Khóa luận tốt nghiệp Quản trị kinh doanh: Một số giải pháp động viên khuyến khích nhân viên tại Công ty cổ phần thương mại dịch vụ sản xuất Việt Thương

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:72

Thêm vào BST

Báo xấu

6
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài khóa luận này là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa các chính sách động viên, khuyến khích nhân viên, giúp cho nhân viên gắn bó với công ty và nỗ lực cống hiến cho sự phát triển của công ty dựa trên những lý luận về động viên nhân viên và tình hình thực tế của chính sách động viên hiện nay tại Việt Thương.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khóa luận tốt nghiệp Quản trị kinh doanh: Một số giải pháp động viên khuyến khích nhân viên tại Công ty cổ phần thương mại dịch vụ sản xuất Việt Thương

i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ SẢN XUẤT VIỆT THƯƠNG” Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hướng dẫn : TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG Sinh viên thực hiện : MAI NGUYỆT LOAN MSSV: 1154010440 Lớp: 11DQD04 TP. Hồ Chí Minh, 2015
ii LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng tôi. Những số liệu sử dụng trong bài khóa luận là do công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương cung cấp. Kết quả khảo sát, nghiên cứu là do tôi tự tổng hợp và đưa ra, hoàn toàn trung thực, không sao chép của bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này. Tp. Hồ Chí Minh, ngày … tháng 8 năm 2015 SV thực hiện khóa luận Mai Nguyệt Loan
iii LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới Quý Thầy Cô, Cán bộ nhân viên văn phòng khoa Quản trị kinh doanh trường Đại Học Công Nghệ Tp.HCM (Hutech) đã hết lòng tận tụy truyền đạt những kiến thức quý báu, giải quyết tận tình các thắc mắc của em trong suốt thời gian em học tập tại trường. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn đến TS. Trương Quang Dũng trước những chỉ dẫn nhiệt tình, đánh giá sát sao trong quá trình em thực hiện khóa luận. Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn tới Ban quản trị và toàn thể cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương, đã động viên, tạo điều kiện trao đổi và cung cấp thông tin trong suốt thời gian em thực tập tại công ty và hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp. Trong quá trình thực hiện, dù đã cố gắng để hoàn thành khóa luận, trao đổi và tiếp thu ý kiến đóng góp của giảng viên hướng dẫn, bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu, song không tránh khỏi những sai sót. Rất mong nhận được những thông tin đóng góp chân tình của giảng viên hướng dẫn và quý thầy cô. Xin chân thành cảm ơn! Tp.HCM, ngày… tháng … năm 2015 SV thực hiện khóa luận Mai Nguyệt Loan
iv CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc --------- NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : ………………………………………………………….. MSSV : ………………………………………………………….. Khoá : …………………………………………………… 1. Thời gian thực tập ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 2. Bộ phận thực tập ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………... 4. Kết quả thực tập theo đề tài ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 5. Nhận xét chung ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………... Tp. Hồ Chí Minh, ngày… tháng… năm 2015 Đơn vị thực tập (Ký tên, đóng dấu)
v NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… TP.HCM, ngày….tháng….năm 2015 Giảng Viên Hướng Dẫn TS. Trương Quang Dũng
vi MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................................................ 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................................... 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................................. 2 4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................................ 2 5. Kết cấu đề tài .............................................................................................................................. 2 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN ............................................... 3 1.1. Những vấn đề chung về động viên .................................................................................. 3 1.1.1. Các khái niệm về động viên ............................................................................................. 3 1.1.2. Vai trò của động viên ....................................................................................................... 4 1.2. Các lý thuyết về nhu cầu .................................................................................................. 5 1.2.1. Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow......................................................... 5 1.2.2. Lý thuyết bản chất con người của Mc. Gregor ................................................................. 6 1.2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg ...................................................................................... 7 1.2.4. Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer ............................................................................... 8 1.2.5. Lý thuyết nhu cầu của McClelland ................................................................................. 10 1.2.6. Lý thuyết mong đợi của Vroom...................................................................................... 10 1.2.7. Lý thuyết công bằng của Adams .................................................................................... 