Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoạch định chiến lược cho chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn đến năm 2020

Chia sẻ: Conmeothayxao | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:98

Thêm vào BST

Báo xấu

35
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là định hướng phát triển cho Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Bắc Sài Gòn đến năm 2020 là mục tiêu nghiên cứu của luận văn, thể hiện qua mục tiêu cụ thể sau: Hệ thống hóa lý thuyết về hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp. Phân tích môi trường kinh doanh của BIDV BSG. Đề xuất chiến lược và giải pháp kinh doanh đến năm 2020 cho BIDV BSG.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoạch định chiến lược cho chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRẦN NGỌC LUYẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH BẮC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH - Năm 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRẦN NGỌC LUYẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH BẮC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.TRẦN ĐĂNG KHOA TP. HỒ CHÍ MINH - Năm 2012
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Từ sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp phải đối mặt với việc cạnh tranh khốc liệt. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có đường lối kinh doanh đúng đắn và phù hợp. Các ngân hàng thương mại Việt Nam cũng như vậy, cần phải hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng nhằm tồn tại, phát triển và nâng cao nâng lực cạnh tranh là nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng trong giai đoạn hiện nay. Đề tài: “Hoạch định chiến lược cho chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn đến năm 2020” nhằm mục đích đạt được những yêu cầu nói trên. 2. Mục tiêu nghiên cứu: Định hướng phát triển cho Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Bắc Sài Gòn đến năm 2020 là mục tiêu nghiên cứu của luận văn, thể hiện qua mục tiêu cụ thể sau: - Hệ thống hóa lý thuyết về hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp. - Phân tích môi trường kinh doanh của BIDV BSG. - Đề xuất chiến lược và giải pháp kinh doanh đến năm 2020 cho BIDV BSG. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: a) Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam - chi nhánh Bắc Sài Gòn. b) Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của đề tài là thị trường trong nước, đặc biệt là khu vực phía bắc của thành phố Hồ Chí Minh bao gồm các quận: Tân Bình, quận 3, Gò Vấp, Hóc Môn, quận 12, Củ Chi. 4. Phương pháp nghiên cứu: Để hệ thống các lý thuyết về chiến lược, luận văn sử dụng các phương pháp tổng hợp, hệ thống, biện luận, nội suy. Để phân tích môi trường kinh doanh của BIDV BSG, sử dụng các phương pháp
2 thống kê mô tả, dự báo theo xu thế, phương pháp chuyên gia, ngoại suy, nội suy, thu thập số liệu sơ cấp. Để đề xuất các chiến lược kinh doanh cho BIDV BSG, luận văn sử dụng các phương pháp phân tích SWOT, ma trận QSPM. 4. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu: Hoạch định chiến lược là một phương pháp khoa học để các doanh nghiệp ứng dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, do đó luận văn sử dụng các phương pháp và công cụ như: ma trận SWOT, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh, ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng để phân tích thực trạng của BIDV BSG và môi trường kinh doanh, đề ra các chiến lược, giải pháp hữu hiệu đến năm 2020. 6. Kết cấu của luận văn: Luận văn bao gồm ngoài phần mở đầu, phần kết luận, mục lục, các phụ lục và tài liệu tham khảo, thì còn có 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược. - Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của BIDV Bắc Sài Gòn. - Chương 3: Chiến lược kinh doanh của BIDV Bắc Sài Gòn đến năm 2020.
3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh: Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa chỉ ra những phương cách để chiến thắng một cuộc chiến tranh. Đến những năm 50 của thế kỷ 20 thuật ngữ chiến lược kinh doanh mới được ra đời, tuy nhiên do có nhiều cách tiếp cận khác nhau nên tồn tại nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh: − Theo Michael E.Porter: “Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức” [8]. − Theo Fred R.David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” [4]. − Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [3]. − Theo John I.Thompson, Chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực – môi trường và các giá trị cần đạt được. Dù tiếp cận dưới góc độ nào thì: Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Theo cách hiểu này, chiến lược kinh doanh bao gồm các yếu tố sau: − Xác định mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp. − Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. − Tạo được lợi thế đối với đối thủ cạnh tranh. Như vậy có thể nói, Chiến lược là một chương trình tổng quát: xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các
4 mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách có hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác. 1.2 Lý thuyết về cạnh tranh 1.2.1 Định nghĩa về cạnh tranh: Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh: − Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. − Theo Paul Samuelson cho rằng: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”. − Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế đưa ra định nghĩa: “Cạnh tranh là khái niệm của doanh nghiệp, quốc gia và vùng trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”. Tóm lại, Cạnh tranh là khái niệm dùng để chỉ sự tranh đua giữa các cá nhân, tổ chức cùng hoạt động trong một lĩnh vực để giành phần hơn (về thị trường, khách hàng, lợi nhuận…), phần thắng về mình. 1.2.2 Lợi thế cạnh tranh: Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế (khả năng vượt trội) của các chủ thể cạnh tranh (cá nhân, tổ chức) trong cuộc cạnh tranh với các đối thủ của mình; nói cách khác, lợi thế cạnh tranh của một công ty là khả năng công ty đó có thể cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có một đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Theo Michael E.Porter, lợi thế cạnh tranh trước hết dựa vào khả năng duy trì một chi phí sản xuất thấp và sau đó là dựa vào sự khác biệt hóa sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh. 1.2.3 Khả năng cạnh tranh: Khả năng cạnh tranh là khả năng giành thắng lợi của chủ thể cạnh tranh trong cuộc canh tranh với các đối thủ. Theo Michael E.Porter, khả năng cạnh tranh là khả năng tạo những sản phẩm có qui trình công nghệ độc đáo, tạo ra giá trị gia tăng cao
5 phù hợp với nhu cầu của khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi nhuận. Khả năng cạnh tranh được xem xét trên ba cấp độ: − Khả năng cạnh tranh quốc gia: là khả năng của một nền kinh tế/quốc gia để tăng trưởng bền vững, thu hút được vốn đầu tư, bảo đảm an sinh xã hội, nâng cao mức sống của người dân. − Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng mở rộng thị phần, tổ chức, quản trị kinh doanh, áp dụng công nghệ tiên tiến, hạ thấp chi phí sản xuất nhằm thu lợi nhuận cao hơn trong môi trường cạnh tranh trong nước và nước ngoài. − Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ: là khả năng trội hơn của một loại hàng hóa, dịch vụ so với hàng hóa, dịch vụ cùng loại trên thương trường tại một thời điểm; sản phẩm, dịch vụ có khả năng cạnh tranh cao hơn có thể đánh bại sản phẩm, dịch vụ cùng loại để chiếm lấy thị phần lớn hơn. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ có thể đo bằng thị phần của sản phẩm hoặc dịch vụ đó trên thương trường. 1.2.4 Năng lực cốt lõi: Năng lực cốt lõi là khả năng đồng thời có các tính chất đáng giá, hiếm có, khó bắt trước, không thể thay thế, và làm chiến lược cho doanh nghiệp. Hơn nữa, năng lực cốt lõi là các nguồn lực và các khả năng phục vụ như một nguồn lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp [10]. 1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp: Theo tài liệu tham khảo: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động - Xã hội, TP.HCM [6] thì chiến lược kinh doanh có 4 vai trò chủ yếu sau: − Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận biết mục đích và hướng đi của mình, đồng thời giúp cho nhà quản trị các cấp và đội ngũ nhân viên biết rõ vấn đề gì cần thực hiện để đạt được thành công. − Chiến lược kinh doanh buộc các nhà quản lý phải phân tích, dự báo các yếu tố trong môi trường tương lai, nhờ đó có khả năng nắm bắt, tận dụng tốt những cơ hội và tránh hoặc giảm thiểu được những rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp.
6 − Có chiến lược kinh doanh, giúp cho doanh nghiệp có điều kiện chuẩn bị tốt hơn và có các quyết định chủ động để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình. − Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý. Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tốt nhất trên cơ sở phối hợp hiệu quả các chức năng trong doanh nghiệp. 1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh: Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, tùy theo phạm vi hay nội dung. Tuy vậy, luận văn chọn cách phân loại theo phạm vi: một chiến lược kinh doanh thường được xác định dưới ba cấp độ: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh (SBU), chiến lược cấp chức năng: 1.4.1 Chiến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu và các hoạt động kinh doanh của công ty, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty.Trong thực tế có rất nhiều chiến lược kinh doanh cấp công ty, tùy theo quan điểm, thực trạng của doanh nghiệp mà áp dụng những chiến lược phù hợp. 1.4.1.1 Các chiến lược kinh doanh theo quan điểm của Fred R.David (2006): Theo quan điểm này thì có 14 loại chiến lược đặc thù và được chia làm 4 nhóm chiến lược như sau: a) Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc: - Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối bán lẻ. - Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp của công ty. - Chiến lược theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hay sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh b) Nhóm chiến lược chuyên sâu: - Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị.
7 - Chiến lược phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực mới. - Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản phẩm, dịch vụ hiện có. c) Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn: - Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau. - Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối (hỗn hợp): Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có liên hệ với nhau. - Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có. d) Nhóm chiến lược khác trong thực tiễn: - Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác. - Chiến lược thu hẹp hoạt động: củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản có để cứu giãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm. - Chiến lược cắt bỏ hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần công ty. - Chiến lược thanh lý: Bán đi tất cả các tài sản của công ty với giá trị thực. - Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. 1.4.1.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của Michael E.Porter: Theo Michael E.Porter đã đưa ra các chiến lược cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh”: a) Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách: - Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận. Chiến lược này phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động. - Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên tế cao hơn trên mỗi đơn vị
8 sản phẩm bán ra. b) Chiến lược khác biệt hóa: Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn tới dẫn đầu ngành. Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác, gia tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nổi bật như: mùi vị độc nhất, khả năng dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất cứ nơi nào, ứng dụng khoa học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu, chất lượng cao, uy tín và dễ phân biệt. c) Chiến lược tập trung vào trọng điểm: Theo chiến lược này các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý vào phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường. Các phân khúc này có thể được xác định theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng. Những phân khúc hấp dẫn được lựa chọn là nơi không có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu và mong muốn của khách hàng. 1.4.1.3 Các chiến lược cạnh tranh theo vị trí thị phần trên thị trường: a) Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường: - Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa lý mới để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn. - Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ được vị trí của mình trên thị trường hiện tại. Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức với thị trường. Vì vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của đối thủ. - Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vị kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công chiếm thị phần của các đối thủ yếu. b) Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường: Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị phần hoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không đụng
9 chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau. Để thực hiện chiến lược tấn công, các đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện các bước sau: - Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược. - Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bên sườn, tấn công bao vây. c) Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường: Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu hay thách thức với thị trường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị trường qua các chiến lược mô phỏng: - Mô phỏng sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt động Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá thấp. - Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng. - Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn hợp marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu. d) Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường: Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời. Để có thể thành công trên phân khúc thị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hóa tiêu biểu: - Chuyên môn hóa theo người sử dụng cuối cùng: Tùy theo ngành mà đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần sử dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ. - Chuyên môn hóa theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản phẩm: các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính. - Chuyên môn hóa theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhân khẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên.
10 1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh: Các chiến lược cấp kinh doanh nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể của thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu chung của công ty. Theo Michael E.Porter, có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định. 1.4.3 Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động là chiến lược của các bộ phận chức năng (Marketing, Logistics, nghiên cứu và phát triển, tài chính, nguồn nhân lực, dịch vụ khách hàng). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu. 1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.5.1 Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh: Xác định sứ mạng mục tiêu, tầm nhìn Phân tích môi trường Phân tích môi trường bên ngoài bên trong Xác định lại sứ mạng và mục tiêu Xây dựng các phương án chiến lược Lựa chọn chiến lược Đề xuất các giải pháp thực hiện Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh (Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
11 1.5.2 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh, tầm nhìn 1.5.2.1 Xác định sứ mạng kinh doanh: Theo Peter Drucker cho rằng: “Bản sứ mạng kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm: công việc kinh doanh của chúng ta là gì?. Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả” [6, 124]. Nội dung cơ bản của bản sứ mạng nên có 9 bộ phận hợp thành: khách hàng, sản phẩm hoặc dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đời sống và khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm với hình ảnh công cộng, mối quan tâm với nhân viên. 1.5.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh: Mục tiêu là chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới [6, 131]. Sau khi đã đề ra bản sứ mạng làm định hướng kinh doanh thì doanh nghiệp phải tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu được đề ra cho mọi cấp quản trị của doanh nghiệp làm định hướng cho các nhà soạn thảo quyết định. Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý. 1.5.2.3 Tầm nhìn: Tầm nhìn thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường của công ty, trong đó thể hiện đích đến tương lai và con đường mà tổ chức sẽ đi để đến được điểm đích đã định. Nói cách khác, tầm nhìn là vẽ lên bức tranh của đích đến cùng những lí do, cách thức để đi đến đó [10]. Xác định và tuyên bố tầm nhìn có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi nó tập trung kỳ vọng của mọi người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt các mục đích, sự nghiệp và lý tưởng cao cả. 1.5.3 Phân tích môi trường bên ngoài: Môi trường bên ngoài của một tổ chức là những yếu tố, lực lượng, thể chế nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài
12 bao gồm: môi trường vĩ mô, và môi trường vi mô: 1.5.3.1 Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố như: Môi trường kinh tế; chính trị và pháp luật; tự nhiên; xã hội; công nghệ. a) Môi trường kinh tế: Sự tác động của các yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Những tác động của môi trường kinh tế bao giờ cũng đem lại những cơ hội và đe dọa cho mỗi doanh nghiệp. Những yếu tố kinh tế ảnh hưởng chủ yếu đến chiến lược như: xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP), tình hình đầu tư trong và ngoài nước, hoạt động xuất nhập khẩu, lãi suất, lạm phát. b) Môi trường pháp luật, chính trị: Bao gồm tất cả các hệ thống chính trị, quan điểm, đường lối chính sách của Đảng và Nhà Nước, các tình hình diễn biến trong và ngoài nước. Những nhân tố này có ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp. c) Môi trường xã hội: Bao gồm những yếu tố liên quan đến chất lượng cuộc sống về văn hóa, tinh thần, vật chất, giáo dục và đào tạo, dân số và cơ cấu dân số, thu nhập bình quân, cơ cấu tổng phương tiện thanh toán. Doanh nghiệp cần chú ý những yếu tố này khi hoạch định chiến lược kinh doanh vì nó có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. d) Môi trường tự nhiên: Doanh nghiệp cần phải nắm rõ tác động của môi trường tự nhiên đến hoạt động kinh doanh để phát triển kinh doanh ổn định như: vị trí địa lý, khí hậu. e) Môi trường công nghệ: Ứng dụng khoa học công nghệ rất quan trọng đối với doanh nghiệp, nó mang lại những cơ hội cũng như những nguy cơ trong quá trình quản lý doanh nghiệp, tạo ra sự khác biệt với đối thủ, nâng cao năng lực cạnh tranh, giảm thiểu được rủi ro kinh doanh và rủi ro hệ thống. 1.5.3.2 Môi trường vi mô:
13 Phân tích môi trường vi mô chính là việc xem xét các yếu tố có tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành của doanh nghiệp. Theo Michael E.Porter đưa ra mô hình 5 áp lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành: Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter (Nguồn: Michael E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học – Kỹ thuật) a) Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đối thủ cạnh tranh tiềm năng bao gồm các công ty mới tham gia vào ngành, nó sẽ làm giảm thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp cần phát hiện sớm và có rào cản để bảo vệ vị trí và phát triển như: đa dạng hóa sản phẩm, hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn. b) Người mua: Khách hàng là người mua sản phẩm của doanh nghiệp, do đó họ luôn luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt nhất, giá rẻ nhất và đi kèm dịch vụ hoàn hảo nhất, điều này sẽ làm tăng chi phí hoạt động của doanh nghiệp và có nguy cơ cạnh tranh về giá. c) Nhà cung cấp: Nhà cung cấp là người cung cấp các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp, nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách tăng giá hoặc giảm giá nguyên liệu, chất lượng sản phẩm dịch vụ. Để tránh được áp lực từ nhà cung cấp doanh
14 nghiệp cần xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp trên cơ sở đôi bên cùng có lợi, hoặc dự trữ được các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau. d) Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Trong một ngành kinh doanh luôn luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh một sản phẩm, do đó áp lực cạnh tranh từ những doanh nghiệp cùng ngành là điều kiện tất yếu của mỗi doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp phải tạo cho mình được lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác. e) Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành kinh doanh có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Doanh nghiệp cần tính toán kỹ về giá cả và dự báo các sản phẩm thay thế trong ngắn hạn và dài hạn để hạn chế sức ép từ những nguy cơ này. Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính chất định tính, trực giác. Trong hoạch định chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 công cụ cho phép doanh nghiệp chấm điểm và lượng hóa các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tới các hoạt động của doanh nghiệp: đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh. 1.5.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: External Factor Evaluation): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ. Theo Fred R.David thì ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước: Bảng 1.1: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Số điểm quan Stt Các yếu tố chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại trọng bên ngoài (1) (2) (3) (4)=(2)*(3) 1 Yếu tố 1 2 Yếu tố 2 n Yếu tố n Tổng cộng 1,0 (Nguồn: Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược)
15 - Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và thách thức. - Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1. Mức quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động. - Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó. Điểm 4 là phản ứng tốt, điểm 3 là phản ứng trên trung bình, điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít. - Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số ở bước 2 và 3). - Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng số điểm có được ở bước 4. Tổng số điểm cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài. 1.5.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, từ đó xác định lợi thế cạnh tranh và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục để nâng cao hiệu quả kinh doanh và tồn tại, phát triển. Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Công ty A Công ty B Công ty C Mức độ Stt Các yếu tố quan trọng Điểm Điểm Điểm Phân Phân Phân cạnh tranh loại quan loại quan loại quan trọng trọng trọng (1) (2) (3) (4=3*2) (5) (6=5*2) (7) (8=7*2) 1 Yếu tố 1 2 Yếu tố 2 n Yếu tố n Tổng số 1,0 (Nguồn: Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược)
16 Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau: - Bước 1: lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. - Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. - Bước 3: xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. - Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. - Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.5.4 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp: Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là giúp doanh nghiệp xác định được điểm yếu, điểm mạnh của mình so với đối thủ cạnh tranh. Từ đó, các nhà quản trị sẽ có những chiến lược để khai thác tối đa điểm mạnh, và hạn chế mức thấp nhất điểm yếu. Theo quan điểm của Fred R.David (2006) thì phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: Nguồn nhân lực, tài chính kế toán, Marketing, Nghiên cứu và phát triển, hoạt động quản trị, hệ thống công nghệ thông tin, văn hóa doanh nghiệp. Theo quan điểm của Michael E.Porter phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp. 1.5.4.1 Nguồn nhân lực: Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, nguồn nhân lực của doanh nghiệp có một vai trò rất quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược và quyết định đến thành công hay thất bại của doanh nghiệp; nếu doanh nghiệp không có nguồn nhân lực chất lượng cao, có đủ năng lực thì dù có chiến lược tốt cũng khó giúp doanh
17 nghiệp thành công; các yếu tố quyết định quản trị nguồn nhân lực là: Tuyển dụng, luân chuyển, huấn luyện, đãi ngộ, đánh giá, đào tạo, khen thưởng, động viên. 1.5.4.2 Tài chính – Kế toán: Phân tích tình hình tài chính giúp doanh nghiệp xác định được những điểm mạnh, điểm yếu, từ đó hình thành nên các chiến lược có hiệu quả; các chỉ tiêu tài chính để phân tích như: cơ cấu tín dụng, cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn, tỷ suất lợi nhuận, hoạt động dịch vụ, kinh doanh ngoại tệ. 1.5.4.3 Hoạt động quản trị: Tập trung vào phân tích 4 chức năng: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát. 1.5.4.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D): Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất/dịch vụ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ trên thị trường. 1.5.4.5 Phát triển công nghệ: Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định của nhà quản trị doanh nghiệp, là nền tảng của tổ chức; thông tin bên trong và bên ngoài giúp cho nhà quản trị nắm được diễn biến thay đổi của môi trường xung quanh, giúp nhận ra mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng. 1.5.4.6 Hoạt động Marketing: Nghiên cứu Marketing nhằm nhận diện cơ hội thị trường, lựa chọn và định vị thị trường mục tiêu, đồng thời phân tích khách hàng và yếu tố liên quan để hình thành chiến lược Marketing. Nội dung cơ bản của Marketing là: nghiên cứu và phân tích sản phẩm, giá cả, phân phối, quảng cáo - chiêu thị. 1.5.4.7 Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp có thể được xem như một phức hợp của những giá trị, những niềm tin, những giả định và những biểu tượng mà những điều này xác định cách thức doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh. Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa thì
18 nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hóa doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể nói văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp. 1.5.4.8 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp được thể hiện qua hình sau: Cấu trúc hạ tầng của công ty Qui trình tổng quát, hoạch định chiến lược, kế hoạch, kế Các toán, tài chính, IT hoạt Quản trị nguồn nhân lực Tuyển chọn, đào tạo, phát triển, đãi ngộ động Phát triển công nghệ hỗ Nghiên cứu và phát triển, thiết kế, cải tiến sản phẩm & quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường trợ Mua sắm Lợi Mua nguyên vật liệu thô, máy móc thiết bị, cung cấp, dịch vụ nhuận Các hoạt Vận hành Các hoạt Marketing và Dịch vụ hậu động đầu động đầu bán hàng mãi Máy móc, vào ra lắp ráp, sản Quảng cáo, Lắp đặt, sửa Lưu trữ, sử xuất, vận Bao bì, lưu khuyến mãi, chữa, bảo dụng NVL hành, kiểm kho, phân định giá kênh hành thô và xếp tra loại những phân phối hàng vào sản phẩm kho Các hoạt động chủ yếu Hình 1.3: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp (Nguồn: Michael E.Porter. “Competitive Advantage”. New York: Free Press, 1985) Khái niệm: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp (dây chuyền giá trị - Value chain) là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tạo ra và làm tăng giá trị cho khách hàng [8]. Hệ thống tạo giá trị: là một chuỗi các hoạt động tạo giá trị, bắt đầu từ khâu nghiên cứu, thiết kế cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng. Nội dung phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp bao gồm: Phân tích các hoạt động chủ yếu bao gồm: những hoạt động được gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty đó là: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi.