Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ

Chia sẻ: Dopamine Grabbi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:144

Thêm vào BST

Báo xấu

39
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ trong thời gian qua, để xây dựng các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực đáp ứng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty trong thời gian tới. Mời các bạn tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ MÂN THANH TÙNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CẦN THƠ, 2016
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ MÂN THANH TÙNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Ngành: Quản trị kinh doanh Mã ngành: 60340102 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Nguyễn Hồng Gấm CẦN THƠ, 2016
i LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên tôi xin gửi lời chân thành cảm ơn đến TS. Nguyễn Hồng Gấm, người Thầy đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình chỉ bảo tôi thực hiện đề cương luận văn từ việc tìm kiếm ý tưởng, hướng nghiên cứu, tìm kiếm tài liệu liên quan, cách tiếp cận thực tế, phương pháp nghiên cứu, phương pháp xử lý và phân tích số liệu, khung nghiên cứu…. qua đó tôi mới có thể hoàn thành đề cương luận văn theo đúng kế hoạch đã đề ra. Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến: - Thầy PGS.TS Đào Duy Huân, đã truyền đạt kiến thức về phương pháp nghiên cứu khoa học, giúp tôi vận dụng một cách tổng hợp những tri thức đã học để tiến hành hoạt động nghiên cứu, góp phần giải quyết những mục tiêu đặt ra một cách khoa học để từ đó có thể đào sâu, mở rộng và hoàn thiện vốn hiểu biết của mình. - Quý Thầy cô Khoa Quản trị Kinh doanh và Khoa sau Đại học của Trường Đại học Tây Đô đã truyền đạt rất nhiều kiến thức về chuyên ngành quản trị kinh doanh, kiến thức thực tế cũng như các kỹ năng cần thiết, tạo môi trường và điều kiện học tập tốt nhất để tôi hoàn thành đề cương luận văn tốt nghiệp một cách tốt nhất; - Quý lãnh đạo Công ty điện lực thành phố Cần Thơ đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp các tài liệu, báo cáo cần thiết để tôi có thể nghiên cứu đầy đủ về nội dung trong luận văn. - Quý đồng nghiệp đã cung cấp dữ liệu, bạn bè, người thân đã luôn động viên, giúp đỡ, hỗ trợ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu. Tác giả Mân Thanh Tùng
ii TÓM TẮT Luận văn “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ” được tác giả thực hiện trong thời gian từ tháng 5 năm 2016 đến tháng 11 năm 2016 tại Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ. Phương pháp sử dụng trong nghiên cứu là phân tích định tính, trong đỏ phối hợp phương pháp chuyên gia, phương pháp nghiên cứu tại hiện trường và phương pháp thống kê mô tả để đạt được mục tiêu. Luận văn sử dụng các thông tin nội bộ, các kết quả thống kê được tổng hợp từ điều tra khảo sát về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty, tập trung vào các chức năng chủ yếu: thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực. Luận văn đã chỉ ra được những thành công và hạn chế trong thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, kết hợp mục tiêu, tầm nhìn và sứ mệnh của công ty, tác giả đã đề xuất một số giải pháp giúp công ty khắc phục những hạn chế, phát huy những điểm mạnh nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực và góp phần vào sự phát triển bền vững của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ trong tương lai.
iii ABSTRACT The thesis "Solutions to improve human resource management activities at the Can Tho power company" is conducted from May, 2016 to November, 2016 at the Can Tho power company. The method used in the research are qualitative analysis, expert coordination, field research and statistical methods to achieve the research objective. The thesis used company’s insider information, statistical results and figure as well as data compiled from the survey of the human resource management activities at Can Tho power company, focusing on the three functions: attracting, training and developing, and maintaining human resources. Thesis has pointed out the successes and limitations in the administration of human resources at the Can Tho power company. Based on the research results, combined with the objectives, vision and mission of company, the author has proposed the solutions to help the company overcome these limitations, promote strong points, and improve human resource management activities, contributing to the sustainable development of the Can Tho power company in the future.
