Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần dịch vụ cơ khí hàng hải đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:126

Thêm vào BST

Báo xấu

32
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá một cách toàn diện về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải tìm ra những lợi thế, điểm yếu kém, những cơ hội và đe doạ, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty đến năm 2020. Sở dĩ chọn mốc thời gian đến năm 2020 là vì đây là mốc thời gian phù hợp với định hướng chiến lược của toàn ngành dầu khí Quốc gia Việt Nam. Mời các bạn tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần dịch vụ cơ khí hàng hải đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM -------------- BÙI THÀNH SƠN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM -------------- BÙI THÀNH SƠN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN MINH TUẤN TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012
LỜI CẢM ƠN Trong suốt thời gian nghiên cứu và học tập dưới mái trường Đại Học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh- Khoa sau đại học, tôi đã nghiên cứu và tiếp thu được nhiều kiến thức bổ ích để có thể vận dụng vào công việc hiện tại nâng cao năng lực quản lý. Luận văn thạc sỹ kinh tế “Chiến lược kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đến năm 2020” là kết quả của những năm học vừa qua. Xin trân trọng cảm ơn Thầy TS. Nguyễn Minh Tuấn đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt để tôi có thể hoàn thành tốt luận văn thạc sỹ kinh tế này. Xin cảm ơn Ban Giám đốc Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải, Trưởng phòng Kế hoạch đã tạo điều kiện về thời gian, công việc và các đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt thời gian tôi theo học ở bậc cao học kinh tế và thực hiện luận văn thạc sỹ kinh tế này. Xin trận trọng cảm ơn tập thể học viên Lớp Cao học Quản trị Ngày 2 – Khoá 18 đã giúp đỡ tôi trong việc cung cấp tài liệu, số liệu để hoàn thành luận văn. Xin trân trọng!
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong các chương trình khác. BÙI THÀNH SƠN
MỤC LỤC Trang Trang bìa Lời cảm ơn Lời cam đoan Mục lục Danh mục bảng biểu Danh mục hình Danh mục các từ viết tắt LỜI MỞ ĐẦU 1 Sự cần thiết của đề tài 1 2 Mục tiêu nghiên cứu 2 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 4 Phương pháp nghiên cứu 3 5 Kết cấu đề tài 3 6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA 5 DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 5 1.1.1 Khái niệm chiến lược 5 1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 5 1.1.3 Khái niệm xây dựng chiến lược 6 1.2 Các loại chiến lược kinh doanh 7 1.2.1 Chiến lược cấp Công ty 7 1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) 7 1.2.3 Chiến lược cấp chức năng 7 1.3 Vai trò xây dựng chiến lược kinh doanh đối với tổ chức 8 1.4 Môi trường doanh nghiệp 9 1.4.1 Môi trường vĩ mô 9 1.4.2 Môi trường vi mô 10 1.4.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 10 1.5 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh 11 1.5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh 11 1.5.2 Xác định các yếu tố bên ngoài 12 1.5.3 Phân tích tình hình nội bộ 12 1.5.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh 13 1.6 Công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh theo các giai đoạn 13 hình thành một chiến lược kinh doanh 1.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 14 (EFE matrix_ Extenal Factor Evaluation matrix) 1.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 15
(IEF matrix_ Internal Evaluation matrix) 1.6.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 16 1.6.4 Ma trận SWOT 16 1.6.5 Ma trận QSPM 18 1.7 Điểm hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược và giải pháp 18 khắc phục Tóm tắt chương 1 19 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA 20 CÔNG TY DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI PTSC 2.1 Giới thiệu về Công ty Cp Dịch vụ Cơ khí Hàng hải 20 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí 20 Hàng hải 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải 21 2.1.3 Các loại hình hoạt động của Công ty 22 2.2 Môi trường kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng 23 hải 2.2.1 Môi trường vĩ mô 23 2.2.2 Môi trường vi mô 26 2.2.2.1 Tổng quan về tình hình cung ứng dịch vụ kỹ thuật dầu khí ở Việt 26 Nam 2.2.2.2 Dự báo nhu cầu thị trường giai đoạn 2012-2020 27 2.2.2.3 Nhà cung ứng 29 2.2.2.4 Các đối thủ cạnh tranh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải 30 2.2.2.5 Khách hàng 39 2.2.2.6 Các đối thủ tiềm năng 40 2.2.2.7 Sản phầm thay thế 40 2.