Luận văn: Phân tích một cách toàn diện tất cả các mặt hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM

Chia sẻ: Nguyen Bao Ngoc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:109

Thêm vào BST

Báo xấu

105
lượt xem 47
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mở cửa thị trường tài chính ngân hàng là một trong những nội dung bắt buộc và khó khăn nhất đối với Việt Nam trong toàn bộ tiến trình đàm phán gia nhập WTO. Giờ đây, khi tiến trình đàm phán kết thúc và Việt Nam được công nhận là thành viên chính thức của WTO thì việc thực thi các cam kết này cũng không phải là vấn đề dễ dàng. Có nhiều lý do buộc chúng ta phải hết sức cân nhắc về quá trình tự do hóa tài chính và mở cửa thị trường ngân hàng Việt Nam nhưng quan trọng nhất...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Phân tích một cách toàn diện tất cả các mặt hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM

Luận văn Phân tích một cách toàn diện tất cả các mặt hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM
-1- MỤC LỤC Chương 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm về chiến lược 1.1.2 Quản trị chiến lược 1.1.2.1Khái niệm 1.1.2.2Lợi ích của quản trị chiến lược 1.1.3 Các chiến lược đặc thù trong thực tiễn 1.1.3.1Các chiến lược kết hợp 1.1.3.2Các chiến lược chuyên sâu 1.1.3.3Các chiến lược mở rộng hoạt động 1.1.3.4Các chiến lược khác 1.2 NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.2.1 Xác định mục tiêu kinh doanh 1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 1.2.2.1Yếu tố kinh tế 1.2.2.2 Yếu tố văn hoá-xã hội 1.2.2.3Yếu tố chính trị-pháp luật 1.2.2.4Yếu tố công nghệ 1.2.2.5Yếu tố cạnh tranh 1.2.3 Phân tích môi trường bên trong 1.2.3.1Quản lý 1.2.3.2Marketing 1.2.3.3Tài chính-Kế toán 1.2.3.4Hệ thống thông tin 1.2.3.5Kiểm soát nội bộ 1.2.4 Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược
-2- 1.2.4.1Giai đoạn nhập liệu 1.2.4.2Giai đoạn kết hợp 1.2.4.3Giai đoạn quyết định (ma trận QSPM) 1.2.5 Các lưu ý trong quá trình xây dựng chiến lược 1.2.5.1Khía cạnh văn hoá 1.2.5.2Khía cạnh chính trị 1.3 BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.3.1 Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại một số ngân hàng thương mại 1.3.1.1 Ngân hàng Ngoại thương TPHCM 1.3.1.2 Ngân hàng TMCP Á Châu 1.3.2 Bài học kinh nghiệm rút ra từ việc nghiên cứu công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của một số ngân hàng thương mại Chương 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TPHCM 2.1 GIỚI THIỆU CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TPHCM 2.1.1 Giới thiệu chung 2.1.2 Một số nét cơ bản về tình hình hoạt động 2.1.2.1 Mạng lưới hoạt động 2.1.2.2 Hoạt động huy động vốn 2.1.2.3 Hoạt động tín dụng 2.1.2.4 Hoạt động dịch vụ 2.1.3 Đánh giá chiến lược hiện tại 2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 2.2.1.1Yếu tố kinh tế 2.2.1.2Yếu tố văn hoá 2.2.1.3Yếu tố chính trị, luật pháp
-3- 2.2.1.4Yếu tố công nghệ 2.2.1.5Yếu tố cạnh tranh 2.2.2 Phân tích môi trường bên trong 2.2.2.1Quản lý 2.2.2.2Marketing 2.2.2.3Kế toán-Tài chính 2.2.2.4Hệ thống thông tin 2.2.2.5 Kiểm soát nội bộ Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TPHCM GIAI ĐOẠN 2007-2015 3.1 MỤC ĐÍCH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3.1.1 Tầm nhìn chiến lược 3.1.2 Mục đích xây dựng chiến lược kinh doanh 3.2 CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3.3.1 Xác định mục tiêu kinh doanh 3.3.2 Xác định chiến lược 3.3.2.1 Xác định chiến lược 3.3.2.2 Ý nghĩa của chiến lược được lựa chọn 3.3.3 Lộ trình thực hiện chiến lược 3.3.3.1Giai đoạn 1 (2006 – 2007) 3.3.3.2Giai đoạn 2 (2008 – 2010) 3.3.3.3 Giai đoạn 3 (2011 – 2015) 3.4 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 3.4.1 Nhóm giải pháp về Marketing 3.4.1.1 Chính sách sản phẩm 3.4.1.2 Chính sách giá 3.4.1.3 Chính sách phân phối
-4- 3.4.1.4 Chính sách chiêu thị 3.4.2 Nhóm giải pháp về Logistics 3.4.3 Nhóm giải pháp về hoàn thiện bộ máy tổ chức và nguồn nhân lực 3.4.4 Lành mạnh hoá tình hình tài chính 3.4.5 Nhóm giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin 3.5 KIẾN NGHỊ 3.5.1 Đối với Quốc hội, Chính phủ 3.5.1.1Hoàn thiện các văn bản pháp quy điều tiết hoạt động ngân hàng 3.5.1.2Xây dựng chính sách hỗ trợ các ngân hàng thương mại quốc doanh Việt Nam phát triển thành các tập đoàn tài chính-ngân hàng đa năng 3.5.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 3.5.2.1 Tăng cường hoạt động thanh tra, giám sát 3.5.2.2Các kiến nghị khác 3.5.3 Đối với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam 3.5.3.1Hoàn thiện cơ chế khoán tài chính 3.5.3.2Tăng tính chủ động cho các đơn vị thành viên
-5- LỜI MỞ ĐẦU Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI Mở cửa thị trường tài chính ngân hàng là một trong những nội dung bắt buộc và khó khăn nhất đối với Việt Nam trong toàn bộ tiến trình đàm phán gia nhập WTO. Giờ đây, khi tiến trình đàm phán kết thúc và Việt Nam được công nhận là thành viên chính thức của WTO thì việc thực thi các cam kết này cũng không phải là vấn đề dễ dàng. Có nhiều lý do buộc chúng ta phải hết sức cân nhắc về quá trình tự do hóa tài chính và mở cửa thị trường ngân hàng Việt Nam nhưng quan trọng nhất có thể kể đến là “nội lực” của các ngân hàng thương mại Việt Nam – đặc biệt là các ngân hàng thương mại quốc doanh – chưa đủ để tham gia vào cuộc chơi với những quy luật cạnh tranh hết sức nghiệt ngã. Hội nhập kinh tế quốc tế là một tất yếu khách quan, không thể vì yếu về “nội lực” mà chúng ta có thể đứng ngoài xu thế tất yếu đó. Vấn đề đặt ra là các ngân hàng thương mại Việt Nam phải xác định được chiến lược kinh doanh cho riêng mình nhằm đón đầu vận hội cũng như hạn chế đến mức thấp nhất các ảnh hưởng xấu do quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đem lại. Sau hơn 08 năm công tác tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM - một Chi nhánh ngân hàng thương mại quốc doanh được đánh giá vào loại hàng đầu của Việt Nam, chúng tôi hiểu rõ được đằng sau danh hiệu “ngân hàng hàng đầu” ấy là những bất cập, là những lúng túng trong công tác quản trị điều hành mà cụ thể là lúng túng và bất cập trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Đề tài tập trung giải quyết vấn đề này, hay nói khác đi, người viết tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Đó chính là ý nghĩa của đề tài tác giả lựa chọn. Đến với đề tài này, người viết tập trung làm rõ các vấn đề mang tính lý luận lẫn thực tiễn có liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược đặt trong lĩnh vực hoạt động cụ thể là kinh doanh ngân hàng. Trên cơ sở những vấn đề lý luận đúc kết được, chúng tôi vận dụng để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một ngân hàng
-6- thương mại cụ thể; từ đó xây dựng và đề xuất các giải pháp để triển khai thành công chiến lược kinh doanh đã đặt ra. MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI – Làm rõ các vấn đề mang tính lý luận có liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nội dung này được xem là kim chỉ nam, là nền tảng cơ bản nhất giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu phía trước của mình cùng phương cách tối ưu để đạt đến mục tiêu đó. Bên cạnh đó, song song với việc hệ thống hoá các kiến thức có liên quan đến quản trị chiến lược, người viết cũng dành một phần đáng kể để nghiên cứu các vấn đề có liên quan đến quản trị chiến lược trong thực tiễn như ảnh hưởng của các khía cạnh văn hoá, chính trị và kinh nghiệm thực tiễn quản trị chiến lược tại một số ngân hàng thương mại cụ thể. – Căn cứ trên cơ sở khoa học về quản trị chiến lược đã nghiên cứu, người viết tập trung phân tích một cách toàn diện tất cả các mặt hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM nhằm xác định mục tiêu kinh doanh và định hướng chiến lược phát triển một cách phù hợp trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. – Không dừng lại ở đó, đề tài còn tập trung vào việc xây dựng một hệ thống các giải pháp mang tính đồng bộ để triển khai thành công chiến lược kinh doanh đã đề ra cũng như đề xuất một số kiến nghị đối với các cấp chính quyền về vấn đề chính sách quản lý nhằm hoàn thiện môi trường hoạt động ngân hàng trên địa bàn TPHCM nói riêng và cả nước nói chung. – Xây dựng một điển hình về công tác nghiên cứu xây dựng chiến lược để các ngân hàng thương mại khác nghiên cứu và đúc kết kinh nghiệm. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Về thời gian: mặc dù được thành lập từ năm 1977 nhưng trong suốt quá trình tồn tài và phát triển của mình, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM gần như hoàn toàn chịu sự chi phối bởi cơ chế bao cấp. Tuy nhiên, trong bối cảnh hội
