Luận văn: Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam.

Chia sẻ: Sdasf Dgfcg | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:132

Thêm vào BST

Báo xấu

117
lượt xem 24
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Cơ sở lý luận của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng; thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam; Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp hàng tiêu dùng Việt Nam

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam.

i 88 V- MÉT
B ộ GIÁO DỤC V À Đ À O TẠO T R Ư Ờ N G Đ Ạ I H Ọ C NGOẠI T H Ư Ơ N G Đ È TÀI N G H I Ê N cứu K H O A H Ọ C C Ấ P B Ộ NÂNG CAO NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT HÀNG • TIÊU DÙNG VIỆT NAM MÃ SỐ: B2001 -40-08 Chủ nhiệm đê tài: CN. Ngô Quý Nhâm Đại học Ngoại Thương Tham gia đê tài: Ths. Lê Thu Thúy Đại học Ngoại Thương • T H Ư VIỆN T R U Ô N G ĐAI M Ọ C N G O A I THUONŨ dĩ, mỉS H À NỘI 01/2004
Bộ GIÁO DỤC VÀ Đ À O TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP BỘ NÂNG CAO NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT HÀNG • TIÊU DÙNG VIỆT NAM MẢ SỐ: B2001 -40-08 Xác nhận của Chủ nhiệm đề tài Ngô Quý Nhâm H À N Ộ I 01/2004
MỤC LỤC Trang LÒI NÓI Đ Ầ U 1 Chương ỉ: cơ S Ở L Ý L U Ậ N C Ủ A V I Ệ C N Â N G C A O N Ă N G 4 L Ụ C C Ạ N H TRANH C Ủ A DOANH NGHIỆP SẢN X U Ấ T H Ằ N G TIÊU D Ù N G 1.1. Khái quát về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 4 1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 4 1.1.2 Các lý thuyết nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh 7 nghiệp 1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng 25 1.3.1. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh 6 nghiệp Ì .3.2. Nguồn hình thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 30 Chương 2: T H Ố C T R Ạ N G N Ă N G Lực C Ạ N H T R A N H C Ủ A 35 C Á C D O A N H NGHIỆP SẢN X U Ấ T H À N G TIÊU D Ù N G VIỆT NAM 2 1 Đánh giá môi trường kinh doanh của Việt Nam . 35 2.2.1 Các điều kiện sản xuất 35 2.2.2 Điều kiện nhu cầu 42 2.2.3 Các ngành liên quan và hỗ trợ 43 2.2.4 Bôi cảnh hình thành chiến lược và đặc điểm cạnh tranh 44 trong nư c 2.2 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp 48 sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam 2.2. Ì Các doanh nghiệp ngành dệt may 48 2.2.2 Các doanh nghiệp ngành da-giày 58 2.2.3 Các doanh nghiệp ngành điện tử -máy tính 68 2.2.4. Đánh giá chung về khả năng cạnh tranh của các doanh 79 nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam Chương 3: M Ộ T S Ố GIẢI P H Á P N H Ằ M N Â N G C A O N Ă N G Lực 86 C Ạ N H T R A N H C Ủ A C Á C DOANH NGHIỆP SẢN X U Ấ T H À N G TIÊU D Ừ N G VIỆT N A M 3.1. Triển vọng phát triển của các doanh nghiệp sản xuất hàng công 86 nghiệp tiêu dùng Việt Nam 3.1.1 Triển vọng phát triển của các doanh nghiệp dệt may 87 3.1.2 Triển vọng phát triển của các doanh nghiệp da giày 89 •i
3.1.3 Triển vọng phát triển của các doanh nghiệp điện tử-máy 90 tính 3.2 M ộ t số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh t r a n h của các 91 doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam 3.2. Ì. Những giải pháp về mặt chiến lược của doanh nghiệp 91 3.2.2 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực và nâng cao năng 98 suất lao động 3.2.3 T ổ chầc l ạ i hoạt động quản lý sản xuất - kinh doanh của l o i doanh nghiệp theo định hướng nâng cao chất lượng và năng suất 3.2.4 Đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ 104 3.2.5 Tăng cường sự liên kết, họp tác giữa các doanh nghiệp 105 trong và ngoài nước để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường nội địa và quốc tế 3.3. M ộ t số kiến nghị đối v ớ i chính phủ nhằm nâng cao năng lực 111 cạnh t r a n h của các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam 3.3.Ì Những kiên nghị nhăm giảm chi phí và nâng cao chát lượng 111 dịch vụ đâu vào của các doanh nghiệp 3.3.2 Những kiến nghị về chính sách đào tạo nguồn nhân lực 113 r \ r 9 3.3.3 Kiên nghị vê chính sách khuyên khích phát triền các ngành 114 công nghiệp phụ trợ 3.3.4 Kiến nghị về quy hoạch phát triển các ngành công nghiệp 115 3.3.5 Những kiến nghị khác 115 KÉT LUẬN 119 Tài liệu tham khảo 121 -ri-