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí 40 Hàng hải 2.3 Phân tích nội bộ Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải 44 2.3.1 Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ 44 Cơ khí Hàng hải 2.3.1.1 Tình hình tài chính và kết quả kinh doanh của Công ty 44 2.3.1.2 Tình hình thực hiện các dự án của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí 47 Hàng hải 2.3.2 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí 49 Hàng hải Tóm tắt chương 2 51 CHƯƠNG 3. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP 52 DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI ĐẾN NĂM 2020 3.1 Sứ mạng& tầm nhìn của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải 52 3.2 Giá trị cốt lõi của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải 53
3.3 Triết lý kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải 53 3.4 Mục tiêu của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đến năm 54 2020 3.4.1 Các căn cứ để xây dựng mục tiêu 54 3.4.2 Mục tiêu của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí hàng hải đến năm 2020 55 3.5 Sự hình thành và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty 55 CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đến năm 2020 3.6 Ma trận QSPM 58 3.7 Chiến lược kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng 64 hải đến năm 2020 3.7.1 Chiến lược tổng quát của Công ty 64 3.7.2 Chiến lược bộ phận 64 3.7.2.1 Chiến lược tái cấu trúc cơ cấu và đào tạo phát triển nguồn nhân lực 64 thiết kế 3.7.2.2 Chiến lược đầu tư trang thiết bị tự động hoá 66 3.7.2.3 Chiến lược mở rộng hợp tác kinh doanh 67 3.7.2.4 Chiến lược phát triển thị trường 67 3.7.3 Lộ trình thực hiện chiến lược tổng quát và các chiến lược chức 68 năng 3.7.4 Thị trường mục tiêu 69 3.7.5 Dự kiến các chỉ tiêu đạt được 70 3.8 Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty CP 70 Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đến năm 2020 3.8.1 Nhóm chiến lược tái cấu trúc lại Công ty và nâng cao chất lượng 70 nguồn nhân lực thiết kế 3.8.2 Nhóm giải pháp nhằm hiện đại hoá trang thiết bị máy móc 73 3.8.3 Nhóm giải pháp mở rộng hợp tác liên doanh, liên kết 74 3.8.4 Nhóm giải pháp phát triển thị trường 75 Kết luận và kiến nghị 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU Trang Bảng 2.1 Tổng số lao động phân theo phòng ban và các xưởng chức năng 21 Bảng 2.2 Tổng số lao động phân theo trình độ 22 Bảng 2.3 Thị trường xây lắp dầu khí ở Việt Nam giai đoạn 2012-2020 28 Bảng 2.4 Nhu cầu đóng mới cấu kiện phục vụ khai thác dầu khí đến 2020 29 Bảng 2.5 Dịch vụ dầu khí của các nước châu Á 31 Bảng 2.6 Dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại một số nước Đông Nam Á 32 Bảng 2.7 Dịch vụ kỹ thuật dầu khí ở một số nước châu Âu 34 Bảng 2.8. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 38 Bảng 2.9 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 43 Bảng 2.10. Doanh thu và lợi nhuận của PTSC MC từ năm 2001- 2011 44 Bảng 2.11 Các chỉ số tài chính từ năm 2008 – 2010 45 Bảng 2.12 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 49 Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải 56 Bảng 3.2. Ma trận QSPM nhóm SO 58 Bảng 3.3. Ma trận QSPM nhóm ST 60 Bảng 3.4. Ma trận QSPM nhóm WO 61 Bảng 3.5. Ma trận QSPM nhóm WT 62 Bảng 3.6. Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ 68 Cơ khí Hàng hải đến năm 2020 Bảng 3.7. Dự kiến chỉ tiêu tài chính của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng 70 hải đến năm 2020 Bảng 3.8. Bảng trang thiết bị nâng hạ, tự động hoá 73 DANH MỤC HÌNH Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức cung ứng dịch vụ kỹ thuật dầu khí ở Việt Nam 26