11 1.2.8. Mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987).......................................... 12 1.3. Mô hình nghiên cứu........................................................................................................ 13 1.3.1. Mô hình đề xuất .............................................................................................................. 14 1.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi ..................................................................................................... 14 Tóm tắt chương 1 ............................................................................................................................. 15 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ SẢN XUẤT VIỆT THƯƠNG ................................................................................................................. 16 2.1. Giới thiệu tổng quan công ty Việt Thương................................................................... 16 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển .................................................................................. 16 2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động ................................................................................... 17 2.1.3 Cơ cấu tổ chức ................................................................................................................ 17 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ................................................................. 20 2.1.5 Tình hình nhân sự tại Việt Thương: ............................................................................... 21 2.2. Thực trạng khuyến khích động viên nhân viên tại Việt Thương ............................... 25 2.2.1 Thực trạng sự thú vị trong công việc .............................................................................. 25 2.2.2 Thực trạng độ hài lòng của nhân viên về sự thừa nhận .................................................. 26 2.2.3 Thực trạng sự hài lòng của nhân viên về thu nhập tại Việt Thương............................... 27 2.2.4 Thực trạng mức hài lòng của nhân viên về sự tự chủ trong công việc ........................... 28
vii 2.2.5 Thực trạng về sự đảm bảo trong công việc tại Việt Thương ........................................... 29 2.2.6 Thực trạng về sự thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp của nhân viên tại Việt Thương ...................................................................................................................................... 30 2.2.7 Thực trạng về điều kiện, môi trường làm việc ................................................................ 31 2.2.8 Thực trạng về sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo ............................................................. 32 2.2.9 Thực trạng về việc xử lý kỷ luật tại công ty.................................................................... 33 2.2.10Thực trạng về chính sách phúc lợi tại Việt Thương ........................................................ 34 2.2.11Mức độ động viên khi làm việc tại công ty Việt Thương ............................................... 35 2.2.12Đánh giá chung thực trạng khuyến khích động viên nhân viên tại công ty Việt Thương .............................................................................................................................. 36 Tóm tắt chương 2 .............................................................................................................................. 38 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI VIỆT THƯƠNG .............................................................................................................................. 39 3.1. Cơ sở thực hiện giải pháp ............................................................................................... 39 3.2. Nhóm giải pháp ............................................................................................................... 39 3.2.1 Giải pháp về công việc .................................................................................................... 39 3.2.2 Giải pháp về sự thừa nhận ............................................................................................... 40 3.2.3 Giải pháp về sự tự chủ trong công việc ........................................................................... 42 3.2.4 Giải pháp về sự thăng tiến ............................................................................................... 43 3.2.5 Giải pháp về sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo ............................................................... 45 3.2.6 Giải pháp về chính sách phúc lợi .................................................................................... 47 3.2.7 Giải pháp về xây dựng quy trình đánh giá ...................................................................... 48 3.3. Kiến nghị .......................................................................................................................... 52 3.3.1 Kiến nghị với nhà nước ................................................................................................... 52 3.3.2 Kiến Nghị với công ty ..................................................................................................... 52 Tóm tắt chương 3 .............................................................................................................................. 53 KẾT LUẬN ...................................................................................................................................... 54 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 55 PHỤ LỤC A ..................................................................................................................................... 56 PHỤ LỤC B ..................................................................................................................................... 57 PHỤ LỤC C ..................................................................................................................................... 61 PHỤ LỤC D ..................................................................................................................................... 62
viii DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT STT Viết Tắt Diễn Giải 1 CP Cổ phần 2 TM Thương Mại 3 DV Dịch Vụ 4 SX Sản xuất 5 GP Giấy Phép 6 UBND Ủy Ban Nhân Dân 7 NV Nhân viên
ix DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG STT Số hiệu Tên Trang 1 Bảng 1.1 Những yếu tố duy trì và động viên của Herzberg 8 2 Bảng 2.1 Danh sách cổ đông sáng lập 18 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai 3 Bảng 2.2 20 đoạn 2012-2014 Thống kê trình độ chuyên môn của nhân sự trong 4 Bảng 2.3 22 Công ty 5 Bảng 2.4 Tổng hợp ý kiến nhân viên qua 10 yếu tố 36 6 Bảng 3.1 Các nội dung đào tạo áp dụng cho doanh nghiệp 45 7 Bảng 3.2 Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên 49 8 Bảng 3.4 Quy định đánh giá đối với nhân viên 49 Đánh giá cấp độ hoàn thành công việc đối với nhân 9 Bảng 3.5 50 viên 10 Bảng 3.6 Xếp loại nhân viên dựa trên các mức điểm đánh giá 51
x DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ STT Số hiệu Tên Trang I Danh Mục Biểu Đồ 1 Biểu đồ 2.1 Tỷ lệ giới tính 21 2 Biểu đồ 2.2 Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi 22 3 Biểu đồ 2.3 Thâm niên công tác 23 4 Biểu đồ 2.4 Thu nhập trung bình 24 5 Biểu đồ 2.5 Thực trạng sự thú vị trong công việc 25 6 Biểu đồ 2.6 Thực trạng về sự thừa nhận 26 7 Biểu đồ 2.7 Đánh giá của nhân viên về mức thu nhập 27 8 Biểu đồ 2.8 Thực trạng về sự tự chủ trong công việc 28 9 Biểu đồ 2.9 Thực trạng về sự bảo đảm trong công việc 29 10 Biểu đồ 2.10 Thực trạng về chính sách thăng tiến và phát triển 30 11 Biểu đồ 2.11 Thực trạng về điều kiện và môi trường làm việc 31 12 Biểu đồ 2.12 Thực trạng về sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo 32 13 Biểu đồ 2.13 Thực trạng về việc xử lý kỷ luật 33 14 Biểu đồ 2.14 Thực trạng về chính sách phúc lợi 34 15 Biểu đồ 2.15 Thực trạng mức độ động viên của Công ty 35 16 Biểu đồ 2.16 Tổng hợp 10 yếu tố của mô hình 37 II Danh Mục Sơ Đồ 17 Sơ đồ 1.1 Nhu cầu chưa được thỏa mãn là cơ sở của hành vi 3 18 Sơ đồ 1.2 Sự phân cấp nhu cầu của Maslow 5 So sánh tháp nhu cầu của Maslow và thuyết ERG của 19 Sơ đồ 1.3 9 Alderfer 20 Sơ đồ 1.4 Lý thuyết mong đợi của Vroom 10
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh toàn cầu hóa mạnh mẽ như hiện nay, áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, không chỉ là cạnh tranh với đối thủ trong nước mà còn với cả những công ty, tập đoàn lớn và mạnh trên thế giới. Để tồn tại và phát triển các công ty đều nhận thức được rằng việc trang bị cho mình một nguồn lực đủ mạnh là hết sức quan trọng. Về vật lực, hầu hết các công ty đều đã đầu tư các trang thiết bị hiện đại, dây chuyền công nghệ tiên tiến, áp dụng những thành tựu khoa học mới trong sản xuất, quản lý nhằm nâng cao năng suất làm việc, tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất. Về nhân lực, họ nỗ lực tuyển chọn cho công ty một đội ngũ nhân lực hùng hậu, có tài năng với hi vọng nguồn nhân lực đó sẽ làm việc tận tụy, chăm chỉ, cống hiến hết mình để mang lại sự phát triển thịnh vượng cho công ty. Tuy nhiên, vẫn có rất nhiều công ty đã thất bại. Và câu hỏi mà rất nhiều công ty đặt ra sau khi thất bại là lý do tại sao họ đã nỗ lực đầu tư rất nhiều như vậy mà vẫn không thành công? Để trả lời cho câu hỏi đó, nhiều chuyên gia đã nghiên cứu và phân tích, có rất nhiều nguyên nhân được tìm thấy, nhưng một trong những nguyên nhân đầu tiên và quan trọng đó là do công tác quản lý nhân sự tại công ty chưa tốt. Từ đó cho thấy, việc chỉ đầu tư vào trang thiết bị, cơ sở vật chất hay tuyển chọn người giỏi không chưa đủ. Nếu công ty không biết quản lý, giữ chân những nhân tài, không có chính sách động viên, tạo động lực cho nhân tài nỗ lực cống hiến cho công ty thì tất cả những nỗ lực đầu tư cơ sở vật chất hay tuyển dụng nhân viên đều vô nghĩa. Nguồn tài nguyên nhân lực của mỗi công ty là duy nhất, không thể sao chép, bắt chước. Những giá trị mà họ mang lại cho tổ chức mãi mãi thuộc về tổ chức đó, tạo sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác. Là yếu tố quan trọng và then chốt cho những thành công của công ty. Đã có rất nhiều khảo sát, nghiên cứu của các chuyên gia chỉ ra điều này. Việc làm sao để động viên khuyến khích, tạo động lực cho nhân tài của công ty nỗ lực, cống hiến góp phần vào sự phát triển của công ty là nhiệm vụ quan trọng mà Ban lãnh đạo công ty cần phải thực hiện, đặc biệt là trong tình trạng chảy máu chất xám như hiện nay ở Việt Nam. Nhận thấy việc động viên nhân viên đóng vai trò vô cùng quan trọng trong tổ chức như vậy nên tôi quyết định thực hiện đề tài: “Một số giải pháp động viên khuyến khích nhân viên tại công ty Cổ phần Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất Việt Thương” cho bài khóa luận tốt nghiệp của mình, nhằm giúp công ty tạo động lực cho nhân viên hiệu quả hơn từ đó nhân viên nỗ lực cống hiến cho công ty nhiều hơn, nâng cao hiệu quả công việc, đưa công ty ngày càng phát triển bền vững.
2 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu của đề tài khóa luận này là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa các chính sách động viên, khuyến khích nhân viên, giúp cho nhân viên gắn bó với công ty và nỗ lực cống hiến cho sự phát triển của công ty dựa trên những lý luận về động viên nhân viên và tình hình thực tế của chính sách động viên hiện nay tại Việt Thương. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu - Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. - Thực tế công việc động viên nhân viên của công ty và động lực làm việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương. Phạm vi nghiên cứu: - Đề tài tập trung vào nghiên cứu tình hình thực tế của công tác động viên nhân viên tại Việt Thương từ năm 2012 đến nay. 4. Phương pháp nghiên cứu Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng là: Phương pháp phân tích tổng hợp tài liệu, phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn thu thập thông tin thực tế. 5. Kết cấu đề tài Ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục thì đề tài nghiên cứu được kết cấu thành 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về động viên nhân viên - Chương 2: Thực trạng hoạt động động viên khuyến khích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương
3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN 1.1. Những vấn đề chung về động viên 1.1.1. Các khái niệm về động viên Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm hơn. Động viên trong công việc là những tác động của tổ chức nhằm khích lệ, tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi, tinh thần trách nhiệm trong công việc của nhân viên và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả. Động viên đúng cách sẽ giúp tạo ra sự thay đổi tích cực trong tinh thần, thái độ. Động viên gồm động viên về vật chất lẫn tinh thần. Muốn động viên nhân viên nhà quản trị phải tạo ra được sự thúc đẩy họ làm việc. Động cơ thúc đẩy được hình thành từ nhu cầu chưa được thỏa mãn của nhân viên. Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích hành vi (Kreitner, 1995); một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa thỏa mãn (Buford, Bedeian và Linduer, 1995); một định hướng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994); và sự sẵn lòng để đạt được (Bedecian, 1993). Động lực làm việc (Work Motivation) được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng của họ” (Robbin, 1988). Nhu cầu hay động lực làm việc của nhân viên là một số tình trạng bên trong mà những tình trạng này làm cho những kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn. Hay nói cách khác đó là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Nhu cầu Áp lực Nỗ lực Tìm kiếm không được hành vi thỏa mãn Giảm áp Nhu cầu được lực thỏa mãn Sơ đồ 1.1: Nhu cầu chưa được thỏa mãn là cơ sở của hành vi (Nguồn: Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, p 168) Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với công việc và tổ
4 chức. Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có những động lực khác nhau để nỗ lực nhiều hơn, làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với công việc, tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể của người lao động Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. 1.1.2. Vai trò của động viên Tại sao nhà quản trị cần phải động viên nhân viên? Câu trả lời chính là vì sự tồn tại và phát triển của công ty. Động viên nhân viên để nhân viên làm việc tốt hơn, mang lại năng suất làm việc cao hơn, nhân viên cống hiến nhiều hơn cho tổ chức, mang lại lợi nhuận nhiều hơn cho tổ chức. Nhân viên được động viên tốt sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Động viên là một công việc phức tạp nhất trong quản trị nhân sự vì nó liên quan đến cảm nhận của mỗi cá nhân và không có thước đó chính xác cho sự cảm nhận đó, sự động viên không tích lũy, nếu chỉ động viên một lần rồi sau đó không quan tâm nhân viên nữa thì họ cũng sẽ bất mãn, vì vậy cần phải thường xuyên động viên và có cách động viên phù hợp để nhân viên luôn cảm nhận được sự quan tâm của tổ chức dành cho mình. Trong quá trình điều hành tổ chức, người lãnh đạo, nhà quản lý thường sử dụng các phương thức nhằm tạo động cơ làm việc cho cấp dưới với mong muốn họ đem hết khả năng của mình thực hiện các mục tiêu chung đó, tuy nhiên, đây là một điều không dễ dàng, nhất là đối với các công ty có nguồn nhân lực lớn. Việc tiếp cận các lý thuyết tạo động cơ làm việc cho nhân viên của các chuyên gia tâm lý, kinh tế hàng đầu là cơ sở giúp cho người lãnh đạo, quản lý có căn cứ lựa chọn phương pháp khuyến khích động viên nhân viên thích hợp. Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sự đều hiểu vai trò quan trọng của động viên, nhưng vẫn chưa có kinh nghiệm nghiên cứu, đo lường các biện pháp động viên nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp Việt Nam cũng rất chú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân nhân tài nhất là khi nền kinh tế ngày càng mở, tình trạng chảy máu chất xám càng ngày càng nghiêm trọng. Vì vậy, động viên nhân viên là một việc làm cấp thiết và quan trọng, bài báo cáo này hi vọng sẽ gợi ý một vài giải pháp hữu ích trong việc động viên nhân viên ở doanh nghiệp sao cho hiệu quả.
