điều kiện đầu tiên có lẽ sẽ không quá khó cho những lãnh đạo đã điều hành doanh nghiệp từ một năm trở lên. Thách thức chủ yếu nằm ở ba điều kiện sau cùng bởi một số lý do. Có thể người lãnh đạo đó chỉ có kinh nghiệm làm việc trong một công ty, phát triển sự nghiệp cá nhân theo một trục dọc nên khó có thể có kiến thức sâu rộng bên ngoài lĩnh vực quen thuộc của mình. Hoặc vì ít va chạm, tiếp xúc bên ngoài nên người lãnh đạo thiếu tự tin, không dám “mơ mộng cao xa”, tầm nhìn chiến lược do vậy cũng bị hạn chế. Rồi vì hạn chế do chưa được đào tạo bài bản, chưa bao giờ chủ trì thực hiện hoặc tham gia vào việc hoạch định chiến lược nên chưa có kỹ năng về hoạch định chiến lược. Đối mặt với những thách thức trên, người lãnh đạo sẽ nhận thấy cần phải có sự trợ giúp của các nhà tư vấn. Tuy nhiên, cũng cần lưu ý là ngay bản thân các nhà tư vấn, nhiều chuyên gia cũng bị hạn chế đối với ba điều kiện sau cùng như lãnh đạo doanh nghiệp. Vì vậy, hãy cẩn trọng khi lựa chọn người cùng tham gia vào công tác hoạch định chiến lược của công ty. Theo TBKT SG Đặt câu hỏi Thương Hiệu và vừa ở Việt Nam
  13. Hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam Posted on minhhuu on May 11, 2009 // Leave Your Comment Qua gần hai mươi năm thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, các doanh nghiệp nhỏ và vừa đã có những thành công kỳ diệu, từng bước khẳng định vai trò quan trọng trong nền kinh tế. Mặc dù vậy, hàng năm vẫn có hàng ngàn doanh nghiệp loại này rơi vào tình trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường. Lý do thì có nhiều, nhưng một trong đó là họ thiếu một tư duy chiến lược, bắt đầu bằng việc thiếu khả năng hoạch định một chiến lược cho phép tìm kiếm khách hàng và kết thúc bằng thất bại trong việc phát triển một hệ thống kiểm soát nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh. Bài viết này, muốn thông qua việc phân tích vai trò của hoạch định chiến lược nói chung, cũng như phân tích các đặc điểm của các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam, thuyết phục các doanh nghiệp loại này về sự cần thiết và cách thức áp dụng tư duy chiến lược trong hoạt động kinh doanh của họ. Quan niệm về doanh nghiệp nhỏ và vừa Có nhiều quan niệm khác nhau về doanh nghiệp nhỏ và vừa, tuy nhiên, đa phần các định nghĩa về doanh nghiệp nhỏ và vừa đều sử dụng số lượng lao động thường xuyên như là một tiêu chí ưu tiên, ngoài ra còn sử dụng quy mô vốn, quy mô doanh thu v.v… Đối với đa phần các quốc gia phát triển (Mỹ, Pháp, Nhật), những doanh nghiệp có số lao động từ 500 trở xuống thì được coi là có quy mô vừa và nhỏ, trong số đó những doanh nghiệp có số lao động 200 trở xuống được coi là doanh nghiệp nhỏ. Ở Việt Nam hiện nay, theo quy định tại Nghị định 91/2001/CP-NĐ của Thủ tướng Chính phủ ban hành năm 2001 thì những doanh nghiệp có số lao động nhỏ hơn 300 và có số vốn pháp định nhỏ hơn 10 tỷ đồng được coi là doanh nghiệp nhỏ và vừa, trong đó không phân biệt doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa. Các cách định nghĩa này cũng chỉ mang tính chất tương đối, bởi một doanh nghiệp có thật sự nhỏ khi có số lao động nhỏ hơn 500 hay không thì còn tuỳ thuộc vào lĩnh vực hoạt động. Do vậy, chúng ta có thể hiểu doanh nghiệp nhỏ là một doanh nghiệp hoạt động độc lập trong một lĩnh vực kinh doanh nhưng không thống trị trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp nhỏ và vừa khó khăn và thuận lợi Hoạch định chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình. Việc ứng dụng quy trình hoạch định chiến lược, hầu như cho đến nay mới chỉ là "mảnh đất riêng" của các
  14. doanh nghiệp lớn. Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng hoạch định chiến lược có liên quan chặt chẽ đến hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, nhưng cho đến nay vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa quan tâm đến công tác này. Điều này được giải thích bởi nhiều lý do khác nhau: - Do không có thời gian: ở các doanh nghiệp nhỏ, người chủ doanh nghiệp thường là người điều hành trực tiếp, do đó thời gian của họ chủ yếu được giành cho việc giải quyết những vấn đề tác nghiệp hàng ngày và hầu như không còn thời gian để quan tâm tới việc hoạch định dài hạn. - Do không quen với việc hoạch định chiến lược : có nhiều chủ doanh nghiệp chưa nhận thức được công dụng của hoạch định chiến lược hoặc họ cho rằng chiến lược không có liên quan nhiều đến tình trạng kinh doanh của họ. - Do thiếu kỹ năng: các chủ doanh nghiệp nhỏ, do hạn chế về trình độ nên thường thiếu những kỹ năng cần thiết để bắt đầu hoạch định một chiến lược, ngoài ra họ cũng không muốn tốn tiền để thuê tư vấn. - Do thiếu niềm tin: có nhiều chủ doanh nghiệp vốn rất nhạy cảm với những thông tin quan trọng liên quan đến công việc kinh doanh của họ và họ thấy không thoải mái khi phải chia sẻ những tính toán chiến lược của mình cho nhân viên hoặc người ngoài. Những lý do trên làm cho hoạch định chiến lược ngày càng trở nên mờ nhạt trong quan niệm của các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ và vừa. Vậy làm thế nào để hoạch định chiến lược thực sự có một chỗ đứng như nó cần phải có trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa? Có thể khẳng định rằng, trái với những gì mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường nghĩ, việc áp dụng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa chắc chắn sẽ thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp lớn, nhờ những điều kiện thuận lợi nhất định: - Thứ nhất, các doanh nghiệp nhỏ và vừa có điều kiện giao tiếp tốt hơn, đặc biệt giữa các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp, và điều này cho phép tránh các nguy cơ sai lệch do thông tin không phải truyền đi qua các kênh "chính thức và quan liêu" thường thấy trong các doanh nghiệp lớn. - Thứ hai, do đặc trưng về quy mô nên các doanh nghiệp nhỏ và vừa có tính linh hoạt cao hơn, đặc biệt là trong việc ra quyết định. Nhờ đó doanh nghiệp có thể điều chỉnh một cách nhanh chóng mục đích hay chiến lược và chuyển nhanh từ quyết định sang hành động. - Thứ ba, là thị trường thường phản ứng ít quyết liệt hơn (thậm chí không có phản ứng) trước những thay đổi chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, do tác động của những thay đổi này đến thị trường là không đáng kể (một doanh nghiệp nhỏ tăng
  15. gấp đôi thị phần từ 1% lên 2% sẽ ít gây chú ý hơn là một doanh nghiệp lớn tăng 10% thị phần của họ, chẳng hạn từ 30% lên 33%). Sự cần thiết ứng dụng hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Với những thuận lợi nêu trên, quản trị chiến lược cần được các doanh nghiệp nhỏ và vừa xem như là một công cụ quản lý cần thiết để đương đầu với các mối nguy cơ thường trực như - Nguy cơ phản ứng thụ động trước sự thay đổi của thị trường. Nhiều doanh nghiệp loại này thường cho rằng, do quy mô nhỏ nên họ không có khả năng phản ứng trước những thay đổi về quy định pháp lý hay những tiến bộ về công nghệ v.v… điều này sẽ làm cho các doanh nghiệp có thái độ chờ đợi thụ động, để thị trường cuốn theo. Trong khi đó, nhờ các nỗ lực phân tích tình hình thị trường thường xuyên và tư duy linh hoạt, hoạch định chiến lược có thể giúp các doanh nghiệp nhận thức rằng các khả năng hành động của họ thực ra luôn có sẵn, đồng thời khuyến khích họ chuẩn bị tinh thần chủ động tấn công trong cạnh tranh. - Nguy cơ bị mất cân bằng trong sự phát triển của doanh nghiệp. nếu không có một quy trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp có thể bỏ qua một yếu tố quan trọng nào đó (sự thay đổi của thị trường hoặc công nghệ, khả năng tài trợ, v.v…) và điều này có thể dẫn đến việc phải chấm dứt hoạt động đột ngột (mất khả năng thanh toán, sản phẩm bị thay thế) hay làm đảo lộn quá trình tăng trưởng của doanh nghiệp (công nghệ thay đổi, không giữ được khách hàng v.v…). Đề xuất một quy trình hoạch định chiến lược cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa Các nghiên cứu trước đây nhìn chung đều kết luận rằng quy trình hoạch định chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ và vừa (nếu được áp dụng) thường ít mang tính chính thống so với các doanh nghiệp lớn. Thậm chí, họ còn cho rằng việc quá hình thức hoá quy trình chiến lược có thểm làm giảm hiệu quả kinh doanh, với giải thích là khi quá chú trọng đến một kế hoạch văn bản có thể dẫn đến sự cứng chắc trong việc quyết định và làm giảm sự linh hoạt trong kinh doanh – vốn được xem là một trong những thế mạnh ít ỏi của doanh nghiệp nhỏ và vừa. Do đó, chính quy trình hoạch định chiến lược, chứ không phải bản kế hoạch chiến lược, mới là chìa khoá để cải thiện hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, một quy trình hoạch định chiến lược chính thống sẽ là quá nặng nề và không hiệu quả với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Để hoạch định chiến lược thực sự có ích cho các doanh nghiệp này, cần thiết phải có những thay đổi cho phù hợp với trình độ và những thói quen làm việc của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Ý tưởng sau đây có thể là một cách để biến sự cần thiết của hoạch định chiến lược thành một giải pháp cụ thể cho việc ứng dụng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa nói chung, và ở Việt Nam nói riêng. Chẳng hạn, để bắt đầu một quy trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp nhỏ và vừa, chúng ta nên đặt ra một số câu hỏi đơn giản hay vì đưa ra những khái niệm "uyên bác".
  16. Quy trình chính thống Và áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa (bằng cách trả lời các câu hỏi đơn giản) • Xác định nhiệm vụ – Chúng ta sẽ trở thành cái gì? • Án định mục tiên – Chúng ta sẽ cố gắng đạt được cái gì? • Thiết lập chiến lược – Làm thế nào để chúng ta thực hiện điều đó? làm thể nào để đương đầu với cạnh tranh? • Xây dựng các chính sách – Chúng ta cần phải đưa ra những nguyên tắc cơ bản nào để điều hành công việc kinh doanh ? • Thiết lập các chương trình – Chúng ta nên tổ chức hoạt động như thế nào để đạt được những gì chúng ta mong muốn với chất lượng cao nhất và chi phí thấp nhất? • Chuẩn bị ngân sách – Chúng ta sẽ phải chịu khoản chi phí nào và các khoản thu nhập của chúng ta đến đâu? • Cụ thể hoá các thủ tục – Chúng ta phải chi tiết hoá những việc này đến mức nào, sao cho mọi người đều biết họ phải làm gì? • Xác định các tiêu chí đánh giá hiệu quả – Những chỉ tiêu cơ bản nào cho phép chúng ta xác định kết quả những gì đã làm được? và làm thế nào để theo dõi những chỉ tiêu đó? Ngoài ra, để hoạch định chiến lược thực sự có chỗ đứng và phát huy tác dụng trong các doanh nghiệp này, cần phải có thêm một số yếu tố chìa khoá đảm bảo thành công: Trước hết, đó là thiện chí hay sự cam kết của ban lãnh đạo trong việc tư duy dài hạn và luôn tính đến các suy nghĩ này trong từng hành động, điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo một mặt phải giành thời gian cho việc tổ chức các cuộc họp riêng về chủ đề chiến lược cũng như giành mối quan tâm thường trực cho việc cân nhắc các quyết định hàng ngày trong khuôn khổ các lựa chọn dài hạn của doanh nghiệp; Bên cạnh đó, cần cụ thể hoá các mục tiêu và phương tiện cho việc thực hiện chiến lược, không chỉ dừng lại ở lời phát biểu trịnh trọng về chiến lược hay các giải pháp chung chung, mà cần phải đưa ra được một loạt các mục tiêu, quyết định và hành động theo các lịch trình cho chính họ lập ra; Cuối cùng là thiện chí có tính toán của mọi cấp độ quản lý, nhằm tránh nguy cơ không thừa nhận của các cán bộ cấp dưới. Các phương pháp đơn giản và chặt chẽ cần được thích ứng một cách linh hoạt nhất với doanh nghiệp, bởi vì việc ưa chuộng các phương pháp chính thống hoặc có quá nhiều ràng buộc thường dẫn đến thất bại. Trên thực tế, đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, công tác hoạch định chiến lược lần đầu tiên sẽ thuận lợi hơn nếu nó được thực hiện dưới sự hướng dẫn của các chuyên gia bên ngoài, sau đó các cán bộ tham mưu nội bộ sẽ có đủ khả năng để làm chủ quy trình này mà không cần đến sự can thiệp từ bên ngoài nữa. Chỉ cần trong suy nghĩ của ban lãnh đạo và các cán bộ quản lý có thường trực một mối quan tâm: tư duy chiến lược.
  17. Tags: Hoach dinh chien luoc trong doanh nghiep nho va vua o Viet Nam, Hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam, kinh doanh, quan tri, thuong mai Leave a Reply You must be Logged MChức năng hoạch định trong quản lý 6 02 2008 Chức năng hoạch định trong quản lý Họach định là gì? Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Nó liên hệ với những phương tiện cũng như với những mục đích. Tất cả những người quản lý đều làm công việc hoạch định. Tác dụng của họach định là nó giúp nhà quản lý với những lợi ích chính: − Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản lý − Phối hợp mọi nguồn lực của tổ chức hữu hiệu hơn. − Tập trung vào các mục tiêu và chính sách của tổ chức. − Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức để phối hợp với các quản lý viên khác. − Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài − Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra. Hoạch định có thể không chính xác nhưng vẫn có ích cho nhà quản lý vì nó gợi cho nhà quản lý sự hướng dẫn, giảm bớt hậu quả của những biến động, giảm tối thiểu những lãng phí, lặp lại, và đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát được dễ dàng. Mục tiêu - nền tảng của hoạch định Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản lý muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng. Mục tiêu có các vai trò: − Mặt tĩnh: làm nền tảng cho hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản lý. − Mặt động: quyết định toàn bộ diễn biến của tiến trình quản lý. Các yêu cầu của mục tiêu − Đảm bảo tính liên tục và kế thừa − Phải rõ ràng bằng các chỉ tiêu định lượng là chủ yếu − Phải tiên tiến để thể hiện được sự phấn đấu của các thành viên. − Xác định rõ thời gian thực hiện − Có các kết quả cụ thể. Quản lý bằng mục tiêu (MBO) Bốn yếu tố − Sự cam kết của quản lý viên cao cấp − Sự hợp tác của các thành viên để xây dựng mục tiêu chung − Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản. − Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch Quá trình MBO − Đặt mục tiêu − Hoạch định hành động − Tự kiểm soát − Duyệt lại theo kỳ hạn ục Lục QHOẠCH ĐỊNH
  18. (Planning)   Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, đồng  thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị. Hoạch định là  nhắm đến tương lai: điều phải hoàn thành và cách thế để hoàn thành. Nói cách  khác, chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong tương lai  và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó. Kết quả của hoạch định là kế  hoạch, một văn bản được ghi chép rõ ràng và xác định những hành động cụ thể  mà một tổ chức phải thực hiện.   I. CÁC NGUYÊN LÝ CƠ BẢN CỦA HOẠCH ĐỊNH Chức năng hoạch định đòi hỏi một quản trị viên khi quyết định đề ra một kế  hoạch, thì kế hoạch đó phải chứa đựng bốn nguyên lý cơ bản là mục tiêu, hành  động, tài nguyên, và thực hiện. Một kế hoạch được đề ra mà thiếu một trong  những nguyên lý này, kế hoạch đó không thể thực hiện được, hoặc nếu được, thì  cũng chỉ là một kế hoạch “đầu voi đuôi chuột”. 1. Mục Tiêu Mục tiêu là đích nhắm về tương lai mà quản trị viên hi vọng sẽ đạt được.  Chẳng hạn, tổ chức đưa ra chỉ tiêu “chúng ta quyết tâm tăng năng suất lúa gạo  12% cho năm 2008 này”, điều đó có ý nói đích nhắm của chúng ta là 12%, và  quản trị viên hi vọng sẽ thu hoạch được trong một hạn kỳ nhất định trong tương  lai là cuối năm 2008. a. Ưu tiên của các mục tiêu: Trong cương vị quản trị, thường quản trị  viên phải đảm đương một lúc nhiều hơn một hoặc hai mục tiêu tùy theo  chức vụ. Do đó, điều quan trọng là phải sắp xếp thứ tự ưu tiên cho từng  mục tiêu. Vì thứ tự ưu tiên là một quyết định liên hệ với sự phán đoán  của cá nhân nên rất khó để liệt kê nơi đây. Tuy nhiên, dựa trên thời gian  đáo hạn, chúng ta sắp xếp thứ tự ưu tiên trước sau, đáo hạn trong ba  ngày là ưu tiên 1, đáo hạn trong một tuần là ưu tiên hai, vv… 
  19. b. Định thời gian đạt mục tiêu: Các hoạt động của một tổ chức được qui  về nhiều mục tiêu khác nhau, tùy theo mức định thời gian của mỗi mục  tiêu. Thời gian là một chiều kích cần quan tâm khi xác định mục tiêu,  chẳng hạn mục tiêu ngắn hạn, tầm trung hoặc dài hạn. Do đó, thứ tự ưu  tiên và thời tính có sự liên hệ chặt chẽ với nhau. Quản trị viên tùy theo  cấp bậc và trách nhiệm cần quan tâm đến thời tính khi nhắm đến sự  hiệu năng của mỗi mục tiêu, cũng như sự phối hợp về nhân sự khi bước  vào tiến trình đạt mục tiêu. c. Những xung đột giữa các mục tiêu: Hoạt động của một tổ chức gắn  liền với các mục tiêu định sẵn. Các mục tiêu này liên hệ với nhiều người  và nhiều nhóm khác nhau, chẳng hạn giới đầu tư của tổ chức, chính  phủ, nhân công, giới cung cấp vật liệu, giới tiêu thụ sản phẩm, giới chủ  nhân, vv… Tất cả các thành phần này đều nhắm đến quyền lợi riêng  của họ. Giới đầu tư và chủ nhân muốn kiếm nhiều lợi nhuận, chính phủ  muốn thu thuế đúng thời hạn và bảo vệ môi trường khỏi sự ô nhiễm,  nhân công cần được phân phối giờ làm việc một cách công bằng…  Những đòi hỏi của mỗi thành phần này rất dể đem đến sự xung đột  trong tiến trình thực hiện mục tiêu. Do vậy, quản trị viên không những  phải năng động mà còn cần quan tâm đến giá trị thực tiễn của mỗi công  việc, cũng như sự công ích chung mà công ích của xã hội và tổ chức là  quan trọng hơn cả. d. Đo lường mục tiêu: Mục tiêu phải dễ hiểu và được chấp nhận đối với  những thành phần giúp đạt mục tiêu. Do đó, một mục tiêu càng rõ ràng,  cụ thể và có thể đo lường được kết quả thường sẽ đạt hiệu năng trong  khi thực hiện. Giáo Sư Peter Drucker khẳng định rằng một mục tiêu  được gọi là chuẩn, cần có 8 yếu tố sau đây: 1) Có giá trị thị trường, 2)  Có sự mới mẻ, 3) hàm chứa năng suất cao, 4) phù hợp với khả năng tài  chánh và nhân lực, 5) có ích lợi (lợi nhuận), 6) phù hợp với hiệu năng và  trách nhiệm của quản trị viên, 7) phù hợp với hiệu năng và sở thích của  nhân công, 8) có trách nhiệm xã hội. 2. Hành Động Hành động là nguyên lý thứ hai trong chức năng hoạch định và cũng là yếu  tố chủ yếu để quyết định sự thành bại của mục tiêu. Hoạch định phương cách 
  20. hành động gọi là chiến lược hay chiến thuật. Quản trị viên có thể thử nghiệm  chiến thuật hay chiến lược của mình qua phương cách tiên đoán (forecasting)  dựa trên những thành quả trong quá khứ và hiện tại. Các chương trình hành  động phải được thiết lập ở mọi cấp bậc trong tổ chức. Các quản trị viên cao  cấp phải đối thoại và qui định nhiệm vụ cho các quản trị viên cấp dưới một  cách minh bạch để việc điều động nhân sự, tài chánh, sản xuất, thương mại và  nghiên cứu được tiến hành một cách có hiệu quả. 3. Tài Nguyên Giai đoạn thứ ba của hoạch định là vấn đề tài nguyên. Tài nguyên là tiếng  chỉ mọi nguồn  nguyên liệu, nhiên liệu, tài chánh, kể cả nhân sự. Quản trị viên  cần chiết tính những ngân khoản phải sử dụng cho việc thực hiện mục tiêu một  cách càng chính xác càng tốt. Một khi ngân sách được phê chuẩn, việc phân  phối ngân sách cho từng giai đoạn hay từng khâu thực hiện công tác lại càng  cần sự chính xác hơn. Bởi lẽ các khâu việc có quan hệ hỗ tương và cần được  tiến hành một cách thuận lợi vì một khâu thất bại có thể làm hỏng cả một dự  án. 4. Thực Hiện Kế Hoạch Tất cả mọi kế hoạch phải kể là không, nếu các kế hoạch đó không được  thực hiện. Thực hiện là cốt lõi của kế hoạch và kế hoạch được thực hiện không  bởi do cá nhân một quản trị viên, nhưng phải được hoàn thành do mọi thành  viên trong đội ngũ hay các đội ngũ tùy theo kế hoạch lớn nhỏ. Quản trị viên có  trách nhiệm phân công cho từng thành viên hay từng đội ngũ (team), động viên  để họ đón nhận mục tiêu và đem ra thực hiện. Do đó, quyền hạn, thuyết phục,  và nguyên tắc là những phương tiện của một quản trị viên dùng để thực hiện  một kế hoạch. a. Quyền hạn: hay quyền hành phải được trao phó phù hợp với chức  năng của một quản trị viên. Nghĩa là quản trị viên có quyền hành xử  trong phạm vi công tác của mình, chẳng hạn quyền quyết định công tác,  phân phối nhân sự để thực hiện công tác, sử dụng tài nguyên cho công  tác, thưởng phạt nhân viên dưới quyền, vv…

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản