Lãnh đạo ảo

Chia sẻ: Ho Ivy | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

88
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Toàn cầu hóa, các doanh nghiệp mở rộng chi nhánh khắp thế giới. Trong một số trường hợp, người lãnh đạo không thể mặt đối mặt điều hành tập thể nhân viên, mà phải quản lý đa dạng nhân tài tại nhiều vùng miền năm châu bốn bể. Đó chính là “lãnh đạo ảo”.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Lãnh đạo ảo

Lãnh đạo ảo Toàn cầu hóa, các doanh nghiệp mở rộng chi nhánh khắp thế giới. Trong một số trường hợp, người lãnh đạo không thể mặt đối mặt điều hành tập thể nhân viên, mà phải quản lý đa dạng nhân tài tại nhiều vùng miền năm châu bốn bể. Đó chính là “lãnh đạo ảo”. Đặc biệt thường gặp ở những công ty tài chính: trưởng nhóm thực hiện dự án được khuyến khích chọn thành viên nhóm từ những chi nhánh khác nhau toàn cầu. Mọi người sẽ phối hợp làm
việc thông qua e-mail, điện thoại, hội nghị trực tuyến… để tiết kiệm thời gian và tiền bạc. Cách thức điều hành tập thể không thay đổi về cơ bản. Tuy nhiên, có những điểm khác biệt cần lưu: 1. Phân công rõ ràng. Khi tập thể ở gần nhau, mọi người cần người lãnh đạo hỗ trợ để hoàn thành công việc. Nhưng, nếu các thành viên cách xa nhau, người lãnh đạo phải chỉ ra hướng đi rõ ràng, chắc chắn. Giáo sư José Santos tiến hành khảo sát và giải thích rõ hơn về vấn đề này: khi cùng làm việc, vai trò tương đồng, mô tả trách nhiệm lỏng lẽo, nên người này chia sẻ công việc với người kia. Linh hoạt hơn. Miễn sao công việc chung hoàn tất đúng hạn. Nhưng nếu nhân viên ở xa nhau, họ cần xác định rõ phần việc cá nhân. 2. Thống nhất cách thức thảo luận và quyết định. Mỗi quốc gia với những nền văn hóa khác nhau có những cách làm việc nhóm khác nhau. Tại Mỹ, người lãnh đạo khéo léo khai thác ý
tưởng và cống hiến của nhân viên, rồi nhanh chóng xác định hướng đi, và có những điều chỉnh thích hợp trong tiến trình thực hiện. Ở Thụy Điển, nhóm mất nhiều thời gian để xây dựng kế hoạch. Nhưng sau đó, tập thể đạt sự thống nhất cao và nhanh chóng tiến hành. Tại Pháp, tranh luận là nhân tố cần thiết để đưa ra quyết định cuối cùng. Ở Nhật Bản, từng nhóm nhỏ thảo luận kín và thống nhất trước khi họp chính thức… Vậy nên, rất khó điều hành nhóm làm việc có các thành viên đến từ những vùng văn hóa khác nhau. Người quản lý dễ điều hành và đưa ra quyết định theo thói quen vùng văn hóa của cá nhân mình. Để giải tình trạng trên, nhóm cần nhất trí về cách thức làm việc và đưa ra quyết định cuối cùng. Người quản lý giỏi là người có thể áp dụng những cách thức khác nhau tùy từng điểm trong một dự án. 3. Xây dựng niềm tin. Khi gặp đồng sự hằng ngày, nói vài câu xã giao, bạn cũng ít nhiều hiểu về đối phương và tự xét đoán có thể tin ai, nhờ ai. Nhưng nếu chưa bao giờ gặp, làm sao phối hợp
và an tâm giao phó? Người lãnh đạo ảo phải giúp các thành viên tin tưởng lẫn nhau bằng cách tạo điều kiện cho từng người lần lượt phát huy tài năng. Một người bộc lộ năng lực, những người khác sẽ dần dần tín nhiệm, từ từ hình thành niềm tin. 4. Giao tiếp bằng tình cảm. Sự khác biệt hiển nhiên nhất giữa nhóm làm việc cùng văn phòng và xa văn phòng là giao tiếp và đối thoại. Không gặp mặt trực tiếp thì ảnh hưởng lẫn nhau yếu. Theo giáo sư Ian Woodward, những cử động khi nói có thể thay đổi ngữ điệu lời phát ra. Nếu lãnh đạo ngồi yên trên bàn mà trao đổi với thành viên nhóm qua Skype hay màn hình video trực tuyến, thì thiếu biểu cảm và sức thuyết phục. Thay vào đó, hãy đứng dậy, đi tới lui, hoặc đơn giản là khoa tay múa chân thoải mái, nhằm xóa bớt khoảng cách khi giao tiếp trực tuyến, để thông điệp được chuyển tải có tình cảm và sức thuyết phục hơn. Nói tóm lại, lãnh đạo ảo cần có những kỹ năng rộng hơn bình thường. Hơn thế nữa, cần linh hoạt chuyển đổi những kỹ năng
khác nhau tùy đa dạng quốc tịch của những thành viên nhóm và khoảng cách giữa họ.