iv LỜI CAM KẾT Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên cứu của tôi và các kết quả của nghiên cứu này chưa được công bố trong bất cứ một công trình khoa học nào khác. Cần Thơ, ngày tháng 12 năm 2016 Tác giả, Mân Thanh Tùng
v MỤC LỤC Trang phụ bìa Trang chấp thuận của Hội đồng LỜI CÁM ƠN ......................................................................................................... i TÓM TẮT TIẾNG VIỆT ....................................................................................... ii TÓM TẮT TIẾNG ANH ...................................................................................... iii LỜI CAM KẾT ..................................................................................................... iv MỤC LỤC .............................................................................................................. v DANH SÁCH BẢNG .......................................................................................... vii DANH SÁCH HÌNH........................................................................................... viii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................ ix MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1 1. SỰ CẦN THIẾT ĐỀ TÀI .................................................................................. 1 2. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU .................................................................................. 2 2.1. Tổng quan nghiên cứu về mô hình quản trị nguồn nhân lực .......................... 2 2.2. Tổng quan nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực................................................................................... 4 2.3. Tổng quan nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực ........................ 5 3. MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU .................................................... 10 3.1. Mục tiêu tổng quát ........................................................................................ 10 3.2. Mục tiêu cụ thể .............................................................................................. 10 3.3. Câu hỏi nghiên cứu ....................................................................................... 10 4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................. 10 5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................................... 11 5.1. Nguồn và phương pháp thu thập dữ liệu ....................................................... 11 5.2. Phương pháp phân tích ................................................................................. 11 6. NHỮNG ĐÓNG GÓP THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN ................................ 12 7. BỐ CỤC LUẬN VĂN ..................................................................................... 13 8. QUY TRÌNH NGHIÊN CÚU .......................................................................... 14 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................ 15 1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ........................................ 15 1.1.1. Khái niệm, đặc điểm nguồn nhân lực ..................................................... 15 1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực .................................................... 15 1.1.3. Mô hình quản trị nguồn nhân lực ............................................................ 16 1.2. NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................. 18 1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực .......................................................................... 18 1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................................................... 22 1.2.3. Duy trì nguồn nhân lực ........................................................................... 25
vi 1.3. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC................................................................................... 29 TIỂU KẾT CHƯƠNG 1....................................................................................... 32 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ ................ 33 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ ......... 33 2.1.1. Lịch sử phát triển .................................................................................... 33 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy ........................................................................... 34 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh .......................................................................... 36 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh ............................................................. 36 2.1.5. Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực công ty .............................................. 37 2.1.6. Tình hình sử dụng lao động .................................................................... 43 2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ....................................... 45 2.2.1. Thực trạng thu hút nguồn nhân lực ......................................................... 45 2.2.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................... 51 2.2.3. Thực trạng duy trì nguồn nhân lực ......................................................... 55 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ ......... 62 2.3.1. Những kết quả đạt được .......................................................................... 62 2.3.2. Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân ................................................. 63 TIỂU KẾT CHƯƠNG 2....................................................................................... 65 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ ................ 66 3.1. CƠ SỞ KHOA HỌC ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP ..................................... 66 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ .............. 67 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực.................. 67 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân tích công việc .............................. 69 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và bố trí công việc ............ 70 3.2.4. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .. 72 3.2.5. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc ............... 73 3.2.6. Giải pháp hoàn thiện quan hệ lao động và môi trường làm việc ............ 75 TIÊU KẾT CHƯƠNG 3....................................................................................... 77 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.............................................................................. 78 1. KẾT LUẬN ...................................................................................................... 78 2. KIẾN NGHỊ .................................................................................................... 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 80 PHỤ LỤC ............................................................................................................. 83
vii DANH SÁCH BẢNG Bảng 2.1: Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ giai đoạn 2011-2015............................................................ 37 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2011-2015 ......................... 38 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn giai đoạn 2011-2015 ...... 39 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý năm 2016 (tính đến 30/6/2016) .......................................................... 40 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ năm 2016 (tính đến 30/6/2016) ........................................................................... 41 Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2011-2015 ............................ 41 Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2016 (tính đến 30/6/2016) ........... 42 Bảng 2.8: Biến động nhân sự của Công ty giai đoạn 2011-2015 và 06 tháng đầu năm 2016 (tính đến 30/6/2016) ............................... 45 Bảng 2.9: Thống kê tuổi cán bộ quy hoạch giai đoạn 2011-2015 ....................... 46 Bảng 2.10: Kinh phí đào tạo giai đoạn 2011-2015 .............................................. 54
viii DANH SÁCH HÌNH Hình 1.1: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố thành phần chức năng ........... 17 Hình 1.2: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực ................................................ 19 Hình 1.3: Mô tả phân tích công việc................................................................... 20 Hình 1.4: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực ...................................................... 24 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ ..................... 35 Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính tại công ty (tính đến 30/6/2016) ......... 37 Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn (tính đến 30/6/2016) ....... 39 Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi (tính đến 30/6/2016) ............................. 41 Hình 2.5: Sơ đồ quy trình tuyển dụng của công ty ............................................. 48
ix DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT KPI (Key Perfomance Indicators): Các chỉ số đo lường hiệu quả 5S: Chương trình cải tiến liên tục, tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, thoải mái và an toàn cho người lao động trong công ty. SMART: S (Specific): cụ thể; M (Measurable): Đo lường được; A (Achiveable): Có thể đạt được; R (Realistics):Thực tế và T (Timebound): Có thời hạn cụ thể.
1 MỞ ĐẦU 1. SỰ CẦN THIẾT ĐỀ TÀI Công ty điện lực thành phố Cần Thơ là thành viên của Tổng công ty điện lực miền Nam trực thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam, là một doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cung cấp điện ổn định, liên tục cho sự phát triển kinh tế xã hội, chính trị, an ninh quốc phòng trên địa bàn thành phố Cần Thơ, góp phần cùng Tổng công ty điện lực miền Nam, Tập đoàn điện lực Việt Nam cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả; từng bước xây dựng thành công hình ảnh một doanh nghiệp tận tâm, thân thiện, có tinh thần trách nhiệm cao, hết lòng phục vụ khách hàng với chất lượng dịch vụ ngày một tốt hơn. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất cần thiết và hết sức quan trọng đối với Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ, vì nó góp phần vào việc nâng cao năng suất lao động, giúp công ty hoàn thành chiến lược phát triển kinh doanh một cách bền vững. Trong thời gian qua việc triển khai và thực hiện quyết định số 212/QĐ- EVN ngày 29/3/2013 của Tập đoàn điện lực Việt Nam về việc triển khai đổi mới mô hình tổ chức của các điện lực quận/huyện trực thuộc công ty và quyết định số 220/QĐ-EVN ngày 30/11/2015 của Tập đoàn điện lực Việt Nam về việc triển khai mô hình tổ chức, nâng cao năng suất lao động và định biên lại lao động gián tiếp trong Công ty điện lực thành phố Cần Thơ vẫn chưa đạt mục tiêu mong muốn, cơ cấu lao động chưa hợp lý, còn chỗ thừa, chỗ thiếu. Điều này cho thấy công tác hoạch định thiếu định hướng chiến lược và việc tuyển dụng, hoạt động phân tích công việc và bố trí công việc chưa đạt hiệu quả. Ngoài ra, công tác đào tạo còn dài trãi, chưa đáp ứng nhu cầu thực tế của đơn vị, nhất là chưa đánh giá được hiệu quả sau đào tạo; hoạt động đánh giá thực hiện công việc chưa đạt mục tiêu mong muốn do chưa xây dựng được các tiêu chí đánh giá khoa học, chính sách chi trả tiền lương còn chưa phủ hợp thực tiễn. Từ những vấn đề đặt ra, đòi hỏi công ty cần phải có chiến lược hoạch định nhân sự; phân tích công việc cụ thể, chi tiết để bố trí, sắp xếp lại nhân sự đảm bảo nguyên tắc đúng người, đúng việc; đồng thời phải tuyển dụng đúng người, đúng vị trí; đào tạo đảm bảo nâng cao trình độ, phát triển nghề nghiệp cho người lao động; đánh giá thực hiện công việc đòi hỏi chính xác, công bằng nhằm khuyến khích động viên người lao động làm việc có chất lượng và hiệu quả cao. Với những yêu cầu cấp thiết trên, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ” làm luận văn cao học của mình với mong muốn góp sức mình vào sự phát triển bền vững của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ trong thời gian tới.
2 2. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau. Có rất nhiều nghiên cứu trong cũng như ngoài nước về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tùy theo cách thức lựa chọn mô hình quản trị phù hợp với tổ chức, doanh nghiệp. 2.1. Tổng quan nghiên cứu về mô hình quản trị nguồn nhân lực Richard L. Daft (2016) đã đưa ra mô hình quản trị chiến lược nguồn nhân lực dựa vào các mục tiêu: Tìm đúng người; quản trị tài năng và duy trì lực lượng lao động và hiệu quả: (1) Tìm đúng người: Bước đầu tiên trong việc tìm đúng người là thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, bao gồm dự báo nhu cầu lao động mới dựa vào vị trí công việc còn thiếu. Bước thứ hai là áp dụng quy trình tuyển mộ để truyền thông đến các ứng viên tiềm năng. Bước thứ ba là việc tuyển chọn đúng người từ các ứng viên dự tuyển, đây là những người được tin rằng có tiềm năng đóng góp cao nhất cho tổ chức. Cuối cùng là thực hiện chương trình đào tạo hội nhập cho những nhân viên được tuyển chọn. (2) Quản trị tài năng: Sau khi hoàn thành việc tuyển dụng, mục tiêu kế tiếp của quản trị nguồn nhân lực là phát triển lực lượng lao động trở thành nguồn lực có hiệu quả. Đào tạo và phát triển là hai hoạt động chủ yếu hướng tới việc đạt được mục tiêu này. (3) Duy trì lực lượng lao động có hiệu quả: được sử dụng để duy trì một lực lượng lao động đã được tuyển dụng và phát triển. Các giải pháp duy trì lực lượng lao động hiện hữu gồm việc áp dụng thù lao lao động và các hệ thống tiền công và tiền lương, các khoản phúc lợi và đôi khi là việc chấm dứt hợp đồng lao động. Đề thực hiện được mô hình này, thứ nhất tất cả các nhà quản trị trong công ty cần tham gia vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Thứ hai, nhân viên cần được xem như tài sản của công ty. Thứ ba, quản trị nguồn nhân lực là một quá trình tạo sự tương thích, hợp nhất chiến lược và mục tiêu của tổ chức với cách tiếp cận đúng đắn trong việc quản trị nguồn vốn con người. [27, tr.482-516] Trần Kim Dung (2015), cũng đưa ra mô hình quản trị nguồn nhân lực Việt Nam được phát triển trên cơ sở điều chình mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan (Mỹ) theo các điều kiện của Việt Nam dựa trên các ý tưởng sau: (1) Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trường: Yếu tố chủ đạo trong mô hình này là sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có mục tiêu quản trị nguồn nhân lực. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ thống chính trị, luật pháp, mức độ phát triển kinh tế - xã hội, trình độ công nghệ kỹ thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng,
3 chịu sự tác động lẫn nhau và phối hợp với quản trị nguồn nhân lực để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho doanh nghiệp. (2) Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố thành phần chức năng: mô hình quản trị nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Điều kiện để áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực mới ở tầm vi mô, cán bộ quản lý các doanh nghiệp cần: Thứ nhất, có quan điểm đúng về vai trò của nguồn nhân lực con người. Nguồn nhân lực được coi là tài sản quý, cần được đầu tư phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cho cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức. Thứ hai, thiết lập mối quan hệ bình đẳng, hợp tác đôi bên cùng có lợi giữa người lao động và người có vốn. Thứ ba, có kỹ năng quản trị nhân lực và thường xuyên cập nhật, kiến thức kỹ năng quản trị. Thứ tư, chú trọng đào tạo nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn và ý thức tổ chức kỷ luật trong nhân viên. [10, tr.14-17] Michael Armstrong (2009), có nêu lên mô hình Harvard. Theo đó, người lao động sẽ chịu tác động của 3 yếu tố: (1) chế độ làm việc, (2) các dòng di chuyển nhân lực, (3) mức lương bổng. Mô hình này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi trọng vấn đề giao tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo. Mô hình lấy con người làm trung tâm, coi sự hài lòng của con người là nền tảng, dựa trên ảnh hưởng của cá nhân, chế độ làm việc, lương bổng và các dòng di chuyển lao động.Mô hình này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi trọng vấn đề giao tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo, hình lấy con người làm trung tâm, coi sự hài lòng của con người là nền tảng, dựa trên ảnh hưởng của cá nhân, chế độ làm việc, lương bổng và các dòng di chuyển lao động. [22, tr.6-7] Có thể nói mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan, những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự. Tuy nhiên, nó chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách quản trị nguồn nhân lực. Qua nghiên cứu các mô hình trên, tác giả nhận thấy trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2015), đối với các doanh nghiệp quốc doanh, cơ chế tổ chức chỉ còn là một yếu tố quan trọng, có ảnh hưởng mạnh và tác động qua lại đối với quản trị nguồn nhân lực. Quyền quản trị con người thuộc về các doanh nghiệp. Doanh nghiệp được toàn quyền quyết định các vấn đề tuyển dụng hoặc trả lương, kích thích nhân viên theo quy định của pháp luật.[10, tr.15-16].
4 Vì lý do trên, nên khi thực hiện luận văn này, tác giả sẽ sử dụng mô hình này để phân tích, đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ. 2.2. Tổng quan nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Có nhiều nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, gồm môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp của các nhà nghiên cứu trong ngoài nước: Theo John M. Ivancevich (2010), những ảnh hưởng của môi trường bên ngoài gồm 6 yếu tố: (1) các yêu cầu, quy định và luật của Chính phủ; (2) công đoàn; (3) các điều kiện kinh tế nội địa và quốc tế; (4) tính cạnh tranh; (5) thành phần của lực lượng lao động; (6) địa điểm công ty. Những yếu tố này có tác động đáng kể đến tiến trình quản trị nguồn nhân lực, trong đó yếu tố tác động mạnh mẽ là luật và các quy định của Chính phủ, sẽ tác động trực tiếp đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở các lĩnh vực mà luật pháp quy định như: quy định về lương bổng, phúc lợi, an toàn lao động, quan hệ lao động,,.. Những ảnh hưởng của môi trường bên trong doanh nghiệp gồm 6 yếu tố: (1) chiến lược; (2) mục tiêu; (3) văn hóa của tổ chức; (4) bản chất nhiệm vụ; (5) nhóm làm việc; (5) phong cách và kinh nghiệm của người lãnh đạo. Đây là những yếu tố phải được tính đến để tối đa hóa hoạt động của tổ chức, trong đó yếu tố chiến lược của công ty thể hiện qua các mục tiêu của tổ chức là quan trọng quyết định chiến lược quản trị nguồn nhân lực của tổ chức. [19] Trần Kim Dung (2015), cũng cho rằng có ba yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài ở góc độ chung như: (1) chính trị, luật pháp; (2) kinh tế, xã hội ở nghĩa rộng hơn và có khác biệt ở yếu tố thứ (3) là công nghệ, tự nhiên. Đối với yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong, mô hình nghiên cứu có những điểm tương đồng với John M. Ivancevich (2010) đó là chiến lược và mục tiêu của tổ chức, cũng được xem là quan trọng tiên quyết để xây dựng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng như văn hóa tổ chức và cơ cấu tổ chức. Richard L. Daft (2016), ngoài việc cho rằng yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài là pháp luật cũng tác động mạnh mẽ đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức cũng đưa ra một điểm khác biệt đó là sự thay đổi bản chất của nghề nghiệp dựa trên sự thay đổi trong các quy ước xã hội và yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong tổ chức các đổi mới trong quản trị nguồn nhân lực dẫn đến sự thay đổi trong mối quan hệ lao động. [27] Trong điều kiện cụ thể của Việt Nam, những yếu tố ảnh hưởng từ bên ngoài cũng như bên trong sẽ có tác động mạnh mẽ hay ít tùy theo từng loại hình doanh nghiệp và tùy theo từng hoạt động quản trị nguồn nhân lực cụ thể của doanh nghiệp.
5 2.3. Tổng quan các nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực Có rất nhiều nghiên cứu trong cũng như ngoài nước về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tùy theo cách thức lựa chọn mô hình quản trị nguồn nhân lực phù hợp với tổ chức, doanh nghiệp như đã phân tích ở nội dung trên. Theo Richard L. Daft (2016): “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện để thu hút, phát triển và duy trì một lực lượng lao động hiệu quả.”. Theo đó, mô hình quản trị nguồn nhân lực có các hoạt động theo ba nhóm chức năng chính được gắn chặt với chiến lược công ty: (1) tìm đúng người; (2) quản lý tài năng và (3) duy trì lực lượng lao động có hiệu quả. Theo đó nhóm chức năng tìm đúng người gồm các hoạt động: (1) hoạch định nguồn nhân lực; (2) phân tích công việc; (3) tuyển dụng; (4) lựa chọn. Nhóm chức năng quản lý tài năng gồm có các hoạt động: (1) đào tạo; (2) phát triển; (3) đánh giá. Nhóm chức năng duy trì lực lượng lao động có hiệu quả gồm có các hoạt động: (1) tiền công, tiền lương; (2) phúc lợi; (3) quan hệ lao động; (4) chấm dứt hợp đồng lao động. [27, tr.48-482] Trần Kim Dung (2015), quản trị nguồn nhân lực gồm có ba chức năng và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tương ứng: chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm các hoạt động: (1) hoạch định nguồn nhân lực; (2) phân tích công việc; (3) tuyển dụng; Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm có các hoạt động: (1) định hướng và phát triển nghề nghiệp; (2) đào tạo và phát triển. Chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm có các hoạt động: (1) đánh giá kết quả thực hiện công việc; (2) trả công lao động và (3) quan hệ lao động. [10] John M. Ivancevich (2010), cho rằng quản trị nguồn nhân lực gồm có nhiều hoạt động khác nhau: (1) tuân thủ theo đạo luật công bằng trong cơ hội nghề nghiệp; (2) phân tích công việc; (3) hoạch định nguồn nhân lực; (4) tuyển mộ, lựa chọn, động viên và định hướng nhân viên; (5) đánh giá hiệu quả lao động và lương bổng; (6) đào tạo và phát triển; (7) các mối quan hệ lao động; (8) an toàn, sức khỏe và hạnh phúc. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực này có thể bị ảnh hưởng của môi trường bên ngoài như các luật, các quy định của chính phủ, các thủ tục và yêu cầu của công đoàn, các điều kiện kinh tế, lực lượng lao động và ảnh hưởng của môi trường bên trong tổ chức. [19] Theo Nguyễn Thanh Vũ (2015), nghiên cứu các yếu tố ánh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang, có dẫn kết quả nghiên của Trần Kim Dung (2009) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: Xác định nhiệm vụ công việc; thu hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản lý lương thưởng; phát triển quan hệ lao động, còn có ba thành
6 phần: thống kê nhân sự; thực hiện quy định luật pháp và khuyến khích thay đổi. [38, tr.34] Trần Viết Vinh (2015), nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Trà Vinh từ năm 2012 đến 2014. Tác giả sử dụng phương pháp thống kê và so sánh để phân tích dữ liệu thu thập được qua khảo sát dữ liệu từ 200 cán bộ, nhân viên. Kết quả nghiên cứu nội dung quản trị nguồn nhân lực tập trung vào ba chức năng chính là: (1) thu hút nguồn nhân lực; (2) đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (3) duy trì nguồn nhân lực. Trong các chức năng có các hoạt động tương ứng. Chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm có ba hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc và tuyển dụng. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hai hoạt động: định hướng và phát triển nghề nghiệp; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chức năng duy trì nguồn nhân lực có các hoạt động: đánh giá kết quả thực hiện công việc; trả công lao động và quan hệ lao động. tác giả làm cơ sở để khảo sát thu thập số liệu, tổng hợp và phân tích. Từ đó đề xuất các giải pháp: xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực, hoàn thiện công tác phân tích công việc, xây dựng quy trình tuyển dụng, công tác đào tạo, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, môi trường làm việc (phương tiện, trang bị, văn hóa).[37] Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2014), nghiên cứu ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp nghiên cứu trường hợp Công ty cổ phần Đông Á. Kết quả nghiên cứu mô hình thực tiễn quản trị nguồn nhân lực áp dụng cho Công ty cổ phần Đông Á gồm 7 thành phần là (1) tuyển dụng; (2) phân tích công việc; (3) đào tạo; (4) đánh giá nhân viên; (5) đãi ngộ và lương thưởng; (6) hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (7) thu hút nhân viên tham gia hoạt động chung. [1] Theo Trần Văn Đạt và Phan Ngọc Trung (2014), để nâng cao chất lượng quản trị nguồn tài nguyên nhân lực theo hướng hiện đại, cần có năm giải pháp: Một là, phân tích môi trường và xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực qua việc hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn, tuyển dụng đúng người vào làm đúng việc trên cơ sở phân tích công việc thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Hai là, xây dựng mối quan hệ khách hàng nội bộ trên cơ sở duy trì mối quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên là khách hàng nội bộ, trên cơ sở nhà quản trị phải thỏa mãn những nhu cầu của nhân viên như: điều kiện làm việc tốt, được tôn trọng, lương bổng và phúc lợi hợp lý, được đánh giá một cách khách quan,.. Ba là, xây dựng hệ thống đánh giá công bằng dựa trên các chỉ số hiệu quả trọng yếu KPI (Key Perfomance Indicators), các cá nhân được ghi nhận sự đóng góp, được cơ hội đào tạo và phát triển, được trả lương theo hiệu quả, năng suất và đóng góp của cá nhân; Bốn là, xây dựng chính sách đãi ngộ người giỏi; Năm là, xây dựng nền tảng đức trị, quản tri theo khoa học nhưng phải
7 phù hợp với văn hóa dân tộc. Nhà quản trị phải làm gương cho nhân viên noi theo. [14, tr.81-87] Đào Hòa Bình (2013), nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại văn phòng Tổng công ty điện lực miền Nam. Tác giả sử dụng phương pháp thống kê và so sánh để phân tích dữ liệu thu thập được qua khảo sát thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi (gồm 41 biến quan sát) khảo sát từ 295 cán bộ, nhân viên tại cơ quan Tổng công ty điện lực miền Nam để đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực của đơn vị từ cán bộ, nhân viên. Kết quả nghiên cứu nội dung quản trị nguồn nhân lực tập trung vào ba chức năng chính là: (1) thu hút nguồn nhân lực; (2) đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (3) duy trì nguồn nhân lực và các hoạt động tương ứng. Kết hợp với phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại cơ quan Tổng công ty điện lực miền Nam để đưa ra những hạn chế, nguyên nhân. Từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị tại văn phòng Tổng công ty điện lực miền Nam. Nghiên cứu này chỉ thiết kế khảo sát đối tượng là nhân viên trong văn phòng Tổng công ty điện lực miền Nam. [2] Nguyễn Ánh Sao Mai (2013), đã nghiên cứu công tác phát triển nguồn nhân lực và kết quả công tác này tại Công ty điện lực Quảng Nam, với số liệu nghiên cứu được thực hiện trong ba năm từ năm 2010-2012, tác giả nghiên cứu định tính, xử lý số liệu bằng phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp, phân tích trên cơ sở thu thập số liệu từ thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp. Tác giả cho rằng để phát triển nguồn nhân trong doanh nghiệp, gồm các nội dung: đặc điểm của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: đánh giá nguồn nhân lực hiện có, hoạch định phát triển nguồn nhân lực, thực hiện phát triển nguồn nhân lực. Đối với phát triển nguồn nhân lực trong công ty điện, gồm các nội dung: đặc điểm sản xuất - kỹ thuật trong các công ty điện dưới góc độ phát triển nguồn nhân lực. Các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến phát triển nguồn nhân lực trong các công ty điện: các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô và các nhân tố thuộc môi trường vi mô. Tác giả cho rằng đây là những cứ luận cần thiết cho việc phân tích đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực và đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Quảng Nam. [20] Nguyễn Thanh Tuấn (2013). nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty điện lực Ninh Thuận, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia để tham khảo một số ý kiến các chuyên gia đánh giá thực trạng một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Công ty điện lực Ninh Thuận. Sử dụng phương pháp định lượng, nghiên cứu mô tả để mô tả thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Ninh Thuận từ việc phỏng vấn 444 cán bộ nhân viên với bảng câu hỏi, gồm 48 câu thiết kế theo thang đo likert 5 bậc. Số liệu phục vụ cho nghiên cứu trong luận văn được thu thập trong khoảng thời gian từ
8 năm 2008-2012. Kết quả nghiên cứu nội dung quản trị nguồn nhân lực có ba chức năng chính là: (1) thu hút nguồn nhân lực; (2) đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (3) duy trì nguồn nhân lực. Trong các chức năng có các hoạt động tương ứng. Chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm có ba hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc và tuyển dụng. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hai hoạt động: định hướng và phát triển nghề nghiệp; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chức năng duy trì nguồn nhân lực có các hoạt động: đánh giá kết quả thực hiện công việc; trả công lao động và quan hệ lao động làm cơ sở để khảo sát thu thập số liệu, tổng hợp và phân tích. [34] Nguyễn Đăng Thắng (2013). nghiên cứu về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội trong khoảng thời gian từ năm 2009-2012, được giới hạn trong phạm vi nghiên cứu tại cơ quan Tổng công ty điện lực Hà Nội và các Công ty điện lực trực thuộc. Tác giả cho rằng nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực gồm có bốn nhóm chức năng: (1) thu hút (hình thành) nguồn nhân lực; (2) đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (3) tạo động lực và (4) quan hệ lao động. Qua nghiên cứu tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty điện lực Hà Nội đến năm 2015 và định hướng đến năm 2020. [33] Đỗ Lê Dũng (2012), nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp điện cao thể Đồng Nai. Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi Xí nghiệp điện cao thế Đồng Nai, sử dụng phương pháp định tính để thực hiện nghiên cứu, sử dụng công cụ thống kê mô tả để phân tích xử lý số liệu trong nghiên cứu của mình. Tác giả nghiên cứu dựa trên nội dung ba chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân đó là chức năng thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực kết hợp khảo sát bằng bảng câu hỏi phỏng vấn 15 chuyên gia làm việc tại Xí nghiệp điện cao thế Đồng Nai để đưa ra các nhận định về hoạt động quản trị nguồn nhân lực và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Xí nghiệp. [12] Đỗ Văn Dũng và Nguyễn Thị Thu Trang (2011), nghiên cứu sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo tại doanh nghiệp bằng phương pháp Kirkpatrick. Hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo này được sử dụng rộng rãi hiện nay qua bốn cấp độ đánh giá: phản ứng, kết quả học tập, ứng dụng và kết quả. Hệ thống có thể cung cấp những thông tin có giá trị về mức độ hài lòng của học viên đối với khóa học, lượng kiến thức và kỹ năng họ được tiếp thu, khả năng ứng dụng những gì họ được học vào công việc và ảnh hưởng của chương trình đào tạo đối với thành công của doanh nghiệp. Những thông tin này giúp cho các nhà quản lý tổ chức hiệu quả các chương trình đào tạo cũng như những biện pháp tốt hơn để nâng cao hiệu quả và chất lượng đào tạo. [13]
9 Trần Kim Dung và các cộng sự (2010) nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, kết quả quản trị nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh trong các doanh nghiệp. Tác giả thực hiện khảo sát 366 người tại các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh bằng cách phỏng vấn trực tiếp và lấy mẫu thuận tiện. Tác giả cho rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có chín thành phần: (1) thống kê nhân sự; (2) xác định nhiệm vụ, công việc; (3) thu hút và tuyển chọn; (4) đào tạo; (5) đánh giá kết quả việc làm của nhân viên; (6) phát triển nghề nghiệp và thăng tiến; (7) chế độ đãi ngộ, lương thưởng; (8) thực hiện pháp luật quy định và duy trì môi trường không khí làm việc tốt; (9) khuyến khích thay đổi. Đồng thời nhận định kết quả quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp được đánh giá bằng bốn tiêu thức: (1) khả năng thu hút nhân viên có năng lực trên thị trường; (2) khả năng duy trì và phát triển được đội ngũ nhân viên có năng lực; (3) mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên và (4) tỷ lệ nghỉ việc. [11] Trên cơ sở hệ thống các lý thuyết nghiên cứu có liên quan đến quản trị nguồn nhân lực trong và ngoài nước, các đề tài nghiên cứu thực tiễn về hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong nước và đặc biệt là các đề tài nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan ngành điện, những công ty có nguồn nhân lực và điều kiện sản xuất kinh doanh tương đồng với Công ty điện lực thành phố Cần Thơ và dựa trên kết quả trao đổi trong phòng Tổ chức nhân sự Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ và ý kiến các chuyên gia, tác giả chọn các hoạt động quản trị nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện với công ty hiện nay, gồm (1) Hoạch định nguồn nhân lực; (2) Phân tích công việc; (3) Tuyển dụng và bố trí công việc; (4) Đào tạo và phát triển; (5) Đánh giá kết quả thực hiện công việc; (6) Trả công lao động và (7) Quan hệ lao động và môi trường làm việc. Luận văn đã kế thừa những thành tựu nghiên cứu lý luận về mô hình quàn trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung (2015), chắc lọc các nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực của các tác giả Richard L. Daft (2016), John M. Ivancevich (2010) để bổ sung hoàn chỉnh vào cơ sở lý thuyết của nghiên cứu. Tác giả cũng kế thừa bảng câu hỏi khảo sát Trần Viết Vinh (2015) và Nguyễn Thanh Vũ (2015) để xây dựng bảng câu hỏi với tiêu chí đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực dựa trên thang đo likert 5 bậc được đánh giá theo mức độ “Hoàn toàn không đồng ý” đến “Hoàn toàn đồng ý”. Đồng thời bổ sung thêm các câu hỏi từ phân tích lý thuyết và ý kiến các chuyên gia vào các tiêu chí để làm rõ nội dung phân tích dựa trên cơ sở lý thuyết đã tổng hợp và thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ.