Học cách trở thành nhà quản lý (Phần 2)

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

96
lượt xem 13
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Sự trưởng thành của các nhà quản lý mới có thể đem lại cho chính tổ chức những cái nhìn mới, những nhận thức mới để thúc đẩy sự đổi mới trong tổ chức. Giáo sư Linda A. Hill tiếp tục phân tích quá trình thích nghi của các nhà quản lý mới trong cương vị mới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Học cách trở thành nhà quản lý (Phần 2)

Học cách trở thành nhà quản lý (Phần 2) Sự trưởng thành của các nhà quản lý mới có thể đem lại cho chính tổ chức những cái nhìn mới, những nhận thức mới để thúc đẩy sự đổi mới trong tổ chức. Giáo sư Linda A. Hill tiếp tục phân tích quá trình thích nghi của các nhà quản lý mới trong cương vị mới. - Một luận điểm lớn trong cuốn sách của bà là mọi người học cách để trở thànhClick heretốt thông qua khinh nghiệm hơn là qua đào tạo. Tôi không nghĩ có thể dạy người khác lãnh đạo. Tôi nghĩ có thể giúp người khác học cách làm thế nào để tự dạy bản thân mình cách lãnh đạo
và quản lý. Bạn làm được điều này thông qua việc cung cấp cho họ những dụng cụ mà họ cần để nắm bắt kinh nghiệm làm việc. Bạn cũng có thể giúp người khác tự ý thức hơn. Đối với nhà quản lý, để chỉ ra sự liên hệ với phong cách của họ trong từng trường hợp cụ thể, họ cần có những ý kiến phản hồi. Khi bạn cung cấp cho người khác loại ý kiến phản hồi này, bạn giúp họ chỉ ra mối quan hệ nguyên nhân - kết quả. Bạn giúp tạo ra mối liên kết giữa ý định của họ với ảnh hưởng thực tế. Từ đó, họ học được cách suy nghĩ chiến lược hơn trong các hoạt động thường ngày của mình, điều chỉnh cách ứng xử để có được kết quả như mong muốn. Hơn nữa, họ còn học được cách suy nghĩ chiến lược hơn về nghề nghiệp của họ, lựa chọn những kinh nghiệm làm việc có khả năng mang lại cho họ sự phát triển và trưởng thành mà họ mong muốn. Bạn có thể giúp họ học cách khuyến khích người khác đưa ra ý kiến phản hồi. Gửi đi dấu hiệu rằng họ sẵn sàng lắng nghe những gì người
khác nói sẽ giúp cho có được những thông tin họ cần để điều chỉnh công việc. Những nhà quản lý tương đối cởi mở tiếp nhận những ý kiến phản hồi và không cố chấp sẽ nhận được sự hợp tác từ người khác. - Dường như chủ đề này liên quan nhiều tới việc tìm người hướng dẫn? Với tôi, nghĩ như vậy là hoàn toàn sai. Mọi người thường có những ảo tưởng không thực tế về những gì mà người hướng dẫn phải làm cho họ. Những mô hình chúng ta dùng để hướng dẫn như cha/con, thầy/trò là không phù hợp bởi vì trên thực tế những người bạn học hỏi nhiều nhất lại là những người ngang hàng. - Trong năm đầu tiên trở thành thì đâu là bước ngoặt mà họ cần hướng tới? Chúng ra đều biết rằng có những lỗi lầm mà một người mới sẽ mắc phải, nhưng hầu hết các công ty không biết cách chấp nhận điều đó. Dù là người mới, bạn vẫn phải biết cách làm việc tốt như những người giàu kinh nghiệm. Ví dụ với chuyện phân công công việc. Thường các nhà quản lý mới gặp
vấn đề với sự phân việc. Thực ra đó chỉ và một phần rất nhỏ. Vì bạn chưa thoát ra khỏi vai trò của người thực hiện công việc để đảm nhận vai trò của một người lập chương trình. Bạn cũng phải học cách đánh giá sự đáng tin cậy. Để giao việc một cách hiệu quả, bạn cần phải đánh giá chính xác về những người bạn có thể tin cậy. Một lỗi lớn khác mà những nhà quản lý mới mắc phải là nghĩ rằng phải có mối quan hệ tốt với cấp dưới, từng người một, để có một đội hoàn hảo. Mối quan hệ trong tập thể rất khác với tổng hợp từng mối quan hệ cá nhân. Phân việc, lên kế hoạch, quản lý cả đội khác với từng cá nhân trong đội: các công ty cần ghi nhận một điều rằng có những vấn đề có thể lường trước được với nhà quản lý mới. Chỉ khi đó các công ty mới có thể bắt đầu nghĩ đến những hình thức đào tạo hữu ích. Mọi người thường ngại đưa ra ý kiến phản hồi và đào tạo. Điều này thực sự đáng ngại bởi khi kết thúc một giai đoạn chuyển giao lớn, mọi người thường sẵn sàng học hỏi. Đó là lúc mà sự can thiệp của người lãnh đạo có thể tạo ra sự khác biệt.
- Vậy điều gì tạo ra sự hướng dẫn hiệu quả? Một người hướng dẫn tốt sẽ tạo ra sự độc lập. Nếu bạn là một nhà quản lý mới, điều quan trọng không phải là phạt lỗi có thể lường trước được. Cũng không phải là bạn không nên chịu trách nhiệm, nhưng bạn cần thích ứng với phương pháp giải quyết vấn đề với những lỗi đó. Bài học nào có thể được rút ra từ đó để không lặp lại lỗi đó. Một người hướng dẫn tốt cũng có thể đòi hỏi các loại ý kiến phản hồi mà mới cần được biết. Bản chất của ý kiến phản hồi là gì và nó được phản ánh đến nhà quản lý mới như thế nào? Trả lời những câu hỏi đó đem lại cho người hướng dẫn cảm giác về những "điểm mù" của nhà quản lý mới, nơi mà họ đã bỏ qua những điểm quan trọng, nơi mà họ không yêu cầu sự giúp đỡ. - Điều đó rất mơ hồ: Mọi người có những cảm xúc khác nhau về việc yêu cầu sự giúp đỡ. Chắc chắn, và một vài người biết cách làm cho nó mang tính xây dựng. Nếu bạn là một người thích những thành tựu cao, thích tự mình giải
quyết vấn đề, khó chấp nhận rằng có những việc bạn không thể làm được, bạn sẽ ngại yêu cầu sự giúp đỡ. Nếu bạn là sếp, bạn phải giỏi. Và nếu bạn giỏi, tại sao bạn cần sự giúp đỡ? Vấn đề tương tự cũng đúng từ cái nhìn của tổ chức: cấp dưới thường không muốn nghe rằng nhà quản lý mới đang cảm thấy mất kiểm soát và không biết mình đang làm gì. Tôi không nói rằng nhà quản lý mới nên thừa nhận với tất cả mọi người họ cảm thấy mất kiểm soát như thế nào. Nhưng họ cần những nơi an toàn để nói ra những cảm giác đó, thường là những cảm giác tiêu cực. Yêu cầu về sự an toàn là rất lớn. Yêu cầu sự giúp đỡ cũng có cái giá của nó. Một nhà quản lý mới sẽ ngại yêu cầu sự giúp đỡ từ một nhân viên phòng nhân sự vì họ sẽ là cấp trên của người này. Những người trong phòng nhân sự có xu hướng kết nối với mọi người trong toàn tổ chức, vì vậy nhà quản lý lo lắng rằng để cho những người trong phòng nhân sự biết về những khó khăn của mình có thể ảnh hưởng đến cơ hội thăng tiến sau này.
- Vậy các tổ chức có thể học hỏi điều gì từ những người đang trong quá trình trở thành emới? Những mới thường bắt đầu như những nhà nhân loại học: họ tích cực thu thập bất cứ thông tin gì liên quan đến trách nhiệm mới của họ. Kết quả là họ có thể mang lại một triển vọng mới mẻ, họ có thể đặt ra những câu hỏi liên quan đến bản chất của vấn đề. Họ thực sự có cảm giác tốt hơn về những giá trị của công ty khi tìm ra ý nghĩa của những còn băn khoăn trong giai đoạn tập huấn. Khi tôi chia sẻ cái nhìn của những nhà quản lý mới về những giá trị của công ty với những cũ, họ thực sự sốc, hoặc bởi những ấn tượng của các nhà quản lý mới, sự không thoải mái mà họ có thể có hoặc bởi những nhà cựu quản lý có vô tình truyền đạt sai tín hiệu. Các nhà quản lý mới luôn tìm kiếm nên họ rất nhạy cảm với những thông điệp chung mà một công ty đưa ra. Các công ty có thể có được nhiều lợi ích tìm hiểu xem những nhà quản lý mới tiếp nhận những thông điệp đó như thế nào. Nó tạo ra một sự liên kết các ý kiến phản hồi
tích cực: Nếu một tổ chức hiểu được thông điệp và giá trị của nó đang bị diễn giải sai, nó có thể tiến hành những thay đổi tốt hơn.