Luận văn: Hoàn thiện chính sách cạnh tranh đối với sản phẩm bảo hiểm xe cơ giới tại chi nhánh bảo hiểm AAA Miền Trung

Chia sẻ: Nguyen Bao Ngoc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:62

Thêm vào BST

Báo xấu

90
lượt xem 15
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hiện nay, cuộc sống và nhu cầu của con người ngày càng gia tăng. Xu thế hội nhập kinh tế đang làm cho nền kinh tế năng động và cạnh tranh trở nên gay gắt hơn. Sự kiện Việt Nam chính thức là của tổ chức thương mại thế giới WTO đã đem lại nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế thì nhiều công ty đã và đang nỗ lực tạo dựng cho mình một hàng rào chắn an toàn. Đó chính là...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Hoàn thiện chính sách cạnh tranh đối với sản phẩm bảo hiểm xe cơ giới tại chi nhánh bảo hiểm AAA Miền Trung

Luận văn Hoàn thiện chính sách cạnh tranh đối với sản phẩm bảo hiểm xe cơ giới tại chi nhánh bảo hiểm AAA Miền Trung Trang 1
LỜI MỞ ĐẦU  Hiện nay, cuộc sống và nhu cầu của con người ngày càng gia tăng. Xu thế hội nhập kinh tế đang làm cho nền kinh tế năng động và cạnh tranh trở nên gay gắt hơn. Sự kiện Việt Nam chính thức là của tổ chức thương mại thế giới WTO đã đem lại nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Với sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế thì nhiều công ty đã và đang nỗ lực tạo dựng cho mình một hàng rào chắn an toàn. Đó chính là phương thức hữu hiệu nhất để tự bảo vệ mình và tìm kiếm cơ hội tăng tiến. Tuy nhiên đây không phải là một phương án tối ưu nhất cho các doanh nghiệp. Vươn mình và đón đầu mọi cơ hội, đối diện và nhận thức được những tiềm năng vốn có của mình để từng bước giữ vững vị trí và phát triển trên thị trường mới là điều cần phải làm. Trong bối cảnh sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay đang rất mạnh mẽ, thì vấn đề xác định được đối thủ cạnh tranh và các nhân tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của chính bản thân doanh nghiệp mình là điều hết sức quan trọng cho hầu hết mọi công ty. Với ngành bảo hiểm hiện nay thì nhiều công ty bảo hiểm nước ngoài đã và đang cạnh tranh gay gắt với các công ty trong nước. Sự cạnh tranh giành được các hợp đồng bảo hiểm và quan trọng hơn đó là thị phần trong ngành của các công ty đang là vấn đề hết sức nóng bỏng và cần thiết phải quan tâm. Chính vì lý do đó mà em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện chính sách cạnh tranh đối với sản phẩm bảo hiểm xe c ơ giới tại chi nhánh bảo hiểm AAA Miền Trung” làm đề tài thực tập tốt nghiệp của mình. Trang 2
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO  1. Quản trị marketing. Philip kotler nhà xuất bản thống kê năm 2003. 2. Quản trị chiến lược. Nhà xuất bản thống kê 2007 . 3. Bài giảng marketing. Nguyễn Nam cường. Công ty bảo hiểm thành phố Hồ Chí Minh năm 2002. 4. Chìa khóa nâng cao năng lực tiếp thị và sức cạnh tranh của các doanh nghiệp việt nam. Trần Xuân Kiên nhà xuất bản thống kê năm 1998. 5. Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại trong hội nhập kinh tế quốc tế. Nhà xuất bản lao động – xã hội năm 2001. 6. Marketing trong kinh doanh dịch vụ. Nhà xuất bản thống kê năm 2001. 7. Website: AAA.com.vn Phần I MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH CẠNH TRANH I. Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh 1 . Khái niệm, phân loại, mục tiêu và công cụ cạnh tranh: 1.1 Khái niệm: Trong các học thuyết kinh tế thị trường, dù trư ờng phái nào cũng đều thừa nhận rằng: Cạnh tranh chỉ xuất hiện và tồn tại trong nền kinh tế thị trư ờng, cung cầu và giá cả h àng hóa là những nhân tố cơ b ản của thị trường. Cạnh tranh là linh hồn sống của thị trường. Cạnh tranh là một hiện tượng kinh tế xã hội phức tạp. Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nh à tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ h àng hóa đ ể thu đ ược lợi nhuận siêu ngạch”. Trang 3
Còn trong Từ Điển Bách Khoa của Việt Nam thì: “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất. Từ những vấn đề trên có thể hiểu khái niệm cạnh tranh: Cạnh tranh là quan h ệ kinh tế m à ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thư ờng là chiếm lĩn h thị trường, giành lấy khách hàng, cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh trạnh là tối đa hóa lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi. 1.2 Phân loại cạnh tranh: Xét dưới góc độ của các chủ thể kinh tế tham gia trên th ị trường thì có cạnh tranh giữa những người sản xuất (người bán)với nhau, giữa những người mua và n gười bán, người sản xuất và người tiêu dùng, và giữa những người tiêu dùng với nhau. Xét theo quy mô của cạnh tranh có: Cạnh tranh của sản phẩm, cạnh tranh của doanh nghiệp, cạnh tranh của quốc gia. Theo tính ch ất của phương thức cạnh tranh: Cạnh tranh hợp pháp hay cạnh tranh lành mạnh (là biện pháp cạnh tranh phù hợp với luật pháp, tập quán, đạo đức kinh doanh) và cạnh tranh bất hợp pháp hay cạnh tranh không lành m ạnh (biện pháp cạnh tranh bằng những thủ đoạn chứ không phải vươn lên b ằng chính sự nỗ lực của m ình). Theo hình thái của cạnh tranh có: Cạnh tranh hoàn hảo hay thuần túy (mức giá của một loại hàng hóa là không thay đổi trong toàn bộ thị trường) và cạnh tranh không hoàn hảo (trong đó người bán hay sản xuất có đủ sức mạnh và th ế lực có thể chi phối được giá cả sản phẩm). Xét dưới góc độ mục tiêu kinh tế của các chủ thể tham gia cạnh tranh có cạnh tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành. Đây là cách phân lo ại cạnh tranh của Các Mác dựa trên cơ sở khoa học của các phạm trù giá trị thị trường, giá cả sản xuất và lợi nhu ận bình quân. Trang 4
1.3 Mục tiêu và công cụ của chính sách cạnh tranh Mục tiêu: Mỗi một n ước đặt ra cho chính sách cạnh tranh những mục tiêu khác nhau. Tuy nhiên mục tiêu cơ bản của chính sách cạnh tranh là tăng cường sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên th ị trường bằng cách hạn chế những thất bại của th ị trường mang tính phản cạnh tranh của tư nhân, cũng như những hoạt động làm bóp méo thị trường của chính phủ, nhằm đẩy mạnh hiệu quả kinh tế, nâng cao lợi ích của người tiêu dùng, thu hút đầu tư trong và ngoài nước, thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội. Công cụ: Để thực hiện được các mục tiêu của chính sách cạnh tranh. Các doanh n ghiệp luôn định hướng cho mình một công cụ chính. Trong nhiều doanh nghiệp việc đưa ra cho mình chính sách cạnh tranh đúng đắn đều dựa trên hai công cụ chính đó là: Về mặt pháp lý: các doanh nghiệp sẽ dựa trên các quy định và lu ật lệ cạnh tranh của chính phủ mà đề ra cho mình một chính sách phù hợp nhất. Về mặt kinh tế: Đây là công cụ thông qua những biện pháp kinh tế nhằm khuyến khích cạnh tranh và kiểm soát độc quyền trong kinh doanh. Chẳng hạn như chính sách thuế chống độc quyền, chính sách can thiệp trực tiếp trong định giá h àng hóa độc quyền; giảm can thiệp, bảo hộ trong nền kinh tế, gia nhập các tổ chức thương m ại thế giới và khu vực, thực hiện tự do thuế quan, tư nhân hóa các doanh nghiệp nhà nước… Bên cạnh đó nội dung của chính sách cạnh tranh là loại bỏ các rào cản và các h ạn chế khác đối với cạnh tranh như rào cản gia nhập thi trường, tiếp cận các nguồn lực sản xuất, kinh doanh… mục tiêu cuối cùng là nâng cao vị thế của tổ chức mình trên th ị trường. 2 . Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách cạnh tranh của doanh nghiệp 2.1.Các nhân tố trong nước: 2 .1.1. Các nhân tố về kinh tế: Đây là nhóm các nhân tố và điều kiện ràng buộc rất phong phú và có ảnh hưởng quan trọng đến thách thức, và cũng là nguồn khai thác cơ hội hấp dẫn. Các nhân tố tác động đến chính sách cạnh tranh của doanh nghiệp như: Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao làm cho m ức thu nhập của ngư ời dân tăng và kh ả năng thanh Trang 5
