Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y tế: Nghiên cứu trường hợp Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:100

Thêm vào BST

Báo xấu

27
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu của luận văn nhằm khảo sát mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự tự tin của nhân viên y tế. Khảo sát mối quan hệ giữa sự tự tin và sự gắn kết với công việc của nhân viên y tế. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y tế: Nghiên cứu trường hợp Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN HOÀNG KIM CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI ĐỔI MỚI CÁ NHÂN CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP BỆNH VIỆN RĂNG HÀM MẶT TRUNG ƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN HOÀNG KIM CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI ĐỔI MỚI CÁ NHÂN CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP BỆNH VIỆN RĂNG HÀM MẶT TRUNG ƯƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành: Kinh tế phát triển Mã số: 60310105 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. LƯU TRỌNG TUẤN Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2017
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y tế: Nghiên cứu trường hợp Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam đoan trên. Tác giả Nguyễn Hoàng Kim
MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình vẽ Chương 1. Giới thiệu................................................................................................. 1 1.1. Đặt vấn đề ............................................................................................................ 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu ........................................................ 2 1.3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu ..................................................... 3 1.4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................... 3 1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ........................................................................ 4 1.6. Kết cấu của nghiên cứu ........................................................................................ 5 Chương 2. Cơ sở lý thuyết ........................................................................................ 6 2.1. Các khái niệm ....................................................................................................... 6 2.1.1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng.............................................................. 6 2.1.1.1. Phong cách lãnh đạo ....................................................................... 6 2.1.1.2. Các lý thuyết về phong cách lãnh đạo ............................................ 6 2.1.1.3. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng .................................................. 8 2.1.2. Sự tự tin .................................................................................................... 13 2.1.3. Sự gắn kết với công việc .......................................................................... 14 2.1.4. Hành vi đổi mới cá nhân ........................................................................... 15 2.1.4.1. Đổi mới ......................................................................................... 15 2.1.4.2. Hành vi đổi mới cá nhân ............................................................... 16 2.2. Các nghiên cứu trước ......................................................................................... 18 2.3. Lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu ....................................................... 19
2.3.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hành vi đổi mới cá nhân ....................................................................................................... 19 2.3.2. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự tự tin ........... 20 2.3.3. Mối quan hệ giữa sự tự tin và sự gắn kết với công việc ........................... 21 2.3.4. Mối quan hệ giữa sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân . 21 Chương 3. Phương pháp nghiên cứu..................................................................... 24 3.1. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................ 24 3.2. Mẫu nghiên cứu .................................................................................................. 24 3.2.1. Phương pháp xác định kích thước mẫu .................................................... 