LỜI NÓI Đ Ầ U 1. Tính cấp thiết của đề tài Đ ể tận dụng những cơ hội do quá trình toàn cầu hoa kinh tế phục vụ cho phát triển kinh tế đất nước, Việt Nam đã tích cực tham gia vào các thoa thuận song phương và đa phương như ký kết hiệp đinh thương mại với với Hoa Kỳ, Nhật Bản, EU, tham gia vào Hiệp định K h u vực Mậu dịch tự do A S E A N (AFTA) và đang tích cực đàm phán để trở thành thành viên chính thức cốa Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm 2005. Trong xu thế này, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt cốa các đối thố cạnh tranh đếntòcác nước trên thế giới và trong khu vực, đặc biệt là các nước A S E A N và Trung Quốc. Bên cạnh đó, sự mở rộng cốa WTO cùng với việc hạ thấp hàng rào thuế quan và dỡ bỏ hàng rào hạn ngạch đang làm cho những nước chưa trở thành thành viên cốa tổ chức này như Việt Nam sẽ phải cạnh tranh trong tư thế bất lợi. Bản thân đa sổ các doanh nghiệp vẫn chưa có một sự chuẩn bị thật tốt để giành thắng lợi trong cạnh tranh toàn cầu. Mặc dù tốc độ tăng trưởng xuất khẩu cốa một số mặt hàng công nghiệp tiêu dùng cốa Việt Nam như dệt may, da giày, thúy sản trong thười gian qua đạt được khá ấn tượng. Nhưng một điều dễ nhận thấy là những mặt hàng xuất khẩu được ra thị trường thế giới chố yếu là những mặt hàng có lợi thế so sánh như tài nguyên sẵn có, chi phí nhân công rẻ và những thuận lợi về thị trường xuất khẩu. Thực tế, những l ợ i thế này đang mất dần. Trong khi đó, năng suất, chất lượng và khả năng đổi mới - những yếu tố quan trọng nhất trong cạnh tranh toàn cầu-thì các doanh nghiệp Việt Nam lại rất yếu hoặc không có. Do vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh cốa các doanh nghiệp Việt Nam trở thành một yêu cầu bức xúc. Cho đến nay, đã có một số công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh cốa các ngành công nghiệp chố lực cốa Việt Nam nhằm kiến nghị các chính sách công nghiệp cốa chính phố, tuy nhiên vẫn chưa có một nghiên cứu một Ì
cách hệ thống và riêng biệt để đưa ra các giải pháp cụ thể cho các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện hội nhập. Những điều nêu trên nói lên tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài này. 2. M ụ c đích nghiên cứu đê tài Việc nghiên cứu đề tài là nhằm các mục đích sau: - Hệ thống hoa những vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh và vận dụng f ì r t f r các lý thuyêt đê xây dựng hệ thông tiêu chí và các yêu tô ảnh hưởng đôi v ớ i năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam. - Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam trong thừi gian qua. - Đ ê xuât một s ô g lải pháp nhăm nâng cao năng Ì ực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đ ề tài nghiên cứu cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam, bao gồm các yếu tố chủ quan và môi trưừng kinh doanh của doanh nghiệp, trong khoảng thừi gian từ năm 1998 đến cuối năm 2003. Đe t i chỉ giới hạn nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp à 1 0 0 % vốn Việt Nam trong các ngành dệt may, da giày, điện tử-máy tính - những ngành c ông nghiệp chủ lực của Việt Nam và có tiềm năng phát triển trong tương lai. Đe tài cũng xem xét các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ở Việt Nam trong ngành nhằm mục đích làm chuẩn so sánh. 4. Phương pháp nghiên cứu 2
Phương pháp chủ yếu được sử dụng để nghiên cứu đề tài này là phương f pháp phân tích - tổng hợp; phương pháp diễn giải- quy nạp; phương pháp đôi chiếu - so sánh; phương pháp Iogic và lịch sử, phương pháp mô tả khái quát. 5. Kết cấu của đề tài Ngoài phần lời mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài g m 3 chương sau: Chương 1: Cơ sở lý luận của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng việt nam Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam 3
Chương 1: C O S Ở L Ý L U Ậ N C Ủ A V I Ệ C N Â N G C A O N Ă N G Lực CẠNH • • • • T R A N H C Ủ A D O A N H NGHIỆP SẢN X U Ấ T H À N G TIỂU D Ù N G LI. KHÁI QUÁT VÈ NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh Cạnh tranh được hiểu là sự ganh đua hoặc tranh giành giữa hai hoặc nhiều hơn nữa các đối t h ủ nhằm giành được những nguồn lực hoặc un t h ế về sản phẩm hoặc khách hàng về phía mình, đạt được lợi ích tối đa. Cạnh tranh là một trong những quy luật cơ bản trong nền kinh tế thị trường. N ó là động lực thúc đẩy các doanh nghiổp không ngừng cải tiến hoạt động sản xuất - kinh doanh, đổi mới công nghổ, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Vì vậy, cạnh tranh cũng là động lực nâng cao hiổu quả hoạt động của mỗi nền kinh tế. Đ e đạt được những lơi thếtrong cạnh tranh, doanh nghiổp phải dựa trên những năng lực cạnh tranh nhát định. Năng lực cạnh tranh là một trong những khái niổm khó có sự thống nhất. Thật vậy, khái niổm năng lực cạnh tranh được áp dụng v ớ i cả hai cấp độ: cấp vĩ m ô bao gồm năng lực cạnh tranh của quốc gia và thậm chí là của một khu vực và cấp v i m ô bao gồm năng lực cạnh tranh của doanh nghiổp và các ngành kinh doanh và của sản phẩm. Đ ố i v ớ i một quốc gia, năng lực cạnh tranh là khả năng nâng cao mức sổng một cách nhanh và bền vững, tức là đạt đựơc m ứ c tăng trưởng kinh tế cao và bền vững, được đo lường bằng mức độ thay đổi trong thu nhập bình quân đầu người (Diễn đàn Kinh tế Thếgiới, 2003). Theo cách tiếp cận nàv, trình độ và chất lượng hoạt động của các doanh nghiổp là một yế tố u quan trọng quyết định đế năng lực cạnh tranh quốc gia (xem hình 1 1 . n .) Đ ố i v ớ i một doanh nghiổp hoặc một ngành kinh doanh, năng lực cạnh tranh gắn với mục tiêu duy trì sự tồn tại và thu được lợi nhuận trên thị trường (nội địa 4
hoặc/và quốc tế) và nó được thể hiện cụ thể bằng l ợ i t h ế cạnh tranh của sản phẩm. T u y nhiên, năng lực cạnh tranh quốc g i a và năng l ự c cạnh tranh của doanh nghiệp có m ố i quan hệ p h ụ thuộc lẫn nhau. M ộ t quốc g i a hay nền k i n h tế có k h ả năng cạnh tranh tốt sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo dựng được năng lực cạnh tranh t ố t hơn trên thị trường thế giậi. Nói cách khác, năng lực cạnh tranh quốc g i a là m ộ t nguồn hình thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. K h i các doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh, nó sẽ góp phần vào việc nâng cao t h u nhập và tác động tích cực đến môi trường cạnh tranh và dó đó nó góp phân vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia. Hình 1.1 Các yếu tố quyết định đến năng lực cạnh t r a n h quốc gia Nguôn: Worỉd Econonomic Forum, Global Competitiveness Report 2003 Vì vậy, nghiên c ứ u này tập trung chủ y ế u vào nghiên c ứ u năng l ự c cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp và ngành k i n h doanh nhưng v ẫ n tính đến năng l ự c cạnh tranh quốc gia v ậ i tư cách là m ộ t n g u ồ n hình thành năng l ự c cạnh tranh của doanh nghiệp. T r o n g quản trị chiến lược, năng lực cạnh tranh của m ộ t doanh nghiệp được hiểu là khả năng của m ộ t doanh nghiệp đạt được tỉ suất l ợ i nhuận cao hơn tỉ suất lợi nhuận bình quân của ngành. Khái n i ệ m này chỉ rõ b ả n chất của l ợ i t h ế 1 cạnh tranh là hưậng t ậ i mục tiêu l ợ i nhuận nhưng lại không giúp n h i ề u cho v i ệ c 1 Hill/Jones 1995. "Strategic management: an integrated approach" Houghton Mifflin .105 5
phân tích các y ế u tố tạo nên năng lực cạnh tranh, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh quốc tế. Diễn đàn cấp cao về Cạnh tranh công nghiệp (HLFIC) của OECD định nghĩa năng lực cạnh tranh là "khả năng của các doanh nghiệp, các ngành, các quốc gia hoặc khu vực tạo ra thu nhập tương đối cao hơn và mức độ sử dụng lao động cao hơn, trong khi vẫn đối mặt với cạnh tranh quốc tế." Đây là một cách định nghĩa đã kết hợp cả cồp độ doanh nghiệp, ngành và cồp độ quôc gia. Trong nghiên cứu này, chúng tôi định nghĩa năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp hoặc một ngành là khả năng cung ímg các sản phàm hoặc dịch vụ với giá trị gia tăng cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường nội địa hoặc quác tê trong khi phải đôi mặt với cạnh tranh quác tê, trên cơ sở tạo dimg và khai thác một cách hiệu quả và hiệu suất các nguồn lực của doanh nghiệp và nhũng cơ hội thị trường, ở đây, giá trị gia tăng cao hơn được hiểu là với cùng một đồng chi phí bỏ ra, doanh nghiệp sẽ tạo ra một giá trị mới lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh trong điều kiện môi trường như nhau. Đ ể đạt được giá trị gia tăng cao hơn, một doanh nghiệp phải sản xuồt ra sản phẩm có giá thành thồp hơn giá thành của các đối thủ cạnh tranh, hoặc có sự khác biệt sản phẩm trên một phương diện nào đó để có thể định giá bán của mình cao hơn so với giá của đối thủ cạnh tranh, hoặc là phải có được cả hai yếu tố này. Trong trường hợp thứ nhồt, chúng ta nói doanh nghiệp có l ợ i thế cạnh tranh bằng chi phí thồp, còn trong trường hợp thứ hai, doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh bằng khác biệt hoa (về chồt lượng, dịch vụ, giao hàng...). Cách tiếp cận về năng lực cạnh tranh này có một số hàm ý. Th nhất, năng lực cạnh tranh là kết quả của một chiến lược hay nỗ lực có chủ định của một doanh nghiệp hoặc một ngành nhằm tạo dựng và khai thác một cách hiệu quả và hiệu suồt các nguồn lực m à doanh nghiệp sở hữu hoặc có khả năng tiếp cận, tức là nó phụ thuộc vào các yếu tố chủ quan của doanh nghiệp. Th hai, doanh nghiệp có thể tạo dựng được năng lực cạnh tranh trên cơ sở tiếp cận và khai 6
thác tốt các yếu tố môi trường kinh doanh thuận lợi (hay còn gọi là các lợi thế so sánh), như cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực, khu vực địa lý... khi phải đôi mặt với cạnh tranh quốc tế. Thứ ba, năng lực cạnh tranh bao hàm cả các lợi thế cạnh tranh m à các doanh nghiệp có được và các nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh. Do đó, cách tiếp cận này cũng gợi ý những tiêu chí cơ bản đẩ đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như chi phí, năng suất, giá trị của sản phẩm dịch vụ (bao hàm chất lượng) và các các yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Cuối cùng, định nghĩa này chỉ ra rằng, năng lực cạnh tranh thực sự của một doanh nghiệp phải được xem xét trong điều kiện cạnh tranh tự do, không có bất cứ sự bảo hộ nào của chính phủ. 1.1.2 Các lý thuyết nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Trong phân này, chúng ta sẽ xem xét các lý thuyêt nghiên cứu vê lợi thê cạnh tranh và nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh - các yếu tố cơ bản của năng lực cạnh tranh. N ộ i dung này sẽ là cơ sở quan trọng đê đưa ra m ô hình lý thuyêt đánh giá về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam. Những cơ sở lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được thừa nhận rộng rãi trên thế giới có thẩ được chia làm hai dòng nghiên cứu chính. Dòng thứ nhất cho rằng các doanh nghiệp đạt được l ợ i thế cạnh tranh trên cơ sở khai thác tình thế và định vị doanh nghiệp so v ớ i các đối thủ cạnh tranh nên được gọi là lý thuyết định vị} Dòng thứ hai lại cho rằng các doanh nghiệp có thẩ tạo dựng lợi thế cạnh tranh trên cơ sở các nguồn lực của doanh nghiệp (Peterf, 1993, Barney, 1986,1991) và cấu trúc các hoạt động(Porter, 1996) nên được gọi là thuyết nguồn lực . Trong phần này, chúng ta cũng xem 3 xét một lý thuyết mới hơn giải thích về vai trò của môi trường kinh doanh trong việc tạo dựng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp đó là m ô hình Diamond. 2 T i ế n g A n h viết là T h e Positioning Stream 3 T i ế n g A n h viết là Resource Based T h e o r y 7
1.1.21. L ý t h u y ế t định vị Theo lý thuyết định vị, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ cấu trúc của ngành kinh doanh m à doanh nghiệp tham gia và vị thế của doanh nghiệp trong ngành đó. Trong những năm đầu của thập kỷ 60, lợi thế cạnh tranh lần đầu tiên được phân tích một cách hệ thống bởi các học giả của trưằng Đ ạ i học Harvard v ớ i quan điểm cho rằng lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là do kết quả ảnh hưởng của môi trưằng đối với doanh nghiệp. Chính vì vậy, quan điểm này được gọi là M ó hình môi trường hoặc v ớ i tên khác là Trưằng phái Harvard. Tuy nhiên, ngưằi có công hoàn thiện lý thuyết này phải kể đến Michael Porter, giáo sư trưằng Đ ạ i học Harvard, với hàng loạt các công trình nghiên cứu có giá trị như Chiến lược cạnh tranh (1980, 1985), Chiến lược là gì? (1996) dựa trên nền tảng Lý thuyết Tổ chức Công nghiệp. Các công trình nghiên cứu đã sử dụng hai giả thiết. Thứ nhất, doanh nghiệp trong m ộ t ngành (hoặc các doanh nghiệp trong một nhóm chiến lược) giống nhau vê những nguồn lực chiên lược m à họ kiêm soát và các chiên lược m à họ theo đuổi (Porter, 1981; Rumelt, 1984; Scherer, 1980). Thứ hai, các m ô hình này giả định rằng các nguồn lực sử dụng để thực hiện các chiến lược của các doanh nghiệp rất linh hoạt (tức là chúng có thể được mua bán trên các thị trưằng các yếu tố đầu vào) do đó sự khác biệt về nguồn lực trong một ngành hoặc một nhóm (có lẽ thông qua các doanh nghiệp mới gia nhập ngành) sẽ tồn tại rất ngắn (Barney, 1986; Hirshleiíer, 1980). Dựa trên két quả nghiên cứu của Thuyêt Tô chức công nghiệp được châp nhận rộng rãi rằng lợi nhuận của các doanh nghiệp do cấu trúc của ngành quyết 4 Lý thuyết Tổ chức công nghiệp cho rằng kết quả hoạt động của một doanh nghiệp trên thị trường phụ thuộc vào đặc điểm của môi trường ngành trong đó nó cạnh tranh. Thuyết này đã hướng nghiên cứu vào việc xác định quan hệ giữa cấu trúc ngành và hiệu quả hoạt động. 8
định, Porter đã phát triển tiếp và đi đến kết luận rằng có hai yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh hay lợi nhuận của một doanh nghiệp: (1) cấu trúc và mức độ hấp dẫn của ngành kinh doanh trong đó doanh nghiệp đang hoạt động; và (2) vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh đó. Lý do ông cho rằng vị thế cạnh tranh có ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp xuất phát tờ việc quan sát rằng trong hầu hết tất cả các ngành, có một số doanh nghiệp có lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp khác, bất kể lợi nhuận bình quân của ngành đó là bao nhiêu. Tờ cách tiếp cận này, Porter đã gợi ý rằng đê đạt được lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp phải lựa chọn một ngành có khả năng sinh lợi và định vị trong một phân đoạn thị trường có khả năng sinh lợi (Porter, 1985). Yếu tố thứ nhất quyết định đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, cấu trúc của ngành, là sự tác động tương hỗ của năm lực lượng cạnh tranh: (1) sự đe doa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng, (2) cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành; (3) áp lực của các sản phẩm thay thế (4) áp lực của người cung cấp (5) áp lực của người mua. N ă m lực lương cạnh tranh sẽ xác định tỷ suất lợi nhuận và mức độ hấp dẫn của ngành vì chúng quyết định đến giá cả mà doanh nghiệp có thể đòi hỏi khách hàng phải trả, chi phí m à doanh nghiệp phải tiêu tốn và những đầu tư cần thiết để cạnh tranh trong ngành. Yếu tố thứ hai quyết định đến lợi nhuận của doanh nghiệp là vị thế cụ thể m à doanh nghiệp tạo dựng được trong ngành. Vị thế cạnh tranh là những kết quả hiện tại, thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trong tương quan v ớ i các đối thủ cạnh tranh. Cơ sở để đánh giá vị thế của một doanh nghiệp là dây chuyền giả trị - một hệ thống các hoạt động liên quan mang tính chiến lược của một doanh nghiệp. Dây chuyền giá trị thể hiện các phương pháp cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp và được sử dụng như một công cụ để nghiên cứu về chi phí, nguồn tiề m năng đối với sự khác biệt hoa (xem hình 1.2). Vì dây chuyền giá trị bao gồm một hệ thống các hoạt động do một đơn vị kinh doanh thực hiện, nên nó là một công cụ rất hiệu quả để xác định vị thể của doanh 9
nghiệp so v ớ i các đối t h ủ cạnh tranh chủ yếu, và là công cụ để xác định n h ữ n g cơ sở đôi v ớ i các hoạt động nhăm duy trì l ợ i thê cạnh tranh. Theo Porter, l ợ i thê cạnh tranh ( c h i p h i phí thấp hoặc khác biệt hoa) là do k h ả năng của doanh nghiệp triển khai các hoạt động v ớ i hiệu suất cao hơn đ ố i t h ủ cạnh tranh, hoặc triển khai các hoạt động theo những cách duy nhất tạo giá trị cho khách hàng và do đó cho phép doanh nghiệp định giá cao. Nói cách khác, chiến lược của doanh nghiệp hình thành "từ cách thỗc m à nó l ự a c h ọ n và liên kết rất nhiều các hoạt động trong dây chuyền giá trị tốt hơn so v ớ i đ ố i t h ủ cạnh tranh" [Porter 1991, 102]. Khác v ớ i các lực lượng ảnh hưởng đến cấu trúc ngành m à doanh nghiệp không k i ể m soát được, các hoạt động trong dây chuyền là các yêu tô m à các doanh nghiệp có thể k i ể m soát k h i họ n ỗ lực xây d ự n g l ợ i t h ế cạnh tranh. Do đó, các doanh nghiệp không chỉ phải phân tích cấu trúc ngành n ế u h ọ m u ố n đạt được l ợ i nhuận k i n h tế m à còn phải phân tích dây chuyền giá trị để sáng tạo giá trị. Các C ơ sở hạ tầng quàn lý của công ty hoạt động Quàn trị nguồn nhân lực hỗ t r ợ Phát triển công nghệ Mua săm \ L i Hậu cần Sản xuất Hậu cần Marketing nhuận Các Dịch vụ / hoạt nội tuyến và vận ngoại và bán hàng động (cung hành tuyến chính ứng) (phân phối) Hình 1.2: Sơ đồ dây c h u y ề n giá trị Nguôn:Michael E. Porter. "Competitive Advantage" Như vậy, để đạt được vị thế cạnh tranh tốt, doanh nghiệp phải có một chiến lược gắn liền v ớ i sự phát triển và thay đ ổ i của cơ cấu ngành và vị trí đặc thù 10
/ 7 của bản thân doanh nghiệp trong ngành. Những nguyên tác xây dựng và triền khai chiến lược đã được Porter xác định cụ thể như sau : 5 Thứ nhất, chiến lược là một tập hợp các hoạt động khác biệt để cung cấp một hệ thống giá trị duy nhất. Nói cách khác, điểm cốt lõi của chiến lược là lựa chọn triển khai các hoạt động khác biệt với các đối thủ cạnh tranh hoặc triên khai các hoạt động tương tự theo các cách khác biệt. Sự khác biệt hay lợi thê cạnh tranh là kết quả chỉ có được từ việc định vị chiến lược. Chỉ khi triển khai các hoạt động khác biệt hoẩc triển khai các hoạt động tương tự theo các cách khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp mới đạt được lợi thế cạnh tranh và duy trì nó lâu dài. Việc định vị chiến lược có thể dựa trên nhu cầu của khách hàng, khả năng tiếp cận của khách hàng hoẩc tính đa dạng của sản phẩm hoẩc dịch vụ của một doanh nghiệp. Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Việc lựa chọn một vị thế duy nhất chưa đảm bảo cho một lợi thế cạnh tranh bền vững. K h i một doanh nghiệp xác lập được một vị thế có giá trị, ngay lập tức nó sẽ trở thành điểm thu hút các đối thủ cạnh tranh. Vị thế thành công t r ở thành đối tượng để họ bắt chước bằng cách tái định vị để đối phó với những doanh nghiệp hoạt động vượt trội hoẩc bằng cách kéo dãn tức là bắt chước vị t í cạnh tranh r thành công trong khi giữ nguyên vị trí cũ. Do đó, vị thế cạnh tranh chỉ bền vững khi tồn tại sự đánh đổi giữa các vị thế - tức là không cho phép các đối thủ cạnh tranh thực hiện chiến lược kéo dãn.vấn đề trung tâm của sự đánh đổi đó là việc lựa chọn giữa chi phí và khác biệt hoa. Thứ ba, chiến lược phải tạo ra sự phù hợp hay ăn khớp giữa tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, v ấ n đề định vị chiến lược không chỉ là việc xác định các hoạt động nào sẽ triển khai, định dạng từng hoạt động cụ thể m à còn phải xác định được các hoạt động được kết họp với nhau như thế nào. Sự phù hợp sẽ ngăn cản các đối thủ bắt chước bởi việc tạo ra một dây chuyền có sự liên kết 5 Michael E. Porter, "What is strategy?", Harvard Business Review, November-December 1996 61-78 li
chặt chẽ giữa các hoạt động với nhau. Sự phù hợp này năm ở ba dạng: thứ nhát là sự nhất quán giữa từng hoạt động (chức năng) và chiến lược chung của doanh nghiệp. Sự nhất quán đảm bảo rằng các lợi thế cạnh tranh của các hoạt động được tích lũy và không xung đột hoặc làm tổn hại lốn nhau. N ó làm cho chiến lược dễ được truyền đạt đến khách hàng, nhân viên và các cổ đông, và cải thiện việc triển khai bởi một tư tưởng duy nhất. Thứ hai là các hoạt động phải củng cố, hỗ trợ lốn nhau. Dạng phù hợp hay ăn khớp thứ ba là sự tối ưu hoa nỗ lực thông qua sự phối hợp và trao đổi thông tin giữa các hoạt động để giảm thiểu những nỗ lực gây lãng phí. Như vậy, lý thuyết định vị đã cung cấp hai công cụ quan trọng để phân tích, xây dựng và duy t ì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó là m ô hình phân r tích năm lực lượng cạnh tranh và dây chuyền giá trị. Vị thế cạnh tranh hay năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là xuất phát tò khả năng phản ứng với những nguy cơ và cơ hội, cụ thể hơn là quá trình khai thác các nguồn lực chứ không phải là do sự khác biệt về nguồn lực. Mặc dù hai giả thiết m à lý thuyết định vị dựa vào chỉ tồn tại trên thị trường cạnh tranh hoàn hảo, và không phải lúc nào cũng đúng nhưng những công cụ chiến lược của lý thuyết định vị vốn g i ữ nguyên giá trị. V ớ i lý thuyết định vị này, Porter được đánh giá là người có đóng góp quan trọng nhất đối với lĩnh vực quản trị chiến lược. 1.1.2.2. Lý thuyêt nguồn lực r \ Lý thuyêt nguồn lực (Resource Based Theory) lựa chọn một doanh nghiệp đơn lẻ cùng với chiến lược, nguồn lực, điểm mạnh và điểm yếu của nó làm đối tượng phân tích. Trong việc kiểm định quá trình phát triển các lợi thế cạnh tranh bền vững, việc tập trung vào các yếu tố nội bộ trở thành quan điểm duy nhất được chấp nhận, và quá trình tích lũy nguồn lực trở thành khả năng duy nhất. 12
Theo quan điểm của thuyết nguồn lực, một doanh nghiệp đang có một lợi thế cạnh tranh hoặc một lợi thế cạnh tranh bền vững là doanh nghiệp đang thực hiện một chiến lược không đồng thời được thực hiện bởi bất cứ các đối thủ cạnh tranh hiện tại hay tiềm năng nào (Barney, McWilliams, Turk, 1989). Chiến lược m à doanh nghiệp theo đuổi là chiến lược tịp trung vào việc khai thác các nguồn lực m à doanh nghiệp kiểm soát. Các nguồn lực đó phải tốt hơn so với nguồn lực của đối thủ cạnh tranh. Đe xác định nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, thuyết nguồn lực dựa trên hai giả thiết quan trọng: (1) các doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh có thể không giống nhau về nguồn lực m à họ kiểm soát. Nói cách khác, chất lượng và chất lượng các nguồn lực phân bổ không đồng đều giữa các đối thủ cạnh tranh; và (2) Các nguồn lực không hoàn toàn di chuyển một cách linh hoạt giữa các doanh nghiệp, do đó sự khác biệt (về nguồn lực) có thể tồn tại lâu dài. Dựa trên hai giả thiết này, quan điểm nguồn lực cho rằng để thành công các doanh nghiệp tự do quyết định chiến lược m à họ theo đuổi trên cơ sở các nguồn lực và năng lực cụ thể m à bản thân doanh nghiệp có được và phát triển được trong quá trình hoạt động của mình. Sự khác nhau về nguồn lực và chiến lựơc của các doanh nghiệp sẽ tạo ra những lợi thế nhất định cho các doanh nghiệp trong ngành. Nguồn lực ở đây được hiểu là tất cả các tài sản, các năng lực, quá trình, thông tin, tri thức... m à doanh nghiệp kiểm soát, có thể cho phép nó hình thành và thực hiện các chiến lược để nâng cao hiệu suất và hiệu quả của doanh nghiệp (Daft, 1983). Đ e đo lường sự tác động khác nhau của các nguồn lực đối v ớ i l ợ i thế cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta chia các nguồn lực thành ba nhóm: các nguồn lực vật chát bao gôm thiêt bị công nghệ, nhà xưởng và thiêt bị, tài chính, địa điểm, khả năng tiếp cịn nguồn nguyên vịt liệu...; các nguồn nhân lực bao gồm năng lực quản trị, kỹ năng, tri thức và khả năng đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp...; các nguồn lực tổ chức bao gồm cơ cấu tổ chức 13
chính thức, qui trình hoạch định, kiểm soát và điều phối hệ thống chính thức và phi chính thức, văn hoa tổ chức, (bí quyết) công nghệ, sự trung thành của khách hàng với thương hiệu, quan hệ giữa các nhóm trong doanh nghiệp và quan hệ giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp khác trong môi trường hoạt động của mình (Barney, 1991). Khái niệm nguồn lực ở đây được hiểu gồm hai nhóm yếu tố: nhóm thứ nhảt là các nguồn lực, hiểu theo cách thông thường, bao gồm các nhân tố sẵn có m à doanh nghiệp sở hữu hoặc kiểm soát. Các nguồn lực này được biến đổi thành các sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng bằng việc sử dụng một loạt các tài sản khác và kết họp các cơ chế như công nghệ, các hệ thống thông tin quản lý, hệ thống khuyến khích, sự tin tưởng giữa đội ngũ quản lý và người lao động... N h ó m thứ hai là các năng lực, ngược lại, đề cập đến khả năng của tổ chức trong việc triển khai, kết hợp các nguồn lực, bằng việc sử dụng các quy trình của tổ chức để đạt được mục tiêu cuối cùng. Chúng có thể được hiểu một cách trừu tượng là "những hàng hoa trung gian" được tạo ra bởi doanh nghiệp nhằm tạo ra hiệu suảt sử dụng các nguồn lực cao hơn, cũng như sự linh hoạt và bảo vệ lâu dài cho sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng . 6 Việc phân biệt giữa các nguồn lực và năng lực là rảt quan trọng, vì nó liên quan đến cách thức m à các doanh nghiệp có thể giành được hoặc phát triển được chúng. Các doanh nghiệp có thể giành được các nguồn lực trên thị trường và có thể tạo dựng được những năng lực riêng biệt để sử dụng chúng. N h ư vậy năng lực bắt nguồn tò cách thức m à doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực để tạo ra kiến thức và kỹ năng. Các nguồn lực có thể giành được một cách tự do trên thị trường, trong khi năng lực do doanh nghiệp tự phát triển trong hoạt động hàng ngày và trong việc sử dụng các nguồn lực. Như vậy, năng lực được tích lũy theo các dạng kiến thức cụ thể của doanh nghiệp. M ộ t khi đã được phát triển, chúng sẽ ảnh hưởng đến các nguồn lực m à 6 Amit, Schoemaker (1993) 14
từ đó nó được hình thành và biến đổi các nguồn lực tương tự thành những thứ khác với những gì m à doanh nghiệp mua về lúc đầu. Két quả là các nguồn lực và năng lực thay đổi liên tục, dưới ảnh hưởng của các hoạt động tổ chức bình thưỉng. Thực tế, không phải tất cả các nguồn lực hay năng lực đều có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chỉ những nguồn lực của một doanh nghiệp có thể giúp cho doanh nghiệp xây dựng và triển khai chiến lược làm tăng hiệu quả và hiệu suất của doanh nghiệp mới được gọi là nguồn lực thực sự của tổ chức. Theo Barney (1991) các nguồn lực của doanh nghiệp có thể tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải có bốn đặc điểm: Ì. Có giá trị: các nguồn lực phải giúp cho doanh nghiệp xây dựng và triển khai các chiến lược làm tăng hiệu suất và hiệu quả của doanh nghiệp. Nói cách khác, các nguồn lực phải giúp cho doanh nghiệp khai thác được những cơ hội và/hoặc vô hiệu hoa những đe doa trong môi trưỉng của doanh nghiệp. 2. Hiếm có: Các nguồn lực có giá trị trong việc giúp cho doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh khi chỉ có duy nhất doanh nghiệp hoặc một số rất í các doanh nghiệp khác có được. t r r \ r 3. Rát khó bị bãi chước: các nguồn lực sẽ không còn là hiêm hay duy nhất nếu như các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước được. Rào cản đối với sự bắt chước phụ thuộc vào điều kiện lịch sử trong đó nguồn lực được hình thành, sự không rõ ràng và tính phức tạp về mặt xã hội của nguồn lực. 4. Không có sự thay thế chiến lựơc: Các nguồn lực giá trị và hiếm có của doanh nghiệp có thể không bị bắt chước nhưng nếu có nguồn lực khác có thể thay thế được trong chiến lược bắt chước của đối thủ cạnh tranh thì lợi thế cạnh tranh cũng không được bền vững. 15