toán cao; Lãi suất của các ngân h àng cũng ảnh hư ởng tới khả năng cạnh tranh, khi lãi suất cao sẽ làm cho chi phí của các doanh nghiệp tăng cao do phải trả lãi tiền vay lớn khi đó sức cạnh tranh của họ sẽ kém đi; Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng tiền trong nước; Mức lạm phát làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất tăng và gây ra nhiều biến động về tỷ giá hối đoái. 2 .1.2. Các nhân tố về chính trị pháp luật: Một thể chế chính trị, pháp luật rõ ràng và ổn định sẽ đảm bảo sự thuận lợi và b ình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả. Các chính sách của nh à nước về thuế và các phương thức xuất nhập khẩu sẽ đảm bảo sự cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần và trên mọi lĩnh vực. 2 .1.3. Trình độ khoa họ c công nghệ: Trình độ về khoa học công nghệ có ảnh hưởng quyết định đến hai yếu tố cơ b ản nhất tạo n ên lợi thế cạnh tranh của sản phẩm trên th ị trường đó là chất lượng và giá bán. Chính khoa h ọc công nghệ tác động đến chi phí cá biệt của doanh nghiệp từ đó tạo n ên sức cạnh tranh của doanh nghiệp. 2 .1.4. Nhân khẩu học: Đây là nhân tố tạo lập quy mô thị trường trên các khía cạnh: Quy mô và tốc độ tăng trưởng dân số; Những thay đổi trong gia đình và di chuyển n ơi cư trú; Sự thay đổi trong phân phối lại thu nhập; Trình độ học vấn của các tầng lớp dân cư. 2 .1.5.Các nhân tố về văn hóa, tâm lý - xã hội: Nhóm các nhân tố n ày hình thành nên nhân cách và lối sống của người tiêu dùng. Đây cũng chính là cơ sở để cho các nhà quản lý lựa chọn và điều chỉnh các quyết định kinh doanh. Ngày nay cuộc sống càng tiện nghi và nhu cầu cần được bảo đ ảm cần thiết hơn, chính sự thay đổi của thời gian và môi trường sống cũng ảnh hưởng tới quyết định mua sản phẩm. 2 .1.6. Các nhân tố của môi trường ngành: H ình 1.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Poter CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG Nguy cơ đe dọa từ những Quyền n gười mới vào cuộc. Trang 6 lực Quyền thương Các đối thủ cạnh tranh lực lượng trong ngành thương NGƯỜI NGƯỜI
2.2. Các nhân tố nước ngoài: Toàn cầu hóa nền kinh tế là xu th ế tất yếu của thời đại, do đó cạnh tranh không chỉ bó hẹp trong một nư ớc mà vượt ra phạm vi quốc tế. Do vậy môi trường quốc tế, áp lực cạnh tranh trong quá trình hội nhập là điều kiện để các doanh nghiệp nói riêng và cả nư ớc nói chung tiến tới thúc đẩy cạnh tranh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và sản phẩm của doanh nghiệp mình. 2 .2.1. Các nhân tố về chính trị: Mối quan hệ giữa các nước với nhau là nhân tố quyết định đến việc tạo điều kiện thuận lợi cho chính sách cạnh tranh của các doanh nghiệp trong và ngoài nước với nhau. Bên cạnh đó các tổ chức quốc tế cũng hỗ trợ và đóng m ột vai trò rất quan trọng trong sự phát triển và vận dụng chính biểu lộ nguyện vọng chính trị của các quốc gia th ành viên. 2 .2.2. Xu hướng phát triển và hội nhập kinh tế: Hiện nay xu hư ớng hội nhập kinh tế vùng, khu vực có ảnh hưởng quan trọng tới các Công ty đ ang ho ạt động trong các thị trường khu vực. Hội nhập kinh tế diễn ra theo nhiều hình thức nhưng chung quy lại đều nhằm mục đích tập trung vào vấn đ ề hợp tác kinh tế đưa ra các thỏa thuận và thống nhất để giảm bớt các hàng rào thương m ại giữa các nước th ành viên tham gia. 2 .2.3. Các đối thủ cạnh tranh quốc tế: Trang 7