24 3.2.2. Phương pháp chọn mẫu ............................................................................ 24 3.3. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................... 25 3.4. Các thang đo ....................................................................................................... 28 3.4.1. Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng............................................ 28 3.4.2. Thang đo sự tự tin ..................................................................................... 29 3.4.3. Thang đo sự gắn kết với công việc ........................................................... 30 3.4.4. Thang đo hành vi đổi mới cá nhân ........................................................... 31 3.5. Phương pháp phân tích dữ liệu .......................................................................... 32 3.5.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’ Alpha................... 32 3.5.2. Phân tích nhân tố khám phá...................................................................... 32 3.5.3. Phân tích nhân tố khẳng định ................................................................... 34 3.5.4. Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính .................................................... 35 Chương 4. Kết quả nghiên cứu .............................................................................. 37 4.1. Thống kê mô tả................................................................................................... 37 4.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’ Alpha ............................ 38 4.2.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng .......... 39 4.2.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo sự tự tin ................................................... 39 4.2.3. Kiểm định độ tin cậy thang đo sự gắn kết với công việc ......................... 40 4.2.4 Kiểm định độ tin cậy thang đo hành vi đổi mới cá nhân ........................... 42 4.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA ............................. 43
4.4. Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA ........ 45 4.5. Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM .......... 49 Chương 5. Kết luận và kiến nghị ........................................................................... 55 5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu ................................................................................ 55 5.1.1. Tóm tắt nội dung nghiên cứu .................................................................... 55 5.1.2. Kết quả chính ............................................................................................ 55 5.2. Ý nghĩa của nghiên cứu...................................................................................... 57 5.2.1. Ý nghĩa của nghiên cứu về mặt học thuật ................................................ 57 5.2.2. Ý nghĩa của nghiên cứu về mặt thực tiễn ................................................. 57 5.3. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo ................................... 59 Tài liệu tham khảo Phụ lục
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT CFA: Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis) CFI: Chỉ số thích hợp so sánh (Comparative Fit Index) EFA: Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis) GFI: Chỉ số phù hợp tốt (Goodness of Fit Index) KMO: Hệ số kiểm định độ phù hợp của EFA (Kaiser – Meyer – Olkin) RMSEA: Căn bậc hai của trung bình các bình phương sai số (Root Mean Square Error of Approximation) Sig.: Mức ý nghĩa của phép kiểm định (Significance of Testing) TLI: Chỉ số phù hợp Tucker và Lewis (Tucker & Lewis Index) SEM: Mô hình cấu trúc tuyến tính (Structural Equation Modeling )
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 3.1: Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng Bảng 3.2: Thang đo sự tự tin Bảng 3.3: Thang đo sự gắn kết với công việc Bảng 3.4: Thang đo hành vi đổi mới cá nhân Bảng 4.1: Thống kê mô tả các yếu tố nhân khẩu học Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’Alpha thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’Alpha thang đo sự tự tin Bảng 4.4: Hệ số Cronbach’Alpha thang đo sự gắn kết với công việc Bảng 4.5: Hệ số Cronbach’Alpha thang đo hành vi đổi mới cá nhân Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA các khái niệm nghiên cứu Bảng 4.7: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm Bảng 4.8: Kết quả kiểm định các thang đo trong mô hình nghiên cứu Bảng 4.9: Kết quả đánh giá mức độ các thang đo trong mô hình nghiên cứu Bảng 4.10: Kết quả kiểm định mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu Bảng 4.11: Kết quả ước lượng mô hình bằng bootstrap Bảng 4.12: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu Hình 4.1: Kết quả phân tích CFA mô hình tới hạn (chuẩn hóa) Hình 4.2: Kết quả phân tích SEM mô hình nghiên cứu (chuẩn hóa) Hình 4.3: Mô hình nghiên cứu sau cùng
1 Chƣơng 1 GIỚI THIỆU 1.1. Đặt vấn đề Từ năm 2015 ngành y tế bắt đầu triển khai đề án “Đổi mới phong cách, thái độ phục vụ của cán bộ y tế hướng tới sự hài lòng của người bệnh”. Bên cạnh những nội dung như tăng cường công tác quản lý các dịch vụ, xây dựng cơ sở y tế xanh – sạch – đẹp thì đổi mới toàn diện phong cách, thái độ phục vụ của nhân viên y tế là một trong những nhiệm vụ quan trọng mà ngành y tế đặt trọng tâm thực hiện. Các nhà nghiên cứu (Scott và Bruce, 1994; Woodman và cộng sự, 1993) cho rằng hành vi đổi mới của nhân viên có ý nghĩa lớn đối với hiệu quả và sự tồn tại của tổ chức. Hành vi đổi mới của nhân viên không chỉ phụ thuộc vào cách họ nhận thức, vào tâm lý, động lực bên trong mà còn phụ thuộc vào những kích thích có hiệu quả từ môi trường bên ngoài, đặc biệt là phong cách lãnh đạo (Mumford và cộng sự, 2002). Người lãnh đạo có thể thúc đẩy hành vi đổi mới của nhân viên thông qua sự động viên trực tiếp hoặc thiết lập các mục tiêu đổi mới cho họ (Wang và Hong, 2010), qua đó có thể nhanh chóng nắm bắt những thông tin của cấp dưới nhằm đánh giá và khen ngợi để cho thấy sự ủng hộ của họ đối với sự đổi mới của nhân viên (Li và Zheng, 2014). Bên cạnh những tìm hiểu về hành vi đổi mới cá nhân, các nhà nghiên cứu còn quan tâm đến những gì đã tạo động lực cho phép cá nhân thực hiện hành vi đổi mới và kết quả của những hành vi đó (Aryee và cộng sự, 2012). Ở mức độ vi mô, các nhà nghiên cứu (Gong và cộng sự, 2009; Shin và Zhou, 2003) đã xác định được vai trò của phong cách lãnh đạo, đặc biệt phong cách lãnh đạo chuyển dạng, là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hành vi đổi mới của nhân viên. Khái niệm về phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Bass, 1985) được phát triển dựa trên quan điểm người lãnh đạo có thể thay đổi tình trạng hiện tại của sự việc, những nhà lãnh đạo chuyển dạng là những người tạo động lực cho người dưới quyền để họ có thể làm được nhiều hơn những gì họ được mong đợi. Lý thuyết đã nhấn mạnh rằng kích thích sự đổi mới là một trong những chức năng cốt lõi của phong cách lãnh đạo chuyển dạng
2 (Bass, 1985; Conger, 1999), tuy nhiên các bằng chứng thực nghiệm cho thấy vai trò của phong cách lãnh đạo chuyển dạng trong việc dẫn đến hành vi đổi mới của nhân viên không nhất quán khi kết quả nghiên cứu cho thấy tác động này là đôi khi dương hoặc âm (Pieterse và cộng sự, 2010). Gong và cộng sự (2009) cho rằng có nhiều lý do của sự không nhất quán trong kết quả nghiên cứu nên cần thiết phải nghiên cứu nhiều hơn về phương thức mà phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể tác động đến hành vi đổi mới của cá nhân. Các ý tưởng đổi mới phần lớn bắt nguồn từ những nhân viên trực tiếp thực hiện công việc, từ đó dẫn đến yêu cầu cần phải tìm hiểu cách thức để tạo động lực nhằm khuyến khích, thúc đẩy nhân viên y tế thực hiện nhiều hơn hành vi đổi mới cá nhân. Lý thuyết cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể làm gia tăng hành vi đổi mới cá nhân (Bass và Avolio 1990; Hater và Bass 1988), đồng thời kết quả từ các nghiên cứu của Aryee và cộng sự (2012), của Salanova và cộng sự (2011) cũng gợi ý cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể tác động lên hành vi đổi mới cá nhân thông qua sự tự tin và sự gắn kết với công việc. Trong bối cảnh Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh đang triển khai mạnh mẽ công tác đổi mới theo chủ trương chung của ngành y tế hiện nay, đề tài nghiên cứu:“Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y tế: Nghiên cứu trường hợp Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh” được thực hiện nhằm kiểm định bản chất của các mối quan hệ này trong môi trường nghiên cứu tại đây cũng như đóng góp một cơ sở khoa học cho những nhà lãnh đạo đơn vị này trong cách thức quản trị nhằm tạo động lực để nhân viên thực hiện đổi mới, qua đó không chỉ nâng cao chất lượng khám, chữa bệnh mà còn góp phần gìn giữ hình ảnh của người thầy thuốc và niềm tin của người bệnh đối với cơ sở y tế công lập nói chung và bệnh viện nói riêng. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện nhằm làm rõ một số nội dung cụ thể như sau: - Khảo sát mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y tế.
3 - Khảo sát mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự tự tin của nhân viên y tế. - Khảo sát mối quan hệ giữa sự tự tin và sự gắn kết với công việc của nhân viên y tế. - Khảo sát mối quan hệ giữa sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y tế. Từ đó nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi sau: - Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng như thế nào đến hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y tế ? - Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng như thế nào đến sự tự tin của nhân viên y tế ? - Sự tự tin có ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết với công việc của nhân viên y tế ? - Sự gắn kết với công việc có ảnh hưởng như thế nào đến hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y tế ? 1.3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự tự tin, sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân thông qua cảm nhận của nhân viên tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương thành phố Hồ Chí Minh. Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này thực hiện khảo sát trên đối tượng là nhân viên y tế đang làm việc tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 01/2017. 1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng và thiết kế nghiên cứu cắt ngang. Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện nhằm hiệu chỉnh các thang đo. Nghiên cứu chính thức được thực hiện để thu thập dữ liệu định lượng nhằm kiểm định các thang đo, kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu. Dữ liệu được thu thập bằng kỹ thuật phỏng vấn với đối tượng khảo sát là nhân viên y tế đang
4 công tác tại bệnh viện thông qua phiếu khảo sát được soạn sẵn. Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng của Carless và cộng sự (2000), thang đo sự tự tin của Romppel và cộng sự (2013), thang đo sự gắn kết với công việc của Schaufeli và cộng sự (2006) và thang đo hành vi đổi mới cá nhân của Janssen (2000). Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để mô tả các yếu tố nhân khẩu học của mẫu nghiên cứu. Thang đo được đánh giá thông qua hệ số độ tin cậy Cronbach’ Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) bằng chương trình SPSS ver.20 (Statistical Package for the Social Sciences), sau đó tiếp tục được đánh giá bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmatory Factor Analysis) bằng chương trình AMOS ver.20 (Analysis of Moment Structures). Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (Structural Equation Modelling) được sử dụng để kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm và ước lượng bootstrap dùng để kiểm định độ tin cậy của các ước lượng trong mô hình. 1.5. Ý nghĩa của nghiên cứu Trong bối cảnh các đơn vị y tế công lập đang thực hiện đổi mới nhằm nâng cao chất lượng phục vụ, nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản trị tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh hiểu rõ hơn và có cách nhìn toàn diện hơn về phong cách lãnh đạo cũng như cách thức để làm nâng cao hành vi đổi mới của nhân viên, trên cơ sở đó, bệnh viện sẽ có thể thực hiện những cải tiến không chỉ về vật chất mà cả tinh thần của người bệnh, từng bước tạo nên niềm tin cho người bệnh để góp phần cải thiện hình ảnh của ngành y tế cả nước. Ngoài ra, nghiên cứu cũng sẽ bổ sung như một tài liệu tham khảo về phong cách lãnh đạo chuyển dạng và cơ chế tác động dẫn đến hành vi đổi mới cá nhân, góp một phần vào cơ sở lý luận cho các nhà nghiên cứu khác tại Việt Nam và trên thế giới trong lĩnh vực này.
5 1.6. Kết cấu của nghiên cứu Nghiên cứu gồm năm chương, nội dung chính của các chương cụ thể như sau: Chương 1: Giới thiệu về nghiên cứu, đặt vấn đề, lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của nghiên cứu. Chương 2: Cơ sở lý thuyết trình bày các lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự tự tin, sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân, các nghiên cứu trước, lập luận các giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu giới thiệu thiết kế nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, xác định kích thước mẫu, phương pháp thực hiện, kết quả nghiên cứu sơ bộ, phương pháp phân tích dữ liệu. Chương 4: Kết quả nghiên cứu trình bày kết quả nghiên cứu chính thức, thống kê mô tả các yếu tố nhân khẩu học, kết quả kiểm định thang đo, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu. Chương 5: Kết luận và kiến nghị tóm tắt kết quả chính của nghiên cứu, hàm ý cho nhà quản trị, các hạn chế của nghiên cứu và định hướng nghiên cứu tiếp theo.