5 1.2. Các lý thuyết về nhu cầu 1.2.1. Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908 – 1970) được xem như là một trong những người tiên phong trong trường phái tâm lý học nhân văn (humanistic psychology), trường phái này được xem là thế lực thứ 3 (the Third Force) khi thế giới lúc ấy đang biết đến 2 trường phái tâm lý chính: Phân tâm học (Psychoanalysis) và Chủ nghĩa hành vi (Behaviorism). Năm 1943, ông đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo dục. Đó là lý thuyết về Bậc thang nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người. Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Theo Maslow trong mỗi con người đều có 5 loại nhu cầu: Nhu cầu tự thể hiện Nhu cầu về sự tôn trọng Nhu cầu về liên kết và chấp nhận Nhu cầu về an toàn hoặc an ninh Nhu cầu cơ bản Sơ đồ 1.2: Sự phân cấp nhu cầu của Maslow (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nguồn nhân lực- 2006) 1) Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cơ bản của cơ thể bao gồm các nhu cầu như ăn, uống, không khí để thở, nơi ở, tình dục, các nhu cầu làm con người thoải mái… đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh mẽ nhất của con người. Trong kim tự tháp, nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất. Trên thực tế chúng ta có thể thấy con người không thể hoạt động hay làm việc trong tình trạng đói khát, bệnh tật,… Công nhân đình công khi công ty không trả lương hay đồng lương không đủ nuôi sống bản thân và gia đình họ.
6 2) Nhu cầu an toàn: sau khi nhu cầu cơ bản được thỏa mãn thì nhu cầu được an toàn, được sống một cách ổn định, không gặp tai họa hay nguy hiểm, không bị tổn thương về cả thể xác lẫn tinh thần tạo thành động lực thôi thúc con người hành động. Nhu cầu này thường được thể hiện thông qua mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống tại các khu phố an ninh,… nhiều người tìm đến sự an toàn về mặt tinh thần như các niềm tin về tôn giáo, triết lý, đạo đức,… Từ việc phân tích 2 cấp bậc nhu cầu trên ta thấy, để một nhân viên có động lực làm việc tốt thì phải đáp ứng nhu cầu cơ bản của họ trước. 3) Nhu cầu liên kết hoặc muốn được chấp nhận (nhu cầu xã hội): nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn được thuộc về một bộ phận , một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu liên quan đến tình cảm như tình bạn, tình yêu, nhu cầu được người khác thừa nhận là thành viên trong tổ chức, được giao tiếp với mọi người, làm việc đội nhóm. Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài người chúng ta, mặc dù được xếp sau hai nhu cầu trên nhưng theo Maslow, nếu nhu cầu này không được thỏa mãn sẽ gây ra những bệnh liên quan đến thần kinh như trầm cảm, tự kỷ,… 4) Nhu cầu tự chủ (Nhu cầu được tôn trọng): nhu cầu này thể hiện ở 2 cấp độ, nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này sẽ giúp cho một nhân viên làm việc tích cực hơn, tự do hơn. 5) Nhu cầu tự thể hiện (hoàn thiện bản thân): Maslow miêu tả nhu cầu này là: “self-actualization as a person’s need to be and do that which the person was “born to do” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một cách đơn giản, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình và đạt các thành quả trong xã hội. Đây là cấp bậc nhu cầu cao nhất trong phân cấp nhu cầu của Maslow. Từ sự phân tích nhu cầu này của con người, Maslow cho rằng cần thỏa mãn từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao, nếu muốn động viên con người làm việc, nhà quản trị cần phải hiểu rõ nhu cầu đang cần thỏa mãn của con người và tạo điều kiện cho họ thỏa mãn nhu cầu đó. 1.2.2. Lý thuyết bản chất con người của Mc. Gregor Thuyết bản chất con người được Douglas Mc Gregor (1906 – 1964) đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các doanh nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ.  Theo Mc Gregor, người có bản chất X có các đặc điểm như - Lười biếng là bản tính, chỉ muốn làm việc ít. Cái mà họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được.
7 - Con người thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo. - Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức. - Bản tính con người là chống lại sự đổi mới. Rất ít người muốn làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra. - Con người không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo.  Người có bản chất Y là người: - Siêng năng, chăm chỉ trong công việc. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là nhu cầu của con người. - Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và muốn tự khẳng định mình. - Con người muốn tham gia vào các công việc chung. - Tự chủ động làm việc, không cần đến sự điều khiển, kiểm soát chặt chẽ của người quản lý. - Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi dậy được những tiềm năng đó. - Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân. Học thuyết X nói về những cá nhân đang ở mức nhu cầu ở bậc thấp, học thuyết Y nói về những người đang có mức nhu cầu ở bậc cao. Phải tùy theo bản chất X hay Y của người lao động để có thể áp dụng những biện pháp động viên phù hợp. Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên giao phó công việc cụ thể, thường xuyên nhắc nhở, kiểm tra, đôn đốc thực hiện, nếu cần thiết thì đưa lợi ích vật chất để động viên. Đối với người có bản chất Y, người quản trị nên dành nhiều quyết định trong công việc, tôn trọng sáng kiến của họ, tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực. Động viên bằng phần thưởng về tinh thần sẽ hiệu quả hơn đối với họ. 1.2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg Nếu học thuyết của Maslow và Mc. Gregor được xây dựng dựa trên cở sở lý thuyết tâm lý học thì thuyết 2 nhân tố của Herzberg lại được xây dựng trên cơ sở ý kiến thực tế của người lao động. Sau khi hỏi công nhân những biện pháp nào giúp họ làm việc nhiều hơn, giúp họ cảm thấy hưng phấn hơn trong thực hiện công việc và những biện pháp nào không có tác dụng thúc đẩy họ làm việc, Herzberg căn cứ vào câu trả lời và phân tích các yếu tố thành hai nhóm. Nhóm thứ nhất gọi là nhóm những yếu tố duy trì, nhóm thứ hai gọi là nhóm yếu tố động viên. Nhóm các yếu tố duy trì là những biện pháp của nhà quản trị không đem lại sự hăng hái hơn nhưng nếu không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái. Các yếu tố đó là chính sách của xí nghiệp, sự giám sát, quản lý, lương bổng, quyền lợi của nhân viên,…
8 Nhóm các yếu tố động viên là những biện pháp quản trị có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn nhưng nếu không có thì người lao động vẫn làm việc bình thường như sự thừa nhận năng lực, giao quyền, tạo điều kiện phát triển,… Herzberg lưu ý nhà quản trị hai mức độ khác nhau của thái độ lao động mà nhân viên có thể có. Mức độ thứ nhất là làm việc một cách bình thường và nếu không được đáp ứng những yếu tố duy trì thì nhân viên sẽ bất mãn làm việc kém hăng hái, mức độ thứ hai là làm việc hăng hái, nhiệt tình, có trách nhiệm nếu được đáp ứng những yếu tố động viên mà nếu không có thì họ sẽ làm việc bình thường. Bảng 1.1: Những yếu tố duy trì và động viên của Herzberg Nhân tố duy trì Nhân tố động viên (Nhân tố bên ngoài) (Nhân tố bên trong) An toàn Phát triển Địa vị Tiến bộ Các mối quan hệ với cấp dưới Trách nhiệm Cuộc sống cá nhân Công việc Quan hệ với đồng nghiệp Nhận biết Mức lương Thành tựu Điều kiện làm việc Mối quan hệ với người giám sát Giám sát Chính sách và quản trị của công ty Nhân tố tạo ra bất mãn Nhân tố tạo ra sự hài lòng (Nguồn: Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, p.172) 1.2.4. Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer Clayton Alderfe sinh ngày 9/1/1940 là nhà tâm lý học người Mỹ. Năm 1972, sau nhiều nghiên cứu về nhu cầu của con người, Clayton Alderfer đã đưa ra lý thuyết ERG để bổ sung và khắc phục nhược điểm của lý thuyết Bậc thang nhu cầu của Maslow. Theo quan điểm của Alderfer, con người đồng thời theo đuổi cả 3 loại nhu cầu đó là: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển. Nhu cầu tồn tại (Existence needs) cũng là những nhu cầu cơ bản của con người bao gồm những đòi hỏi về vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người như ăn uống, mặc, ở, nhu cầu sinh lý, ước vọng khỏe mạnh về thể xác và tinh thần. Nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn trong tháp phân cấp bậc nhu cầu của Maslow. Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những mong muốn về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu được làm việc giao lưu, trao đổi với các thành
9 viên khác trong một tổ chức, đội nhóm. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng) trên tháp nhu cầu của Maslow. Nhu cầu phát triển (Growth needs) là những khát vọng trưởng thành và phát triển của mỗi cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác). Về cơ bản, lý thuyết ERG về nhu cầu của con người của Alderfer không khác biệt mấy so với thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, tuy nhiên có một số đặc điểm khác biệt cần chú ý như: - Alderfer khẳng định rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm, con người cùng lúc theo đuổi cả 3 loại nhu cầu, trong khi đó Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định. Điều này thể hiện ở việc trong quá trình học tập, phát triển bản thân con người cũng có ước mong được mọi người yêu quý và tôn trọng; hoặc trong quá trình là việc ngoài mong muốn thể hiện tài năng, phát triển kỹ năng nghề nghiệp, nhân viên vẫn muốn tăng lương để ổn định và nâng cao mức sống của cá nhân và gia đình của họ. - Thuyết ERG cũng đề cập đến quy trình thoái lui. Nghĩa là, khi con người gặp trở ngại không thể thỏa mãn nhu cầu cao hơn thì chúng ta có xu hướng quay về mức nhu cầu thấp hơn. Còn với Maslow, ông cho rằng con người vẫn sẽ ở mức nhu cầu cao và nỗ lực, tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu đó. Việc này lý giải cho hiện tượng nhân viên vẫn muốn có lương cao khi mà mức lương của họ đã cao hơn so với mặt bằng chung. Bậc thang nhu cầu của Thuyết ERG của Maslow Alderfer Tự thể hiện Phát triển Được tôn trọng Nhu cầu xã hội Quan hệ An toàn Tồn tại Sinh lý Sơ đồ 1.3: So sánh tháp nhu cầu của Maslow và thuyết ERG của Alderfer (Nguồn: Th.s Nguyễn Đại Lương- Hành vi tổ chức- 2014)
10 1.2.5. Lý thuyết nhu cầu của McClelland McClelland (1917 – 1998) đưa ra lý thuyết về nhu cầu này tập trung vào 3 nhu cầu: thành công, quyền lực và liên minh. - Nhu cầu thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng. - Nhu cầu quyền lực: những người có nhu cầu quyền lực là những người có mong muốn tác động, ảnh hưởng, kiểm soát tài nguyên, con người nếu nó có lợi cho họ. - Nhu cầu liên minh: mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh, nhu cầu này khiến cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau. Người có nhu cầu thành tích cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản trị tốt, đặc biệt là trong những tổ chức lớn. Vì họ chỉ quan tâm đến cá nhân mình làm cho tốt mà không giúp đỡ, hỗ trợ người khác cùng phát triển. Trong khi đó nhu cầu về quyền lực và liên minh có mối quan hệ với nhau. 1.2.6. Lý thuyết mong đợi của Vroom Lý thuyết mong đợi được Vroom đưa ra vào năm 1964, lý thuyết này dựa trên ý tưởng cho rằng con người sẽ nỗ lực làm việc khi biết rằng những nỗ lực này sẽ mang lại kết quả như họ mong muốn. Victor Vroom cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào các yếu tố sau: - Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện công việc - Mối liên hệ giữa phần thưởng với cá nhân - Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân Nỗ lực cá Hành động Phần Mục tiêu nhân thưởng Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóa trị Sơ đồ 1.4: Lý thuyết mong đợi của Vroom (Nguồn: Th.s Nguyễn Đại Lương- Hành vi tổ chức- 2014)