zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Khóa luận tốt nghiệp: Chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn SK Telecom tại Việt Nam

Chia sẻ: Dfddgf Dfddgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:96

Báo xấu

318
lượt xem 54
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài Chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn SK Telecom tại Việt Nam nhằm nghiên cứu các chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn SK Telecom trong bối cảnh môi trường kinh doanh tại Việt Nam. Rút ra được những thành công cần phát huy và những điểm còn hạn chế cần khắc phục trong chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn. Đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn SK Telecom tại thị trường Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khóa luận tốt nghiệp: Chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn SK Telecom tại Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN N G À N H KINH DOANH QUỐC TẾ *** KHỎA LUẬN TỐT NGHIỆP
@hỉến íưựe kình (loanh quốc tếeủa tập itơàtt S3C Qtỉềetim tại (Việt Oíant MỤC LỤC Trang LỜI M Ở Đ Ầ U OI Chương ì MỘT SỐ V Â N Đ Ể L Ý LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN L Ư Ợ C KINH DOANH Q U Ố C T Ê ì. Tổng quan về chiên lược kinh doanh 04 /. Khái niệm và các cáp chiến lược kinh doanh 04 2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động của doanh nghiệp 06 li. Chiên lược kinh doanh quốc tế 07 1. Khái niệm và sự cần thiết phải tham gia thị trường quốc tế 07 2. Một sô loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế. 08 3. Các quyết định then chốt trong chiến lược kinh doanh quốc tê 09 3.1. Lựa chọn quốc gia thâm nhập 10 3.2. Lựa chọn thời điểm thâm nhập 11 3.3. Lựa chọn phương thức và quy m ô thâm nhập 12 4. Xây dựng chiên lược kinh doanh quốc tế 14 4.1. Xác lập hệ thống mục tiêu doanh nghiệp 14 4.2. Phàn tích môi trường kinh doanh 16 4.3. Phân tích, đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp 23 4.4. Phân tích các phương án và lựa chọn chiến lược 26 5. Triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế. 27 5.1 Xác định mục tiêu hàng năm 27 5.2 Hoạch định phân bổ nguồn lực 28 5.3 Thiết kế cơ cấu tổ chức 28 5.4 K i ể m soát chiến lược 28 £>ỉp crlĩ - X42 - Q^rxrn
ũhĩến ỉưtỉe kỉnh doanh Qtiôe tếeìta tập íĩtìàtt &3£ Qtỉeeom tạt ĩ)ìèt Qinm r Chương l i C H I Ê N L Ư Ợ C KINH DOANH Q U Ố C T Ê C Ủ A T Ậ P Đ O À N SK T E L E C O M T Ạ I V I Ệ T N A M ì. Giới thiệu chung về tập đoàn SK Telecom 30 /. Lịch sử hình thành và các giai đoạn phát triên của tập đoàn 30 2. Cơ cấu tổ chức của tập đoàn 31 3. Các lĩnh vực kinh doanh chính - Kết quả kinh doanh trong thòi gian gần đây 33 li. M ở rộng hoạt động kinh doanh vào thị trường Việt Nam 35 /. Quyết định mở rộng hoạt động kinh doanh vào thị trường Việt Nam... 35 2. Phương thức thâm nhập vào thị trường Việt Nam 37 2.1. Sự ra đời của công ty S-Telecom 37 2.2. Cơ cấu tổ chức và các lĩnh vực kinh doanh chính 39 IU. Các chiến lược kinh doanh của S-Telecom 40 /. Môi trường kinh doanh tại Việt Nam 40 1.1. Môi trường vĩ m ô 40 /././. Môi trường kinh tế. 40 1.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật 42 ỉ.1.3. Môi trường công nghệ 43 Ì .1.4. Môi trường văn hóa xã hội 43 Ì .2. Môi trường ngành viễn thông di động tại Việt Nam 44 1.2.1. Các nhà cung cấp 44 1.2.2. Áp lực tớ phía khách hàng 45 1.2.3. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 46 1.2.4. Sự cạnh tranh với các đối thủ trong ngành 46 ĩ. Điểu kiện nội bộ doanh nghiệp S-Telecom 49 2.1. Nguồn vốn kinh doanh 49 2.2. Hệ thống cơ sờ hạ tầng và thông tin nội bộ 50 2.3. Nguồn nhân lực 5[ 3. Cạnh tranh bằng chiến lược khác biệt hóa của công ty S-Telecom .. 52 .. 3. Ì. Khác biệt hóa về công nghệ 52 3.2. Khác biệt hóa về s n phẩm 55 £>ỉp crlĩ - X42 - Q^rxrn