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 1. PTSC - Petrovietnam Technical Serivies Corporation – Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam. 2. PTSC M&C – PTSC Mechanical & Construction - Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải 3. PVN – Petro Viet Nam - Tập đoàn dầu khí Quốc Gia Việt Nam 4. VSP – Vietsovpetro - Liên doanh dầu khí Việt Xô Petro 5. PVC – PetroVietNam Construction Joint Stock Cooporation - Tổng Công ty CP Xây lắp dầu khí 6. PV Shipyard - PetroVietNam Marine Shipyard - Công ty CP Chế tạo giàn khoan dầu khí 7. AS - Số điểm hấp dẫn 8. TAS - Tổng số điểm hấp dẫn 9. NPV – Net present Value - Hiện giá ròng 10. IRR – Internal rate of return - Suất sinh lợi nội tại 11. EFE – External Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 12. IFE - Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 13. EPCI - Engineering, Procurement, Construction & Installation 14. GATS - General Agreement on Trade in Services - Hiệp định chung về thương mại dịch vụ.
-1- LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài: Trong chiến lược phát triển kinh tế của đất nước, ngành Dầu khí được coi là ngành kinh tế mũi nhọn quan trọng vì có đóng góp lớn vào ngân sách nhà nước, góp phần tăng trưởng kinh tế quốc dân và đảm bảo an ninh năng lượng. Ngày 09/03/2006, Thủ tướng chính phủ đã ra quyết định 386/QĐ-TTg phê duyệt “Chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025”, thể hiện sự chú trọng đặc biệt của Nhà nước đối với ngành kinh tế quan trọng này. Một trong các nhiệm vụ nêu trong chiến lược phát triển ngành Dầu khí là đẩy mạnh phát triển lĩnh vực dịch vụ dầu khí, nhằm mục tiêu đáp ứng tối đa nhu cầu dịch vụ cho công nghiệp dầu khí. Gia tăng tỷ trọng doanh thu dịch vụ trong tổng doanh thu của Ngành, phấn đấu đến năm 2015 đạt 25-30% tổng doanh thu toàn ngành Dầu khí và duy trì ổn định cùng mức sau 2025. Cùng với việc phát triển các hoạt động dịch vụ kỹ thuật của các đơn vị trong Ngành, Tập đoàn Dầu khí có chủ trương khuyến khích và hỗ trợ các Bộ, Ngành, địa phương tham gia ngày càng nhiều vào các hoạt động cung cấp dịch vụ cho Ngành dầu khí từ khâu tìm kiếm thăm dò, khai thác đến vận chuyển và tồn chứa, chế biến và phân phối dầu khí.… Mặt khác, từng bước phát triển cung cấp dịch vụ ra các nước trong khu vực và thế giới, trên cơ sở tiềm năng và lợi thế cạnh tranh của mỗi loại hình dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ kỹ thuật dầu khí. Lĩnh vực dịch vụ cho các ngành công nghiệp nói chung, cũng như dịch vụ ngành Dầu khí nói riêng có đặc điểm là hoạt động đa dạng và linh hoạt, đòi hỏi vốn đầu tư lớn về phương tiện, công cụ dịch vụ, tính liên kết cao và tính cạnh tranh mạnh. Với đà tăng trưởng ổn định của nền kinh tế nước ta trong các năm qua, sự phát triển mạnh mẽ của ngành Dầu khí hiện nay, cùng với xu thế hội nhập kinh tế thế giới ngày càng sâu rộng thì hoạt động dịch vụ dầu khí càng phải phát triển và
-2- cần có tính chuyên nghiệp cao. Bên cạnh yêu cầu sẵn sàng đáp ứng, hoạt động dịch vụ dầu khí luôn phải cải tiến về chất lượng và hiệu quả phục vụ nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của nhà đầu tư sản xuất và kinh doanh dầu khí. Xuất phát từ nhu cầu phát triển của ngành dầu khí trong thời gian tới và để phù hợp với chiến lược phát triển chung của toàn ngành dầu khí nói chung và của Tổng Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) nói riêng nên cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC đến năm 2020. 2. Mục tiêu nghiên cứu:  Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá một cách toàn diện về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải tìm ra những lợi thế, điểm yếu kém, những cơ hội và đe doạ, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty đến năm 2020. Sở dĩ chọn mốc thời gian đến năm 2020 là vì đây là mốc thời gian phù hợp với định hướng chiến lược của toàn ngành dầu khí Quốc gia Việt Nam.  Đưa ra các giải pháp thực hiện mục tiêu chiến lược đề ra. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 3.1. Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh của một tổ chức. Đánh giá thực trạng và các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải. Qua đó, xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đến năm 2020. 3.2 Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu có liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học, kinh tế, pháp luật, tài chính, những vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế… tuy nhiên luận văn chỉ giới hạn trong phạm vi nghiên cứu về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải và 03 doanh nghiệp cùng ngành cạnh tranh trực tiếp.