6 Chƣơng 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. Các khái niệm 2.1.1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational Leadership) 2.1.1.1 Phong cách lãnh đạo (Leadership) Tannenbaum và cộng sự (1961) định nghĩa phong cách lãnh đạo là sự tương tác trong một tình huống cụ thể, được định hướng thông qua quá trình giao tiếp nhằm đạt được mục tiêu chung hoặc những mục tiêu riêng biệt. Tương tự, Hersey và Blanchard (1988) cho rằng phong cách lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hoặc một nhóm cá nhân với nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu trong một tình huống cụ thể. Tổng quát hơn, Jacobs và Jaques (1990) lập luận rằng phong cách lãnh đạo là một quá trình đưa ra những mục đích có ý nghĩa nhằm huy động những nỗ lực tập thể và mở rộng nỗ lực để đạt được mục đích. Kouzes và Posner (1995) cũng cho rằng phong cách lãnh đạo là nghệ thuật huy động người khác để tranh đấu cho những nguyện vọng chung. Tuy nhiên, House và cộng sự (1999) nhấn mạnh phong cách lãnh đạo là năng lực một cá nhân có thể thúc đẩy, tác động làm cho những người khác đóng góp hiệu quả vào thành công của tổ chức nơi họ là một thành viên trong đó. Yulk (2002) cũng cùng quan điểm trên và cho rằng phong cách lãnh đạo là quá trình tác động đến người dưới quyền, làm cho họ hiểu và đồng thuận với những điều cần được thực hiện và cách thực hiện những điều đó như thế nào để đạt được hiệu quả, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi nhằm đạt được những mục tiêu tổ chức đặt ra. 2.1.1.2. Các lý thuyết về phong cách lãnh đạo (Leadership Theories) Thuyết người vĩ đại (“Great Man” Theory): thuyết người vĩ đại phát triển vào giữa thế kỷ 19 từ sự nghiên cứu những anh hùng có ảnh hưởng trong lịch sử. Thuyết quan điểm rằng những nhà lãnh đạo trở nên vĩ đại chỉ đơn giản khi họ sinh ra đã có những đặc trưng nội tại như sự cuốn hút, sự tự tin, trí tuệ và các kỹ năng xã hội cần thiết khiến họ trở thành lãnh đạo một cách tự nhiên. Thuyết người vĩ đại cho
7 rằng năng lực lãnh đạo là vốn có khi những nhà lãnh đạo được sinh ra chứ không cần phải được tạo ra, qua đó mô tả các nhà lãnh đạo vĩ đại như những huyền thoại và được định hướng để trở thành lãnh đạo khi cần thiết. Thuật ngữ “Người đàn ông vĩ đại” được sử dụng vì lúc này lãnh đạo được coi là phẩm chất của nam giới, đặc biệt về lãnh đạo quân sự. Tuy nhiên, năm 1860, nhà triết học người Anh Herbert Spencer (1820 – 1903) đã bác bỏ thuyết người vĩ đại bằng cách khẳng định rằng những lãnh đạo này chỉ đơn giản là sản phẩm của thời đại họ và hành động của họ là kết quả của các điều kiện xã hội. Ưu điểm của thuyết này là điểm khởi đầu cho sự hiểu biết về những đặc điểm của con người có thể làm nên những nhà lãnh đạo vĩ đại, điểm hạn chế là phong cách lãnh đạo bị giới hạn trong một cộng đồng và lý thuyết không có giá trị khoa học. Thuyết tính cách (Trait Theory): xuất hiện vào thập niên 1930 - 1940, giống như thuyết người vĩ đại, thuyết tính cách cho rằng con người thừa hưởng một số phẩm chất và đặc điểm nhất định phù hợp với vai trò lãnh đạo. Thuyết tập trung vào việc phân tích các đặc tính tinh thần, thể chất và xã hội để hiểu rõ về sự kết hợp đặc tính của các nhà lãnh đạo, xác định một số nhân cách đặc biệt hoặc đặc điểm hành vi có chung ở các nhà lãnh đạo. Những phẩm chất nhất định như trí tuệ, ý thức về trách nhiệm, sự sáng tạo và các giá trị khác làm cho bất cứ ai có những đặc điểm này cũng có thể trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Ưu điểm của thuyết này là cho biết những đặc điểm chung nào làm nên một nhà lãnh đạo thành công, qua đó hỗ trợ việc xác định các nhà lãnh đạo tiềm năng, điểm hạn chế là không nhận thức được tình huống cụ thể nên các đặc điểm có thể có ý nghĩa khác nhau trong những ngữ cảnh khác nhau và có lợi cho một người nào đó trong một hoàn cảnh riêng biệt. Thuyết hành vi (Behavioral Theory): thuyết hành vi được xem là sự đối lập với thuyết tính cách, dựa trên quan điểm rằng các nhà lãnh đạo vĩ đại được tạo ra chứ không phải được sinh ra. Thuyết này tập trung vào hành vi của các nhà lãnh đạo chứ không phải về các trạng thái nội tại bên trong, về phẩm chất tinh thần, thể chất hoặc xã hội của họ. Theo thuyết này, mọi người có thể học cách trở thành lãnh đạo thông qua quan sát và đào tạo. Với sự phát triển ở lĩnh vực tâm lý học, đặc biệt là
8 phương pháp phân tích, các nhà nghiên cứu đã có thể đo được tác động của mối quan hệ giữa các hành vi cụ thể của con người từ các nhà lãnh đạo. Thuyết này chia lãnh đạo thành hai dạng, đó là lãnh đạo hướng về công việc (gồm hành vi tiên phong, tổ chức, gạn lọc và tìm kiếm thông tin) và lãnh đạo hướng về con người (gồm động viên, quan sát, lắng nghe và đào tạo, huấn luyện). Thuyết tình huống (Situational Theory): thuyết tình huống xuất hiện thập niên 1960 lập luận rằng không chỉ có duy nhất một cách để lãnh đạo mà mỗi phong cách lãnh đạo dựa trên một tình huống nhất định, nghĩa là có một số người sẽ đạt được hiệu suất tối đa ở một số hoàn cảnh nhất định, nhưng hiệu suất có thể giảm đến mức tối thiểu khi đưa họ ra khỏi những yếu tố đó. Ở một mức độ nào đó, thuyết hoàn cảnh là một sự mở rộng của thuyết tính cách, theo đó các đặc trưng tính cách cá nhân có liên quan đến tình huống mà các nhà lãnh đạo thực hiện vai trò lãnh đạo. Nhà lãnh đạo sẽ thể hiện phong cách lãnh đạo nào tùy thuộc cách họ cảm thấy những người khác đáp ứng lại. Nếu trường hợp người lãnh đạo là thành viên có kiến thức và kinh nghiệm nhất, họ sẽ thể hiện phong cách lãnh đạo độc đoán, ngược lại, trong trường hợp khi thành viên trong nhóm là những chuyên gia thì phong cách lãnh đạo dân chủ sẽ hiệu quả hơn. 2.1.1.3. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational Leadership) Burns (1978) mô tả phong cách lãnh đạo chuyển dạng xuất hiện khi một hoặc nhiều người cam kết với những người khác về cách mà người lãnh đạo và người dưới quyền nâng đỡ lẫn nhau để đạt đến mức độ cao hơn về động lực và đạo đức. Theo Burns, đặc điểm chính của phong cách lãnh đạo chuyển dạng dựa trên tiến trình mà nhà lãnh đạo tạo động lực cho nhân viên cấp dưới hoặc cách thức mà nhà lãnh đạo khơi dậy những giá trị và tình cảm của nhân viên. Nói cách khác, phong cách lãnh đạo chuyển dạng thúc đẩy nhân viên làm được nhiều hơn những gì họ được mong đợi và thậm chí nhiều hơn những gì họ có thể nghĩ vì lợi ích chung. Bass (1985) nhận thấy nhà lãnh đạo chuyển dạng luôn nỗ lực trong việc nâng cao nhận thức của đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng về kết quả của các vấn đề. Mức độ nhận thức cao này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn, sự tự tin và nội
9 lực để tranh đấu thành công cho những gì mà họ thấy là đúng và tốt chứ không phải cho những gì đã quen thuộc hoặc được chấp nhận theo thời gian. Koehler và Pankowski (1997) định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển dạng là một quá trình tạo nên sự thay đổi và làm cho người dưới quyền có khả năng đạt được mức độ cao hơn nhằm cải thiện chính họ và tiến trình của tổ chức. Pawar và Eastman (1997) cho rằng nhà lãnh đạo chuyển dạng tạo ra một tầm nhìn năng động cho tổ chức, đòi hỏi sự thay đổi trong các giá trị văn hóa để phản ánh một sự đổi mới lớn hơn. Người lãnh đạo với phong cách lãnh đạo chuyển dạng tìm kiếm một mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân và tập thể, qua đó cho phép người dưới quyền làm việc vì những mục tiêu cao hơn. Theo đó, hiệu quả của một nhà lãnh đạo chuyển dạng là kết quả của ba yếu tố: vị trí của tổ chức trong sự mở liên tục của tổ chức nhằm mục đích thay đổi, mức độ tương ứng giữa quá trình chuyển dạng mà vị trí đó đòi hỏi và quá trình lãnh đạo chuyển dạng thực sự được tiến hành, cuối cùng là năng lực của nhà lãnh đạo chuyển dạng để thực hiện quá trình chuyển dạng thích hợp. Oguz (2010) phát hiện rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng dựa trên sự cải thiện mức độ nhận thức của người dưới quyền trong việc nâng cao kết quả đầu ra và cải thiện mức độ thành công của họ. Nhà lãnh đạo chuyển dạng sẽ hỗ trợ người dưới quyền thông việc huấn luyện, động viên và khuyến khích. Lowe và cộng sự (1996) nhận định trong những môi trường biến động, nhà lãnh đạo chuyển dạng sẽ hiệu quả hơn bởi vì họ tìm kiếm những cách làm mới, những cơ hội trong rủi ro và thường không chấp nhận hiện tại. Pawar và Eastman (1997) cho rằng có hai thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng gồm phong cách lãnh đạo chuyển dạng khai thác bối cảnh và phong cách lãnh đạo chuyển dạng đối mặt bối cảnh: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng khai thác bối cảnh xuất hiện khi có sự mở cao, trong khi phong cách lãnh đạo chuyển dạng đối mặt bối cảnh xuất hiện khi sự mở thấp. Tuy nhiên, Bass (1999) cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng là một loạt tiến trình gồm ảnh hưởng lý tưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân, cụ thể gồm:
10  Ảnh hưởng lý tưởng (Idealized Influence) đề cập đến sự lôi cuốn của nhà lãnh đạo cả về đặc trưng lẫn hành vi. Vì các đặc trưng tích cực đó của nhà lãnh đạo mà những người dưới quyền sẽ xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với người lãnh đạo, qua đó làm cho họ tin tưởng và trở nên tự tin hơn. Ngoài ra, khía cạnh hành vi còn nhấn mạnh những nhận thức về các giá trị và sứ mệnh cũng như hành động theo những giá trị, sứ mệnh này.  Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation) là sự kết nối và thể hiện tầm nhìn của nhà lãnh đạo, khi nhà lãnh đạo nhìn về tương lai bằng một thái độ tích cực thì những người dưới quyền cũng sẽ được tạo động lực. Nhà lãnh đạo sẽ thử thách người dưới quyền bằng những tiêu chuẩn cao hơn, trao đổi tích cực về các mục tiêu trong tương lai và truyền tải ý nghĩa của những nhiệm vụ đang thực hiện, qua đó, người dưới quyền sẽ có ý thức mạnh mẽ về mục đích nếu họ được tạo động lực để thực hiện. Mục đích và ý nghĩa của nhiệm vụ sẽ tiếp tục thúc đẩy mọi người tiến về phía trước. Đồng thời, các kỹ năng giao tiếp cũng hỗ trợ tầm nhìn của nhà lãnh đạo, làm cho tầm nhìn đó có thể dễ dàng hiểu rõ, chính xác và hấp dẫn, qua đó làm cho những người dưới quyền sẵn lòng đầu tư nhiều hơn vào công việc của họ. Họ được khuyến khích, cảm thấy lạc quan về tương lai và tin tưởng vào khả năng của mình.  Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation) là sự thử thách của nhà lãnh đạo đối với niềm tin của người dưới quyền, đối với sự phân tích của họ về vấn đề mà họ phải đối mặt và giải pháp mà họ đưa ra. Nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro để khơi gợi ý tưởng mới của người dưới quyền, kích thích và khuyến khích họ, qua đó phát triển họ thành những người có thể suy nghĩ độc lập. Đối với những nhà lãnh đạo như vậy, học tập được xem là một giá trị trong khi những tình huống không mong đợi được xem là một cơ hội để học tập, khi đó những người dưới quyền sẽ tự đặt ra câu hỏi, cân nhắc mọi khả năng và tìm ra cách tốt nhất để hoàn thành nhiệm vụ.  Quan tâm cá nhân (Individualized Consideration) được định nghĩa là sự quan tâm đến nhu cầu của từng cá nhân và phát triển những thế mạnh cá nhân của
11 người dưới quyền. Tùy thuộc vào mức độ nhu cầu của mỗi người, nhà lãnh đạo sẽ đóng vai trò là người hướng dẫn hoặc người cố vấn, lắng nghe những mối quan tâm của người dưới quyền, nhà lãnh đạo sẽ tạo sự đồng cảm, duy trì không khí giao tiếp cởi mở. Bên cạnh đó, quan tâm cá nhân phải bao gồm cả sự tôn trọng sự đóng góp của từng người dưới quyền cho tập thể. Ngược lại, người dưới quyền sẽ sẵn lòng và có khát vọng tự phát triển bản thân, có động lực để thực hiện tốt hơn công việc của họ. Carless và cộng sự (2000) tiếp tục phát triển các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển dạng, tuy nhiên đã đưa ra các khái niệm cụ thể hơn, theo đó, phong cách lãnh đạo chuyển dạng bao gồm bảy thành phần:  Tầm nhìn (Vision): Nhà lãnh đạo chuyển dạng xây dựng hình ảnh tương lai của tổ chức và truyền đạt tầm nhìn đó cho người dưới quyền qua những trao đổi thường xuyên. Thông qua quá trình giao tiếp, nhà lãnh đạo sẽ truyền đạt một hệ thống các giá trị nhằm hướng dẫn và tạo động lực cho người dưới quyền.  Phát triển nhân viên (Staff Development): Nhà lãnh đạo sẽ động viên và tạo điều kiện cho sự phát triển cá nhân người dưới quyền. Họ dự đoán nhu cầu và năng lực của từng cá nhân, đưa ra lời khuyên bằng cách trao đổi trực tiếp, thông qua đó, nhà lãnh đạo truyền đạt cho nhân viên sự tự tin vào khả năng của mình để thực hiện công việc một cách hiệu quả.  Lãnh đạo hỗ trợ (Supportive Leadership): thuật lãnh đạo hỗ trợ sẽ đưa ra những phản hồi tích cực cho người dưới quyền và công nhận những thành quả của cá nhân. Thông qua thuật lãnh đạo này, nhà lãnh đạo bày tỏ sự tin tưởng vào năng lực của cấp dưới không chỉ trong cách họ thực hiện công việc có hiệu quả mà còn là sự thành công của họ khi đạt được những mục tiêu thách thức.  Trao quyền (Empowerment): Nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ gắn kết với người dưới quyền trong việc ra quyết định, họ thiết lập các quy trình có liên quan đến nhân viên trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định của tập thể. Nhà