Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Công ty HarveyNash Việt Nam đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:111

Thêm vào BST

Báo xấu

36
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc tại công ty HarveyNash Việt Nam; xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó rút ra ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của thực trạng này; đề xuất một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên công ty đến năm 2020 trong điều kiện nguồn lực hiện tại của công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Công ty HarveyNash Việt Nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN NGỌC THỊNH GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY HARVEYNASH VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN NGỌC THỊNH GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY HARVEYNASH VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng nghề nghiệp) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ VĂN HIỀN TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty HarveyNash Việt Nam đến năm 2020” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS. Lê Văn Hiền. Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này. Tác giả luận văn.
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài .......................................................................................................... 1 2.Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................................... 3 3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................. 3 4.Phương pháp nghiên cứu............................................................................................... 3 5.Kết cấu của luận văn ..................................................................................................... 4 Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP .......................................................................................... 6 1.1.Các khái niệm ............................................................................................................ 6 1.1.1.Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc ..................................... 6 1.1.2.Vai trò của động lực làm việc: ................................................................................ 7 1.1.3.Các học thuyết liên quan đến động lực làm viêc .................................................... 7 1.2.Các nghiên cứu về động lực làm viêc..................................................................... 13 1.3.Mô hình và giả thiết nghiên cứu đề xuất. .............................................................. 14 Chương 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH HARVEYNASH VN .................................................................... 21 2.1.Giới thiệu về công ty HarveyNash Việt Nam ......................................................... 21 2.1.1.Giới thiệu chung .................................................................................................... 21 2.1.2.Quá trình hình thành và phát triển ........................................................................ 22
2.1.3.Tầm nhìn, sứ mệnh ................................................................................................ 22 2.1.4.Cơ cấu tổ chức ....................................................................................................... 23 2.2.Hiện trạng động lực làm việc tại công ty HarveyNash Việt Nam ......................... 24 2.2.1.Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên HarveyNash Việt Nam ................................................................................................... 24 2.2.2.Phân tích thực trạng làm việc theo từng yêu tố nghiên cứu .................................. 31 2.3.Đánh giá chung ....................................................................................................... 49 2.3.1.Yếu tố “Công việc” ............................................................................................... 49 2.3.2.Yếu tố “Thương hiệu và Văn hóa công ty” ........................................................... 49 2.3.3.Yếu tố “Cấp trên trực tiếp” ................................................................................... 50 2.3.4.Yếu tố “Đồng nghiệp” ........................................................................................... 50 2.3.5.Yếu tố “Chính sách đãi ngộ” ................................................................................. 50 2.3.6.Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” ............................................................................. 51 Chương 3: GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH HARVEYNASH VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 ............................................ 52 3.1.Cơ sở xây dựng giải pháp ....................................................................................... 52 3.1.1.Mục tiêu và định hướng chiến lược của HarveyNash Việt Nam đến năm 2020 .. 52 3.1.2.Mục tiêu giải pháp trong bài nghiên cứu .............................................................. 52 3.1.3.Cơ sở đề xuất giải pháp ......................................................................................... 53 3.2.Các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc qua yếu tố “Công Việc” ..................... 53 3.2.1.Giải pháp 1: Gia tăng năng lực tư vấn của công ty trong quá trình đàm phán, xây dựng hợp đồng................................................................................................................ 53 3.2.2.Giải pháp 2: Tổ chức các buổi học tập và giới thiệu công nghệ ........................... 54 3.3.Các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc qua yếu tố “Thương hiệu và Văn hóa công ty” .......................................................................................................................... 56 3.3.1.Giải pháp 3: Chú trọng xây dựng nét Văn hóa doanh nghiệp ............................... 56 3.3.2.Giải pháp 4: Tăng cường truyền thông và quảng bá thương hiệu ra bên ngoài một
cách cụ thể và thiết thực hơn .......................................................................................... 58 3.4.Các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc qua yếu tố “Cấp trên trực tiếp” ......... 59 3.4.1.Giải pháp 5: Gia tăng các hoạt động gắn kết giữa Cấp trên và nhân viên ............ 59 3.4.2.Giải pháp 6: Xây dựng kênh phản hồi với nhân viên theo từng dự án ................. 60 3.5.Các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc qua yếu tố “Đồng nghiệp” ................. 61 3.5.1.Giải pháp 7: Quản lý nhân sự trong dự án chặt chẽ hơn ....................................... 61 3.6.Các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc qua yếu tố “Chính sách đãi ngộ” ...... 64 3.6.1.Giải pháp 8: Hoàn thiện chính sách đánh giá nhân viên ....................................... 65 3.6.2.Giải pháp 9: Tổ chức lại hoạt động đào tạo .......................................................... 68 3.7.Các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc qua yếu tố “Thu Nhập và Phúc Lợi” 69 3.7.1.Giải pháp 10: Kiểm soát hoạt động làm việc thêm giờ ......................................... 70 3.7.2.Giải pháp 11: Đầu tư đúng mức cho các hoạt động vui chơi giải trí .................... 71 3.7.1.Giải pháp 12: Cải thiện chế độ lương thưởng ....................................................... 73 KẾT LUẬN ................................................................................................................... 76 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ CÁC HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO .......... 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT BPO Business Process Outsourcing: Gia công quy trình kinh doanh CMMI Capability Maturity Model Integration: Mô hình tăng trưởng tích hợp CNTT Công nghệ thông tin DNS Domain Name System: Hệ thống quản lý tên miền HR Human Resources – Nguồn nhân lực HTTP Hypertext Transfer Protocol: Giao thức truyền tải siêu văn bản ODC Offshore Development Center: Trung tâm phát triển nước ngoài Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1 Thang đo thành phần “Công việc” ................................................................ 17 Bảng 1.2 Thang đo thành phần “Thương hiệu và Văn hóa công ty” ............................ 17 Bảng 1.3 Thang đo thành phần “Cấp trên trực tiếp” .................................................... 18 Bảng 1.4 Thang đo thành phần “Đồng nghiệp” ............................................................ 18 Bảng 1.5 Thang đo thành phần “Chính sách đãi ngộ” ................................................... 19 Bảng 1.6 Thang đo thành phần “Thu nhập và phúc lợi” ............................................... 19 Bảng 1.7 Thang đo biến phục thuộc “Động lực làm việc” ........................................... 19 Bảng 2.1 Mô tả nghiên cứu ........................................................................................... 25 Bảng 2.2 Kết quả phân tích EFA lần 1 ......................................................................... 29 Bảng 2.3 Kết quả phân tích EFA lần 2 ......................................................................... 30 Bảng 2.4 Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc ..................................................... 31 Bảng 2.5 Thống kê nghiên cứu theo thang đo "Công Việc" ........................................ 31 Bảng 2.6 Thống kê Thời gian làm thêm giờ của các dự án .......................................... 35 Bảng 2.7 Thống kê nghiên cứu theo thang đo "Thương hiệu & Văn hóa công ty" ...... 36 Bảng 2.8 Thống kê nghiên cứu theo thang đo “Cấp trên trực tiếp” .............................. 38 Bảng 2.9 Thống kê Số lượng lãnh đạo nước ngoài trong các dự án hiện tại ................ 39 Bảng 2.10 Thống kê nghiên cứu theo thang đo “Đồng nghiệp” ................................... 40 Bảng 2.11 Thống kê nghiên cứu theo thang đo “Chính sách đãi ngộ” ......................... 42 Bảng 2.12 Điểm tiêu chuẩn thăng tiến với Nhân viên lập trình.................................... 43 Bảng 2.13 Danh sách các khóa đào tạo tại công ty ....................................................... 44 Bảng 2.14 Thống kê nghiên cứu theo thang đo “Chính sách đãi ngộ” ......................... 45 Bảng 2.15 Phụ cấp hằng tháng theo từng cấp bậc ........................................................ 46 Bảng 2.16 Tỷ lệ phần trăm tăng lương qua các năm ..................................................... 49 Bảng 3.1 Bảng phân chia theo chuyên môn .................................................................. 55 Bảng 3.2 Mẫu tiêu chuẩn nhân sự chủ chốt của dự án VieLife .................................... 62 Bảng 3.3 Mẫu tiêu chuẩn nhân sự chủ chốt của dự án Civica ...................................... 63 Bảng 3.4 Mẫu tiêu chuẩn nhân sự chủ chốt của dự án SMI.......................................... 63 Bảng 3.5 Đề xuất bộ tiêu chuẩn đánh giá với nhân viên lập trình web ........................ 66 Bảng 3.6 Bảng yêu cầu kỹ năng theo cấp bậc với nhân viên Lập trình web ................ 67 Bảng 3.7 Mẫu đánh giá kỹ năng nhân viên lập trình web ............................................. 67 Bảng 3.8 Bảng trình tự và vai trò của cá nhân trong đánh giá nhân viên ..................... 68 Bảng 3.9 Bảng tính lương làm thêm giờ ....................................................................... 71
Bảng 3.10 Đề xuất các hoạt động vui chơi giải trí ........................................................ 72 Bảng 3.11 Phụ cấp đề xuất cho nhân viên theo số năm gắn bó .................................... 74 Bảng 3.12 Tiêu chí xét thưởng nóng cho nhân viên và dự án ...................................... 74 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất............................................................................ 20 Hình 2.1 Logo của tổ chức HarveyNash Group ............................................................. 21 Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty HarveyNash Việt Nam .............................. 24 Hình 2.3 Hệ thống Cấp bậc công việc tại HarveyNash Việt Nam ................................. 33 Hình 2.4 Hệ thống quản lý thời gian nhân viên ............................................................. 34 Hình 2.5 Mức lương trung bình của nhân viên qua các năm ......................................... 47
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Công nghệ thông tin, viết tắt CNTT, (tiếng Anh: Information Technology, viết tắt là IT) là ngành ứng dụng công nghệ quản lý và xử lý thông tin, đặc biệt trong các cơ quan tổ chức lớn. Cụ thể, CNTT là ngành sử dụng máy tính và phần mềm máy tính để chuyển đổi, lưu trữ, bảo vệ, xử lý, truyền, và thu thập thông tin. Vì lý do đó, những người làm việc trong ngành này thường được gọi là các chuyên gia CNTT (IT specialist) hoặc cố vấn quy trình doanh nghiệp (Business Process Consultant) Từ những năm 2010 đến nay Việt Nam nổi lên như một quốc gia hàng đầu về lĩnh vực gia công phần mềm. Việt Nam đã trở thành điểm đến hấp dẫn đối với nhiều nhà đầu tư nước ngoài do nguồn lao động lành nghề cùng chi phí hợp lý. Dù không phải là thị trường dịch vụ gia công giá rẻ nhất, Việt Nam vẫn rất cạnh tranh so với thị trường các nước khác. Chi phí tiền lương đang tăng lên ở Ấn Độ và Trung Quốc đã giúp cho Việt Nam đứng đầu bảng xếp hạng năm 2015. Nguồn nhân lực được coi là tài sản lớn của công ty và là nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của công ty. Công ty luôn cần những cá nhân làm việc hết mình, say mê, tích cực sáng tạo. Đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin cạnh tranh như hiện tại thì nguồn nhân lực cần được quan tâm nhiều hơn nữa nhằm tạo ra những sản phẩm khác biệt tại lợi thế cạnh tranh giúp công ty tồn tại và phát triển vững mạnh. HarveyNash Group là một tập đoàn dịch vụ chuyên nghiệp toàn cầu hoạt động tại Vương quốc Anh, Châu Âu, Châu Á Thái Bình Dương và Mỹ. Với khẩu hiểu “Power of Talent” chúng tôi nhắm đến việc biến tài năng vào lợi ích khách hàng. Thời gian gần đây đứng trước sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường gia công phần mềm công ty gặp không ít khó khăn về chi phí và nhân lực. Nhân viên công ty hiện nay làm việc không có động lực dẫn đến không thể khai thác giá trị nguồn nhân lực sẵn có của công ty một các tố nhất. Biểu hiện cụ thể như: - Do tính chất đặc thù làm việc theo dự án, có khi nhân viên phải tiến hành làm
2 thêm giờ bắt buộc theo yêu cầu của khách hàng, chịu sự quản lý của khách hàng và bị áp lực lớn về tiến độ. Không ít những nhân viên hoặc không chịu được áp lực đã xin nghỉ, hoặc vẫn làm dự án nhưng thiếu sự quan tâm, nhiệt huyết. Họ làm việc qua loa thiếu sự đầu tư càng dẫn đến việc kéo dài thêm tiến độ và chi phí. - Chậm giải quyết các yêu cầu của khách hàng trong dự án, khi giải quyết thường kéo theo các lỗi phát sinh thêm trong sản phầm bàn giao. Nhận nhiều phản hồi tiêu cực từ phía khách hàng. - Sử dụng giờ làm việc phục vụ các mục đích cá nhân như: mạng xã hội, xem phim, nghe nhạc. - Đồng thời các nhân viên có năng lực luôn bị thu hút và mời gọi bởi các công ty khác bởi chế độ đãi ngộ hấp dẫn (trong 2 năm qua tỷ lệ lao động nghỉ việc tại công ty luôn ở con số từ 15% đền 30% và có xu hương tăng lên trong các năm gần đây). Theo báo cáo tổng kết cuối năm 2015 (xem chi tiết ở phụ lục F), tỷ lệ nghỉ việc bình quân của năm 2014 tại công ty là 22% (các bộ phận có tỷ lệ nghỉ cao là Lập trình - 23%, Triển khai - 26%) đến năm 2015 tỷ lệ nghỉ bình quân tăng lên 28% (các bộ phận có tỷ lệ nghỉ cao là Lập trình – 32%, Quản trị dự án 38%, và triển khai 31%). - Báo cáo tổng kết cuối năm 2015 về hiệu suất làm việc của công ty (xem chi tiết phụ lục G) chỉ ra rằng số lượng nhiên viên đạt năng suất làm việc trung bình (Meet Expectation) chỉ chiếm 50% (giảm so với chỉ số năm 2014 là 61%), trong khi đó số lượng nhân viên cần phải cải thiện năng suất làm việc (Need Improvement) chiếm đến 30% (năm 2014 chỉ chiếm 16%). Chỉ số này thể hiện năng suất làm việc thấp, nhân viên không toàn lực tập trung cho công việc. Đồng thời thấy rằng số lượng nhân viên làm việc không hiệu quả trong công ty cũng có xu hướng tăng lên. Với xu hướng này nếu công ty không quan tâm và tạo nỗ lực làm việc lấy lại cân
3 bằng cho nhân viên, họ rất dễ sẽ thay đổi đến những môi trường đãi ngộ tốt hơn. Mặc dù công ty thúc đẩy tuyển dụng nhưng nguồn bù đắp chủ yếu từ các nhân viên mới tốt nghiệp chưa có nhiều kinh nghiệm, phải tiêu tốn lượng lớn chi phí để đào tạo và huấn luyện. Xuất phát từ vấn đề trên, tác giả chọn đề tài “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty HarveyNash Việt Nam đến năm 2020” với mong muốn giúp cho ban lãnh đạo công ty trong công tác thúc đẩy động lực của nhân viên từng bước cải thiện tình hình và gia tăng hiệu suất làm việc, kích thích sự say mê tìm tòi và sáng tạo của nhân viên góp phần đem lại lợi thế cạnh tranh cho công ty tồn tại và phát triển. 2. Mục tiêu nghiên cứu Phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc tại công ty HarveyNash Việt Nam. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó rút ra ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của thực trạng này. Đề xuất một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên công ty đến năm 2020 trong điều kiện nguồn lực hiện tại của công ty. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc và những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty HarveyNash Việt Nam Phạm vi nghiên cứu: được thực hiện tại công ty HarveyNash Việt Nam. Thời gian thực hiện là khoảng cuối năm 2015. Đối tượng khảo sát: Tất cả nhân viên đang làm việc tại công ty HarveyNash Việt Nam. 4. Phương pháp nghiên cứu Nguồn dữ liệu: - Dữ liệu thứ cấp: các lý thuyết về động lực làm việc, các học thuyết và mô hình đã có, những nghiên cứu trên thế giới và tại Tp.HCM trước đây về động lực làm việc, nguồn tài liệu nội bộ (thống kê, báo cáo) của công ty.
4 - Dữ liệu sơ cấp: phỏng vấn nhóm lãnh đạo các tuyến nhân sự theo chuyên môn. Phỏng vấn nhân viên theo bảng câu hỏi khảo sát. Phương pháp thực hiện: tác giả sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. - Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn nhóm với nhóm các quản lý và nhân viên tiêu biểu theo chuyên môn nhằm phân tích, đánh giá, hiệu chỉnh mô hình tác giả chọn để kế thừa. Từ đó xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc phù hợp với đặc trưng của công ty. - Nghiên cứu định lượng: sử dụng bảng câu hỏi khảo sát nhân viên tại công ty HarveyNash, sử dụng phần mềm SPSS đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá, thống kê mô tả để phân tích dữ liệu xác định mức độ đạt được của các yếu tố tạo động lực làm việc. Sau đó đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại công ty. 5. Kết cấu của luận văn Kết cấu luận văn bao gồm: Phần mở đầu Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên tại công ty Trình bày tổng quan về các khái niệm, các lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên, các nghiên cứu khoa học về vấn đề này. Trên cơ sở đó đề xuất mô hình về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty. Chương 2: Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên tại công ty HarveyNash Việt Nam Giới thiệu sơ nét về công ty HarveyNash Việt Nam. Trình bày kết quả khảo sát về các yếu tố tạo động lực tại công ty. Dựa trên kết quả khảo sát và các dữ liệu thứ cấp tác giả tiến hành phân tích đánh giá thực trạng động lực làm việc theo theo từng yếu tố. Xác định ưu điểm và nhược
5 điểm của từng yếu tố đã khảo sát. Phân tích những nhược điểm nhằm tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến những nhược điểm này. Chương 3: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty HarveyNash Việt Nam đến năm 2020 Xác định mục tiêu và căn cứ xây dựng giải pháp Đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc tại công ty HarveyNash Việt Nam. Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục.
6 Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP Mục tiêu Chương 1: Trong chương 1 tác giả đề cập đến các khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc, vai trò của tạo động lực làm việc ảnh hưởng đến nhân viên và công việc ra sao. Đồng thời tác giả cũng giới thiệu các học thuyết tiêu biểu nhất về động lực làm việc được chia thành các nhóm lý thuyết như: lý thuyết động viên theo nhu cầu cá nhân, lý thuyết động viên theo quá trình, lý thuyết cũng cố và lý thuyết động viên thiết kế công việc. Bên cạnh đó tác giả đưa ra một số nghiên cứu về động lực làm việc trên thế giới và Việt Nam. Qua đó ứng dụng mô hình phù hợp nhất cùng với việc thảo luận nhóm và phân tích để chọn mô hình và thang đo cho nghiên cứu. 1.1. Các khái niệm 1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc Theo Robbins (1998) định nghĩa động lực làm việc hay động viên khuyến khích trong công việc (work motivation) là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ”. Hay “Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc. Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng được ưu tiên hơn các nhu cầu khác" (Koontz & công sự, 2004). “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện cùa người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010). Như vậy có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về động lực làm việc của nhân viên nhưng có thể thấy được động lực mang tính tự nguyện, gắn liền với công việc, tổ chức môi trường cụ thể và phụ thuộc vào chúng.”. Và tạo động lực là “sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm
7 làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức” (Vũ Thị Uyên, 2008. trang 18). 1.1.2. Vai trò của động lực làm việc: Nhân viên có động lực làm việc sẽ: - Tham gia làm việc thái độ tích cực hơn - Duy trì nhịp độ làm việc - Chủ động sáng tạo hơn trong công việc - Cống hiến hết mình và gắn bó với doanh nghiệp Từ đó tăng hiệu quản sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Vì vậy việc quan tâm và gia tăng động lực làm việc cho nhân viên là vấn đề quan trọng mà các công ty luôn quan tâm và cũng cố với mong muốn gia tăng nguồn lực cho công ty. 1.1.3. Các học thuyết liên quan đến động lực làm viêc Động viên, truyền cảm hứng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc, các nhà lãnh đạo thông qua động viên để nhân viên cảm thấy có động lực và duy trì chúng. 1.1.3.1. Lý thuyết động viên theo nhu cầu cá nhân Bắt đầu từ nhu cầu cá nhân - là trạng thái tâm lý mong muốn xuất phát khi chưa có được sự thỏa mãn nào đó những đòi hỏi của người lao động. Nhu cầu tạo ra động lực từ đó ảnh hưởng đến hành vi của từng cá nhân trong công việc. Các thuyết động viên dựa trên sự hiểu biết về nhu cầu cá nhân bao gồm: thuyết nhu cầu của Abraham Maslow, thuyết ERG của giáo sư Clayton Alderfer, thuyết hai nhân tố của Fredrick Herzberg, thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland. Thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Theo Maslow hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu, và ông phân chia nhu cầu thành 5 loại sắp xếp từ thấp đến cao bao gồm:
8 - Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản nhằm duy trì cuộc sống tối thiểu để con người có thể tồn tại được như ăn uống, ngủ, sưởi ấm.. - Nhu cầu an toàn: là nhu cầu mong muốn được bảo vệ an toàn cả về thể chất và tinh thần. Cơ bản nhất là an toàn sinh mạng sau đó là các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn kinh tế, ăn ở, đi lại. - Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được liên kết với người khác, mong muốn được xã hội thừa nhận, hòa nhập, tình yêu, tình bạn… - Nhu cầu được tôn trọng: gồm đó lòng tự trọng và được người khác tôn trọng. - Nhu cầu tự khẳng định: Mong muốn làm được những điều mình có thể làm, hướng đến sự tự chủ và sáng tạo. Maslow đã dựa trên 2 nguyên tắc để mô tả cách thức nhu cầu ảnh hưởng đến con người là nguyên tắc chưa thỏa mãn và nguyên tắc tiến triển. Theo đó trình tự thỏa mãn là đi từ thấp đến cao, trước hết là nhu cầu bậc thấp, khi các nhu cầu đó được thỏa mãn sẽ không còn tính chất động viên nữa phải tác động ở các nhu cầu cao hơn. Do đó nhà quản trị cần biết người lao động đang ở nhu cầu nào để tác động cho phù hợp và mang lại hiệu quả. Thuyết ERG của giáo sư Clayton Alderfer Được phát triển trên công trình của Maslow, giáo sư đã sắp xếp lại 5 nhu cầu mà Abraham Maslow đề cập thành ba nhóm: - Nhu cầu tồn tại: bao gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn - Nhu cầu quan hệ: bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng - Nhu cầu phát triển: Bao gồm tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng Điểm quan trọng mà Clayton Alderfer đưa ra là cùng một lúc con người theo đuổi tất cả các nhu cầu chứ không chỉ một nhu cầu. Khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn nhân viên vẫn mong muốn được thỏa mãn và khi một nhu cầu nào đó bị cản trở con người có xu hướng dồn nỗ lực sang việc thỏa mãn các nhu cầu khác.
9 Thuyết hai nhân tố của Fredrick Herzberg - Các nhân tố động viên: còn gọi là nhân tố thỏa mãn như: sự thành đạt, công nhận, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến, sự hấp dẫn của công việc, sự tăng trưởng và phát triển cá nhân. Herzberg tin rằng các nhân tố thỏa mãn trong nội dung công việc càng nhiều thì động viên công việc càng cao. Nếu giải quyết tốt thì tạo sự thỏa mãn, nếu không tốt sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. - Các nhân tốt duy trì: như điều kiện làm việc, quan hết đồng nghiệp, các chính sách và quy tắc, chất lượng giám sát kỹ thuật, và cơ sở của tiền lương – thưởng. Khi nhân tố này được giải quyết tốt thì không bất mãn nhưng chưa chắc là gây thỏa mãn, giải quyết không tốt thì gây bất mãn. Điều quan trọng mà thuyết này nhận mạnh là muốn động viên nhân viên đòi hỏi phải áp dụng đồng thời cả hai nhóm nhân tố: động viên và duy trì. Không nên coi nhẹ bất kì nhóm nào. Nhà quản trị cần đảm bảo các nhân tố duy trì để không gây ra sự bất mãn, chán nản, thờ ơ công việc và đảm bảo các nhân tốt động viên để tạo nên sự thỏa mãn, hưng phấn hơn trong quá trình làm việc. Thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland Vào năm 1961, Mc Clelland và các cộng sự đã tiến hành những nghiên cứu để phân tích nội dung về các chủ đề thể hiện sức mạnh qua ba như cầu cơ bản: quyền lực, thành tựu và liên kết: - Nhu cầu quyền lực: thể hiện mong muốn kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác, ảnh hưởng tới hành vi của họ. - Nhu cầu thành tựu: mong muốn làm điều gì đó tốt hơn và hiệu suất hơn để giải quyết các vấn đề, các trở ngại và thích các công việc có tính thách thức. Những người này chấp nhận rủi ro, ưu tiên các mục tiêu có khả thi nhưng có tính thách thức.
10 - Nhu cầu liên kết: mong muốn duy trì quan hệ thân hữu với mọi người, có nhu cầu liên kết tạo quan hệ. Thích các công việc liên quan đến con người. Theo Mc Clelland con người phát triển các nhu cầu này theo thời gian do kinh nghiệm sống của mỗi người. Vì mỗi nhu cầu có liên kết với tính chất công việc khác nhau nên các nhà quản trị cần hiểu các nhu cầu này từ chính bản thân họ và người khác. Đồng thời thiết lập môi trường và công việc phù hợp đáp ứng chúng. 1.1.3.2. Lý thuyết động viên theo quá trình Ngoài việc có thể động viên nhân viên dựa trên việc hiểu được nhu cầu của họ, các nhà lãnh đạo có thể động viên theo quá trình. Các học thuyết có thể kể đến như: thuyết công bằng của Stacy Adams, thuyết kì vọng vủa Victor Vroom, thuyết thiết lập mục tiêu của Locke. Thuyết công bằng của Stacy Adams Lý thuyết này cho rằng con người muốn được đối xử công bằng, khi họ bị rơi vào tình trạng bị đối xử không công bằng họ có xu hướng tự thiết lập công bằng cho mình. Họ so sánh công bằng với đồng nghiệp ở nơi khác trong tổ chức hay cả với những người thuộc tổ chức khác. Trong khi so sánh họ thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. - Khi họ bị đối xử không xứng đáng với công sức bỏ ra họ bất mãn và làm việc không hết khả năng - Họ được đối xử xứng đáng với công sức bỏ ra họ sẽ duy trì mức năng suất cũ - Họ được đối xử cao hơn mong muốn điều này làm họ tích cực hơn, tăng số lượng chất lượng công việc hoặc làm việc vượt giờ. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết động viên theo kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng khi con người làm việc với một kỳ vọng họ sẽ phấn chấn hơn và đạt được kết quả công việc cao hơn. Theo ông ba nhân tố kỳ vọng tác động tạo sự động viên bao gồm:
11 - Sự kỳ vọng: làm việc nỗ lực sẽ đạt được kết quả mong muốn - Phương tiện: Cá nhân họ cho rằng thành công sẽ gắn liền với phần thưởng liên quan đến công việc - Giá trị: sự quy đổi giá trị của phần thưởng có thể có về kết quả công việc Thuyết này đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu những mong đợi của người lao động, gắn chúng với mục tiêu của tổ chức. Từ đó tối đa khóa sự mong đợi, tính thực tế của và giá trị của phần thưởng. Thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke Theo Edwin Locke nếu thiết lập đúng đắn và quản lý tốt các mục tiêu nhiệm vụ thì sẽ có tác dụng động viên cao với con người. Từ đó nâng cao kết quả thực hiện công việc và sự thỏa mãn của cá nhân. Các yêu cần có trong việc thiết lập mục tiệu là: có tính chuyên biệt, có độ khó nhất định, có sự chấp nhận và sự cam kết thực hiện mục tiêu. Các nhà quản trị muốn đạt lợi ích động viên khi thiết lập mục tiêu cần phải làm việc với nhau và với các cá nhân để thiết lập phù hợp. Sự tham gia của các cá nhân là yếu tố tạo nên sức mạnh động viên trong các nhiệm vụ. 1.1.3.3. Lý thuyết củng cố Lý thuyết củng cố xem hành vi của con người là hệ quả của môi trường. Thay vì xem xét bên trong cá nhân thì tập trung vào môi trường bên ngoài và các hệ quả của nó. Sự củng cố là những kết quả làm cho hành vi được xuất hiện với tần số cao hơn, cường độ mạnh hơn. Theo B.F Skinner có các chiến lược củng cố có thể sử dụng là: - Củng cố tích cực: nhằm gia tăng tần suất của sự xuất hiện các hành vi mong muốn. Sức mạnh của củng cố tích cực chi phối bởi hai luật: Thứ nhất là luật củng cố theo tình huống – nó chỉ được thực hiện nếu hành vi mong muốn xuất hiện.Thứ hai là luật củng cố tức thời – việc khen thưởng phải diễn ra ngay lập