Nền kinh tế hiện nay đang trên đà phát triển, sự b ành trướng của các tập đoàn đ a quốc gia đang là mối đe dọa đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các nước đang phát triển như nư ớc ta. Hầu hết họ là những doanh nghiệp có lợi thế về vốn, kỹ thuật và kinh nghiệm tổ chức sản xuất – kinh doanh, kinh nghiệm cạnh tranh trên thương trường sẽ có nhiều ưu thế trong cạnh tranh. II. Đối thủ cạnh tranh: 1 . Khái niệm: Đối thủ cạnh tranh là một tổ chức nào đó cung ứng (hay trong tương lai có th ể cung ứng) những sản phẩm và dịch vụ có mức độ lợi ích tương tự hay ưu việt cho khách hàng. Yếu tố cạnh tranh là yếu tố do khách hàng quyết định. Do đó việc nhận diện đối thủ cạnh tranh phải từ góc độ khách hàng chứ không phải từ nhà cung ứng. 2 . Quy trình phân tích đ ối thủ cạnh tranh: Hình 1.2. Khung phân tích đối thủ cạnh tranh và chiến lược Khi phân tích đối thủ cạnh tranh cần biết : N hận diện a. Đối thủ cạnh tranh của chúng ta là ai? Trong tương lai họ là ai? b . Năng lực và khó khăn của đối thủ cạnh tranh làm gì? Mô tả c. Phương án chiến lược của đối thủ cạnh tranh làm gì ? d . Chúng ta dự đoán các đối thủ cạnh tranh sẽ làm gì ? Đ ánh giá e. Làm thế n ào để các đối thủ cạnh tranh làm những điều m à ta mong muốn họ làm ? D ự báo Quản lý Trang 8
3 . Nhận diện các đối thủ cạnh tranh: 3 .1 Đối thủ cạnh tranh truyền thống: Các đối thủ thường cạnh tranh trực tiếp, cạnh tranh theo những quy tắc được thiết lập, cuộc cạnh tranh lâu dài và khó phân thắng bại. Với những đối thủ cạnh tranh truyền thống thì ít có đối thủ chuyển sang ngành khác do nhiều lý do như các h ợp đồng cung ứng dài h ạn và những mối đe dọa về kiện tụng. 3 .2 Thay đổi sở hữu trong các đối thủ cạnh tranh truyền thống Bao gồm có các hình thức như sau: Tiếp quản là một phương pháp phổ biến được áp dụng nhằm mục đích tăng trưởng nhanh trong phạm vi quốc gia cũng như phương tiện mở rộng thị trường ra n ước ngoài. Việc tiếp quản thường được nhận xét là dễ d àng thành công. Chia tách. Đơn vị chia tách để trở thành một thực thể độc lập thường thiếu nguồn lực của tổ chức nhưng bù lại họ không còn bị trói buộc b ởi tổ chức nữa, họ có th ể phát huy tính năng động và trở thành đối thủ cạnh tranh gan góc hơn. Sáp nhập. Là sự liên kết hai thực thể lại như một đối tác b ình đ ẳng. Trong đó họ sẽ phối hợp được các điểm mạnh và lo ại trừ bớt các điểm yếu, thông thường th ì sau khi sáp nhập đơn vị trở th ành đối thủ cạnh tranh mạnh h ơn. Thay đổi cơ cấu. Cổ phần hóa, tư nhân hóa các doanh nghiệp nhà nước. Chuyển từ hình thức hỗ tương sang Công ty cổ phần. Chuyển từ hình thức kinh doanh hộ gia đình sang h ình thức hợp danh hay Công ty. Việc thay đổi cơ cấu dẫn đến thay đổi chiến lược của Công ty. Nh ững doanh nghiệp mới thực hiện nhập ngành: Đó là sự ra đời của một doanh nghiệp mới cùng ngành. Sự mở rộng về địa lý của các đối thủ cạnh tranh hiện hữu. Việc mở rộng có thể xảy ra ở trong nước và toàn thế giới. Đương đầu với loại cạnh tranh này hết sức khó khăn vì các Công ty đ a quốc gia có ưu thế về kinh n ghiệm vốn và ưu việt chi phí. Tuy nhiên h ọ cũng có những khó khăn như thiếu h iểu biết về thị trường, ch ưa có mối quan hệ khách h àng. Kh ởi sự mới. Hình thức này có ưu điểm là không vướng bận gì vì các trang thiết bị kỹ thuật cũ và nhân sự già nên dễ dàng linh hoạt. Tuy nhiên cũng có nhược đ iểm là chưa có khách hàng thiếu kinh nghiệm. Các kênh phân phối. Một khi đối thủ cạnh tranh tạo ra một kênh phân phối mới của những sản phẩm tương tự là mối Trang 9
đ e dọa lớn. Liên minh chiến lược. Sự liên minh chiến lược này được thực hiện khi các đối thủ muốn vào một lĩnh vực mới nhưng lại thiếu vốn, kỹ năng công nghệ, tiếp cận thị trường hay không muốn chịu rủi ro một m ình. Các mối liên minh chiến lược này thường đem lại sự đe dọa rất lớn về rủi ro. 3 .3 Các đối thủ cạnh tranh gián tiếp Các đối thủ cạnh tranh gián tiếp là những doanh nghiệp cung ứng những lợi ích tương tự như sản phẩm của Công ty nhưng theo một cách khác biệt đáng kể. Thông thư ờng thì phương thức hành động của họ rất khó dự đoán. Hậu quả của mối đ e dọa n ày thường bị bỏ qua tạo nên lợi thế cho các doanh nghiệp cạnh tranh gián tiếp. 3 .4 Các đơn vị kinh doanh trực thuộc Công ty Khi Công ty có nhiều đ ơn vị trực thuộc và cung ứng cho khách hàng nhiều sản phẩm giống nhau nếu không quản lý tốt sẽ xảy ra tình hình cạnh tranh nội bộ. Các Công ty thường quy định và thiết kế sản phẩm để hạn chế tới mức tối thiểu tình trạng nhàn rỗi của các nguồn lực. Việc cạnh tranh nội bộ thường không quản lý sẽ d ẫn đến hậu quả xấu, nội bộ lủng củng, khách hàng mất lòng tin. 3 .5. Hội nhập ngược của khách hàng Mối đe dọa n ày xảy ra khi khách hàng của doanh nghiệp quyết định phối hợp những hoạt động mà doanh nghiệp đang thực hiện vào những hoạt động riêng của họ. 3 .6 Hội nhập xuôi của nhà cung ứng Đây là m ối cạnh tranh xảy ra trong trường hợp các nhà cung ứng của doanh n ghiệp quyết định phối hợp những hoạt động m à doanh n ghiệp đang thực hiện vào những hoạt động riêng của họ. Sự khác biệt giữa hội nhập ngược và hội nhập xuôi là trong hội nhập xuôi nhà cung cấp thường không có qua hệ hợp đồng với khách hàng của doanh nghiệp. Tuy nhiên họ có thể tiếp xúc thường xuyên với khách h àng do những hành động kích cầu sản phẩm hoặc do cung ứng dịch vụ và có th ể họ được người tiêu dùng khuyến khích. 3 .7 Đối thủ cạnh tranh như những nhân tố tích cực Trang 1 0
Sự cạnh tranh độc quyền đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp trong ngắn hạn nhưng có th ể không được lợi trong dài hạn. Cạnh tranh độc quyền có xu hướng quan liêu, cứng nhắc và chậm chạp khiến doanh nghiệp không sẵn sàng đối phó với sự cạnh tranh tất yếu sẽ đến. Để phát triển một sản phẩm mới các đối thủ cạnh tranh có th ể phải hợp tác với nhau như thống nhất với nhau các tiêu chuẩn kỹ thuật Xu hướng hạn chế cạnh tranh của doanh nghiệp: - Chính trị : Tìm kiếm sự trợ giúp của chính phủ để hạn chế sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp nước ngo ài. - Pháp luật : Kiện tụng ngăn chặn sự nhập ngành. Qui định: Đưa ra các quy định gây khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh. III Những yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 1 . Vị thế chiến lược của Công ty: 1 .1. Phân tích ma trận SWOT: Phân tích SWOT là đặt các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng đến vị thế hiện tại và tương lai của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương tác lẫn nhau, sau đó phân tích xác định vị thế chiến lược của mỗi quan hệ. Mặt mạnh (Strengths) Mặt yếu (Weaknesses) Chiến lược kết hợp SO Chiến lược kết hợp WO Cơ hội (Opportunities) Chiến lược kết h ợp ST Chiến lược kết hợp WT Nguy cơ (Threats) Theo như chính cơ cấu của ma trận này thì trong đó: - Chiến lược SO- chiến lược “phát triển”: kết hợp yếu tố cơ hội và điểm mạnh của Công ty để thực hiện bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá. - Chiến lư ợc WO: các mặt yếu nhiều hơn hẳn mặt mạnh nhưng bên ngoài có các cơ hội đang chiếm ưu thế, tương ứng với tên gọi “cạnh tranh”. - Chiến lược ST: đây là tình huống Công ty dùng điều kiện mạnh mẽ bên trong đ ể chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài. Chiến lược n ày được gọi là chiến lược “chống đối”. - Chiến lược WT- “Phòng thủ”: Công ty không còn đối phó được với các nguy cơ bên ngoài, b ị tước khả năng phát triển. Tình huống này Công ty chỉ có 2 hướng là phá sản hay liên kết với Công ty khác. Trang 1 1
1 .2. Ma trận chiến lược chính Theo như sơ đồ ma trận chiến lược chính th ì trong đó : Phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm hiện có vào khu vực mới. còn hình thức thâm nhập thị trường là việc tăng thị phần cho những sản phẩm hiện tại ở những thị trường hiện tại qua những nỗ lực tiếp thị. Cùng với đó phát triển sản phẩm sẽ làm tăng doanh số cho Công ty bằng các cải tiến những sản phẩm sẵn có. Công ty có thể thực hiện hành động kết hợp về phía trước bằng cách tăng sự kiểm soát hay quyền sở hữu đối với các nhà phân phối và bán lẻ. Hoặc kết hợp theo chiều n gang với việc tìm cách kiểm soát hay sở hữu đối với các đối thủ cạnh tranh. Cũng có thể đa dạng hóa tập trung bằng cách thêm vào sản phẩm mới nh ưng có liên h ệ với các sản phẩm cũ, hay loại bớt với hình thức bán đi một phần hoặc chi nhánh Công ty, cũng có thể thanh lý: Bán tất cả từng phần với giá trị hữu hình. Đa dạng hóa theo chiều ngang là hình thức thêm vào thị trường những loại sản phẩm hay d ịch vụ với sự liên hệ với khách hàng hiện có. Còn cách đa dạng hóa liên kết với cách làm thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ không có liên h ệ. Cũng có hình thức khác hiệu quả như là liên doanh (Đây là hình thức mà hai hay nhiều Công ty đ ỡ đầu hình thành một Công ty độc lập vì những mục đích hợp tác.) H ình 1.3. Mô tả ma trận chiến lược chính GÓC TƯ II GÓC TƯ I - Phát triển thị trường - Phát triển th ị trường - Thâm nh ập thị trường - Thâm nhập thị trường - Kết hợp theo chiều ngang - Phát triển sản phẩm - Lo ại bỏ boét - Kết hợp về phía trước - Thanh lý - Kết hợp về phía sau - Kết hợp theo chiều ngang VỊ TRÍ - Đa dạng hóa sản phẩm VỊ TRÍ CẠNH CẠNH TRANH TRANH GÓC TƯ III YẾU YẾU - Giảm bớt chi tiêu GÓC TƯ IV - Đa dạng hóa chiều ngang -Đa dạng hóa tập trung - Đa dạng hóa tập trung - Đa d ạng hóa theo chiều - Đa dạng hóa liên kết ngang - Thanh lý - Đa d ạng hóa lien kết - Loại bớt Trang 1 2 - Liên doanh SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG
2 . Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh: 2 .1. Hiệu quả: Hiệu quả là cách đo lường được những gì doanh nghiệp làm trên cơ sở đầu vào và đầu ra. Một yếu tố đo lường đơn giản nhất của hiệu quả đó là việc lấy số lượng đầu ra chia cho các đầu vào. Một khi doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, và tính hiệu quả này càng cao khi doanh nghiệp đó sử dụng càng ít đầu vào để sản xuất đầu ra nhất định nào đó. Hình 1.4. Khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh SỰ TĂNG TRợng vượtNHANH CHÓNG Ch ất lư ƯỞNG trội CỦA THỊ TRƯ ỜNG Hiệu quả Lợi thế cạnh tranh Đáp ứng vượt trội Chi phí th ấp khách hàng Khác biệt vượt trội Cải tiến vư ợt trội 2 .2. Chất lượng: Công tranh cao của một Công ty cần đánh giá được khả năng đáp ứng khách h àng của Công ty đó. Một Công ty đáp ứng khách hàng tốt phải có khả năng nhận d iện và thỏa m ãn nhu cầu khách hàng tốt h ơn so với đối thủ cạnh tranh. Chính điều Trang 1 3
đó sẽ làm cho Công ty tăng được giá trị cảm nhận của khách h àng về sản phẩm của m ình, từ đó sẽ tạo dựng lợi thế cạnh tranh trên cơ sở sự khác biệt. 3 . Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững: Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng tạo dựng đước sự khác biệt cho tổ chức m ình dựa trên 2 yếu tố cơ bản là nguồn lực và khả năng tiềm tàng . Các ngu ồn lực theo ngh ĩa rộng bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài chính của Công ty. Các nguồn lực có thể chia làm hai loại : Nguồn lực hữu hình và n guồn lực vô h ình Thứ nhất, các nguồn lực hữu hình. Bao gồm các nguồn lực về tài chính (như khả năng vay nợ và khả năng tự tài trợ của Công ty), các nguồn lực về tổ chức (đó là các cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống hoạch định kiểm soát phối hợp của các đơn vị cá nhân trong tổ chức), nguồn lực về vật chất (tính phức tạp và sự phân bố nhà xưởng máy móc thiết bị…), và cuối cùng là nguồn lực về kỹ thuật (những dự trữ về k ỹ thuật như: bản quyền, nhãn hiệu thương mại, bằng sang chế, bí mật kinh doanh..). Th ứ hai, đó là các nguồn lực vô hình: khác với nguồn lực hữu hình, nguồn lực n ày thể hiện sự lớn mạnh về nhân sự (những kiến thức, tin cậy, các khả năng quản trị, và thói quen tổ chức), hay các nguồn sang kiến (bao gồm các ý tưởng , khả năng khoa học hay khả năng cải tiến…), và đặc biệt là các nguồn danh tiếng thể hiện qua nhãn hiệu của Công ty, danh tiếng với khách hàng, các nh ận thức về độ bền, chất đ iểm khách h àng, và độc đáo không thể bắt chước nếu đứng trên quan điểm các đối thủ cạnh tranh. Trang 1 4