-7- nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, các số liệu quá khứ không còn giữ vai trò quyết định đối với công tác hoạch định chiến lược. Do vậy, toàn bộ số liệu làm cơ sở cho các phân tích của tác giả trong đề tài này chỉ tập trung từ năm 2003 đến nay. Với dữ liệu như vậy, người viết chỉ có thể phân tích được thực trạng hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM trong thời gian qua nhưng chưa có cơ sở để tiến hành các dự báo mang tính chiến lược. Về không gian: đề tài chỉ tập trung phân tích thực trạng hoạt động và xây dựng chiến lược cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM. Trong quá trình phân tích, tác giả còn sử dụng các thông tin về tình hình hoạt động của các ngân hàng thương mại trên địa bàn TPHCM để làm cơ sở so sánh, đối chiếu. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Để thực hiện các mục tiêu của đề tài đã đặt ra, về mặt phương pháp luận, chúng tôi dựa vào lý thuyết về quản trị chiến lược và kinh nghiệm thực tiễn về quản trị chiến lược tại một số ngân hàng thương mại trên địa bàn TPHCM để làm nền tảng. Trên nền tảng đó, kết hợp với môi trường kinh doanh cụ thể, người viết xây dựng chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM đồng thời đề ra hệ thống các giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược đó. Với logic giải quyết vấn đề như vậy, các phương pháp nghiên cứu tác giả tập trung sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài bao gồm: – Phương pháp điều tra xã hội học kết hợp với phương pháp thống kê, phân tích: Trong đề tài, phương pháp này chủ yếu được sử dụng để khảo sát, đánh giá uy tín thương hiệu BIDV (Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam) trên địa bàn TPHCM. Cuộc điều tra khảo sát do chúng tôi phối hợp với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM tiến hành vào cuối năm 2005 nhằm vào đối tượng khách hàng đang có quan hệ giao dịch với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM với số bảng câu hỏi được phát ra là 350 bảng, trong đó có 308 bảng được phát cho cá nhân và 42 bảng được phát cho các tổ chức kinh tế. Kết quả điều tra thu được 283 bảng trả lời hợp lệ, trong đó có 265 bảng trả lời của cá nhân và 18 bảng trả lời
-8- của tổ chức kinh tế. Chi tiết mẫu điều tra và kết quả điều tra được thể hiện ở phần Phụ lục 1 của luận văn này. – Phương pháp chuyên gia: đối với phương pháp này, tác giả thực hiện đồng thời các cuộc phỏng vấn trực tiếp cũng như gửi các bảng chấm điểm cho 10 đối tượng là cán bộ có thâm niên công tác trong lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt là các cán bộ có thâm niên công tác tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM (danh sách đối tượng được phỏng vấn được trình bày ở phần Phụ lục 2). Phương pháp này được người viết sử dụng chủ yếu để đánh giá khả năng phản ứng đối với các thay đổi của môi trường bên ngoài (ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài) cũng như các điểm mạnh và điểm yếu nội bộ (ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM. – Phương pháp duy vật biện chứng kết hợp với duy vật lịch sử để nhận xét và đánh giá đối tượng nghiên cứu trong tổng hoà các mối quan hệ kinh tế, quan hệ xã hội có tính đến sự thay đổi của đối tượng theo thời gian. TÍNH MỚI CỦA ĐỀ TÀI Chiến lược và quản trị chiến lược trong hoạt động kinh doanh hoàn toàn không phải là một lĩnh vực nghiên cứu khoa học mới nhưng chắc chắn cũng sẽ không bao giờ là lĩnh vực nghiên cứu bị coi là nhàm chán. Thật vậy, với cùng một nền tảng cơ sở lý luận về quản trị chiến lược như nhau nhưng tùy thuộc vào từng mỗi môi trường kinh doanh, từng mỗi chiến lược gia,… mà lý thuyết đó đựơc vận dụng vào thực tiễn một cách sáng tạo đầy bất ngờ. Chính vì vậy, mặc dù trước đây đã có khá nhiều những đề tài nghiên cứu có giá trị về việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho các ngân hàng thương mại Việt Nam ở tầm vĩ mô lẫn vi mô như “Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn TPHCM” (Trương Quang Thông, Luận án Tiến sĩ, 2005) hay “Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng thương mại Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế – tầm nhìn 2010-2030” (Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, 2005) nhưng người viết vẫn mạnh dạn tiếp tục lựa chọn nội dung này để thực hiện
-9- luận văn cao học. Với lĩnh vực nghiên cứu không mới nhưng đề tài nghiên cứu vẫn thể hiện được các ưu điểm sau: – Lý thuyết quản trị chiến lược được vận dụng một cách nhuần nhuyễn tại một doanh nghiệp cụ thể (Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM) mà trước đây chưa có đề tài nghiên cứu nào đề cập đến. – Ngay trước thềm cửa WTO, các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM được đặt vào một môi trường kinh doanh hoàn toàn mới mà ở đó yếu tố cạnh tranh sẽ cực kỳ gay gắt. Đề tài nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh hội nhập kinh tế như vậy nên chiến lược kinh doanh và các giải pháp tác giả đề xuất đều mang tính đột phá và hết sức táo bạo. Tính đột phá và táo bạo này thể hiện rõ nét nhất ở nội dung thay đổi mục tiêu chiến lược của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM từ một ngân hàng chuyên doanh bán sỉ thành một ngân hàng chuyên doanh bán lẻ. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI Phù hợp với ý nghĩa, mục đích và phương pháp nghiên cứu vừa nêu trên, đề tài được kết cấu thành 03 chương với những nội dung chính như sau: Chương 1: Cơ sở khoa học về chiến lược và quản trị chiến lược trong hoạt động kinh doanh. Chương 2: Phân tích hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM. Chương 3: Xây dựng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược tại Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TPHCM giai đoạn 2007 – 2015.
- 10 - Chương 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm về chiến lược Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng bắt đầu quá trình hoạt động kinh doanh của mình bằng việc xác lập các mục tiêu cần phải đạt được trong dài hạn. Tuy vậy, để có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra, nhà quản trị cần thiết phải thiết lập cho doanh nghiệp những phương tiện, những cách thức khác nhau để đạt được mục tiêu đó hay nói khác đi, nhà quản trị phải xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh cụ thể. Có nhiều khái niệm chiến lược khác nhau như “chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” (Fred R. David) hay “chiến lược phác thảo con đường đi đến tương lai, xác định sản phẩm và dịch vụ nào sẽ phục vụ cho thị trường nào cũng như các phương thức tổ chức kinh doanh” (Andy Bruce và Ken Langdon). Tuy vậy, theo quan điểm của người viết, chiến lược được định nghĩa là những phương tiện hay là một bản thuyết minh về phương hướng hoạt động để doanh nghiệp đạt đến các mục tiêu kinh doanh trong dài hạn đã đặt ra. 1.1.2 Quản trị chiến lược 1.1.2.1Khái niệm Quản trị chiến lược được hiểu là một khoa học đồng thời cũng là một nghệ thuật, mà qua đó quản trị gia hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm soát và đánh giá các quyết định kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh dài hạn đã xác định. Với khái niệm này, quản trị chiến lược bao gồm việc phối hợp hoạt động của tất cả các bộ phận như sản xuất, tiếp thị, tài chính-kế toán, nghiên cứu phát triển,… để đạt được mục tiêu dài hạn đã đề ra trong thời gian ngắn nhất với chi phí thấp nhất. Ngày nay, có nhiều quan điểm cho rằng quản trị chiến lược không còn là việc riêng đối với nhà quả trị mà chiến lược kinh doanh chỉ có thể được xây dựng và thực hiện
- 11 - thành công nếu giữa nhà quản trị và các cấp nhân viên có được mối quan hệ mật thiết, gắn bó. Thật vậy, thông qua trao đổi, hợp tác, nhà quản trị có cơ hội nắm bắt các quan điểm, nhận thức, đánh giá của nhân viên và xem đây là nguồn thông tin quan trọng cho việc định hướng chiến lược kinh doanh. Ngoài ra, cũng thông qua quá trình trao đổi, nhân viên có cơ hội hiểu và nắm bắt được định hướng chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi, đồng thời giúp nhân viên hiểu rằng họ là một bộ phận thực thụ của doanh nghiệp, họ được đánh giá cao và được tham gia vào quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Các giai đoạn của quản trị chiến lược bao gồm như sau: – Xây dựng chiến lược: giai đoạn này bao gồm việc nhận định mục tiêu kinh doanh, phân tích, đánh giá, lượng hoá khả năng ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp đối với việc thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh đã đặt ra. – Thực thi chiến lược: giai đoạn này bao gồm các nội dung thiết lập các mục tiêu trong ngắn hạn (mục tiêu hàng năm), xây dựng các chính sách để thực hiện mục tiêu ngắn hạn và các quyết định có liên quan đến việc phân bổ những nguồn lực sẵn có một cách hợp lý. – Đánh giá chiến lược: trong điều kiện các yếu tố môi trường thay đổi thì chiến lược kinh doanh buộc phải có những điều chỉnh nhất định. Đánh giá chiến lược nhằm mục đích xem xét lại các yếu tố là cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh hiện tại, đo lường thành tích của chiến lược hiện tại đồng thời thực hiện các hoạt động điều chỉnh, nếu cần. 1.1.2.2Lợi ích của quản trị chiến lược – Đẩy mạnh doanh số tiêu thụ hàng hoá, gia tăng lợi nhuận do đón đầu được tất cả sự thay đổi của môi trường kinh doanh đồng thời có biện pháp đối phó hữu hiệu nhằm hạn chế đến mức thấp nhất tác động của các thay đổi tiêu cực và phát huy tối đa lợi thế có được từ các thay đổi tích cực.
- 12 - – Tiết giảm chi phí thông qua việc phân bổ và sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực trong doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh dài hạn doanh nghiệp đã đề ra. – Bên cạnh việc trao quyền, tạo tính chủ động cho các cấp quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp, quản trị chiến lược còn mang đến sự trật tự, tính kỷ luật một cách cao độ và hoàn toàn tự nguyện cho doanh nghiệp do toàn bộ các cấp quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp ý thức được vai trò, trách nhiệm của mình. – Hàng ngày, nhà quản trị có rất ít thời gian suy xét trước khi phải đưa ra hàng loạt các quyết định nhằm giải quyết các vấn đề mang tính sự vụ của doanh nghiệp. Chiến lược trong trường hợp này giống như kim chỉ nam định hướng cho các quyết định thường nhật của nhà quản trị. Nó giúp các quyết định của nhà quản trị có mục đích rõ ràng và không mâu thuẫn với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. 1.1.3 Các chiến lược đặc thù trong thực tiễn 1.1.3.1Các chiến lược kết hợp: là các chiến lược cho phép doanh nghiệp gia tăng quyền kiểm soát đối với nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh. – Kết hợp về phía trước: là chiến lược tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ (nhượng quyền để mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm, dịch vụ). Chiến lược này được sử dụng khi hệ thống phân phối hiện tại của doanh nghiệp khó tin cậy hoặc quá mỏng, quá yếu để có thể hưởng được lợi thế về quy mô; tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động phân phối cao. – Kết hợp về phía sau: là chiến lược tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp của tổ chức, doanh nghiệp nhằm tìm kiếm nguồn tài nguyên hay nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, giá cạnh tranh,… Chiến lược này được sử dụng khi các nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp quá yếu, không thể tin cậy, không đáp ứng nổi nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; tỷ suất lợi nhuận từ hoạt động cung cấp cao. – Kết hợp theo chiều ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các hình thức
- 13 - mua lại, hợp nhất,… với mục đích tìm kiếm lợi nhuận có được từ quy mô lớn. Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có khả năng độc quyền trong một lĩnh vực hay khu vực; đang kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh gay gắt và ngành kinh doanh này đang phát triển mạnh; đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do yếu kém về quản lý, do thiếu nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp đang sở hữu. 1.1.3.2Các chiến lược chuyên sâu: là các chiến lược nhằm vào nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với những sản phẩm hiện có. – Thâm nhập thị trường: thông qua các hình thức như tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí cho quảng cáo và khuyến mãi,… chiến lược thâm nhập thị trường nhằm vào mục đích làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có tại một thị trường hiện có xác định. Chiến lược này được sử dụng khi thị trường hiện tại chưa bị bảo hoà và vẫn còn tiềm năng phát triển đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; thị phần của các đối thủ cạnh tranh sút giảm nhưng doanh số của toàn ngành lại gia tăng. – Phát triển thị trường: là chiến lược liên quan đến việc triển khai một sản phẩm hay dịch vụ hiện có vào một thị trường hay khu vực địa lý mới. Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và thâm nhập thị trường, đặc biệt là các thị trường nước ngoài; doanh nghiệp còn năng lực sản xuất chưa được sử dụng hết và kênh phân phối tại thị trường mới là đáng tin cậy, chất lượng tốt, chi phí hợp lý. – Phát triển sản phẩm: thông qua đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, doanh nghiệp có khả năng tung ra thị trường những sản phẩm đã được cải tiến, sửa đổi từ các sản phẩm hiện có. Chiến lược này được sử dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp đang trong giai đoạn bảo hòa hoặc chuẩn bị bảo hoà (sản phẩm đang ở giai đoạn cuối trong vòng đời sản phẩm); doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao, tốc độ cải tiến-ứng dụng công nghệ cao và tình hình cạnh tranh gay gắt.
- 14 - 1.1.3.3Các chiến lược mở rộng hoạt động: là các chiến lược được doanh nghiệp sử dụng nhằm đa dạng hoá hoạt động. – Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: là chiến lược bổ sung vào danh mục các sản phẩm, dịch vụ kinh doanh của doanh nghiệp những sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên quan đến nhau. Chiến lược này được sử dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp đang trong giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm và ngành kinh doanh của doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng thấp; sản phẩm mới có liên quan khi thêm vào có khả năng cải thiện doanh số bán sản phẩm trước đây của doanh nghiệp. – Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược khai thác các khách hàng hiện có thông qua việc cung cấp những sản phẩm, dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau. Chiến lược này được sử dụng khi doanh thu từ sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp sẽ cải thiện rõ rệt nếu thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ; mức độ cạnh tranh của ngành khá cao đi kèm với tốc độ tăng trưởng ngành thấp hoặc thậm chí không tăng trưởng; kênh phân phối hiện tại đủ khả năng cung cấp các sản phẩm mới cho các khách hàng hiện có. – Đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: là chiến lược thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau. Chiến lược này được sử dụng khi ngành kinh doanh không tăng trưởng hoặc sút giảm; thị trường bị bảo hòa đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; doanh nghiệp có khả năng về vốn và nhân lực để có thể mua lại hoặc thâm nhập vào một ngành kinh doanh hoàn toàn mới lạ. 1.1.3.4Các chiến lược khác – Liên doanh: là chiến lược hình thành nên một doanh nghiệp mới hay một liên kết từ hai hay nhiều doanh nghiệp ban đầu nhằm mục đích gia tăng vốn, cơ hội đầu tư, cơ hội thâm nhập thị trường mới, phân tán và hạn chế rủi ro,… Các hình thức liên doanh, hợp tác khác có thể kể đến là liên doanh nghiên cứu và phát triển, hợp đồng phân phối chéo sản phẩm, hợp đồng nhượng quyền chéo. Chiến lược này được sử dụng khi dự án hứa hẹn tỷ suất lợi nhuận cao nhưng đòi hỏi vốn, kinh nghiệm quản lý, nguồn tài nguyên khác quá cao mà một doanh nghiệp không thể đáp ứng được; các doanh nghiệp nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh; phân tán rủi ro
- 15 - (đặc biệt trong trường hợp liên doanh giữa doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp nước ngoài); triển khai, giới thiệu công nghệ mới. – Thu hẹp hoạt động: là chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong hoàn cảnh doanh số và lợi nhuận sụt giảm do một hoặc nhiều bộ phận hoạt động kém hiệu quả. Các biện pháp doanh nghiệp sử dụng để thu hẹp hoạt động trong thực tiễn có thể kể đến là kiểm soát và cắt giảm chi phí, loại bỏ các hoạt động kinh doanh không sinh lời, tự động hoá các quy trình,… Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh kém nhất trong ngành; doanh nghiệp sử dụng chiến lược phát triển quá nhanh, thiếu kiểm soát và kém hiệu quả nên cần phải tái cơ cấu lại hoạt động. – Cắt bỏ bớt hoạt động: có thể xem chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động. Chiến lược này nhằm vào việc bán đi một phần của doanh nghiệp để loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của doanh nghiệp. Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thu hẹp hoạt động nhưng quá trình cải tiến bị thất bại, không thực hiện được mục tiêu đã đề ra; doanh nghiệp đã xác định ngành kinh doanh hay bộ phận kinh doanh chủ yếu mình phải theo đuổi nên cắt bỏ hoạt động của các ngành hoặc các bộ phận kinh doanh kém hiệu quả; doanh nghiệp cần vốn gấp mà không thể huy động được từ bất kỳ một nguồn nào khác. – Thanh lý: là việc chấp nhận thất bại thông qua hình thức bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp theo giá trị thực của chúng nhằm mục đích chấm dứt tình trạng thua lỗ kéo dài không thể cải thiện. Chiến lược này được sử dụng khi cả hai chiến lược thu hẹp hoạt động và cắt bỏ bớt hoạt động đều không phát huy hiệu quả; doanh nghiệp đi đến sự phá sản. – Chiến lược tổng hợp: là hình thức kết hợp hai hay nhiều chiến lược vừa nêu trên. Trong điều kiện các nguồn nhân vật lực của doanh nghiệp bị hạn chế, việc theo đuổi cùng lúc hai hay nhiều chiến lược có thể sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp do nguồn lực bị phân tán cho việc theo đuổi các mục tiêu khác nhau. Mặt
- 16 - khác, lúc doanh nghiệp phân tán nguồn lực cho các mục tiêu khác nhau là lúc thuận lợi cho đối thủ cạnh tranh vượt lên. Quản trị chiến lược bao gồm nhiều giai đoạn khác nhau như xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Tuy vậy, trong giới hạn của đề tài, người viết chỉ tập trung làm rõ các nội dung có liên quan đến giai đoạn xây dựng chiến lược. 1.2 NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.2.1 Xác định mục tiêu kinh doanh Mọi doanh nghiệp đều phải xác định mục tiêu hoạt động của mình hay nói khác đi doanh nghiệp phải chỉ ra được mục đích tồn tại của mình. Một mục tiêu kinh doanh tốt nhất thiết phải được xây dựng thông qua một quá trình làm việc nghiêm túc bằng cách lấy ý kiến của cả tập thể doanh nghiệp. Ngoài ra, mục tiêu kinh doanh tốt là mục tiêu xác định được các nội dung như khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp, dịch vụ và sản phẩm chính của doanh nghiệp, thị trường mục tiêu, công nghệ ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh, sự quan tâm của doanh nghiệp đối với khả năng sinh lợi, triết lý hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp tự đánh giá về năng lực cạnh tranh của mình, mối quan tâm của doanh nghiệp đối với các vấn đề chung của xã hội, mối quan tâm của doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực. 1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài Để chiến lược kinh doanh mang tính khả thi cao, sau khi xác định mục tiêu kinh doanh, doanh nghiệp phải tiến hành phân tích, đánh giá sức ảnh hưởng của các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài đến việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh của mình. Các đặc điểm cần lưu ý khi phân tích môi trường bên ngoài: – Tầm ảnh hưởng của các yếu tố này sâu rộng, lâu dài đến doanh nghiệp và doanh nghiệp không thể kiểm soát các yếu tố thuộc môi trường này. – Mức độ tác động và chiều hướng tác động là khác nhau đối với từng ngành và đối với từng doanh nghiệp.
- 17 - – Một sự thay đổi của môi trường bên ngoài hoàn toàn có khả năng ảnh hưởng đến các yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp. – Mỗi yếu tố của môi trường bên ngoài có thể tác động trực tiếp đến doanh nghiệp hay có thể tác động gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua mối liên kết với các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài khác. 1.2.2.1Yếu tố kinh tế Các yếu tố thuộc về kinh tế vĩ mô nơi doanh nghiệp hoạt động hay thậm chí ở các quốc gia khác trên thế giới như tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá,… có tầm ảnh hưởng sâu sắc đến việc lựa chọn chiến lược và khả năng thực hiện các mục tiêu kinh doanh đã đề ra của một doanh nghiệp. 1.2.2.2 Yếu tố văn hoá-xã hội Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận rộng rãi trong một khu vực địa lý, trong một quốc gia hay trong một nền văn hoá cụ thể. Thông thường, biến động yếu tố văn hoá-xã hội thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác do nó được đánh giá là yếu tố chịu ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. 1.2.2.3Yếu tố chính trị-pháp luật Yếu tố này bao gồm các quan điểm, đường lối, chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ nước sở tại lẫn của các chính phủ khác. Một sự thay đổi trong nhóm yếu tố này hoàn toàn có khả năng đem đến cho doanh nghiệp những cơ hội vàng nhưng cũng có khả năng đem đến những thách thức và trở ngại to lớn cho việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh đã đề ra, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngoại thương. 1.2.2.4Yếu tố công nghệ Trong thời đại của khoa học kỹ thuật, có thể nhìn nhận yếu tố công nghệ là một trong những yếu tố năng động nhất hay nói khác đi đây là yếu tố có tính ổn định thấp nhất trong số các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh được xây dựng phải tính đến tốc độ phát triển như vũ bão
- 18 - của công nghệ đồng thời phải nhìn nhận công nghệ là công cụ mũi nhọn giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh dài hạn đã đề ra. 1.2.2.5. Yếu tố cạnh tranh Xét trên góc độ lợi ích công cộng, cạnh tranh là nguồn động lực phát triển của xã hội. Tuy vậy, cạnh tranh lại là yếu tố khó chịu nhất thuộc môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối phó hằng ngày. Để có thể quản trị tốt yếu tố cạnh tranh, chiến lược gia thường phân loại đối thủ cạnh tranh theo các tiêu thức khác nhau như phân loại theo mức độ ảnh hưởng, phân loại theo tính chất cạnh tranh hay phân loại theo thời gian,… Tuy vậy, cho dù vận dụng tiêu thức phân loại nào đi nữa thì mục đích của chiến lược gia là phải nhận diện được và thấu hiểu các đối thủ cạnh tranh của mình để làm cơ sở cho việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh thích hợp. 1.2.3 Phân tích môi trường bên trong Mỗi doanh nghiệp có những điểm mạnh và điểm yếu riêng phụ thuộc vào các đặc trưng cơ bản riêng có của từng mỗi doanh nghiệp. Quá trình nhìn nhận, phân tích các điểm mạnh và điểm yếu giúp nhà quản trị chiến lược đánh giá chính xác chất lượng và số lượng của các nguồn nhân vật lực doanh nghiệp hiện đang sở hữu để có kế hoạch huy động, phân phối và sử dụng hợp lý nhất các nguồn lực này cho việc thực thi các mục tiêu kinh doanh đã đề ra. 1.2.3.1. Quản lý Hoạch định liên quan đến các công tác dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược và lựa chọn chiến lược phù hợp. Nó là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược đồng thời là kim chỉ nam cho việc thực hiện và đánh giá các chiến lược. Tổ chức được hiểu là quá trình phân chia công việc thành những bộ phận hợp lý và bố trí các nguồn lực vào từng mỗi vị trí nhất định qua việc xác định mối quan hệ giữa nhiệm vụ và quyền hạn để hợp tác hiệu quả. Kiểm soát (kiểm tra) là chức năng sau cùng của quản trị và nó tham gia chủ yếu vào khâu đánh giá chiến lược của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược.
- 19 - Thúc đẩy là quá trình điều hành vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật mà qua đó nhà quản trị tác động lên nhân viên để đạt được các mục tiêu đã đề ra. 1.2.3.2Marketing Marketing được mô tả là một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Nói như vậy có nghĩa rằng toàn bộ công việc từ nghiên cứu sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, xúc tiến bán hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu chính bản thân công ty đều có liên quan đến Marketing. Hay nói khác đi, công tác Marketing nếu được tổ chức tốt sẽ đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có nhiều khả năng và cơ hội để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã đề ra. 1.2.3.3Tài chính-Kế toán Yếu tố tài chính thể hiện qua các chỉ số tài chính được coi là phương pháp đánh giá vị thế cạnh tranh tốt nhất của một doanh nghiệp đồng thời là điều kiện, là cơ sở đưa đến các quyết định đầu tư của nhà đầu tư. Các chỉ số tài chính này một mặt thể hiện mức độ sẵn sàng và sức mạnh về tài chính của doanh nghiệp đối với các dự án đầu tư lớn trong chiến lược kinh doanh, mặt khác là dấu hiệu làm chùn bước, làm nản lòng các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai muốn xâm nhập ngành kinh doanh. 1.2.3.4. Hệ thống thông tin Thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong toàn bộ các khâu của quản trị chiến lược. Ở mỗi giai đoạn của quản trị chiến lược, nguồn thông tin tham gia vào với tư cách là cơ sở cho các quyết định quản trị. Việc nghiên cứu thông tin không chỉ cần thiết đối với các cấp quản trị chiến lược mà còn là một phần công việc mang tính bắt buộc đối với toàn thể các nhân viên trong doanh nghiệp. Chính nội dung này đặt ra yêu cầu bức thiết về việc phải tổ chức quản lý quá trình thu thập, xử lý, phân tích và trao đổi thông tin trong nội bộ doanh nghiệp sao cho thật khoa học. 1.2.3.5. Kiểm soát nội bộ