ũhĩến ỉưtỉe kỉnh doanh Qtiôe tếeìta tập íĩtìàtt &3£ Qtỉeeom tạt ĩ)ìèt Qinm r 3.3. Khác biệt hóa vềgiá cả 57 3.4. Khác biệt hóa vềchính sách xúc tiến và quàng cáo 59 IV. Đánh giá kết quả thực hiện các chiến lược kinh doanh của S-Telecom 60 /. Những thành tựu đạt được 60 2. Nhũng hạn chế và nguyên nhãn 64 Chương HI M Ộ T S Ố GIẢI P H Á P N H Ằ M P H Á T T R I Ể N C H I Ế N L Ư Ợ C K I N H D O A N H Q U Ố C T Ê C Ủ A T Ậ P Đ O À N SK T E L E C O M T Ạ I V I Ệ T N A M ì. Xu hướng phát triộn ngành viễn thông trên thê giới 69 1. Xu hướng phát triển công nghệ CDMA trong ngành viễn thông 69 2. Xu hướng hội tụ Tin học - Viễn thông - Truyền thông 70 3. Xu hướng toàn cẩu hóa hệ thống viễn thông thế giới 71 l i . Định hướng phát triộn ngành viễn thông của Chính phủ 72 /. Xu thế phát triển thị trường viễn thông Việt Nam 72 2. Định hướng phát triển ngành viễn thông của Chính phủ 74 i n . Một sô giải pháp đề xuất 75 /. Gi i pháp từ phía tập đoàn SK Telecom 76 2. Gi i pháp từ phía công ty S-Telecom 77 2. Ì. Nâng cao chất lượng các dịch vụ cung cấp 77 2.2. Đ a dạng hóa dịch vụ cung cấp với công nghệ C D M A 2000-1X EV-DO 78 2.3. Đ ẩ u tư xây dựng cơ sờ hạ tâng 80 2.4. Đa dạng hóa các thiết bị đầu cuối đáp ứng nhu cầu thị trường 81 2.5. Tăng cường dịch vụ chăm sóc khách hàng, đặc biệt là dịch vụ hậu mãi 82 2.6. Hướng đến liên minh hợp tác gi a các mạng C D M A 84 2.7. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 85 KẾT LUẬN 88 TÀI LIỆU T H A M K H Ả O 90 Qiụuụễn Q7/Ì ?7//««/i^7Vì//
@hỉến íưựe kình (loanh quốc tếeủa tập itơàtt S3C Qtỉềetim tại (Việt Oíant LỜI MỞ ĐẦU Thế kỷ 21 được xem như kỷ nguyên của thông tin kỹ thuật số với các dòng bít dịch chuyển toàn cầu, kế nối toàn thế giới. Truyền thông dí động t cũng không nằm ngoài vòng kết nối đó với hàng loạt công nghệ tiên tiến tham gia phục vụ con người. Hiện có hơn 50 quốc gia trên thế giới triển khai ững dụng công nghệ C D M A với trên 100 mạng. C D M A là công nghệ tiên tiến với nhiều ững dụng tiện ích và hiện đại. Tại Việt Nam, sự xuất hiện ngày càng nhiều của các mạng C D M A cùng những ững dụng hiện đại của công nghệ C D M A chuẩn 3G đã cho thấy Việt Nam đang ngày càng hòa nhập vào xu t h ế di động 3G của khu vực và thế giới. D ù còn mới mẻ, song C D M A đã thể hiện những thế mạnh rõ rệt, đáp ững được nhu cầu về công nghệ cao của người sử dụng. Trong năm 2007 đã và đang diễn ra cuộc cách mạng về các dịch vụ 3G tại Việt Nam với việc cung cấp hàng loạt dịch vụ giá trị gia tăng 3G của các doanh nghiệp CDMA, và trong thời gian tới việc đưa vào sử dụng rộng rãi các ững dụng 3G với những ưu việt nổi bật là một xu thế tất yếu. Tuy nhiên, có một thực trạng là hiện nay các doanh nghiệp viễn thông di động sử dụng công nghệ C D M A tại Việt Nam đang chiếm thị phẩn rất nhỏ, chưa khai thác, phát huy được thế mạnh của mình. Điều đó phần lớn phụ thuộc rất nhiều vào chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. SK Telecom là một tập đoàn viễn thông hàng đầu trên thế giới. Sau khi phát triển hoạt động kinh doanh mạnh mẽ và chiếm lĩnh thị trường trong nước Hàn Quốc, SK Telecom bắt đầu tiến hành m ờ rộng hoạt động kinh doanh ra thị trường quốc tế. M ộ t trong những thị trường mục tiêu m à SK Telecom lựa chọn chính là Việt Nam - một đất nước có tiềm năng viễn thõng di động rất lớn nhưng chưa được khai thác nhiều và đặc biệt là chưa hề có doanh nghiệp viễn thòng nào áp dụng công nghệ C D M A tiên tiến - là thếmạnh của SK Telecom. V ớ i những thuận lợi đó, và là doanh nghiệp đẩu tiên đem công nghệ Ì £>ỉp crlĩ - X42 - Q^rxrn
ũhĩến ỉưtỉe kỉnh doanh Qtiôe tếeìta tập íĩtìàtt &3£ Qtỉeeom tạtĩ)ìèt Qinm r C D M A đến Việt Nam thông qua công ty S-Telecom nhưng kết quả kinh doanh của SK Telecom tại thị trưởng này lại chưa đạt được như mong đợi. M ộ t nguyên nhân quan trọng là do chiến lược kinh doanh quốc tế của SK Telecom tại thị trường này là chưa thực sự hiệu quả và phù hợp. Vì vậy đế có thể phát triển mạnh mẽ hoạt động kinh doanh của SK Telecom tại thị trường Việt Nam nhằm góp phần phát triển ngành viứn thông Việt Nam bắt kịp với thế giới thì việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh quốc tế của SK Telecom tại Việt Nam là rất quan trọng và cần thiết. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đềnên em đã chọn nghiên cứu đềtài: "Chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn SK Telecom tại Việt Nam" cho khóa luận của mình. 1. M ụ c đích nghiên cứu của đềtài Đ ề tài nhằm mục đích nghiên cứu các chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn SK Telecom trong bối cảnh môi trường kinh doanh tại Việt Nam. Từ đó rút ra được những thành công cần phát huy và những điếm còn hạn chế cần khắc phục trong chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn, đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn SK Telecom tại thị trường Việt Nam. 2. Đôi tượng, p h ạ m v i nghiên cứu Đ ố i tượng nghiên cứu của đềt i là các vấn để lý luận và thực tiứn về à chiến lược kinh doanh quốc tế trong lĩnh vực viứn thông. Đ ề tài nghiên cứu trong phạm vi các chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn SK Telecom tại thị trường Việt Nam từ tháng 7/2003 đến nay. 3. Phương pháp nghiên cứu Đ ể thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của để tài, khóa luận có sử dụng phối họp nhiề phương pháp nghiên cứu như: phân tích, thống kê, u so sánh, tổng hợp,... 2 £>ỉp crlĩ - X42 - Q^rxrn
Pítiẽiì lược kỉnh doanh quốc tế của tận đờàn S~K ^ĩrlrrtun tại (Việt Qlam 4. Kết Cấu của khóa luận Ngoài các phần khác như: L ờ i mờ đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo thì khóa luận có bố cục gồm 3 phẩn chính như sau: Chương ì: Một số vấn đê lý luận chung về chiến lược kinh doanh quốc tế Chương li: Chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn SK Telecom tại Việt Nam Chương HI: Một số giải pháp nhằm phát triển chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn SK Telecom tại Việt Nam Tuy nhiên, do kiến thức cùa một sinh viên còn hạn hẹp, tài liệu thu thập được chưa thật đầy đủ, cũng như sự hạn chế về mất thời gian nghiên cứu nên khóa luận không tránh khỏi còn có những thiếu sót. Vì vậy em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo cũng như của những người quan tàm để bài viết được hoàn thiện hơn. Cuối cùng, em x i n được gửi lời cảm ơn sâu sắc và chân thành tới cô giáo, Tiến sỹ Lê Thị Thu Thủy đã nhiệt tình hướng dẫn để em có thể hoàn thành tốt khóa luận này. Đ ổ n g thời, em cũng xin gửi lời cảm ơn tới anh Đấng Viết Ngọc - phòng Kỹ thuật và anh Nguyễn Trọng A n h - phòng K i n h doanh của công ty S-Telecom chi nhánh Hà N ộ i đã cung cấp các tài liệu và giúp đỡ em trong quá trình viết khóa luận. Hà Nội, ngày 9 tháng 11 năm 2007 Sinh viên thực hiện Nguyền Thị Thanh Tân Qlụiiụỉn C7/tị &hanh ẽĩản ĩ 3 £iĩp dĩ - JC42 - Q&xrữ
ũhĩến ỉưtỉe kỉnh doanh Qtiôe tếeìta tập íĩtìàtt &3£ Qtỉeeom tạtĩ)ìèt Qinm r Chương ì MỘT SỐ V Â N ĐỂ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ ì. Tổng quan về chiến lược kinh doanh /. Khái niệm và các cấp chiến lược kinh doanh Hiện nay có rất nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh tùy theo các góc độ tiếp cận khác nhau. Trên góc độ cạnh tranh, Michael Porter cho rằng: "chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt đến với các phương tiện m à doanh nghiệp cần tìm để đạt được các mục tiêu đó".' Trên góc độ m ố i quan hệ giữa các bộ phận trong chiến lược James B.Quinn cho rằng "chiến lược là một dạng thức hoờc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau". 2 Trên góc độ các đờc tính của chiến lược, W i l l i a m J.Glueck trong giáo trình "Business Policy & Strategic Management" quan niệm "chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để bảo đảm rằng các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp sẽ được thực hiện". 3 Trong k h i đó, trên góc độ n ộ i dung của chiến lược, t ì A l ữ e d h Chandler của trường đại học Harvard định nghĩa "chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn cùa doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách 1 M. Porter (1996). Chiến lược cạnh n anh. N X B Khoa học X ã hội. H à nội. 2 PGS.TS. Nguyền Thừa Lộc. TS. Trần Văn Bào (2005). Giáo trình chiến lược kình doanh của doanh nghiệp thương mại (trang 13), N X B Lao động - Xã hội. Hà Nội. 3 PGS.TS. Nguyễn Thừa Lộc. TS. Trần Vãn Bão (2005). Giáo trinh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại (trang 13). N X B Lao động - X ã hội, Hà Nội. 4 £>ỉp crlĩ - X42 - Q^rxrn
ũhĩến ỉưtỉe kỉnh doanh Qtiôe tếeìta tập íĩtìàtt &3£ Qtỉeeom tạtĩ)ìèt Qinm r thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó". 4 Qua các khái niệm trên ta có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh cùa doanh nghiệp nhìn chung có những đặc điểm là: Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu kinh doanh cơ bản dài hạn cờa doanh nghiệp, là chương trình hành động cờa doanh nghiệp để đạt tới tương lai tươi sáng. Bao gồm các chính sách biện pháp cơ bản quan trọng cờa doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh như: lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, phát triển thị trường, lôi kéo khách hàng... m à chỉ có người chờ sở hữu cờa doanh nghiệp mới có quyề thay đổi n các chính sách này. Chỉ ra trình tự hành động, cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực, các điều kiện cờa doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu đềra. T ó m lại, ta có thể rút ra khái niệm rằng: Chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương ứng. Có nhiều cách phân loại chiến lược tuy theo các cách tiếp cận và các tiêu chí khác nhau. Nhưng theo Johnson và Scholes thì có 3 cấp chiến lược đó là: - Chiến luợc cấp công ty: Là chiến lược tổng thể đề cập đến những vấn đề chính quan trọng bao gồm toàn bộ công ty như ngành kinh doanh nào là chính, ngành kinh doanh nào cân loại bỏ, ngành kinh doanh mới nào cần đầu tư tham gia và các chính sách cơ bản để thực hiện mục đích cờa công ty. - Chiến lược kinh doanh hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh: là các 4 PGS.TS. Nguyễn Thừa Lộc. TS. Trần Vẫn Bão. Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại (H ang lì), 2005. N X B Lao động • xa hội. 5 £>ỉp crlĩ - X42 - Q^rxrn
ũhĩến ỉưtỉe kỉnh doanh Qtiôe tếeìta tập íĩtìàtt &3£ Qtỉeeom tạtĩ)ìèt Qinm r chiến lược nhằm giúp doanh nghiệp đạt được l ợ i thế cạnh tranh trong từng đơn vị kinh doanh chiến lược cụ thể. - Chiến lược cấp chức năng: là các chiến lược của từng bộ phận chức năng trong doanh nghiệp, bao gồm: chiến lược về tài chính, chiến lược về sản xuất, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển... Các cấp chiến lược này có liên quan mật thiết đến nhau, được tiến hành song song đồng thời, nếu có sai sót ờ một cấp sẽ ảnh hưẫng đến các cấp còn lại và ảnh hưẫng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. 2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động của doanh nghiệp Trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, loại trừ những yếu tố may rủi ngẫu nhiên, sự tổn tại và thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào tính đúng đắn của chiến lược đã vạch ra và thực thi tốt các chiến lược đó. Vai trò của chiến lược kinh doanh bắt nguồn từ những ưu điểm cơ bản, tác động của chiến lược trong kinh doanh so với doanh nghiệp không xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Thứ nhất, có chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Từ đó doanh nghiệp thấy được cần tổ chức bộ máy k i n h doanh theo hướng nào, cần làm gì để gặt hái thành công trong trong kinh doanh và biết được k h i nào doanh nghiệp đạt tới mục tiêu đã định. Xác định đúng mục đích và hướng đi là yếu tố cơ bản quan trọng đảm bảo thành công trong kinh doanh với chi phí về thời gian và nguồn lực nhỏ nhất. Nếu xác định sai sẽ dẫn đến chệch hướng, lãng phí thời gian, tiền của m à không đạt được mục đích trong kinh doanh. Nhận thức đúng mục đích và hướng đi giúp nhà quản trị và nhân viên nắm vững những việc cần phải làm, khuyên khích họ làm tốt phần việc của mình trong ngắn hạn, làm cơ sẫ cho thực hiện tốt những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. 6 £>ỉp crlĩ - X42 - Q^rxrn
ũhĩến ỉưtỉe kỉnh doanh Qtiôe tếeìta tập íĩtìàtt &3£ Qtỉeeom tạtĩ)ìèt Qinm r Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng, tạo ra muôn vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận nhưng cũng đầy cạm bẫy r ủ i ro. C ó chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện đổng thòi giảm bịt rủi ro trên thương truồng. Bởi quản trị kinh doanh theo chiến lược buộc các nhà quản trị phải phân tích, dự báo các điều kiện của môi trường kinh doanh trong tương lai gần cũng như xa, từ đó tập trung vào những cơ hội tốt nhất đồng thòi đề phòng được những rủi ro xấu nhất. Thứ ba, nhờ vận dụng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra vịi các điều kiện của môi trường, giúp càn đối giữa một bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp vịi bên kia là các cơ hội thị trường bảo đảm thực hiện tốt mục tiêu đề ra. Có chiến lược kinh doanh cấc doanh nghiệp sẽ được chuẩn bị tốt hơn để chủ động đôi phó vịi thay đổi của môi trường kinh doanh. Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn diện đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ m ô , v i m ô giúp doanh nghiệp xác định đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra giải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. l i . Chiến lược k i n h doanh quốc tẽ 1. Khái niệm và sự cần thiết phải tham gia vào thị trường guốc tế Trong bôi cảnh quốc tế hóa nền kinh tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải chủ động nghiên cứu môi trường kinh doanh quốc tế, đánh giá khả năng của doanh nghiệp, lựa chọn các hình thức tham gia thị trường quốc tế để có thể thâm nhập vào các lĩnh vực í gặp trở ngại nhất vịi những phương án kinh t doanh phù hợp vịi tiềm năng của doanh nghiệp. Như vậy, có thể hiế chiế n u lược kinh doanh quốc tế là việc lựa chọn mà rộng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ra thi trường quốc tế trên cơ sở huy động, phân bổ và phối hợp các hoạt động cẩn thiết để đạt được m c tiêu dài hạn cùa doanh nghiệp. 7 £>ỉp crlĩ - X42 - Q^rxrn
