Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:131

Thêm vào BST

Báo xấu

32
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tác giả nghiên cứu đề tài này với mong muốn góp phần hoàn thiện việc xây dựng hệ thống thang đo phù hợp với các mục tiêu chiến lược của Ngân hàng, đề xuất các chỉ tiêu ứng với từng thang đo theo Thẻ điểm cân bằng để áp dụng đo lường kết quả công việc tại Chi nhánh với mong muốn việc xác định kết quả công việc được công bằng và thống nhất tạo sự tin tưởng và an tâm công tác cho cán bộ nhân viên của chi nhánh nói riêng và toàn hệ thống nói chung.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ************** NGUYỄN THỊ HẢI VÂN GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ************** NGUYỄN THỊ HẢI VÂN GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. TRẦN THỊ KIM DUNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Trần Thị Kim Dung. Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này. Đồng Nai, ngày …. tháng 10 năm 2016 Tác giả luận văn Nguyễn Thị Hải Vân
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ......................................................................................... 1 1. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .............................................................................. 3 2. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ........................ 3 3. DỮ LIỆU NGHIÊN CỨU ................................................................................. 3 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................................... 4 5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA VIỆC NGHIÊN CỨU ...................................... 5 6. BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI ..................................................................................... 5 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN................................................................................ 6 1.1. Tổng quan về đánh giá kết quả công việc ............................................ 6 1.1.1 Khái niệm ........................................................................................ 6 1.1.2 Phương pháp đánh giá kết quả công việc ....................................... 6 1.2. Tổng quan về lý thuyết BSC căn bản................................................... 8 1.2.1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC ............................................. 8 1.2.2. Khái niệm ....................................................................................... 9 1.2.3. Vai trò ............................................................................................ 11 1.2.4. Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động ............................................................................................................. 14 1.3. Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng................................. 16 1.3.1. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng . 16 1.3.2. Các yếu tố của Thẻ điểm cân bằng ................................................ 16 1.3.3 Kinh nghiệm ứng dụng BSC để đo lường kết quả hoạt động của Ngân hàng ............................................................................................................. 23 1.4 Kết luận chương ................................................................................... 32
Chương 2: THỰC TRẠNG VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI ...... 33 2.1. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai ............................................................................................ 33 2.1.1. Sơ lược về Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam ....... 33 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai....................................... 34 2.1.3 Cơ cấu tổ chức ................................................................................. 34 2.1.4 Cơ cấu sản phẩm, dịch vụ ............................................................... 38 2.2 Thực trạng việc ứng dụng BSC tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai .. 39 2.2.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của BIDV ................................. 39 2.2.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động của BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai ..................................................................................................... 40 2.2.3. Phân tích dự thảo thử nghiệm Thẻ điểm cân bằng tại BIDV cấp chi nhánh (2015) ............................................................................................... 49 2.3 Kết luận chương .................................................................................... 55 Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI ...................................... 56 3.1. Định hướng ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào hệ thống đo lường tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai ............................................................................................................... 56 3.2. Quy trình thực hiện tham khảo ý kiến chuyên gia ............................... 58 3.2.1.Tóm tắt các bước phỏng vấn chuyên gia......................................... 58 3.2.2. Nguồn số liệu ................................................................................. 58 3.2.3. Tổng hợp các mục tiêu chất lượng BIDV Nam Đồng Nai đang hướng tới theo bốn phương diện của BSC ............................................................. 59 3.2.4. Xác định thước đo, chỉ tiêu và phương hướng thực hiện ............... 60 3.2.5. Khảo sát xây dựng trọng số các chỉ tiêu ........................................ 74
3.3. Triển khai vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai....................................... 79 3.4. Các kiến nghị........................................................................................ 81 3.4.1. Đối với Nhà nước ........................................................................... 81 3.4.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước Tỉnh Đồng Nai ............................... 81 3.4.3. Đối với Hội sở chính ...................................................................... 82 3.4.4. Đối với Chi nhánh .......................................................................... 82 3.5 Kết luận chương ................................................................................... 84 KẾT LUẬN ........................................................................................................... 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ BSC Balanced Scorecard BIDV Bank for Investment and Development of Vietnam HSC Hội sở chính BIDV Nam Đồng Nai/ Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Chi nhánh Nam Đồng Nai NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần KPI Key Performance Indicators KRI Key Result Indicators PI Performance Indicatiors ROA Return on Asset PGĐ Phó Giám đốc PGD Phòng Giao dịch KHCN Khách hàng cá nhân KHDN Khách hàng doanh nghiệp QTTD Quản trị tín dụng QLRR Quản lý rủi ro GDKHCN Giao dịch khách hàng cá nhân GDKHDN Giao dịch khách hàng doanh nghiệp KHTH Kế hoạch tổng hợp TCKT Tài chính kế toán LNTT Lợi nhuận trước thuế DPRR Dự phòng rủi ro CLTC Chênh lệch thu chi CIF Customer information file HTKH Hoàn thành kế hoạch RM Role Management CBNV Cán bộ nhân viên CNTT Công nghệ thông tin ATM Automatic Teller Machine DNVVN Doanh nghiệp vừa và nhỏ TDN Tổng dư nợ EBIT Earnings before interest and taxs POS Point of Sale UBND Ủy ban nhân dân
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1 – Tổng hợp kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại các ngân hàng trong và ngoài nước Bảng 1.2 – Thẻ điểm cân bằng đề xuất ứng dụng tại BIDV Nam Đồng Nai Bảng 2.1 – Kết quả thực hiện chỉ tiêu tại BIDV Nam Đồng Nai năm 2013 – 2015 Bảng 2.2 – Số liệu nợ quá hạn tại BIDV Nam Đồng Nai năm 2013 – 2015 Bảng 2.3 – Kết quả khảo sát sự hài lòng của CBNV tại BIDV Nam Đồng Nai Bảng 2.4 – Bảng tổng hợp những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại Bảng 3.1 – Tổng hợp các mục tiêu chiến lược theo BSC tại Chi nhánh Bảng 3.2 – Khảo sát mức độ phù hợp của các thước đo Bảng 3.3 – Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ phù hợp của thước đo Bảng 3.4 – Thống kê chỉ tiêu cho các thước đo Bảng 3.5 – Tổng hợp kết quả khảo sát đề xuất chỉ tiêu cho các thước đo Bảng 3.6 – Khảo sát mức độ quan trọng của các thước đo Bảng 3.7 – Tổng hợp kết quả khảo sát của các thước đo Bảng 3.8 – Tổng hợp kết quả trọng số KPIs Bảng 3.9 – Bảng tổng hợp các ưu điểm nổi bật của hệ thống đo lường đề xuất Bảng 3.10 – Thẻ điểm cân bằng của BIDV Nam Đồng Nai năm 2016
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1 – Quy trình các bước trong phương pháp chuyên gia Sơ đồ 2.1 – Cơ cấu tổ chức phòng ban tại BIDV Nam Đồng Nai Sơ đồ 2.2 – Cơ cấu quản lý tại BIDV Nam Đồng Nai Sơ đồ 3.1 – Quy trình phỏng vấn chuyên gia DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1 – Khung mẫu của thẻ điểm cân bằng Hình 1.2 – Vai trò của Thẻ điểm cân bằng Hình 1.3 – Cấu trúc thẻ điểm cân bằng Hình 1.4 – Bản đồ chiến lược của khối khách hàng doanh nghiệp châu Mỹ thuộc Ngân hàng Bank of Tokyo-Mistubishi
1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Lĩnh vực ngân hàng được coi là huyết mạch của nền kinh tế, hoạt động của nó bao trùm lên tất cả các hoạt động kinh tế xã hội bởi vì ngân hàng giữ vị trí là trung tâm điều phối vốn trong sự nghiệp phát triển kinh tế của một quốc gia. Những năm gần đây, ngành ngân hàng tại Việt Nam không ngừng lớn mạnh với sự ra đời của nhiều ngân hàng bao gồm vốn Nhà nước, tư nhân và cả nước ngoài. Hiện tại, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã có trên 40 ngân hàng thương mại cổ phần. Ngoài ra còn hơn 60 ngân hàng nước ngoài bao gồm chi nhánh và văn phòng đại diện tại Việt Nam. Chính vì vậy việc cạnh tranh để tồn tại và phát triển giữa các ngân hàng là rất gắt gao. Thời gian vừa qua cũng đã có sự tái cơ cấu trong hệ thống bằng việc sáp nhập các ngân hàng hoạt động kém hiệu quả vào các ngân hàng hoạt động hiệu quả hơn. Tuy nhiên, để đánh giá được một hệ thống ngân hàng hoạt động hiệu quả hay không một cách toàn diện là điều không hề dễ dàng. Hiện tại trong nước đã có một số ngân hàng bắt đầu áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) để đo lường kết quả kinh doanh như: Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, Ngân hàng TMCP Á Châu ... Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.Thẻ điểm cân bằng đã tạo nên một cuộc cách mạng sâu rộng trên toàn thế giới về phương pháp hoạch định và triển khai chiến lược, cũng như về phương pháp đo lường kết quả công việc. Nhận ra tầm quan trọng của việc xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công việc, Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam đã bước đầu xây dựng Thẻ điểm cân bằng vào việc hoạch định và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch đề ra. Tháng 9/2015, Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam triển khai thí điểm mô hình chấm điểm theo bốn khía cạnh của BSC để đánh giá kết quả hoạt động của từng chi nhánh trong quý IV/2015. Tuy nhiên, khi triển khai về các chi nhánh thì vẫn chưa đánh giá được toàn diện các kết quả đạt được trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh do việc thiếu các thước đo phù hợp với các mục tiêu chiến lược. Vì vậy,
2 đầu năm 2016 việc đánh giá thực hiện công việc theoThẻ điểm cân bằng đã tạm dừng để hoàn thiện và hiện tại các chi nhánh vẫn đo lường kết quả công việc theo hệ thống các chỉ tiêu cũ. Hệ thống thang đo hiện tại vẫn đang tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu tài chính mà chưa thật sự quan tâm đến các chỉ tiêu phi tài chính theo bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng là những yếu tố quyết định góp phần quan trọng trong việc đem lại thành công và sự phát triển lâu dài bền vững cho hoạt động kinh doanh của từng Chi nhánh nói riêng và toàn hệ thống Ngân hàng BIDV nói chung. Việc đánh giá chính xác và công bằng hiệu quả hoạt động kinh doanh tại chi nhánh là điều rất quan trọng đối với việc duy trì và nâng cao động lực làm việc của toàn thể nhân viên cũng như việc định hướng phát triển cho tổ chức bằng việc khắc phục hạn chế và phát huy thế mạnh để hoàn thành mục tiêu đề ra của hệ thống BIDV. Đó chính là lý do tác giả quyết định nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng” để từ đó đi đến việc đề xuất những yếu tố bổ sung hay cần điều chỉnh về chỉ tiêu, thước đo nhằm hoàn thiện việc đo lường kết quả công việc, phản ánh đầy đủ và khách quan sự cố gắng của cán bộ nhân viên trong hệ thống BIDV nói chung cũng như BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai nói riêng.
3 1. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quan là đưa ra giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai. Các mục tiêu cụ thể cần giải quyết là những mục tiêu sau đây:  Đánh giá thực trạng việc đo lường hiệu quả hoạt động của BIDV Nam Đồng Nai hiện tại để tìm ra nguyên nhân tại sao các thước đo sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động chưa phản ánh hết những nỗ lực của Chi nhánh và vấn đề nhân lực có trở ngại gì đến việc thay đổi hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại BIDV Nam Đồng Nai.  Đề xuất giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng các thang đo theo Thẻ điểm cân bằng đối với các mục tiêu chiến lược và đề xuất chỉ tiêu cho từng thước đo đối với Chi nhánh Nam Đồng Nai. 2. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu  Đối tượng: Luận văn tập trung nghiên cứu việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu quả hoạt động của BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai thông qua bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng dựa trên những mục tiêu đề ra đến năm 2020.  Phạm vi: + Về tổ chức: BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai. + Về thời gian: từ ngày 01/6/2016 đến ngày 31/10/2016. + Về giới hạn: do thời gian và nguồn lực có hạn nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu Thẻ điểm cân bằng như là hệ thống đo lường đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai trong năm 2016 theo định hướng hoạt động của Chi nhánh đến năm 2020 mà không đi sâu vào việc phân tích Thẻ điểm cân bằng như là công cụ quản lý chiến lược và công cụ truyền đạt thông tin. 3. Dữ liệu nghiên cứu  Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thu thập từ báo cáo nội bộ của Ngân hàng, các quy trình, quy định và cách thức đo lường hiệu quả hoạt động của ngân hàng từ năm 2010 đến 2016.
4  Dữ liệu sơ cấp: Thu thập được từ các cuộc phỏng vấn chuyên gia. 4. Phương pháp nghiên cứu Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính trong quá trình thực hiện đề tài. Phương pháp nghiên cứu định tính: Sử dụng phương pháp chuyên gia để thu thập ý kiến chuyên gia, tìm sự đồng thuận khi xác định các thước đo bổ sung thêm cho từng mục tiêu và các trọng số KPI cho từng thước đo cụ thể. Phương pháp chuyên gia là phương pháp thu thập và xử lý những đánh giá, dự báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến các chuyên gia giỏi thuộc một lĩnh vực hẹp của khoa học – kỹ thuật hoặc sản xuất. Quá trình áp dụng phương pháp chuyên gia có thể chia thành ba giai đoạn lớn:  Lựa chọn chuyên gia  Trưng cầu ý kiến chuyên gia  Thu thập và xử lý các đánh giá dự báo Phương pháp chuyên gia là phương pháp tổng hợp kinh nghiệm cao của các chuyên gia, được thực hiện qua các bước được biểu diễn sau: Sơ đồ 1 - Quy trình các bước trong phương pháp chuyên gia Lựa chọn và thành lập nhóm chuyên gia, kết hợp Xây dựng biểu câu hỏi lấy ý kiến chuyên gia Cung cấp thông tin cần thiết cho các chuyên gia Lựa chọn phương pháp trưng cầu yên gia Thực hiện trưng cầu ý kiến chuyên gia yên gia Phân tích kết quả trưng cầu ý kiến chuyên gia Tác giả sẽ lựa chọn phương pháp trưng cầu phỏng vấn. Đây là hình thức trưng yên gia cầu mà người phỏng vấn đặt ra các câu hỏi cho các chuyên gia đánh giá, cho ý kiến
5 về các thang đo mà tác giả đã đề xuất trước đó. Từ đó, tác giả sẽ tổng hợp các ý kiến đánh giá, bổ sung của các chuyên gia để hoàn thiện hệ thống thang đo cho mình. 5. Ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu Tác giả đang công tác tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển – Chi nhánh Nam Đồng Nai. Từ tháng 9/2015, Thẻ điểm cân bằng bắt đầu được Hội sở chính triển khai đến các Chi nhánh để đánh giá xếp loại kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian thí điểm là quý IV/2015. Tuy nhiên, khi áp dụng các thang đo, chỉ tiêu từ Hội sở chính đưa xuống cho Chi nhánh thì còn một số bất cập trong thực tế như: các thước đo chưa phản ánh được toàn diện kết quả hoạt động của Chi nhánh và CBNV chưa nhận thức rõ ràng việc ứng dụng BSC vào hệ thống đo lường sẽ đem lại lợi ích gì nên chưa quyết tâm thực hiện việc thay đổi phương thức đánh giá. Hiện tại, BIDV cấp chi nhánh vẫn thực hiện việc đo lường kết quả hoạt động theo bảng chấm điểm cũ với các thước đo tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu tài chính. Tác giả nghiên cứu đề tài này với mong muốn góp phần hoàn thiện việc xây dựng hệ thống thang đo phù hợp với các mục tiêu chiến lược của Ngân hàng, đề xuất các chỉ tiêu ứng với từng thang đo theo Thẻ điểm cân bằng để áp dụng đo lường kết quả công việc tại Chi nhánh với mong muốn việc xác định kết quả công việc được công bằng và thống nhất tạo sự tin tưởng và an tâm công tác cho cán bộ nhân viên của chi nhánh nói riêng và toàn hệ thống nói chung. 6. Bố cục của đề tài Đề tài nghiên cứu được chia làm 03 chương với nội dung chi tiết như sau: Phần mở đầu. Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng điểm và các nghiên cứu trước đây. Chương 2: Thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường của Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng. Kết luận. Đưa ra nhận xét và kiến nghị dựa trên nghiên cứu của đề tài.
6 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN Giới thiệu: Tại chương này tác giả sẽ giới thiệu lý thuyết cơ bản bao gồm khái niệm và các phương pháp đánh giá kết quả công việc và khái niệm, cấu trúc, tầm quan trọng của Thẻ điểm cân bằng. Tiếp theo đó, sẽ trình bày một số ứng dụng của Thẻ điểm cân bằng áp dụng trong hệ thống đo lường tại các Ngân hàng trong nước và quốc tế để từ đó đề xuất Thẻ điểm cân bằng tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai. 1.1. Tổng quan về đánh giá kết quả công việc 1.1.1. Khái niệm Kết quả thực hiện công việc của cá nhân CBNV là khối lượng công việc được hoàn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện cụ thể. Đánh giá kết quả thực hiện công việc là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với kết quả công việc của các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc. (Trần Thị Kim Dung, 2015) 1.1.2. Phương pháp đánh giá kết quả công việc a. Phương pháp xếp hạng luân phiên Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc, v.v… Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất. Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì khó áp dụng phương pháp này. b. Phương pháp so sánh cặp Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho
7 1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất. Hạn chế của phương pháp này là tuy hoàn thành công việc nhưng bị đánh giá yếu hơn người khác thì vẫn có kết quả xếp loại thấp hơn. c. Phương pháp bảng điểm Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, v.v…trong công việc. Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí chủ yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành. Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó. d. Phương pháp lưu giữ Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai lầm lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa. Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì khó áp dụng phương pháp này. e. Phương pháp quan sát hành vi Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên. Hạn chế của phương pháp này là khó áp dụng trong doanh nghiệp có quy mô lớn. f. Phương pháp quản trị theo mục tiêu Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề: - Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. - Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.
8 - Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng. g. Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) Việc đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (Key Performance Indicator - KPI) ngày càng được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới. Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ các quá trình và theo các chức năng thực hiện. Với mỗi KPI, cần phải định nghĩa rõ rang, có phương pháp đo lường cụ thể để đảm bảo tính chính xác và khách quan. Tùy theo mục tiêu khác nhau, tổ chức có thể có những quy định khác nhau, nhưng phải nhất quán trong đo lường, sử dụng. (Trần Thị Kim Dung, 2015) Phương pháp đánh giá theo BSC - KPI hiện đang được rất nhiều tổ chức ứng dụng vì tính mang tính thực tiễn cao và sử dụng được đối với hầu hết các doanh nghiệp. 1.2. Tổng quan về lý thuyết Thẻ điểm cân bằng căn bản 1.2.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời. Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm
9 lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược. Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động). Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình. Thẻ điểm cân bằng được 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20. 1.2.2. Khái niệm Tại sao chúng ta nên tin rằng các nhà điều hành lại cần trên hết là một bộ đầy đủ các thiết bị đo đạc để chèo lái công ty của mình hoạt động trơn tru? Như các phi công, các nhà quản lý cũng cần các thiết bị đo đạc ở nhiều khía cạnh liên quan đến môi trường làm việc và hoạt động của họ, để kiểm soát hành trình hướng đến những kết quả tốt đẹp trong tương lai. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) cung cấp cho các nhà quản lý các thiết bị đo đạc mà họ cần để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tương lai. BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ
10 `chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược. Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh (mission) và chiến lược (strategy) thành những mục tiêu (objective) và thước đo (measure), được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quá trình kinh doanh và Học tập – tăng trưởng. (Kaplan và Norton, 1996) Hình 1.1: Khung mẫu của thẻ điểm cân bằng (Nguồn: ieit.edu.vn) Các khía cạnh theo phiên bản gốc gồm 4 yếu tố: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học tập và phát triển (Kaplan và Norton, 1996).  Khía cạnh tài chính: Các thước đo tài chính vẫn là thành phần cốt yếu đo lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược. Khía cạnh tài chính chỉ ra muốn đạt được mục tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào khâu nào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ đạt cao nhất (Niven, 2009).  Khía cạnh khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam kết mà công ty sẽ đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Những thước đo khía cạnh này thường bao gồm các thước đo chung và cốt yếu như: mức độ thỏa mãn khách hàng, tỉ lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996).
11  Khía cạnh quy trình nội bộ: Các quy trình nội bộ cốt yếu có tác động mạnh để đem lại giá trị và sự thỏa mãn khách hàng cao nhất, để không ngừng gia tăng giá trị cho khách hàng và cho cổ đông. Các thước đo của khía cạnh quy trình nội bộ cho phép các nhà quản lý biết được quy trình nào, hành động cải tiến nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng cả trong ngắn hạn và dài hạn (Kaplan và Norton, 1996).  Khía cạnh học tập và phát triển: Việc học tập và tăng trưởng mang tính tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy trình tổ chức. Các mục tiêu ở các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh nội tại trên Thẻ điểm Cân bằng điển hình sẽ bộc lộ những khoảng cách lớn giữa những khả năng hiện thời của nhân viên, hệ thống và quy trình với những thứ cần có để đạt hiệu quả hoạt động mang tính đột phá. Để thu hẹp những khoảng cách này, các đơn vị kinh doanh sẽ phải đầu tư vào việc đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức. (Kaplan và Norton, 1996). 1.2.3. Vai trò Thẻ điểm cân bằng có vai trò như là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin. Hình 1.2 – Vai trò của Thẻ điểm cân bằng (Nguồn: ieit.edu.vn)  Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường “Khi có thể đo lường và biểu đạt được bằng con số về những gì mà bạn đang nói đến tức là bạn đã biết phần nào về nó; nhưng khi không thể đo lường và diễn đạt