KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO- YẾU TỐ VẬN DỤNG BẢN THÂN

Chia sẻ: Pham Linh Dan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:277

0
121
lượt xem
57
download

KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO- YẾU TỐ VẬN DỤNG BẢN THÂN

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Lãnh đạo là một vấn đề xưa như trái đất. Có lẽ từ khi con người chung sống với nhau thành tập thể thì nhu cầu lãnh đạo đã xuất hiện. Trải qua một thời gian dài, từ đông sang tây đã có hàng ngàn quyển sách viết về vấn đề lãnh đạo. Hoặc là được đào sâu hoặc là chỉ nói phớt qua. Không có một quyển sách nào giống một quyển sách nào. Cũng đã có hàng ngàn định nghĩa khác nhau cho hai chữ lãnh đạo. Không có một định nghĩa nào giống một định nghĩa nào. Cũng có cả...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO- YẾU TỐ VẬN DỤNG BẢN THÂN

  1. LANH DAO LANH Ha Hung Quoc, Ph.D. KHOI NGUYEN PUBLISHER
  2. KHOA HỌC & NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Yếu Tố Vận Dụng Bản Thân Hà Hưng Quốc, Ph.D. NXB Khôi Nguyên 2010
  3. KHOA HỌC & NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Published by Khoi Nguyen Publisher First Edition Copyright © by Ha Hung Quoc All rights reserved under International and Pan-American Copyright Conventions. Published in the United States by Khoi Nguyen Publisher ISBN: 0-929090-96-9 2
  4. Yếu Tố Vận Dụng Bản Thân Nội Dung Chương I Dẫn Nhập: Tr.7 Đề Xuất Một Mô Hình Cho Lý Thuyết Lãnh Đạo Tr.24 Những Hoang Đường Trong Vấn Đề Lãnh Đạo Tr.31 Tản Mạn Về Những Trải Nghiệm Chung Quanh Vấn Đề Lãnh Đạo Tr.40 Vài Lời về Quyển Sách. Chương II Khoa Học & Nghệ Thuật Lãnh Đạo: Tr.47 Vận Dụng Bản Thân Tr.48 Biết Chọn Lựa Và Phô Bày Một Thực Thể Thích Hợp Tr.93 Biết Vun Bồi Kho Tàng Bản Thân Tr.127 Biết Dọn Mình Để Bước Vào Vũ Đài Lãnh Đạo Tr.131 Biết Giữ Mình Trong Lúc Gánh Vác Vai Trò Lãnh Đạo Tr.131 Biết Lắng Nghe Tr.152 Biết Thích Ứng Tr.205 Biết Tái Tạo Tr.228 Biết Rời Bỏ Vũ Đài Lãnh Đạo Tr.250 Không Để Rớt Vào Con Đường Hư Hoại Trước Khi Khép Lại 3
  5. KHOA HỌC & NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO 4
  6. Yếu Tố Vận Dụng Bản Thân CHƯƠNG I Dẫn Nhập: Đề Xuất Một Mô Hình Cho Lý Thuyết Lãnh Đạo; Những Hoang Đường Trong Vấn Đề Lãnh Đạo; Tản Mạn Về Những Trải Nghiệm Chung Quanh Vấn Đề Lãnh Đạo; Và Vài Lời về Quyển Sách. 5
  7. KHOA HỌC & NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO 6
  8. Yếu Tố Vận Dụng Bản Thân Đề Xuất Một Mô Hình Cho Lý Thuyết Lãnh Đạo L ãnh đạo là một vấn đề xưa như trái đất. Có lẽ từ khi con người chung sống với nhau thành tập thể thì nhu cầu lãnh đạo đã xuất hiện. Trải qua một thời gian dài, từ đông sang tây đã có hàng ngàn quyển sách viết về vấn đề lãnh đạo. Hoặc là được đào sâu hoặc là chỉ nói phớt qua. Không có một quyển sách nào giống một quyển sách nào. Cũng đã có hàng ngàn định nghĩa khác nhau cho hai chữ lãnh đạo. Không có một định nghĩa nào giống một định nghĩa nào. Cũng có cả khối thông tin về cuộc đời của những nhà lãnh đạo. Không một cuộc đời lãnh đạo nào giống một cuộc đời lãnh đạo nào. Cũng có một số lượng không nhỏ những chỉ dẫn lãnh đạo. Không một công thức nào giống một công thức nào. Trong mọi ngõ ngách của cuộc sống, trong mọi giai cấp của xã hội, trong mọi lãnh vực của nghiệp vụ, trong mọi hoàn cảnh vận hành, trong mọi loại cá tính thể hiện . . . đều thấy có bóng dáng của những con người xứng đáng với hai chữ lãnh đạo. Rồi từ thế kỷ thứ 19 về sau, trong cách tiếp cận khác nhau về vấn đề lãnh đạo 7