ũhĩến ỉưtỉe kỉnh doanh Qtiôe tếeìta tập íĩtìàtt &3£ Qtỉeeom tạtĩ)ìèt Qinm r Việc m ở rộng ra thị trường quốc tế là rất cần thiết bởi nó giúp cho doanh nghiệp có thể tự bảo vệ mình trước những bất trắc và rủi ro cùa từng thị trườngriênglặ, cho phép doanh nghiệp thâm nhập vào các thị truồng m ớ i m à đặc biệt là các thị trường có tiềm năng tăng truởng cao để phát triển hoạt động kinh doanh của mình nhằm thu được lợi nhuận lớn. Đồng thời việc quốc tế hóa sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận với những nguồn lực khan hiếm và rặ hơn, tận dụng được l ợ i thế kinh tế theo quy m ô để có thể giảm chi phí sản xuất. Hơn nữa việc tham gia vào thị trường quốc tế là biện pháp "trả đũa" hữu hiệu trong cạnh tranh, nó giúp doanh nghiệp tấn công đối thủ cạnh tranh ngay tại thị trường nội địa của họ, nhờ vậy sẽ giảm sức cạnh tranh của đôi thủ ngay tại nước mình. Tuy nhiên, tham gia thị trường quốc tế đổng nghĩa với môi trường phức tạp hơn, biến động hơn và rủi ro hơn. Chính vì thế vai trò của chiến lược kinh doanh lại càng trở nên quan trọng hơn để giúp doanh nghiệp có thể thành công trên thị trường quốc tế. 2. Một số loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế Có nhiều cách tiếp cận khác nhau dẫn đến các hình thức phân loại chiến lược kinh doanh quốc tế khác nhau. Dựa trên khía cạnh các áp lực về tính thích nghi địa phương và giảm chi phí đối với doanh nghiệp k h i tham gia vào thị trường quốc tế có thể phân loại thành 3 loại hình chiến lược như sau: - Chiến lược đa quốc gia: Là chiến lược m à theo đó các quyết định mang tính chiến lược và tác nghiệp được chuyển giao cho các đơn vị kinh doanh chiến lược tại m ỗ i quốc gia để các đơn vị kinh doanh này điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp với thị trường nội địa. M ụ c tiêu của doanh nghiệp là để t ố i đa hóa mức độ thích nghi với địa phương, làm cho sản phẩm và hoạt động marketing phù hợp v ớ i từng quốc gia. - Chiến lược toàn cầu: Là chiến lược theo đó các sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất được tiêu chuẩn hóa ở tất cả các thị trường và các 8 £>ỉp crlĩ - X42 - Q^rxrn
ũhĩến ỉưtỉe kỉnh doanh Qtiôe tếeìta tập íĩtìàtt &3£ Qtỉeeom tạtĩ)ìèt Qinm r quyết định mang tính chiến lược là do công ty mẹ đưa ra. M ụ c tiêu của doanh nghiệp là khai thác lợi thế kinh tế theo quy m ô nhằm giảm chi phí để cạnh tranh. - Chiến lược xuyên quốc gia: Là chiến lược kết hợp giữa chiến lược toàn cầu và chiến lược đa quốc gia. Theo đó, sẽ có nhiều đơn vị kinh doanh hoạt động độc lập, chúng chuyển giao năng lực riêng biệt vứi công ty mẹ và ngược l ạ i , đồng thời có sự chuyển giao giữa các công ty con vứi nhau để tạo ra sự tích l ũ y kinh nghiệm trên toàn cầu. Còn dựa trên cách thức cạnh tranh của các doanh nghiệp thì ta lại có thể chia thành 3 loại chiến lược như sau: - Chiến lược chi phí thấp: Là chiến lược m à theo đó doanh nghiệp tập trung nỗ lực giảm thiểu m ọ i c h i phí có thể để giảm giá thành nhằm tạo tính cạnh tranh cho sản phẩm của mình bằng l ợ i thế về giá. - Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược m à theo đó doanh nghiệp kiểm soát các lợi thế cạnh tranh nhờ vào các giá trị đặc thù của sản phẩm được thị trường chấp nhận và đánh giá cao. - Chiến lược trọng tâm: Là chiến lược m à theo đó doanh nghiệp kiểm soát lợi thế cạnh tranh về chi phí và sự khác biệt hóa trên một hoặc một số phân đoạn thị trường nhất định. 3. Các quyết định then chốt trong chiên lược kinh doanh quốc tế Các quyết định bưức đẩu thâm nhập thị trường cực kỳ quan trọng bởi chúng dẫn đến việc đầu tư vào các vị trí và doanh nghiệp khác m à điều này khó có thể thay đổi trong ngắn hạn và nó liên quan đến m ô hình phát triển thị trường trong tương lai. Định hưứng sai có thể làm tăng chi phí cho doanh nghiệp khi đánh giá để thâm nhập thị trường quốc tế. Đánh giá một cách hệ thống các cơ hội thị trường thế giứi và những r ủ i ro khi thâm nhập vào một 9 £>ỉp crlĩ - X42 - Q^rxrn