-3- 4. Phương pháp nghiên cứu: Là một đề tại nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm: Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống, phân tích tổng hợp (kết hợp định tính và định lượng), thống kê so sánh. Cụ thể: Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện và khung phân tích hình thành chiến lược Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường kinh doanh và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược. Phương pháp thống kê so sánh được áp dụng trong việc thu thập và xử lý số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh, phân tích nội bộ. Các số liệu sơ cấp được thu thập tại Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải và 03 (ba) Công ty khác là đối thủ cạnh tranh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải. Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng một số tài liệu của Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam, Tổng Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải. Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia nhằm: (1) Xác định yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của Công ty; (2) Xác định mức độ quan trọng và phân loại của các yếu tố. 5. Kết cấu đề tài: Đề tài này gồm có 03 chương:  Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
-4-  Chương 2: Môi trường kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải.  Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đến năm 2020. Mặc dù đã nỗ lực cố gắng thực hiện đề tài này nhưng do phải thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn, đặc biệt là số liệu không được công bố công khai nên luận văn còn một số khiếm khuyết mong được thầy hướng dẫn, các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn góp ý để luận văn này được hoàn thiện hơn. 6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh được áp dụng để hoàn thiện, bổ sung chiến lược kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C) đến năm 2020 đã thực hiện nhưng chưa được quan tâm đúng mức do trước đây Công ty thực hiện sản xuất kinh doanh theo sự phân công theo chỉ tiêu kế hoạch của Tổng Công ty mẹ PTSC. Hiện nay Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đã tiến hành cổ phần hoá để tăng năng lực kinh doanh của Công ty, do vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đến năm 2020 là rất cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP Dịch vụ Cơ khí Hàng hải.
-5- CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 1.1.1 Khái niệm chiến lược Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo William J’. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”. Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ”. Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. 1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược Theo Alfred Chander: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
-6- Theo Fred R. David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. Theo John Pearce II và Richard B. Robinson: “Quản trị chiến lược là một hệ các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”. Như vậy có rất nhiều ý kiến khác nhau về chiến lược và quản trị chiến lược, nhưng nhìn chung về bản chất của chiến lược là hướng đến xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, từ đó xác định hướng đi và bố trí sắp xếp nguồn lực để tạo được lợi thế cạnh tranh so với các tổ chức khác nhằm đạt được mục tiêu chung. 1.1.3 Khái niệm xây dựng chiến lược Theo nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Afred D.Chandler: “Xây dựng chiến lược là việc xác định những định hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó”. (TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam, 2006, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội, Tp. HCM).) Theo các tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzel: “Xây dựng chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai”. Dù theo khái niệm nào đi nữa thì nhìn chung xây dựng chiến lược chính là quá trình thiết lập chiến lược một cách có hệ thống, ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Xây dựng chiến lược nhằm đưa ra các phân tích định hướng có xu hướng dài hạn. Quá trình xây dựng chiến lược sẽ được xem xét trên tổng thể doanh nghiệp hoặc trên mỗi bộ phận quan trọng bên trong doanh nghiệp.
-7- 1.2 Các loại chiến lược kinh doanh Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng, tiến trình quản trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi trường xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược, nhưng nội dung từng giai đoạn và ra quyết định phụ thuộc vào nhà quản trị là khác nhau. 1.2.1 Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh v.v... Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của mình. 1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SUB) Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Bus iness Unit) trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v... Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác. 1.2.3 Chiến lược cấp chức năng Các Công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, kỹ thuật, sản xuất, kế hoạch… Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ
-8- thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp Công ty, ví dụ bộ phận marketing có chiến lược 4P, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi về công ty, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp Công ty. Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả. Trong các chiến lược trên, hiện Công ty cũng đã triển khai thực hiện nhưng chưa thực sự đồng bộ, chưa phát huy được hết vai trò và hiệu quả của các chiến lược cấp kinh doanh và cấp chức năng. Do vậy Công ty cần tập trung để triển khai đồng bộ các loại chiến lược để nâng cao ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ khác. 1.3 Vai trò của xây dựng chiến lược kinh doanh đối với tổ chức Việc xây dựng chiến lược kinh doanh đã từ lâu được xem là bước khởi đầu của một quá trình kinh doanh. Trong giai đoạn hiện nay, với cơ chế thị trường, và hội nhập quốc tế thì công tác xây dựng chiến lược kinh doanh trở nên quan trọng bậc nhất do vai trò của nó trong sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Thứ nhất, công tác xây dựng chiến lược kinh doanh giữ vai trò định hướng cho hoạt động doanh nghiệp trong điều kiện áp lực cạnh tranh gay gắt hiện nay. Với xu thế hội nhập thì sự mở rộng của thị trường về mặt quy mô và yêu cầu của khách hàng ngày càng tăng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Điều này làm cho các doanh nghiệp phải chuyển từ định hướng sản phẩm sang định hướng khách hàng, tìm mọi biện pháp để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Do vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp buộc phải xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của doanh nghiệp trước khi ra quyết định cụ thể nhằm tránh sai lầm, hạn chế rủi ro, tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới. Thứ hai, đây là cầu nối giữa hiện tại với tương lai của doanh nghiệp, qua
-9- việc thiết lập những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn với những bước đi cụ thể nhằm hướng tới mục tiêu đề ra. Thứ ba, là kim chỉ nam giúp nhà quản trị có thể nhận ra và tận dụng các cơ hội sẵn có cũng như có thể thích nghi và ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Thứ tư, là định hướng giúp cho doanh nghiệp xác định được phương hướng hoạt động của mình, lĩnh vực nào là chủ yếu cần tập trung cao sức lực và lĩnh vực nào là thứ yếu. Thứ năm, là công cụ để kiểm tra hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Hiệu quả của công tác quản trị, nhà điều hành doanh nghiệp phải được đo lường và đánh giá để tìm ra nguyên nhân ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Và hiệu quả của công tác quản trị có được khi doanh nghiệp hoạt động hiệu quả. 1.4 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có thể chia làm hai mức độ: Môi trường vĩ mô (hay còn gọi là môi trường tổng quát); môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành). Nếu lấy doanh nghiệp làm chủ thể nghiên cứu thì môi trường kinh doanh có thể xét dưới hai góc độ: môi trường bên ngoài (gồm có môi trường vi mô và vĩ mô) và môi trường bên trong nội bộ doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh là sự vận động tổng hợp, tương tác lẫn nhau giữa các yếu tố và lực lượng bên trong – bên ngoài hệ thống nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Có những yếu tố nào có ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và mức độ ảnh hưởng của nó như thế nào đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp? 1.4.1 Môi trường vĩ mô: Để trả lời câu hỏi “Có những yếu tố vĩ mô nào có ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp?”. Các nhà quản trị chiến lược của doanh nghiệp
-10- thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế; yếu tố chính phủ và chính trị; yếu tố xã hội; yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ. Nhận định mức độ tác động của các yếu tố vĩ mô đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn; yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn; các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm đôi khi khó nhận ra. Nhóm các yếu tố môi trường vĩ mô thường xuyên thay đổi, vận động và chúng tạo ra các cơ hội – nguy cơ trong sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Cần lưu ý các yếu tố này có tác động tương tác lẫn nhau (tức là chúng không độc lập với nhau). 1.4.2 Môi trường vi mô Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: Các nhà cung ứng; khách hàng; đối thủ cạnh tranh; các đối thủ mới tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế (Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.E Porter). Nhóm yếu tố này cũng thường xuyên vận động và thay đổi và chúng cũng tạo ra cơ hội – nguy cơ trong sản xuất kinh doanh của nghiệp. Nhưng khác với các yếu tố môi trường vĩ mô, sự tác động của nhóm yếu tố này đến doanh nghiệp mang tính đơn lẻ, tương tác và song phương hơn. Vì vậy bên cạnh khả năng nhận biết, dự báo, thích ứng, tận dụng sự tác động của các yếu tố, doanh nghiệp còn có thể tác động, phản ứng ngược trở lại các chủ thể tác động nêu trên. 1.4.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là quá trình doanh nghiệp huy động các nguồn lực để sản xuất (hay kinh doanh thương mại, dịch vụ) nhằm tạo ra lợi nhuận – mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp. Vì vậy, tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp đều là yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là: vốn, lao động, trình độ công nghệ, măng lực marketing, văn
-11- hoá doanh nghiệp… các yếu tố nội bộ hình thành nên những điểm mạnh – điểm yếu của doanh nghiệp Robert Waterman, Thomas Perter (Văn phòng Mc. Kensey) đã đưa ra mô hình 7 nhân tố chủ yếu dẫn đến thành công của doanh nghiệp (giá trị chung, chiến lược kinh doanh, cơ cấu, hệ thống, phong cách, nhân sự, tri thức). Các nghiên cứu này chủ yếu nhấn mạnh phương diện tâm lý và hành vi. 1.5 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh Xây dựng (hoạch định) chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu trong quá trình quản trị chiến lược. Xây dựng chiến lược kinh doanh là quá trình thiết lập sứ mệnh kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường bên trong để xác định các mặt mạnh, mặt yếu; nghiên cứu môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ, từ đó, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và chọn lựa các chiến lược thay thế. Quy trình xây dựng chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm 4 bước: xác định nhiệm vụ kinh doanh; phân tích môi trường bên ngoài; phân tích tình hình nội bộ; phân tích và lựa chọn chiến lược. Mỗi bước sẽ bao gồm các công việc chủ yếu như sau: 1.5.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh Peter Drucker cho rằng việc đặt câu hỏi: “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?” đồng nghĩa với câu hỏi: “Sứ mạng (nhiệm vụ) của chúng ta là gì?”. Bảng sứ mạng kinh doanh nhằm tuyên bố lý do tồn tại của một tổ chức doanh nghiệp. Đây là cơ sở quan trọng để thiết lập mục tiêu kinh doanh và quản trị các chiến lược có hiệu quả. Mục tiêu kinh doanh là những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng, chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn. Có hai loại mục tiêu: dài hạn và ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Nó thường thiết lập cho những vấn đề: khả năng kiếm lời, năng suất, vị trí kinh doanh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, trách nhiệm xã hội…Mục tiêu ngắn hạn là biệt lập và