Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Petrosetco Vũng Tàu

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:104

Thêm vào BST

Báo xấu

15
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thông qua đề tài này, luận văn mong muốn đạt được các mục tiêu sau: Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của Petrosetco Vũng Tàu. Kiến nghị các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh của Petrosetco Vũng Tàu. Mời các bạn tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Petrosetco Vũng Tàu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH -------------- LÊ VIỄN GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY PETROSETCO VŨNG TÀU LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh - Năm 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH -------------- LÊ VIỄN GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY PETROSETCO VŨNG TÀU Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HDKH: PGS, TS. HỒ TIẾN DŨNG TP.Hồ Chí Minh - 2011
LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện luận văn này, bản thân tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ, động viên của nhiều cơ quan, doanh nghiệp, và các cá nhân khác. Tôi xin trân trọng cảm ơn PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG – Người thầy đáng kính trọng, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt, và đã động viên tôi thực hiện hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế này. Xin trân trọng cảm ơn Đảng ủy, Hội đồng quản trị, Ban giám đốc Công ty Petrosetco Vũng Tàu, và các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, và giúp đỡ tôi về mọi mặt trong suốt quá trình học tập ở bậc Cao học và thực hiện Luận văn thạc sĩ kinh tế tại Công ty cổ phần Petrosetco Vũng Tàu. Xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo giảng viên Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường ĐHKT TP. Hồ Chí Minh đã động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện Luận văn. Xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp trong ngành đã giúp đỡ tôi trong việc cung cấp cấp tư liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện Luận văn này. Xin trân trọng!
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đoan là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong các công trình khác. TÁC GIẢ LÊ VIỄN
MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN .................................................................................................. LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................. MỤC LỤC........................................................................................................ DANH MỤC VIẾT TẮT .................................................................................. DANH MỤC BẢNG BIỂU .............................................................................. DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... DANH MỤC PHỤ LỤC ................................................................................... PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ............. 1 1.1 Những vấn đề lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh .................. 1 1.1.1 Các quan niệm về cạnh tranh................................................................. 1 1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh ......................................................... 2 1.1.3 Các chiến lược để thiết lập và gia tăng năng lực cạnh tranh ................. 4 1.1.3.1 Các chiến lược tổng quát theo M. Porter ............................................. 5 1.1.3.2 Các chiến lược thích nghi của Miles & Snow...................................... 6 1.1.3.4 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành. .............................................. 7 1.1.4 Các cấp độ cạnh tranh ........................................................................... 8 1.1.4.1 Năng lực cạnh tranh quốc gia .............................................................. 8 1.1.4.2 Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp ...................................................... 8 1.1.4.3 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ ........................................ 9 1.1.5 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh ............................................ 9 1.1.5.1 Tiềm lực tài chính ............................................................................... 9 1.1.5.2 Quản lý và lãnh đạo .......................................................................... 11 1.1.5.3 Khả năng nắm bắt thông tin .............................................................. 12 1.1.5.4 Chất lượng dịch vụ............................................................................ 12 1.1.5.5 Truyền tin và xúc tiến ....................................................................... 13
1.1.5.6 Trình độ nhân sự ............................................................................... 13 1.1.6 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh...................... 14 1.2 Các yếu tố môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh ................. 14 1.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài ......................................................... 14 1.2.1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô ................................................. 14 1.2.1.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô ................................................. 15 1.4 Đánh giá các năng lực cạnh tranh ....................................................... 20 1.4.1 Quy trình đánh giá [12] ....................................................................... 21 1.4.2 Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh ............................................ 22 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................. 23 CHƯƠNG 2 - ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA PETROSETCO VŨNG TÀU ....................................................................... 24 2.1 Giới thiệu về Petrosetco Vũng Tàu ...................................................... 24 2.1.1 Lịch sử thành lập ................................................................................. 24 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính, khách hàng của Công ty ...................... 24 2.1.3 Đối tượng phục vụ chính, tầm nhìn, logo và slogan của Công ty ......... 25 2.1.4 Bộ máy tổ chức, nhân sự ...................................................................... 25 2.1.5 Cơ cấu tổ chức ..................................................................................... 26 2.2 Quy trình cung cấp dịch vụ .................................................................. 27 2.2.1 Cơ cấu sản phẩm dịch vụ ..................................................................... 29 2.2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh: ............................................................ 32 2.3 Đánh giá năng lực canh tranh của Công ty Petrosetco Vũng Tàu ..... 33 2.3.1 Phân tích tác động môi trường đến năng lực cạnh tranh của Công ty Petrosetco Vũng Tàu .................................................................................... 33 2.3.1.1 Phân tích môi trường bên trong (IFE) ............................................... 33 2.3.1.2 Phân tích môi trường bên ngoài (EFE) .............................................. 48 2.3.1.3 Phân tích thực trạng cạnh tranh trong ngành cung cấp dịch vụ đời sống cho các công trình biển ................................................................................. 55
3.2.2 Chuỗi giá trị của Petrosetco Vũng Tàu ................................................ 58 3.2.3 Năng lực cốt lõi của Petrosetco Vũng Tàu ........................................... 59 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................... 61 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY PETROSETCO VŨNG TÀU ..................................................... 62 3.1 Định hướng phát triển của Petrosetco Vũng Tàu đến giai đoạn 2010 - 2020 ............................................................................................................. 62 3.1.1 Quan điểm phát triển ........................................................................... 62 3.1.2 Định hướng phát triển ......................................................................... 62 3.2.3 Các mục tiêu cụ thể.............................................................................. 62 3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Petrosetco Vũng Tàu............................................................................................................... 63 3.2.1 Giải pháp về đầu tư ............................................................................. 63 3.2.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ................................................... 66 3.2.3 Giải pháp về khoa học công nghệ ........................................................ 68 3.2.4 Giải pháp thị trường ............................................................................ 69 3.2.5 Giải pháp về cung ứng nguyên phụ liệu ............................................... 70 3.2.6 Giải pháp về tài chính .......................................................................... 71 3.2.7 Giải pháp về hệ thống quản lý ............................................................. 73 3.2.8 Giải pháp về marketing .................................................................... 75 3.2.9 Giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vụ ....................................... 76 Tài liệu tham khảo ............................................................................................
DANH MỤC VIẾT TẮT Chữ viết tắt Nội dung BES Hệ thống điều hành quản lý doanh nghiêp (Business Executive System) CBCNV Cán bộ công nhân viên CBTA Phát triển kỹ năng dựa trên chương trình huấn luyện và kiểm tra chuyên môn ngay tại giàn (Competency Based Training Assessment) EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Effect) GMP Thực hành sản xuất tốt (Good Manufacturing Practice) HACCP hệ thống phân tích các mối nguy và kiểm soát các điểm tới hạn (Hazzard Analysis Cristical Control Point) IFE Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Effect) JOC Công ty điều hành chung (Join Stock Company) KCN Khu Công nghiệp OSC Công ty Dịch vụ Du lịch Dầu khí PSU Công ty Pangan Sari Utama PVEP Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (Petrovietnam Exploration Production Corporation) PVN Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam VCSH Vốn Chủ sở hữu
DANH MỤC BẢNG BIỂU TÊN NỘI DUNG SỐ BẢNG TRANG Bảng 1.1 Rào cản mức xâm nhập ngành 17 Bảng 1.2 Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh 22 Bảng 2.1 Tình hình lao động của Petrosetco Vũng Tàu 25 31/12/2010 Bảng 2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh 32 Bảng 2.3 Xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 42 2010 Bảng 2.4 Các chỉ tiêu biểu hiện năng lực tài chính của Công ty 45 năm 2010 Bảng 2.5 Nguồn tín dụng từ các ngân hàng 46 Bảng 2.6 Chỉ số giá tiêu dùng, chỉ số vàng và đô la Mỹ tháng 55 12/2010
DANH MỤC HÌNH TÊN HÌNH NỘI DUNG TRANG Hình 1.1 Mô hình 5 lực tác động hay cạnh tranh trực tiếp với 16 doanh nghiệp Hình 1.2 Sơ đồ đánh giá 22 Hình 2.1 Tình hình lao động 26 Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức 27 Hình 2.3 Sơ đồ tỷ trọng dịch vụ 31 Hình 2.4 Sơ đồ tình hình sản xuất kinh doanh 32 Hình 2.5 Hệ thống tài liệu chia sẽ trên trang Google 35 Hình 2.6 Biến động tỷ giá USD năm 2010 52 Hình 2.7 Biến động giá dầu thô từ 1/2008 – 1/2009 53 Hình 2.8 Thị phần ngành dịch vụ đời sống năm 2010 56 Hình 2.9 Giá thành dịch vụ của các đơn vị trong ngành dịch vụ 57 đời sống
DANH MỤC PHỤ LỤC TÊN PHỤ NỘI DUNG TRANG LỤC Phụ lục 1 Phiếu lấy ý kiến chuyên gia I Phụ lục 2 Kết quả lấy ý kiến chuyên gia về câu hỏi số 1 IV Phụ lục 3 Kết quả lấy ý kiến chuyên gia về câu hỏi số 2 V Phụ lục 4 Tổng hợp kết quả Ma trận hình ảnh cạnh tranh VI Phụ lục 5 Tổng hợp danh sách các huyên gia bên trong Công ty VII Phụ lục 6 Tổng hợp danh sách các huyên gia bên ngoài Công ty VIII Phụ lục 7 Quy định thang điểm xác định hệ số hoàn thành IX nhiệm vụ cá nhân Phụ lục 8 Phiếu đánh giá mức độ hoàn thành công việc X
PHẦN MỞ ĐẦU 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Trong tiến trình toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng như hiện nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ nói chung và dịch vụ đời sống nói riêng ngày cành trở nên gay gắt. Đây là thách thức to lớn về sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp và cũng là cơ hội để các doanh nghiệp tự khẳng định mình, vươn lên chiếm lĩnh thị trường, tạo tiền đề cho sự tồn tại và phát triển bền vững. Hơn thế nữa hoạt động kinh doanh dịch vụ đời sống ngày càng được đặt vào những điều kiện mới và luôn biến động. Đó là sự sôi nổi của hoạt động thăm dò, khai thác dầu khí trên vùng biển của Việt Nam, nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về tính đa dạng về ẩm thực, an toàn vệ sinh thực phẩm, an toàn lao động trong quá trình làm việc trên các công trình dầu khí. Hoạt động của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đời sống gắn liền với toàn cục của nền kinh tế với sự hội nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy những lợi thế so sánh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Để nắm bắt và xử lý đúng những vấn đề trên, các nhà quản lý phải có những kiến thức về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược cạnh tranh cụ thể, hữu hiệu. Năng lực cạnh tranh là một điều kiện tiên quyết của sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Hoạt động cạnh tranh là một yếu tố sống còn trong quá trình cung cấp dịch vụ, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Có giành được thắng lợi trong cạnh tranh mới mang lại lợi nhuận và giá trị cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trên thị trường. Như vậy việc nghiên cứu về năng lực cạnh tranh là hết sức cần thiết và có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp nói chung và đơn vị cung cấp dịch vụ đời sống nói riêng. Chính vì vậy tôi chọn đề tài: “Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Petrosetco Vũng Tàu”.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI Thông qua đề tài này, luận văn mong muốn đạt được các mục tiêu sau: Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của Petrosetco Vũng Tàu - Kiến nghị các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh của Petrosetco Vũng Tàu. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3.1 Đối tượng nghiên cứu: Biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty 3.2 Phạm vi nghiên cứu: Công ty Petrosetco Vũng Tàu Về lĩnh vực: Dịch vụ đời sống của Petrosetco Vũng Tàu. Về không gian: Thị trường cung cấp dịch vụ đời sống ngoài khơi Việt Nam. Về thời gian: Từ năm 2005 tới nay. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4.1 Nguồn dữ liệu: - Từ các báo cáo của đơn vị, các báo cáo ngành và tổng hợp từ các báo, các trang web. - Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn chuên gia, khách hàng 4.2 Phương pháp thực hiện: - Phương pháp định tính: Luận văn sử dụng phương pháp định tính như tổng hợp, phân tích, diễn giải, quy nạp. Lập các bản câu hỏi điều tra khách hàng và phỏng vấn chuyên gia. Phương pháp định lượng: phát phiếu phỏng vấn chuyên gia và điều tra khách hàng. Xử lý số liệu bằng phần mềm Excel: tính trung bình
5. KẾT CẤU LUẬN VĂN Luận văn bao gồm các chương sau: Phần mở đầu Chương 1 Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược cạnh tranh Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh của và năng lực cạnh tranh của Petrosetco Vũng Tàu. Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Petrosetco Vũng Tàu. − Kết luận. − Tài liệu tham khảo.
-1- CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1 Những vấn đề lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh 1.1.1 Các quan niệm về cạnh tranh Cạnh tranh được hiểu bằng nhiều cách khác nhau. Từ “cạnh tranh” được giải thích là sự cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau (Từ điển Tiếng Việt, Viện Ngôn ngữ học, NXB Đã Nẵng 1998). Trong tác phẩm “Quốc phú luận” của Adam Smith, tác giả cho rằng cạnh tranh có thể phối hợp kinh tế một cách nhịp nhàng, có lợi cho xã hội. Vì sự cạnh tranh trong quá trình của cải quốc dân tăng lên chủ yếu diễn ra thông qua thị trường và giá cả, do đó, cạnh tranh có quan hệ chặt chẽ với cơ chế thị trường. Theo Smith, “Nếu tự do cạnh tranh, các cá nhân chèn ép nhau, thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc của mình một cách chính xác”, “Cạnh tranh và thi đua thường tạo ra sự cố gắng lớn nhất. Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn nào”. Trong lý luận cạnh tranh của mình, trọng điểm nghiên cứu của Các Mác là cạnh tranh giữa những người sản xuất và liên quan tới sự cạnh tranh này là cạnh tranh giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Những cuộc cạnh tranh này diễn ra dưới ba góc độ: cạnh tranh giá thành thông qua nâng cao năng suất lao động giữa các nhà tư bản nhằm thu được giá trị thặng dư siêu ngạch; cạnh tranh chất lượng thông qua nâng cao giá trị sử dụng hàng hoá, hoàn thiện chất lượng hàng hoá để thực hiện được giá trị hàng hoá; cạnh tranh giữa các ngành thông qua việc gia tăng tính lưu động của tư bản nhằm chia nhau giá trị thặng dư. Ba góc độ cạnh tranh cơ bản này diễn ra xoay quanh sự quyết định giá trị, sự thực hiện giá trị và sự phân phối giá trị thặng dư, chúng tạo nên nội dung cơ bản trong lý luận về cạnh tranh.
2 Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà phải mang lại cho khách hàng những giá trị cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hang lực chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình. [5, tr. 87]. Như vậy, cạnh tranh là một công cụ mạnh mẽ và là một yêu cầu tất yếu cho sự phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia. Cạnh tranh là để mang lại cho thị trường và khách hàng giá trị gia tăng cao hơn doanh nghiệp khác [5, tr. 254]. Do sự phát triển của thương mại và chủ nghĩa tư bản công nghiệp cùng với ảnh hưởng của tư tưởng kinh tế, cạnh tranh ngày càng được xem như là cuộc đấu tranh giữa các đối thủ. Trong thực tế đời sống kinh tế, cạnh tranh ngày càng được xem là một cuộc đấu tranh giữa các đối thủ với mục đích đánh bại đối thủ. Đặc biệt, trước xu thế hội nhập như hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt và phức tạp hơn, trở thành một vấn đề sống còn của doanh nghiệp, doanh nghiệp nào không thể cạnh tranh được với đối thủ sẽ nhanh chóng bị đào thải ra thương trường. 1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý. Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Cách quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cận thương mại truyền thống đã nêu trên. Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa bao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh của doanh nghiệp.
3 Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới. Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) cho rằng: năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng. Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thức đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với năng lực kinh doanh. Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vẫn chưa được hiểu thống nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây. Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh
4 đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điều kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lượng hàng hóa nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần; còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy quan niệm về năng lực cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới. Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành về các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới. Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cả những phương thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế. Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường (Nguyễn Minh Tuấn (2010), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhà nước trong hội nhập kinh tế quốc tế, nhà xuất bản ĐH Quốc gia TP. HCM). 1.1.3 Các chiến lược để thiết lập và gia tăng năng lực cạnh tranh Muốn cạnh tranh được trên thị trường không phải là ngày một ngày hai mà đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược cụ thể và lâu dài.
5 Chiến lược cạnh tranh là một trong những phương pháp nhằm đạt được những ưu thế về sản phẩm, thị trường và các nguồn lực của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Sau đây là một vài chiến lược cơ bản (chủ yếu là tư tưởng) mà các doanh nghiệp thường áp dụng. 1.1.3.1 Các chiến lược tổng quát theo M. Porter - Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (lowest cost) Là chiến lược trong đó một doanh nghiệp có chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của mình và sản xuất những sản phẩm có cơ sở khách hàng rộng. Thực hiện chiến lược này doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng không thua kém đối thủ cạnh tranh nhưng có chi phí thấp hơn hoặc những sản phẩm có chất lượng tốt hơn hẳn trong khi chi phí thấp hơn. Điều này cho phép các doanh nghiệp mở ra hay theo đuổi các chiến dịch cạnh tranh về giá và thu lợi nhuận lớn hoặc hòa vốn trong khi đối thủ cạnh tranh có thể thua lỗ hoặc phá sản. Cơ sở thực hiện chiến lược này là có công nghệ khác biệt, nguồn nguyên liệu rẻ, tận dụng đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế nhờ quy mô. Chiến lược này nên thực hiện ở những sản phẩm có hệ số co giãn về giá cao. Thực hiện chiến lược này làm lợi nhuận ngành giảm và đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước theo. - Tạo sự khác biệt hóa (Diffirentation). Là chiến lược trong đó doanh nghiệp cạnh tranh trên cơ sở cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ độc nhất khác biệt với các đối thủ cạnh tranh, được khách hàng công nhận và sản sàng trả cho sự khác biệt đó. Sự khác biệt này có thể là màu sắc, tính năng, công nghệ, hình ảnh hay các dịch vụ. Thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp thường tận dụng tối đa mặt mạnh của mình, đầu tư lớn cho công tác nghiên cứu và phát triển. Tập trung và nhóm khách hàng có khả năng chi trả và giá không phải là yếu tố lựa chọn hàng đầu. Làm điều này doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao. Thực hiện chiến lược này rất dẽ bị các đối thủ cạnh tranh sao chép các khác biệt, quy mô thị trường có thể nhỏ hoặc khách hàng trở nên nhạy cảm hơn về giá.
6 - Trọng tâm các nguồn lực vào những thị trường cụ thể Theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp theo đuổi hoặc là chi phí thấp hoặc là khác biệt hóa nhưng chỉ trong một nhóm khách hàng hay thị trường hạn chế. Căn cứ để xác định mạng thị trường này là: • Vị trí địa lý. • Loại khách hàng. • Dòng sản phẩm. Vì đặc điểm của chiến lược này là thị trường thường hẹp, do vậy doanh nghiệp cần hiểu rõ khách hàng của mình và phản ứng nhanh với các thay đổi của họ. Việc theo đuổi chiến lược này khó cho phép doanh nghiệp cắt giảm chi phí mạnh mẽ do thị trường quá hẹp cũng chính điều này làm cho sở thích và nhu cầu thường thay đổi. 1.1.3.2 Các chiến lược thích nghi của Miles & Snow - Chiến lược tấn công. Là chiến lược trong đó tổ chức liên tục đổi mới bằng việc tìm tòi và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới. Chiến lược này xuất phát từ khả năng đánh giá môi trường bên ngoài và liên tục tạo ra cái bất ngờ mà đối thủ cạnh tranh không biết cái gì sẽ xảy ra tiếp theo và cái gì mà chúng ta (những người tấn công) mong đợi. - Cạnh tranh phòng thủ. Chiến lược này được đặc trưng bởi việc tìm kiếm sự ổn định của thị trường và chỉ sản xuất một mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn hẹp của thị trường chung. Chiến lược này sẽ thành công nếu công nghệ chính và mặt hàng của chúng ta vẫn còn sức cạnh tranh. Điều này giúp chúng ta dẫn đầu ở những phân đoạn lựa chọn và ngăn cản sự xâm nhập mới của những đối thủ tiềm ẩn. - Cạnh tranh phân tích.