PHẦN II TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH CẠNH TRANH ĐỐI VỚI SẢN PHẨM BẢO HIỂM XE C Ơ GIỚI TẠI CHI NHÁNH BẢO HIỂM AAA MIỀN TRUNG A. TÌNH HÌNH H OẠT ĐỘNG KINH DOANH I. Giới thiệu sơ lược về Công ty cổ phần bảo hiểm AAA và chi nhánh bảo hiểm AAA Miền Trung 1 . Sơ lược về Công ty cổ phấn bảo hiểm AAA Tên Công ty và tên giao dịch: Tiếng Việt : CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM AAA Tiếng Anh : AAA INSSURANCE CORPORATION Trụ sở Công ty: 02 Bis Trần Cao Vân, Quận I, TP.HCM Điện thoại: (848) 8228499 Fax : (848) 8228488 Website: www.aaa.com.vn Trang 1 5
Hình thức pháp lý : Công ty cổ phần bảo hiểm Ngày thành lập :28/02/2005 theo QĐ 30/GP/KDBH do Bộ Tài chính cấp. Thời hạn hoạt động: 99 năm Vốn điều lệ: 1.500.000.000.000 đồng (một nghìn năm trăm tỷ đồng chẵn) Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc : Bà ĐỖ THỊ KIM LI ÊN 1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Kể từ khi chính thức hoạt động vào tháng 11/2005, Công ty Cổ phần Bảo hiểm AAA đã gặt hái được nhiều thành công thông qua những nỗ lực phát triển không ngừng. Chỉ với 80 tỷ đồng vào những ngày đầu thành lập, đến nay vốn điều lệ của AAA đã lên đến 1.500 t ỷ đồng với hệ thống hơn 93 chi nhánh, trung tâm, văn phòng giao dịch có mặt khắp 64 tỉnh thành trong cả nước. Đội ngũ cán bộ nhân viên hơn 500 người với trình độ chuyên môn cao, có tinh thần trách nhiệm đạo đức, thấm nhuần văn hóa kinh doanh của Công ty cũng là một trong những yếu tố thúc đẩy th ành công của AAA, góp phần thực thi sứ mạng cao cả mà Công ty cam kết với khách hàng. 1.2 Phạm vi hoạt động Kinh doanh bảo hiểm gốc Công ty Cổ Phần Bảo Hiểm AAA được phép hoạt động kinh doanh các sản phẩm bảo hiểm Phi nhân thọ. Với phạm vi rộng, cung cấp đầy đủ các dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ cho các Công ty, tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước đang sinh sống, kinh doanh, làm việc, học tập trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Kinh Doanh Tái Bảo Hiểm Nhận và nhượng tái đối với tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ. Tiến hành hoạt động đầu tư Hoạt động đầu tư thực hiện theo các quy định của Pháp luật 1.3 Tầm nhìn và sứ mệnh AAA khao khát trở thành định chế tài chính năng động bậc nhất trong ngành bảo hiểm nói riêng và ngành dịch vụ tài chính nói chung. Trang 1 6
Với sứ mạng "hành động nhằm mang lại ý nghĩa cao đẹp nhất cho từ "bảo hiểm" tại Việt Nam", Công ty nỗ lực mang lại cho bạn quy ền đư ợc an tâm về cuộc sống và bảo đảm cho tương lai. 1.4 Phương châm hoạt động Với phương châm “Nhanh-Đúng-Đủ”, Công ty mong muốn đem lại cho khách hàng những dịch vụ có chất lượng quốc tế, giá cả hợp lý thông qua những sản phẩm độc đáo, giàu tính sáng tạo. Để trao cho khách hàng “ Quyền đư ợc an tâm”, AAA đặt chữ TÂM và TÀI là kim chỉ nam cho mọi hành động, dẫn dắt Công ty thực hiện thành công sứ mạng, mang đến cho khách hàng những quyền lợi tốt đẹp nhất. 1.5 Định hướng phát triển Trong tương lai, Công ty Cổ phần Bảo hiểm AAA đư ợc định hướng trở thành Tập đoàn Bảo hiểm – Tài chính hàng đầu Việt Nam.  Cung cấp sản phẩm bảo hiểm và dịch vụ phụ trợ tiện ích đa dạng theo chuẩn mực quốc tế đáp ứng tốt nhu cầu khách h àng.  Nâng cao trình độ quản lý tài chính, quản lý kinh doanh và chất lượng phục vụ thông qua xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp.  Xây dựng và phát triển hệ thống đại lý hoạt động hiệu quả, đủ trình độ chuyên môn, tận tâm phục vụ. Đẩy mạnh hợp tác, liên doanh, liên kết với các đối tác n ước ngoài nhằm mở rộng thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh, học hỏi kinh nghiệm, cách thức quản lý chuyên nghiệp. 1.6 Sản phẩm kinh doanh So với những ngày đầu mới thành lập, các nghiệp vụ bảo hiểm mà Công ty triển khai đã được đa dạng hóa và hoàn thiện lên nhiều. Điều đó đã đáp ứng được nhu cầu về bảo hiểm ngày một tăng lên không chỉ của mỗi một cá nhân mà còn cả các tổ chức hoạt động kinh doanh, sản xuất trên đất nước Việt Nam. Hiện nay Công ty đang triển khai một số nghiệp vụ chính sau:  Bảo hiểm hàng hải:  Bảo hiểm Hàng Hóa Vận Chuy ển Trang 1 7
 Bảo hiểm Tàu Biển  Bảo hiểm Tàu Sông, Tàu Ven Biển  Bảo hiểm Tàu Cá  Bảo hiểm Trách Nhiệm Vận Chuyển Tổng Hợp  Bảo hiểm phi hàng hải:  Bảo hiểm Tài Sản  Bảo hiểm Con người  Bảo hiểm Kỹ thuật  Bảo hiểm Trách nhiệm  Bảo hiểm Xe cơ giới  Bảo hiểm khác 1.7 Hệ thống chi nhánh Ngay sau khi được cấp giấy phép th ành lập và đăng ký kinh doanh, Công t y đã nhanh chóng triển khai mạng lưới kinh doanh bảo hiểm tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh cũng như trong phạm vi cả nước. Ban đầu từ 8 cán bộ công nhân viên tại trụ sở tại Thành phố Hồ Chí Minh thì đến nay Công ty đã có hơn 95 chi nhánh/ văn phòng giao dịch (15/01/2008). Và có kế hoạch mở rộng văn phòng ra khắp 64 tỉnh/ TP vào cuối 2009. Cùng với hơn 500 nhân viên kinh doanh và 10.000 cộng tác viên có thu nhập ổn định. Với mạng lưới tổ chức kinh doanh như vậy BH AAA trong những năm qua đã không ngừng phát triển, doanh thu tăng, thị phần mở rộng, uy tín ng ày càng được nâng cao, đời sống cán bộ công nhân viên được cải thiện, từ đó góp phần vào quá trình phát triển và hội nhập thị trư ờng bảo hiểm Việt Nam với thị trường bảo hiểm của thế giới. Hình 2.1 Mạng lưới phân phối của Công ty bảo hiểm AAA Trang 1 8
Với mạng lưới phục vụ khách hàng: Hình 2.2: Mạng lư ới phục vụ khách hàng c ủa tổng Công ty bảo hiểm AAA 1.8 Tình hình tài chính và doanh thu của Công ty Trang 1 9
Bước vào hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm từ năm 2005 nhưng đến nay với việc Công ty chú trọng đầu tư vào các yếu tố con người, quy trình phục vụ cũng như hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật Công ty đã có sự phát triển không ngừng và vượt bậc với tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân là 58%/ năm. Bảng 2.1: T ình hình tài chính và doanh s ố của tổng Công ty Tên tài Tỉ trọng Tỉ Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 sản Trọng 1. Tổng 160.712.000.000 200.907.000.000 125.01% 767.863.000.000 382.20% TS có 2. TS có 90.130.000.000 50.290.000.000 55.8% 310.656.000.000 617.73% lưu động 3. Tổng 160.712.000.000 200.907.000.000 125.01% 767.863.000.000 382.20% TS Nợ 4. TS nợ 60.230.000.000 91.866.000.000 152.53% 200.390.000.000 218.13% lưu động 5. Giá trị 25.370.000.000 15.628.000.000 61.60% 2.050.000.000 13.12% lãi ròng 6. Vốn 95.293.000.000 23.903.000.000 25.08% 379.259.000.000 lưu động 7. Doanh 54.893.000.000 155.940.000.000 284.04% 245.724.000.000 157.58% thu Trong những năm đầu hoạt động với những khó khăn về mặt vật chất kĩ thuật cũng như trong việc tiếp cận thị trường nên doanh thu của Công ty còn khiêm tốn, nhưng trong hai năm trở lại đây thì Bảo hiểm AAA đã chứng tỏ sự thích ứng của m ình trong ngành và không ngừng thay đổi để có thể đưa ra các sản phẩm, các dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị trường, kết quả doanh thu không ngừng tăng nhanh chóng. 1.9 Thị trường cạnh tranh và thị phần Trang 2 0