ũhĩến ỉưtỉe kỉnh doanh Qtiôe tếeìta tập íĩtìàtt &3£ Qtỉeeom tạtĩ)ìèt Qinm r nước là quan trọng bậc nhất k h i đưa ra các quyết định thâm nhập để từ đó đưa ra những chiế n lược kinh doanh hợp lý nhằm đạt được sự thành công cho doanh nghiệp. Bời vậy có 3 quyết định cơ bản và then chốt m à bất kể mẫt công ty nào có dự định mở rẫng hoạt đẫng kinh doanh ra nước ngoài đều phải quan tâm đó là: Thâm nhập vào thị trường nào? Khi nào thâm nhập? Thâm nhập bằng phương thức nào và với quy mô nào? 3.1. Lựa chọn quốc gia để thâm nhập Có hơn 160 quốc gia khác nhau trên thế giới và không phải các quốc gia đều đem lại cho mẫt công ty nào đó cơ hẫi bành trướng ra thị trường nước ngoài tiềm năng thu lợi nhuận như nhau. Việc lựa chọn các thị trường nước ngoài nào trong số các quốc gia phải được tiến hành trên cơ sờ đánh giá về tiềm năng thu lợi nhuận lâu dài của chúng. Tính hấp dẫn của mẫt quốc gia dưới góc đẫ mẫt thị trường tiềm năng về kinh doanh quốc tế tùy thuẫc vào sự cân dối l ợ i ích, chi phí và r ủ i ro liên quan đến hoạt đẫng kinh doanh ở nước đó. Tính toán chi phí - lợi ích - rủi ro rất phức tạp, bởi thực tế là các lợi ích dài hạn í nằm trong các m ố i liên hệ với t tình hình phát triển kinh tế và ổn định chính trị hiện tại của các quốc gia. Đúng hơn là nó tùy thuẫc vào mức tăng trưởng tương lai, và sự tăng trưởng kinh tế được xem là hàm số của thị trường tự do và nàng lực tăng trưởng của mẫt đất nước. N h ư vậy, nếu giữ các yế tố khác không đổi, cân nhắc lợi ích - u chi phí - rủi ro thì dường như sẽ thuận lợi nhất trong các quốc gia phát triển hay đang phát triển ổn định về mặt chính trị có hệ thống thị trường tự do và không có sự đẫt biến về mức lạm phát cũng như nợ lĩnh vực tư nhân. Còn trong các quốc gia đang phát triển không ổn định về chính trị, vận hành với nền kinh tế mệnh lệnh hay hỗn hợp, hoặc trong các quốc gia đang phát triển m à các bong bóng tài chính tích lũy đã dẫn đế sự vay m ư ợ n quá mức các dự n kiến thì sẽ kém thuận lợi hơn. lo £>ỉp crlĩ - X42 - Q^rxrn
ũhĩến ỉưtỉe kỉnh doanh Qtiôe tếeìta tập íĩtìàtt &3£ Qtỉeeom tạt ĩ)ìèt Qinm r N h ư vậy k h i lựa chọn quốc gia để thâm nhập, những cơ hội và đe doa sẽ được đánh giá ờ 2 mức là: môi trường kinh doanh chung cùa nước đó, và thị trường sản phẩm hoặc dịch vụ xác định. ở mức quốc gia, cần phải kiểm tra tính ổn định và tốc độ tăng trưởng kinh tế, cũng như môi trường chính trị, pháp luật, và những quan điểm về đẩu tư nước ngoài. Tương tự, ở mức thị trường sản phẩm thì quy m ô và sự tăng trưởng tiềm năng thị trường phải được nghiên cứu có quan hệ đến mức độ cạnh tranh và chi phí thâm nhập thị trường. Thường xuyên phải có sự cân đối giữa r ủ i ro và khả năng thu l ợ i nhuận, bời các nước có tiềm năng tăng trưởng cao hoặc quy m ô thị trường lớn thường có đặc điểm là cạnh tranh ác liệt và có thể có mức độ rủi ro cao. Đ ố i với doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm thâm nhập thị trường quốc tế thì kiến thức về thị trường nước ngoài, tính tương tự của nó với thị trường nội địa thường là những nhân tố cốt lõi ảnh hưởng đến việc lựa chọn quốc gia. Những nước tương đồng về ngôn ngữ, văn hoa, giáo dục, thực tiễn kinh doanh, hoặc sự phát triển ngành thường có môi trường thuận lợi để thâm nhập hơn những nước có khoảng cách tinh thần cao. 3.2. Lựa chọn thời điểm thâm nhập Sau khi nhận diện một loạt các thị trường hấp dẫn, một vấn đẻ quan trọng khác là xem xét thời điểm nào thâm nhập là thích hợp. Có thể nói rằng trong kinh doanh quốc tế, việc nhập cuộc là sớm nếu như nó thâm nhập trước các còng ty nước ngoài khác, và là muộn nêu như nó thâm nhập sau khi hoạt động kinh doanh quốc tế của các công ty khác đã được thiết lập trên thị trường đó. Một số lợi ích của người đi đầu thường gắn với việc thâm nhập sớm. Thứ nhất, công ty nhập cuộc sớm có thể có ưu tiên so với các đối thủ và nắm được nhu cẩu bằng việc thiết lập một nhãn hiệu mạnh. Thứ hai, nó sớm có khả năng tạo ra doanh sô trong nước đó và trượt nhanh xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm trước đôi thú. Tới một mức độ nào đó, điểu này có thể giúp người nhập cuộc sớm có một ưu thế về chi phí so với người nhập cuộc sau. li £>ỉp crlĩ - X42 - Q^rxrn
ũhĩến ỉưtỉe kỉnh doanh Qtiôe tếeìta tập íĩtìàtt &3£ Qtỉeeom tạtĩ)ìèt Qinm r Thứ ba, người nhập cuộc sớm có thể tạo ra các chi phí chuyển đổi như sợi dây trói buộc các khách hàng vào sản phẩm hay dịch vụ của họ. Các chi phí chuyển đổi như vậy sẽ gáy khó khăn cho những người thâm nhập sau. Điều quan trọng là, để thầc hiện được những điều đó đôi k h i cũng có thể có những bất lợi liên quan đến việc thâm nhập vào một thị trường nước ngoài trước - điểu thường được coi là bất lợi của người đi đầu. Các bất l ợ i này có thể phát sinh các chi phí dẫn đầu, hay những chi phí m à người thâm nhập trước phải gánh chịu trong khi những người đi sau có thể tránh. Chi phí dần đẩu phát sinh khi hệ thống kinh doanh ờ nước ngoài khác so với hệ thống kinh doanh của công ty ở chính quốc m à công ty phải dành sầ cố gắng, thời gian, và chi phí đáng kể để học tập các "luật chơi". Chi phí của người dẫn đầu bao gồm các chi phí thất bại kinh doanh khi công ty mắc phải những sai lầm do không nhận thức tốt môi trường nước ngoài. Mặt khác, luôn có nhiều khó khăn liên quan đến người nước ngoài, và khó khăn này lại càng cao cho công ty nước ngoài thâm nhập sớm. Các nghiên cứu gần đây khẳng định rằng khả năng tồn tại sẽ tăng lên nếu hoạt động kinh doanh quốc tế thâm nhập vào thị trường quốc gia sau k h i một số công ty khác đã làm điều đó, bởi điều có l ợ i với người đi sau chính là việc quan sát, học hỏi từ lỗi lầm của những người nhập cuộc trước. Ngoài ra, chi phí đi đầu cũng còn bao gồm các chi phí xúc tiến và thiết lập một sầ cung cấp sản phẩm, bao gồm chi phí giáo dục khách hàng. Chi phí này có thể đặc biệt lớn khi sản phẩm m à công ty đang xúc tiến là sản phẩm m à khách hàng địa phương chưa quen. 3.3. Lầa chọn phương thức và quy m ô thâm nhập Việc xem xét thâm nhập vào một thị trường nước ngoài phát sinh câu hỏi về cách thức tốt nhất cũng như quy m ô hợp lý cho sầ thâm nhập. Có năm phương thức thâm nhập chủ yếu là: Xuất khẩu; Mua bán giấy phép; Nhượng quyền thương mại; Liên doanh với một cõng ty ở nước chủ nhà; và Thiết lập một công ty con do công ty có toàn quyền sờ hữu ở nước chủ nhà (công ty 1 0 0 % vốn nước ngoài). M ỏ i phương thức thâm nhập khác nhau về nguồn lầc 12 £>ỉp crlĩ - X42 - Q^rxrn
@hiẽn lược kình doanh quốc tế cửa lận đoàn sui &éỈ££ứm tại (Việt OOirn yêu cầu hoặc điều kiện hợp lý đối với thị trường nước ngoài, có những lợi t h ế và bất lợi riêng, vì thế các nhà quản trị cẩn phải cân nhấc cẩn thận với điều kiện của công ty trước k h i quyết định lựa chọn phương thộc nào. Các công ty có thể giới hạn mộc độ hợp lý ở những nước có r ủ i ro cao bằng cách ràng buộc thấp như mua bán giấy phép hay nhượng quyển thương mại. Phương thộc này cũng có thể phù hợp trong các nước có sự khác biệt về văn hóa, xã hội, hoặc các nước có tiềm năng thị trường giới hạn. Còn nếu doanh nghiệp không quen thuộc v ớ i môi trường k i n h doanh trong một nước, thì liên doanh với các đối tác sở tại có nhiều ưu điểm và là lựa chọn hàng đầu vì các đối tác này có thể đem lại sự hiểu biết và tiếp xúc với thị trường địa phương. Bên cạnh đó, yêu cầu kiểm soát các hoạt động kinh doanh quốc tế cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn phương thộc kinh doanh. Những cách thâm nhập như mua bán giấy phép hoặc nhượng quyền thương mại đem lại rủi ro ràng buộc thấp nhất, nhưng đồng thời í được kiểm soát và đem lại l ợ i nhuận t hạn chế. Các công ty liên doanh và sờ hữu hoàn toàn thì cho khả năng kiểm soát và lợi nhuận tiềm năng cao hơn. Ngoài ra, phương thộc quyết định thâm nhập cũng căn cộ vào quy m ô thị trường và tiềm năng tăng trưởng của nó, cũng như các nhân tố như chi phí sản xuất địa phương, chi phí giao hàng và thuế quan, và các rào cản khác. Những thị trường nhỏ hoặc bị phong tỏa bởi hàng rào thuế quan thì tốt nhất là mua bán giấy phép hoặc nhượng quyền thương mại. Tuy nhiên, ở nơi nào có tiềm năng kinh tế dựa vào quy m ô có thể tốt nhất là xuất khẩu. Nếu như xây dựng được tiềm năng thị trường và đạt được chi phí tối thiểu thì sản xuất và tiếp thị địa phương có thể được thiết lập. Lựa chọn phương thộc thâm nhập thường là nhân tố quan trọng thúc đẩy việc tăng trưởng kinh tế của doanh nghiệp. Các quyết định này không chỉ phản ánh yêu cầu nguồn lực đối với thị trường quốc tế m à còn xấc định mộc độ kiểm soát các hoạt động k i n h doanh và chiến lược trên các thị 13 £
ũhĩến ỉưtỉe kỉnh doanh Qtiôe tếeìta tập íĩtìàtt &3£ Qtỉeeom tạtĩ)ìèt Qinm r trường này và khả năng của doanh nghiệp điều chỉnh những thay dổi về các điều kiện thị trường. Đ ồ n g thời, k h i xem xét lựa chọn phương thức thâm nhập, có một vấn đề cũng cần đưểc quan tâm đó là quy m ô thâm nhập. Sự thâm nhập vào thị trường với quy m ô lớn sẽ gắn cam kết các nguồn lực đáng kể vào sự mạo hiểm trong k h i không phải tất cả các công ty đều có nguồn lực cần thiết để thâm nhập với quy m ô lớn, thậm chí một số công ty lán vẫn thích thâm nhập thị trường nước ngoài với quy m ô nhỏ sau đó thiết lập sự hiện diện của họ một cách chậm chạp theo thời gian, cho đến k h i họ trở nên quen thuộc hơn với thị trường nước ngoài. Khi thâm nhập vào thị trường nước ngoài với một quy m ô lớn đổng nghĩa với việc có một cam kết chiến lưểc lớn. Điều này có thể ảnh hường quan trọng đến bẳn chất cạnh tranh trong thị trường. N ó có thể giúp công ty dễ dàng lôi kéo khách hàng hơn, bởi quy m ô lớn làm cho khách hàng tin tưởng rằng công ty sẽ ở lại lâu dài trên thị trường đó, và còn tạo ra một rào cản lớn cho các đối thủ có ý định thâm nhập thị trường. Điều này rất phù hểp với lểi thế của người đi đầu. Trong khi đó, thâm nhập với quy m ô nhỏ cũng có những lểi thế nhất định đó là công ty có thời gian để thu thập thông tin về thị trường nước ngoài trước khi quyết định có nên thâm nhập vào thị trường lớn hay không. Điều này có thể giúp công ty giảm đưểc rủi ro liên quan tối sự thâm nhập quy m ô lớn sau đó. Tuy nhiên sự thâm nhập quy m ô nhỏ cũng có thể gây khó khăn k h i họ muôn tạo dựng thị phần và giành lểi thế của người đi đẩu. N h ư vậy, việc căn cứ vào nguồn lực của công ty và càn nhắc đến lểi ích cũng như rủi ro của quy m ô đáu tư là rất cần thiết cho các nhà quản trị khi quyết định mở rộng hoạt động kinh doanh vào một thị trường mới. 4. Xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tê 4.1. Xác lập hệ thống mục tiêu doanh nghiệp Trong quá trình xây dựng chiến lưểc kinh doanh của doanh nghiệp 14 £>ỉp crlĩ - X42 - Q^rxrn
ũhĩến ỉưtỉe kỉnh doanh Qtiôe tếeìta tập íĩtìàtt &3£ Qtỉeeom tạt ĩ)ìèt Qinm r xác định hệ thống mục tiêu là khâu mờ đầu và quan trọng nhất bởi lẽ chỉ k h i nào doanh nghiệp xác định được hệ thống mục tiêu đúng đắn và hợp lý thì mới tạo ra được định hướng chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp theo. Đặc biệt là đối với một thị truững mới lạ thì việc xác định mục tiêu nhằm phát triển thị trường quốc tế, phát triển hoạt động kinh doanh quốc tế lâu dài cùa công ty lại càng trở nên quan trọng. Hơn nữa, nó cũng là một trong những căn cứ để cung cấp các nguữn lực kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hoa của tính mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy m ô , cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Nói cách khác, mục tiêu chiến lược là những gì m à doanh nghiệp cần vươn tới, cần đạt được trong một khoảng thời gian xác định. Việc xác định các mục tiêu đưa doanh nghiệp đến chỗ năng động hơn, tự nguyện hơn và có tổ chức hơn, phù hợp với thị trường địa phương khai thác. Tuy theo góc độ quan sát hoặc cách tiếp cận lý thuyết được sử dụng, các mục tiêu được hình thành theo các đường l ố i khác nhau. Song dù tiến hành theo phương pháp nào thì việc xác định hệ thống mục tiêu cũng phải đảm bảo được các yêu cầu sau: Tính cụ thể: Mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng. Phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì, thời gian cụ thể là bao nhiêu, và ai chịu trách nhiệm cụ thể thực hiện mục tiêu đó. Mục tiêu càng cụ thể càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện. Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh của nước sở tại. Tính định lượng: Mục tiêu là cơ sở quan trọng để kiểm tra, đánh giá thực hiện, bời vậy phải có tính định lượng, tức là phải thể hiện dưới dạng các chỉ tiêu định lượng để có khả năng đo lường được. Đ ố i với các mục tiêu định tính thì cần được lượng hóa thông qua hệ thống điểm số theo thang bậc. Tính k h ả t h i : Mục tiêu đặt ra là để mọi người, các bộ phận thực hiện nên phải có tính khả thi tức là phải sát với thực tế. M u ố n vậy cần phải theo dõi 15 £>ỉp crlĩ - X42 - Q^rxrn

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.26: Bộ 320 Luận Văn Thạc Sĩ Y Học

320 tài liệu

1246 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.