  9. KHOA HỌC & NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO nhiều trường phái đã thành hình. Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo xét theo cá tính (trait leadership theories) giải thích vấn đề lãnh đạo qua những nét đặc thù trong cá tính của người lãnh đạo, từ thuyết “nhân cách vĩ đại” xuất hiện ở những ngày đầu (Galton, 1869; James, 1880) cho tới thuyết “nhân cách cuốn hút” xuất hiện trong những năm gần đây (Musser, 1987; Conger & Kanungo, 1998; Kirkpatrick & Locke, 1996; Bedell-Avers & Hunter & Mumford, 2008). Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo xét theo tình huống (situational leadership theories) cho rằng một hoàn cảnh đặc trưng cần đến một cách lãnh đạo đặc trưng với một con người đặc trưng (Evans, 1970; House, 1971; House & Mitchell, 1974; Vroom & Yetton, 1973; Hersey & Blanchard, 1999). Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo xét theo hành vi (behavioral leadership theories) chú trọng vào hành động và hành vi, có thể quan sát và đo lường được, của người lãnh đạo thay vì chú trọng vào những đặc tính vô hình (Merton, 1957; Blake & Mouton,1961; Pfeffer & Salancik, 1975). Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo xét theo tương tác hay xét theo trù ứng (interactional leadership theories or contingency leadership theories) nhấn mạnh sự tương tác giữa cá tính của người lãnh đạo và những yếu tố hoàn cảnh (Fiedler, 1964 & 1967; Fiedler & Garcia, 1987; Hickson & Hinigs & Lee & Schneck & Pennings, 1971).1 Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo xét Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo xét theo tình huống và những lý thuyết 1 lãnh đạo xét theo tương tác có chỗ giống nhau và chỗ khác nhau. Chỗ giống nhau là cả hai đều cho rằng không có một công thức đơn giản hoặc một công thức hay nhất trong vấn đề lãnh đạo. Chỗ khác biệt là những lý thuyết lãnh đạo xét theo tình huống có khuynh hướng chú trọng đến hành vi mà người lãnh đạo nên thể hiện dưới những điều kiện nào đó của hoàn cảnh trong khi những lý thuyết lãnh đạo xét theo tương 8
  10. Yếu Tố Vận Dụng Bản Thân theo giao dịch (transactional leadership theories) nhìn vào sự giao dịch giữa người lãnh đạo và những người đi theo (Thibaut & Kelley, 1959; Dansereau & Graen & Haga, 1975; Graen & Cashman, 1975; Homans, 1961), mà thưởng phạt sòng phẳng là công cụ để đạt đến mục tiêu. Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo qua chuyển đổi (tranformational leadership theories) chú trọng vào viễn kiến và định hướng để chuyển đổi con người, cơ chế hay xã hội nhằm đạt tới cho những giá trị tốt đẹp hơn (Burn, 1978; Bass, 1985 & 1990). Tuy là nhân loại có cả một kho lớn tri thức về vấn đề lãnh đạo nhưng thật sự hiểu biết về vấn đề lãnh đạo lại không được bao nhiêu. Lãnh đạo là một trong những vấn đề được nghiên cứu nhiều nhất nhưng lại là vấn đề được thấu hiểu ít nhất trên mặt đất này (James McGregore Burns). Lãnh đạo là một hiện tượng xã hội phức tạp không có ranh giới rõ rệt và không có định nghĩa rõ ràng (Bennis, 1959; Bennis & Nanus, 1985; Burns, 1978; Kakabadse, et al., 1998). Những bộ sưu tập của hành vi, của sự cư xử, của thành quả, của hiện tượng xã hội được dán cho nhãn hiệu “lãnh đạo” thì là đa dạng và thường là trái ngược nhau (Thomas Oberlechner & Viktor Mayer-Schönberger, Towards a New Understand- ing of Leadership Through Metaphores). Tình trạng mê ám bởi giàu sang và quyền thế của những nhân vật mà với cá tính, đức tính, hành vi, vai trò, phong cách, và khả năng của họ “who by hook or by crook” đã bước lên vị thế cao trọng đã không giúp mở rộng thêm một cách đáng kể kiến thức về vấn đề lãnh đạo (Barker 1997). Thêm vào đó tác nhìn rộng hơn và bao hàm những yếu tố trù ứng [dự trù trước để đối ứng với sai lệch] trong một hoàn cảnh nào đó. 9
  11. KHOA HỌC & NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO hai chữ lãnh đạo lại được sử dụng một cách quá dễ dãi trong những cuộc chuyện trò hằng ngày (Routledge, 1996, Managerial Leadership) làm cho ý nghĩa của nó càng trở nên mơ hồ hơn. Lãnh đạo thực ra là gì vẫn còn là một sự hiểu biết ít ỏi (Kakabadse, et al., 1998). Thay vì vật lộn với một kho tri thức tạp vụn, hỗn độn và mơ hồ2 rồi cố gắng “thu xếp” để “trưng rượu cũ trong bình mới”3 tác “What is leadership? There is no precise definition or widely accepted vocabulary 2 for describing and discussing this phenomenon. In fact, leadership is often confused and conflated with similar concepts, such as power, influence, and authority. The term has been used not only to characterize individuals, but groups, teams, organizations, and even countries. This smorgasbord of meanings has led, first, to the acceptance of semantic imprecision and contradiction (as in, ‘the leader isn't exercising any leadership’), and second, to the vague but popular stance of ‘I'll know it when I see it.’" (Conversations of Leadership 2000-2001; published by the Center for Public Leadership). “How can leadership scholars and educators develop a common language? 3 Speakers and participants offered a number of potential approaches. Ronald Heifetz, Founding Director of the Center for Public Leadership at the Kennedy School of Government, proposed that the Leadership Studies field follow in the footsteps of more established fields in coming to agreement on a precise technical vocabulary. An opposing viewpoint held that pursuing such agreement would be time-consuming and ultimately unsuccessful, and that focus should instead be placed on articulating and testing theories and producing a taxonomy of leadership. Participants made a variety of suggestions regarding how the categories in a leadership taxonomy might be constructed. One approach would be to define the different types of leadership (e.g., ethical, heroic, and political leadership as described by Roundtable speakers). A second approach would involve describing the distinct phenomena that characterize leadership, as in Heifetz's articulation of the concepts of "adaptive work" and "work avoidance." A third approach would require determining indicia of the presence or absence of leadership, such as the presence of followers or the existence of an 10
  12. Yếu Tố Vận Dụng Bản Thân giả Hà Hưng Quốc đã tiếp cận vấn đề lãnh đạo một cách khác hơn với hai câu hỏi: (1) thế nào là hiệu năng lãnh đạo? và (2) làm thế nào để thẩm định hiệu năng lãnh đạo một cách khách quan, trung thực, có hệ thống? Nêu ra những câu hỏi chú trọng vào “đầu ra” của vấn đề lãnh đạo buộc chúng ta phải ghi nhận sát thực hơn “đầu vào” để có thể “trói lý thuyết vào kinh nghiệm thực tiễn,” cái mà trong thuật ngữ nghiên cứu gọi là “action grounded research.” Có trói chúng vào nhau thì những hiểu biết về lãnh đạo mới “khả dĩ” có giá trị thực dụng.4 Sau khi đã có đáp án nghiêm chỉnh và đầy đủ cho hai câu hỏi trên thì việc thiết lập một định nghĩa cho hai chữ lãnh đạo tin rằng sẽ xác thực hơn và sẽ hữu ích hơn. Trong tiến trình nghiên cứu tác giả đã quan sát, suy nghiệm, thử nghiệm, lọc lõi, và đúc kết thành một mô hình lý thuyết lãnh đạo. Nó chính là nền tảng cho nội dung của quyển sách này. inspiring vision. A fourth approach would be to define the expected outcomes of leadership, such as effective use of group resources, adaptation to change, or advances in welfare at the personal, group, or global levels.” (Conversations of Leadership 2000-2001, published by the Center for Public Leadership). “To what extent does the behavior of leaders depend on the situation in which they 4 operate? Ronald Heifetz and Philip Heymann, Harvard Law School professor and Faculty Chair of the Project on Justice in Times of Transition, agreed that leadership is highly contextual and that it is necessary to study leadership "where the tire hits the road." The challenge to leadership scholars, they contended, is determining how to abstract a set of leadership concepts that apply across contexts without sacrificing an understanding of how the conditions and qualities involved in leadership vary among those same contexts. In other words, leadership scholars must work from the concrete and specific to a higher level of abstraction, and in the process strive to distinguish the universal from the particular.” (Conversations of Leadership 2000- 2001, published by the Center for Public Leadership). 11
  13. KHOA HỌC & NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Hay nói cho đúng hơn nó là nền tảng cho toàn bộ tập sách gồm 3 cuốn, mà cuốn sách này thì chỉ mới triển khai một trong ba vấn đề lớn của mô hình lãnh đạo do tác giả đề xuất. Mô hình đó ra sao? Theo sự quan sát và ghi nhận của tác giả thì hiệu năng lãnh đạo tùy thuộc vào mức độ giao hưởng của 3 yếu tố căn bản. Đó là: (1) yếu tố vận dụng bản thân, (2) yếu tố vận dụng bối cảnh đang vận hành, và (3) yếu tố vận dụng đối tượng. Nếu mỗi yếu tố đại diện bởi một vòng tròn thì vùng gối lên nhau của cả ba vòng tròn chính là chỗ đại diện cho hiệu năng lãnh đạo. Và, diện tích của khu vực gối lên nhau càng lớn thì hiệu năng lãnh đạo càng cao. Và mô hình chỉ đơn giản là vậy, giống như phác họa trong Hình 1. Vận Dụng Bản Thân Hiệu Năng Lãnh Đạo A C B Vận Dụng Đối Tượng Vận Dụng Bối Cảnh Hình 1: Mô Hình Lý Thuyết Lãnh Đạo của HHQ 12
  14. Yếu Tố Vận Dụng Bản Thân Bây giờ chúng ta thử hình dung một hình tam giác đều ABC nằm trên một trang giấy. Ở mỗi đỉnh của tam giác là tâm của một vòng tròn. Vòng tròn tâm A, với bán kính rA, đại diện cho khả năng vận dụng bản thân. Bán kính rA càng lớn thì khả năng vận dụng bản thân càng cao. Tương tự, vòng tròn tâm B với bán kính rB đại diện cho khả năng vận dụng bối cảnh đang vận hành. Bán kính rB càng lớn thì khả năng vận dụng bối cảnh vận hành càng cao. Và vòng tròn tâm C, với bán kính rC, đại diện cho khả năng vận dụng đối tượng. Bán kính rC càng lớn thì khả năng vận dụng đối tượng càng cao. Hình dung thêm mỗi cạnh của tam giác đều ABC là một thước đo, có số đo từ 0.0 cho tới 1.0 với những khoảng cách đều nhau giữa 0.0 và 1.0. Cạnh AB của tam giác đều ABC là thước đo của vòng tròn tâm A. Khi bán kính rA bằng với chiều dài của cạnh AB thì vòng tròn đó đã đạt tới giới hạn tối đa. Hay nói cách khác là rA = AB = 1 đại diện cho khả năng vận dụng bản thân ở mức tối đa, giống như phác họa trong Hình 2. Tương tự, cạnh BC là thước đo của vòng tròn tâm B. Khi bán kính rB bằng với chiều dài của cạnh BC thì vòng tròn đó đã đạt tới giới hạn tối đa. Hay nói cách khác là rB = BC = 1 đại diện cho khả năng vận dụng bối cảnh vận hành ở mức tối đa. Và cạnh CA là thước đo của vòng tròn tâm C. Khi bán kính rC bằng với chiều dài của cạnh CA thì vòng tròn đó đã đạt tới giới hạn tối đa. Hay nói cách khác là rC = CA = 1 đại diện cho khả năng vận dụng đối tượng ở mức tối đa. 13
  15. KHOA HỌC & NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO 0.1 0.0 0.3 0.2 0.5 0.4 0.7 A 0.6 0.9 0.8 .0 1 rA B C Vận Dụng Ở Mức Tối Đa: rA = 1 Hình 2 - Khả Năng Vận Dụng Ở Mức Tối Đa Hình dung ba đường trung tuyến xuất phát từ ba đỉnh của tam giác chạy xuống cạnh đối diện gặp nhau ở giao điểm X nằm ngay giữa tam giác đó. Tại điểm X này bất cứ vòng tròn nào tiếp cận với nó cũng sẽ có bán kính bằng 0.5773.5 Như vậy, nếu vòng tròm tâm A chạm tới điểm X thì bán kính rA của vòng tròn tâm A sẽ bằng 0.5773 (rA = 0.5773). Tương tự, nếu vòng tròn tâm B chạm tới điểm X thì bán kính rB của vòng tròn tâm B sẽ bằng 0.5773 (rB = 0.5773) và nếu vòng tròn tâm C chạm tới điểm X thì bán kính rC của vòng tròn tâm C sẽ bằng 0.5773 (rC = 0.5773). Xem phác họa trong Hình 3. Số đo 0.5773 là định lượng xác định ngưỡng cửa vận rC = ½ CB / Cos (30 độ) = ½ (1) / 0.866025 = 0.5/0.866025 = 0.5773 5 14
  16. Yếu Tố Vận Dụng Bản Thân dụng. Hay nói một cách khác, một người chỉ được coi là “biết” vận dụng [bản thân hoặc bối cảnh đang vận hành hoặc đối tượng] khi số đo khả năng vận dụng [bản thân hoặc bối cảnh đang vận hành hoặc đối tượng] của người đó lớn hơn 0.5773. Hay nói một cách khác nữa, số đo 0.5773 đại diện cho khả năng vận dụng [bản thân hoặc bối cảnh đang vận hành hoặc đối tượng] ở ngưỡng tối thiểu. 1.0 0.5 A 0.0 X rC C B Ngưỡng Vận Dụng Tối Thiểu: rC = 0.5773 Hình 3 - Khả Năng Vận Dụng Ở Ngưỡng Tối Thiểu Dựa trên cấu trúc và thước đo vừa thành lập chúng ta có thể dễ dàng xác lập một định lượng cho hiệu năng lãnh đạo, chỉ cần chọn lựa một công thức hợp lý. Giả dụ như hiệu năng lãnh đạo được tính theo công thức HNLĐ = (rA)(rB)(rC); trong đó HNLĐ là chỉ số hiệu năng lãnh đạo, rA là chỉ số khả năng vận dụng bản thân, rB 15
  17. KHOA HỌC & NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO là chỉ số khả năng vận dụng bối cảnh đang vận hành, và rC là chỉ số khả năng vận dụng đối tượng. 1.0 0.5 A rA 0.0 X rC rB C B Hiệu Năng Lãnh Đạo Ở Ngưỡng Tối Thiểu: Hlđ = (rA)(rB)(rC) = (0.5773)3 = 0.1924 Hình 4 - Hiệu Năng Lãnh Đạo Ở Ngưỡng Tối Thiếu Trong trường hợp cả ba khả năng vận dụng đều nằm ở ngưỡng tối thiểu, tức là rA = rB = rC = 0.5773, thì chỉ số của hiệu năng lãnh đạo sẽ là 0.1924, nơi đó ba vòng tròn chỉ vừa tiếp giáp nhau chứ chưa gối lên nhau. Hay nói một cách khác, định lượng 0.1924 đại diện cho ngưỡng tối thiểu của hiệu năng lãnh đạo, như được phác họa trong Hình 4. Trong trường hợp cả ba khả năng vận dụng đều đạt tới giới hạn tối đa, tức là rA = rB = rC = 1.0, thì chỉ số của hiệu năng lãnh 16
  18. Yếu Tố Vận Dụng Bản Thân đạo sẽ là 1.0, nơi đó diện tích mà ba vòng tròn gối lên nhau đã đạt tới giới hạn có thể đạt được. Hay nói một cách khác, định lượng 1.0 đại diện cho giới hạn tối đa của hiệu năng lãnh đạo, như được phác họa trong Hình 5. A rA =1 =1 rC C B rB = 1 Hiệu Năng Lãnh Đạo Ở Mức Tối Đa: HNLĐ = (rA)(rB)(rC) = (1.0)(1.0)(1.0) = 1.0 Hình 5 - Hiệu Năng Lãnh Đạo Ở Mức Tối Đa Trên căn bản vừa được trình bày, chúng ta có thể chế tác một công cụ để giúp thẩm định (assessment instrument) hiệu năng lãnh đạo của một đối tượng hoặc của một nhóm đối tượng. Hình thành công cụ này cần phải có ba bộ sưu tập của những yếu tố quyết định từng khả năng vận dụng. Hay nói một cách khác là mỗi vòng tròn đều có một tập hợp của những phần tử nằm bên trong mà 17
  19. KHOA HỌC & NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO chúng ta cần phải biết. Hay nói một cách khác nữa, chúng ta cần phải hiểu: 1. Thế nào là vận dụng bản thân? 2. Thế nào là vận dụng bối cảnh đang vận hành? 3. Thế nào là vận dụng đối tượng? Nội dung của toàn bộ tập sách 3 cuốn là nhằm để trả lời ba câu hỏi này và cũng là để hoàn thành công trình “kiến trúc & trang trí” cho mô hình lý thuyết lãnh đạo do tác giả đề xuất. Và nếu như cần xác lập giá trị thực nghiệm của mô hình, chúng ta có thể dùng công cụ thẩm định hiệu năng lãnh đạo vừa nói để làm một cuộc nghiên cứu khoa học. Với những công trình nghiên cứu như vậy, hai nhóm đối tượng sẽ được khảo sát, đánh giá và sau đó “testing hypothesis” để chấp nhận hay phủ nhận giả thuyết rồi đưa ra đáp án. Đến đây thì cũng đã tới lúc chúng ta nên trả lời câu hỏi thế nào là lãnh đạo. Và như đã nói, đã có rất nhiều định nghĩa khác nhau.6 Với tác giả, tùy thuộc vào cách đặt câu hỏi, thì lãnh đạo là “Leader as someone who sees a predicament and takes the initiative to change 6 things for the better (Author and psychologist Daniel Goleman). Leadership is the behavior of an individual when he is directing the activities of a group toward a shared goal (Hemphill & Coons, 1957, p.7). Leadership is interpersonal influence, exercised in a situation, and directed, through the commun-ication process, toward the attainment of a specified goal or goals (Tannenbaum,Weschler & Massarik, 1961, p.24). Leadership is the initiation and maintenance of structure in expectation and interaction (Stogdill, 1974, p.411). Leadership is the influential increment over and above mechanical compliance with the routine directives of the organization (Katz & 18
  20. Yếu Tố Vận Dụng Bản Thân Kahn, 1978, p. 528). Leadership is the process of influencing the activities of an organized group toward goal achievement (Rauch & Behling, 1984, p.46). Leadership is a process of giving purpose to collective effort, and causing willing effort to be expended to achieve purpose (Jacobs & Jaques, 1990, p.281). Leaders are those who consistently make effective contributions to social order, and who are expected and perceived to do so (Hosking, 1988, p.153). Leadership is the process of influencing the activities of an individual or a group in efforts toward goal achievement in a given situation (Hersey, P. & Blanchard, K. Management of Organizational Behavior. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 1988, p.86). Leadership is an attempt at influencing the activities of followers through the communication process and toward the attainment of some goal or goals (Donelly, J.H. & Ivancevich, J. M. & Gibson, J.L. Organizations: behavior, structure, processes 5th Ed. Plano,TX: Business Publications Inc. 1985, p.362). Leadership revolves around vision, ideas, direction, and has more to do with inspiring people as to direction and goals than with day-to-day implementation. A leader must be able to leverage more than his own capabilities. He must be capable of inspiring other people to do things without actually sitting on top of them with a checklist (Bennis, W. On Becoming a Leader Reading, MA: Addison-Wesley Publishing, 1989 p.139). Leadership is the accomplishment of a goal through the direction of human assistants. A leader is one who successfully marshals his human collaborators to achieve particular ends. (Prentice, W.C.H. "Understanding Leadership" Harvard Business Review September/October 1961 vol. 39 no. 5 p.143). Leadership requires using power to influence the thoughts and actions of other people (Zalenik, A. "Managers and Leaders: are they different? Harvard Business Review March/April 1992 p.126). Leadership is the art of mobilizing others to want to struggle for shared aspirations (Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. The Leadership Challenge San Francisco: Jossey-Bass 1995 p.30). Leadership is that process in which one person sets the purpose or direction for one or more other persons and gets them to move along together with him or her and with each other in that direction with competence and full commitment (Jaques E. & Clement, S.D. Executive Leadership: a practical guide to managing complexity Cambridge, MA: Carson-Hall & Co. Publishers 1994 p.4). Leadership is an influence process that enable managers to get their people to do willingly what must be done, do well what ought to be done (Cribbin, J.J. Leadership: strategies for 19

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản