Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn đến năm 2015

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:96

Thêm vào BST

Báo xấu

23
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích của luận văn là hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng BIDV BSG đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược này nhằm đưa BIDV BSG trở thành một trong những ngân hàng mạnh trong hệ thống BIDV.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TH ÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -----‫ ھ‬---- BÙI NGỌC LAN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH BẮC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2015 Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh Mã số :60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS.Đinh Công Tiến Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2008
LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là TS. Đinh Công Tiến đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong suốt quá trình viết luận văn. Xin cảm ơn Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn, gia đình, bạn bè đã hỗ trợ tạo điều kiện cho tôi trong thời gian qua. Trân trọng.
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận Văn Thạc Sĩ Kinh tế : “Họach định chiến l ược kinh doanh cho Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Chi nhánh Bắc Sài Gòn đến năm 2015” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn này là trung thực. Tác giả Bùi Ngọc Lan
MỤC LỤC Trang Danh mục các từ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình Mở đầu CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN L ƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .................................................1 1.1.1. Khái niệm ........................................................................................ 1 1.1.2. Chiến lược ở đơn vị kinh doanh ....................................................... 2 1.1.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung .........................................2 1.1.2.2. Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter......3 1.1.2.3. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường ........................................4 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược .................................................................6 1.2.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh......................................................... 6 1.2.2. Đánh giá các yếu tố bên ngòai.......................................................... 7 1.2.3. Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp ....................................7 1.2.4. Phân tích chiến lược và lựa chọn...................................................... 8 1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh ...........................................8 1.3.1. Giai đọan thu thập và hệ thống hóa thông tin ...................................9 1.3.1.1. Ma trận EFE ........................................................................9 1.3.1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.................................................10 1.3.1.3. Ma trận IFE .........................................................................10 1.3.2. Giai đọan kết hợp.............................................................................11 1.3.2.1. Ma trận SWOT ....................................................................11 1.3.2.2. Ma trận SPACE ...................................................................11
1.3.2.3. Ma trận chiến lược lớn ......................................................... 13 1.3.3. Giai đọan quyết định .......................................................................14 1.4. Đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng đến quản trị chiến lược .........14 1.4.1. Tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng................................ 14 1.4.2. Sự quản lý của Ngân hàng Nhà nước ...............................................15 1.4.3. Trình độ phát triển của các ngành liên quan và phụ trợ ....................16 1.4.4. Đối thủ cạnh tranh ...........................................................................16 1.4.5. Các yếu tố nội tại của ngân hàng...................................................... 17 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN BẮC SÀI GÒN 2.1. Giới thiệu khái quát về chi nhánh Ngân h àng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn (BIDV BSG) ..............................................................................19 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................... 19 2.1.2. Mạng lưới phân phối........................................................................19 2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ............................................................................21 2.1.4. Kết quả kinh doanh ........................................................................ 22 2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến họat động của BIDV BSG ................................................................................................................25 2.2.1. Môi trường vĩ mô.............................................................................25 2.2.1.1. Môi trường kinh tế ............................................................... 26 2.2.1.2. Môi trường văn hoá, xã hội ..................................................28 2.2.1.3. Môi trường chính trị, pháp luật ............................................31 2.2.1.4. Môi trường tự nhiên............................................................. 32 2.2.1.5. Môi trường công nghệ.......................................................... 32 2.2.2. Môi trường vi mô.............................................................................33 2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh ............................................................... 33 2.2.2.2. Khách hàng..........................................................................35 2.2.2.3. Nhà cung cấp .......................................................................35
2.2.2.4. Đối thủ tiềm ẩn ....................................................................36 2.2.2.5. Sản phẩm thay thế................................................................ 37 2.2.3. Đánh giá cơ hội, nguy cơ .................................................................37 2.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)...................................39 2.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh............................................................. 41 2.3. Phân tích yếu tố nội bộ BIDV BSG .......................................................... 46 2.3.1. Nguồn nhân lực................................................................................46 2.3.2. Marketing ........................................................................................ 47 2.3.3. Cơ cấu tổ chức .................................................................................48 2.3.4. Năng lực quản lý..............................................................................49 2.3.5. Năng lực tài chính............................................................................50 2.3.6. Nghiên cứu, phát triển......................................................................50 2.3.7. Công nghệ thông tin.........................................................................50 2.3.8. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu ........................................................ 51 2.3.9. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) .......................................................... 52 2.4. Sự cần thiết phải xây dựng chiến l ược kinh doanh cho BIDV BSG .........54 CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA BIDV BẮC S ÀI GÒN ĐẾN NĂM 2015 3.1. Mục tiêu kinh doanh của BIDV Bắc Sài Gòn đến năm 2015..................... 56 3.1.1. Mục tiêu chung ................................................................................56 3.1.2. Mục tiêu cụ thể đến năm 2015 ......................................................... 56 3.2. Phân tích các chiến lược kinh doanh khả thi .............................................57 3.2.1. Phân tích ma trận SWOT .................................................................57 3.2.2. Phân tích ma trận SPACE ............................................................... 59 3.2.3. Phân tích ma trận chiến lược lớn ...................................................... 60 3.2.4. Xác định chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế...................... 61 3.3. Ma trận QSPM ......................................................................................... 62 3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược .......................................................... 65
3.4.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực .................................................65 3.4.1.1. Quy trình tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực ................... 65 3.4.1.2. Đào tạo và đào tạo lại nhân viên ............................................66 3.4.1.3. Chính sách quản lý nhân sự, lương, đãi ngộ........................... 66 3.4.1.4. Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực ............................... 67 3.4.2. Giải pháp Marketing ........................................................................67 3.4.2.1. Nghiên cứu thị trường............................................................ 67 3.4.2.2. Thực hiện Marketing Mix ...................................................... 68 3.4.3. Giải pháp về công nghệ....................................................................70 3.4.3.1. Hệ thống................................................................................70 3.4.3.2. Nhân sự công nghệ thông tin (IT) ..........................................71 3.4.4. Giải pháp tái cấu trúc lại bộ máy tổ chức .........................................72 3.4.5. Xây dựng văn hoá tổ chức................................................................ 74 3.4.6. Xây dựng cơ sở vật chất...................................................................76 Kết luận ..........................................................................................................77 Kiến nghị.........................................................................................................78 Tài liệu tham khảo Phụ lục
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT NHNN Ngân hàng Nhà nước NHTM Ngân hàng thương mại NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần NHTMQD Ngân hàng thương mại quốc doanh BIDV Mẹ Hội sở Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Vietcombank Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam Vietinbank Ngân hàng Công thương Việt Nam Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn BIDV Hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam SACOMBANK Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín BIDV BSG Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh CNTT Công nghệ thông tin ATM Máy thanh tóan tự động BSMS Vấn tin qua điện thọai di động EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong SWOT Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ SPACE Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá họat động BCG Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston IE Ma trận các yếu tố bên trong-bên ngòai
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Mạng lưới máy ATM............................................................... 22 Bảng 2.2: Báo cáo kết quả kinh doanh ..................................................... 24 Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP.......................................................... 28 Bảng 2.4: Kim ngạch xuất nhập khẩu ...................................................... 29 Bảng 2.5: Quy mô dân số và cơ cấu dân số..............................................30 Bảng 2.6: Cơ cấu tổng phương tiện thanh tóan giai đoạn 2002-2006 .......32 Bảng 2.7: Ma trận EFE ............................................................................41 Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................... 44 Bảng 2.9: Ma trận IFE .............................................................................51 Bảng 3.1: Ma trận SWOT ........................................................................57 Bảng 3.2: Ma trận SPACE .......................................................................58 Bảng 3.3: Ma trận QSPM ........................................................................62 Bảng 3.4: Các chiến lược được chọn........................................................ 64 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Ma trận SWOT ........................................................................11 Hình 1.2: Ma trận SPACE .......................................................................12 Hình 1.3: Ma trận chiến lược lớn ............................................................. 14 Hình 2.1: Kim ngạch xuất nhập khẩu....................................................... 29 Hình 3.1: Chiến lược trên ma trận SPACE...............................................60
MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu Theo cam kết với Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) và các Hiệp định song phương, Việt Nam có nghĩa vụ phải dỡ bỏ các r ào cản trong lĩnh vực thương mại và tài chính đối với các nhà đầu tư nước ngoài tại thị trường nội địa. Chính vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian tới sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn xuất phát từ việc cạnh tranh mạnh mẽ khi mở cửa thị tr ường. Đến cuối năm 2011, các ngân hàng nước ngoài được đối xử như các ngân hàng Việt Nam thì các ngân hàng của Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ này. Hiện nay, các ngân hàng đang khẩn trương thành lập, mở rộng quy mô họat động nhằm tạo thế đứng nhất định cho m ình. Hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng nhằm tồn tại, phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh là nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng. Xuất phát từ thực tiễn đó, tôi chọn đề t ài:” Họach định chiến lược kinh doanh cho chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn đến năm 2015” làm luận văn của mình. 2. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược kinh doanh của chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn. - Phạm vi nghiên cứu là họat động kinh doanh của BIDV BSG, có so sánh, đối chiếu với hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh khác trong ng ành, gồm: Ngân hàng Ngoại thương (Vietcombank), Ngân hàng Vi ệt Tín (Vietinbank), Ngân hàng Nông nghi ệp và Phát triển Nông thôn (Agribank). 3. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu Mục đích của luận văn là hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng BIDV BSG đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến l ược
này nhằm đưa BIDV BSG trở thành một trong những ngân hàng mạnh trong hệ thống BIDV. Mục tiêu nghiên cứu - Khái quát lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược, các công cụ xây dựng chiến l ược, các đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng đến quản trị chiến lược. - Phân tích các yếu tố bên ngoài, các yếu tố nội bộ để tìm điểm mạnh -điểm yếu, cơ hội - nguy cơ của BIDV BSG. - Xác định mục tiêu kinh doanh, dựa trên cơ sở điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ, hoạch định chiến lược kinh doanh và đề ra giải pháp để thực hiện các chiến lược đó. 4. Phương pháp nghiên cứu - Các nguồn thông tin: Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp từ sách báo, tạp chí Ngân hàng, wesite (asset.com, bidv.com.vn, vietcombank.c om.vn…), các báo cáo được công bố của các ngân hàng Vietcombank, Vietinbank, Agribank. - Các phương pháp tiếp cận: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp tiếp cận. Khi phân tích thực trạng kinh doanh của BIDV BSG thì sử dụng phương pháp tiếp cận cá biệt, khi phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của BIDV BSG th ì sử dụng phương pháp tiếp cận lịch sử, kết hợp phương pháp tiếp cận định tính và định lượng. - Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp quan sát, phỏng vấn, chuyên gia. - Phương pháp xử lý thông tin: Luận văn sử dụng phương pháp mô hình hóa, phân tích nhân quả, thống kê mô tả khi phân tích về kết quả họat động kinh doanh của BIDV BSG. Kết hợp sử dụng phương pháp các môn học: Quản trị chiến lược, Quản trị nhân sự, Marketing…
5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu Luận văn đã dựa trên cơ sở những lý luận liên quan đến quản trị chiến lược và vận dụng lý luận đó phân tích điểm mạnh -điểm yếu, cơ hội-nguy cơ của BIDV BSG. Từ đó họach định chiến lược kinh doanh và đề ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược này, nhất là trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO v à sẽ thực thi đầy đủ các cam kết về lĩnh vực ngân hàng vào năm 2015.
1 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp l à một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp”[1,14] Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Nó chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy để hành động. * Chiến lược kinh doanh thông thường được xác định dưới ba cấp độ : + Chiến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu và các họat động kinh doanh của công ty, tạo ra các chính sách và các kế họach cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty. + Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể của thị trường cho họat động kinh doanh ri êng trong nội bộ công ty, xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hòan thành mục tiêu của nó để góp phần vào việc hòan thành mục tiêu chung của công ty. + Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế họach cho từng lĩnh vực kinh doanh. * Xung quanh khái niệm về chiến lược kinh doanh có những khái niệm liên quan chặt chẽ: + Bản báo cáo nhiệm vụ: Báo cáo về mục đích phục vụ dài hạn thể hiện sứ mệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ m à tổ chức sẽ cung cấp cho khách hàng, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Nó mô tả
2 những giá trị và ưu tiên của tổ chức, xác định chiều hướng phát triển tổng quát của tổ chức. + Những mục tiêu dài hạn: Những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của m ình. Mục tiêu dài hạn là trên một năm. Nó phải có tính thách thức, đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng. Nó được thiết lập cho toàn công ty và cho từng bộ phận. Mục tiêu dài hạn quan trọng trong giai đọan thiết lập chiến l ược. + Mục tiêu hàng năm: Những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đạt đến các mục tiêu dài hạn. Nó được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản lý, tiếp thị, tài chính/kế tóan, sản xuất/điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin. Mục tiêu hàng năm quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược. + Các chính sách: Phương tiện để đạt được mục tiêu đề ra, là những chỉ dẫn cho việc đưa ra quyết định và thực hiện các tình huống thường lập lại hoặc những tình huống có tính chu kỳ. Chính sách quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược. + Các cơ hội và thách thức: Đây là những tác động thuộc yếu tố môi trường bên ngoài, ngoài tầm kiểm sóat của tổ chức và có thể có lợi hay gây hại đến tổ chức. + Các điểm mạnh và điểm yếu: Đây là những tác động thuộc yếu tố nội bộ của tổ chức, trong phạm vi kiểm s oát của tổ chức. Nó được xác định trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh. 1.1.2 Chiến lược ở đơn vị kinh doanh 1.1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung Mỗi chiến lược của công ty đều áp dụng đ ược cho cấp đơn vị kinh doanh. Tuy nhiên, ở cấp đơn vị kinh doanh trước hết phải chú ý đến các chiến l ược tăng trưởng tập trung vì đối tượng trọng tâm của các chiến lược này là sản phẩm và thị trường.
3 Nhóm chiến luợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc thay đổi chiến lược thị trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào. Lọai này có ba chiến lược chính: + Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị. + Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực mới. + Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mớ i sản phẩm, dịch vụ hiện có. 1.1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter Michael E.Poter – giáo sư trường đại học Harvard đã đưa ra các chiến lược cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm ”Chiến lược cạnh tranh”: 1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách: - Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận. Chiến lược này phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động. - Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên tế cao hơn trên mỗi đơn vị sản phẩm bán ra. 2. Chiến lược khác biệt hoá Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn tới dẫn đầu ngành. Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác, gia tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nỗi bật như: mùi vị độc nhất, khả năng dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất
4 cứ nơi nào, ứng dụng khoa học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu, chất lượng cao, uy tín và dễ phân biệt… 3. Chiến lược tập trung vào trọng điểm Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình vào phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường. Các phân khúc này có thể được xác định theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng. Những phân khúc hấp dẫn được lựa chọn là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu và mong muốn của khách hàng. 1.1.2.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường Tuy ở cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần khác nhau trên thị trường 1. Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường - Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị tr ường: Tìm kiếm khu vực địa lý mới để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn. - Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ được vị trí của mình trên thị trường hiện tại. Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe doạ bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vịt rí thách thức với thị trường. Vì vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vị kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối thủ yếu. 2. Đơn vị kinh doanh thách thức với thị tr ường: Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị phần hoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ
5 cạnh tranh đứng sau. Để thực hiện chiến lược tấn công, các đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện các bước sau: - Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược tấn công. - Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bên sườn, tấn công bao vây… 3. Đơn vị kinh doanh theo sau thị tr ường: Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu hay thách thức với thị trường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị trường qua các chiến lược mô phỏng: - Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt động Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá thấp. - Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng… - Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn hợp marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng cho hỗn hợp marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu. 4. Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời. Để có thể thành công trên phân khúc thị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hoá tiêu biểu: - Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần
6 sử dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ. - Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản phẩm.: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính… - Chuyên môn hoá theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhân khẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên… - Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu cực địa lý để phục vụ như nội địa, thị trường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế… - Chuyên môn hoá theo đặc trưng sản phẩm: chất lượng cao, sang trọng hay trung bình. - Chuyên môn hoá theo mặt hàng trong từng ngành hàng: theo một hoặc vài mặt hàng trong ngành hàng lớn. - Chuyên môn hoá theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp. 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đọan đầu trong quá trình quản trị chiến lược. Quy trình xây dựng chiến lược gồm 4 bước, mỗi buớc sẽ bao gồm những công việc chủ yếu: 1.2.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh Ý tưởng về bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của Peter Drucker đề ra giữa những thập niên 70 do các cuộc nghiên cứu của Ông ở công ty General Motors và 21 quyển sách lẫn hàng trăm bài báo của mình. Drucker cho rằng: “Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh là bản tuyên bố « lý do tồn tại » của tổ chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm: công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và sọan thảo các chiến lược một cách có hiệu quả” [2,93]
7 1.2.2 Đánh giá môi trường bên ngoài Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm sóat được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô. Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định, bao gồm: (1) Môi trường kinh tế; (2) Môi trường luật pháp, Chính phủ và chính trị ; (3) Môi trường văn hóa, xã hội; (4) Môi trường tự nhiên; (5) Môi trường công nghệ. Môi trường vi mô đó được xác định đối với một ngành cụ thể. Các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô của ngành đó, bao gồm: (1) Đối thủ cạnh tranh; (2) Khách hàng; (3) Nhà cung cấp;(4) Đối thủ tiềm ẩn; (5) Sản phẩm thay thế. Phân tích các yếu tố môi trường sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện r õ đâu là cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là thách thức (T) mà doanh nghiệp phải đương đầu. Nhận diện và đánh giá cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phù hợp và đề ra các chính sách hợp lý nhằm đạt đ ược các mục tiêu hàng năm. Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính chất định tính, trực giác, khó hình dung. Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 công cụ cho phép doanh nghiệp chấm điểm v à lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường tới hoạt động của doanh nghiệp. Đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh. 1.2.3 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp Tình hình nội bộ của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các lĩnh vực
8 chức năng như: Tài chính; Nguồn nhân lực; Quản trị điều hành; Cơ cấu tổ chức; Marketing; Nghiên cứu/phát triển; Công nghệ thông tin. Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép n hận diện những điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến l ược kinh doanh được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh v à khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp. Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố b ên ngoài, nhằm lượng hoá các phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng “ Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong” (IFE). 1.2.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa trên các thông tin khách quan, nhằm xác định các tiến trình họat động có thể lựa chọn để nhờ chúng m à công ty có thể hòan thành trách nhiệm và mục tiêu của mình. Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi. 1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh Theo Fred R.David, có 3 giai đ oạn để hình thành nên chiến lược kinh doanh và mỗi giai đoạn sử dụng những công cụ khác nhau . Giai đoạn 1: Giai đoạn thu thập và hệ thống hoá thông tin Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được thu thập và hệ thống hoá để hình thành nên các chiến lược kinh doanh. Giai đoạn này sử dụng 3 công cụ: Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE. Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố môi trường bên ngoài, yếu tố nội bộ để đưa ra các chiến lược khả thi. Giai đoạn này sẽ sử dụng các công cụ ma trận: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – thách thức (SWOT);